LEAN
- Kan kommunene lære av Toyota?
John-Are Tharaldsen, KS Agder / Effektiviseringsnettverkene
Solveig Schiz, Haugesund kommune
18. des, 2009
Om du vil endre
det du får i livet,
må du endre
det du gjør.
KS Agder
KS Konsulent AS 2009
Om du fortsetter å gjøre
det du har gjort,
vil du fortsette å få
det du har fått.
• Målet med LEAN skal være at skabe en kultur, hvor
dét at forbedre arbejdsprocessen er en naturlig del
af alle medarbejderes hverdag.
• Det nye er, at ideerne til forbedringer i overvejende
grad skal komme fra medarbejderne, fordi det er
dem, der oplever uhensigtsmæssighederne i
dagligdagen.
• Konkrete eksempler viser, at det fører til større
medarbejdertilfredshed, bedre patientforløb, højre
produktivitet og mere udvikling.
KS Konsulent AS 2009
Odense Universitets Hospital (v/adm dir Jens-Otto
Jeppesen):
KS Agder
Essensen i Lean :
Ledelsesinitiert – men medarbeiderdrevet
KS Konsulent AS 2009
Aberdeenshire kommune i Skottland fikk en nystiftet EUpris (2008) for effektivitet i den kommunale sektor
– i konkurranse med 25 andre topp-kommuner.
• De har arbeidet med LEAN siden 2004 og fikk prisen
for arbeidet med implementeringen av en kultur for
kontinuerlige forbedringer (vhja Kaizen).
• De har oppnådd forbedringer opptil 70%.
• Juryen begrunnet med følgende;
– ”Resultatene er forbløffende, og de kulturelle
forandringer – i form av personalets innstilling til
arbeidet – er bemerkelsesverdige. Personalet
søker enhver mulighet for å skape løpende
forbedringer. Det er et prosjekt som alle kommuner
i Europa kan lære av.”
KS Agder
Et eksempel:
Formålet med å arbeide med LEAN
i Favrskov Kommune
• Å skape en felles FORBEDRINGSKULTUR.
Kvalitet og ”kundeverdi”
Medarbeidertrivsel
Eks: overblikk, s, jobbe
smartere, mindre stress,
bedre utstyr, m.m.
Hva etterspør
borgeren? Hva er
riktig kvalitet?
Effektivitet
Eks. frigjøre tid, økt
produktivitet, ”best
practice”
basis i humanismen og det
positive menneskesyn
- med tilhørende metoder og
verktøy for å etablere en
kultur for kontinuerlige
forbedringer
KS Agder
KS Konsulent AS 2009
LEAN
- er en ledelsesfilosofi med
Toyota Production Management system TPM/LEAN i 3 av 4 danske kommuner
- Opprinnelig
UTVIKLET i
produksjonsvirksomheter (ledelse, kvalitet og
effektivitet)
KS Agder
Hvor stammer LEAN fra?
- Amerikanerne satte navn på prinsippene i
1980-årene. (”The machine that changed the
world” og ”Lean thinking”)
- På 90-tallet brer også LEAN seg til service- og
administrasjonsvirksomheter
KS Konsulent AS 2009
- Toyota/japanske bilfabrikker på 50-60-70 tallet
5 hoved-prinsipper for LEAN :
1.
1.
Identifisere kundeverdi – lær å forstå hva kunden etterspør,
dvs. hva ønsker kunden reelt å betale for.
2.
2.
Lage verdistrømsanalyse (prosessmodellere) – få overblikk over
arbeidsprosessen, hvilke aktiviteter er verdiskapende, og hvilke er ikke.
3.
3.
Skap flow uten stopp – sakene skal flyte gjennom prosessen
med færrest mulige stopp, ansvarsskifter og tilbageløp/returløp.
4.
4.
Innfør nye styringsprinsipper – la neste prosess (kunden)
trekke saken igjennom prosessene.
5.
5.
Gjøre Kaizen hver dag – etablere løpende forbedringer hele tiden
for å utvikle området.
Drift contra udvikling
Verdiskapende tid i arbeidsprosessen
Finn og fjern SLØSING
SLØSING ER:
• Aktiviteter i oppgaveløsningen, som ikke fremmer
ferdiggjørelsen av arbeidet
• Aktiviteter, som ”kunden” ikke vil betale for
• Aktiviteter, som kun tilfører omkostninger og tid
Fjern SLØSING ved å:
• Observere prosessene til bunns
• Skap en dialog mellom medarbeidere og ledere
om sløsingen
De 7 + 1 spildtyper – ”oversatt” til
administrative forhold:
Overproduktion f.eks.:
Uudnyttet kreativitet f.eks.:
Manglende udvikling
Problemer bliver ignoreret
Manglende evne til at håndtere nye
udfordringer
For grundige undersøgelser
For mange rapporter, som
ingen efterspørger
For grundig sagsbehandling
Dobbeltarbejde
Fejl og defekter f.eks :
Forkerte afgørelser og manglende
begrundelser (klager og retursager)
Manglende kvalitetssikring
Fejlpost
De 7 + 1
spildtyper
Borgeren venter på sagsbehandling
Borgeren venter på afgørelser fordi
sagen ligger i bunker
Medarbejder venter på information
Unødv. bevægelse f.eks.:
Kontoret er dårligt indrettet
Printeren står for langt væk
Medarbejder leder efter ting
(Arbejdsmiljø)
Dårlige processer f.eks.:
Transport f.eks:
Borgeren har langt til rådhuset
Store afstande mellem enheder
Ventetid f.eks.:
Lager f.eks.
Materialer og maskiner, som
ikke bliver brugt
Mange, gamle rapporter og
brochurer, som medfører rod
Bunker af sager
Indviklede postgange
Telefon- og IT-systemer
Forkert udstyr, som laver fejl
Lean-huset (Lean-verktøyene)
Symptomer på at Lean bør tas i bruk (øvelse med
enhetene)
Høj
Fremstilling af
forkerte service
Fejl
Rykkere
Lange sagsbeh.tider
Mangl. kendskab
til kundeønsker
Grad af
reaktioner
f.eks. fra
borgerne
Manglende
- udvikling
- fokus på spild
- overblik arb.gan.
- mål og retning
Gentagende kontakt til kunden
Snak om
problemer
Perioder,
hvor sager
ligger stille
Returløb
Bunker
KAN-opgaver,
som kan fjernes
Overproduktion
Uensartet serviceniveau /
manglende harmoniseringer
Brok
Sygdom/
stress
Dårligt
arb.miljø
Klager
Rod (5S)
Mangl. information
og kommunikation
Flaskehalse
Forstyrrelser
Manglende digitalisering + manuelle papir- og arb.gange
Mangl. overblik
Mangl. vejledninger
og standarder
Lav
Høj
Grad af synlighed og gene i organisationen
Uklar organisering
KS Konsulent AS 2009
EKSEMPLER :
KS Agder
LEAN – OPPLÆRINGEN - et stort prosjekt :
Seminar 1
1 dag: Ledergruppen - seminar
Praksis
1 dag: Foranalyser og intervjuer
Undervisning 1
2 dager: LEAN-veiledere, lean-spill
Praksis 1
1 dag : Introduksjon til medarbeidere
Undervisning 2
3 dager: prosesskartlegging og redesign
Praksis 2
3 dager: Redesign av utvalgte arbeidsprosesser
Undervisning 3
2 dager: Løpende forbedringer, verktøy og
metoder
Praksis 3
1+1 dag: Løpende forbedringer, standarder og
målinger
Seminar 2
1 dag: Ledergruppen – oppfølging og status
KickOff
Ledergruppen, ledere, medarbeidere – videre
spredning
Projekter med bestemte forløbsfaser: 1) Forberedelse, 2) Analyse, 3)
Implementering, 4) Evaluering (jf. Sygeplejedepot- og produktionskøkken-projekterne)
•
Forbedringsmøder, med Intro til Lean + Lean-konsulent deltager på
2-3 møder i afdelingen.
•
Forbedringsmøder, med Intro til Lean + Lean-konsulent er mere
styrende og deltagende i delprojekter (jf. Tandpleje-projektet)
•
Arbejdsgangsanalyser jf. KL’s Arbejdsgangsbank (Joan senere)
•
Blitz-kaizen / projekter = korte, intensive projekter (springvise forbedringer)
KS Konsulent AS 2009
•
KS Agder
5 Lean-koncepter med forskellig fokus
KS Konsulent AS 2009
KS Agder
Hvad er det svære (vanskelige)? Udfordringerne.
• Hvor er ”pølsefabrikken”? F.eks. i et administrativt sekretariat.
(OBS: Vigtigt at afgrænse PRODUKT-familierne)
•
•
Manglende ledelse i afdeling, som arbejder med Lean.
Manglende engagement og apati fra medarbejdere og leder.
•
•
Manglende villighed til forandringer.
Manglende risiko-villighed til lave forsøg med forandringer.
•
Gode ideer kommer op – MEN der afsættes ikke tid til implementering.
•
De gode ideer stopper i snitfladerne mellem afdelingerne.
Kundeværdi: Hurtigst mulig pas +
rigtigt første gang
+
Værdistrøm
”Pas”
god personlig service.
Sagsbeh.mål: Favrskov – eksp. af ansøgnin samme dag
Landsplan – pas indenfor 14 dage fra ansøgn.
Standardisering af sagsbehandlingen
i de 4 enheder, f.eks. forlængelser
Behandler ansøgning.
Borg. henter selv
pas, 60 sek.
Borgere, 8.500 sager / år
Takttid = 8 min. i åb.tid
Borgerservice-fane på www.favrskov.dk
Bogføre i WEB
Pasproducent
Info i lokalpresse
(udjævnning)
Stamkort sendes
til pasprod.
Arkivering
Bunke i
Ventetid
nogle
timer
Borg. udfylder
Stamkort adskil. Medarb. kører
Ansøgning
Betalingen bog- WEB kører
Inform.
+
venteselv ansøgn., Hjælp til at udfra
ansøgn.,
arkiveres,
føres i WEB,
langsomt
med post, 4%
areal,
så
flere
30 sek.=77% fylde, 180 sek.=23%
60 sek.
30 sek. Scanning
180 sek.
7%, 180 sek.
900 sek.
selv udfylder
af ansøgn.
Poste stamkort
Droppe
Bredbånd
Legitimation,
Dårlig
proces
(IS)
1% glemt,
kun
1
gang
pr.
dag
udskrift
Systemfejl
til WEB
60 sek.
420 sek.
til Øko.
Check af foto,
14% afvises, Kontakt foto30 sek.
300 sek. handler + 5) Inform.
til skoler og BH
Check om han
Generelt i flere BS-enheder: Ændring af Pas-skranken, flere
må få pas, 30 sek.
PC’ere og dankort-terminaler samt printere tættere på.
2% er prov. eller
Stamkort, 2% skriver for-forlænges, 180 sek.
180 sek.
kert, 240 sek.
Samlet timeanvendelse = 1.968 t. = 1,59 årsværk
Label
ved
Annu. gamle pas,
Optimal timeanvendelse = 1.674 t.
fejlskrivn.
30 sek..
Undtagelser / Spild = 294 timer = 15%
Bestille nyt pas i 1% pas retur,
system, 30 sek.
600 sek.
Betaling, 30 sek.
Fejl
Kvit. kun ved kontant
betaling eller ved anmodn.
Top 3 spild-aktiviteter:
Foto afvises + diskussion = 103 t. = 5,2%
Hjælp til ansøgning (23%) = 101 t. = 5,2%
WEB kører langsomt = 31 t. = 1,6%
En forenkling på Pas-arbejdsgangen
e
dag
4
1
x.
Borgeren skal
have et nyt Pas
: Ma
u
a
e
eniv
c
i
v
Ser
Pasproducenten laver
passet og sender
det til borgeren
Ansøgning
behandles i BSC
Betalingen bogføres i web
af BSC
Serviceniveau: Max. 1 dag
Stamkort udarbejdes og sendes
til pas-prod.
Politiet – kun
i særlige
tilfælde
Arkivering i BSC
KS Agder
KS Konsulent AS 2009
• Sosialtjenesten i Århus kommune
t
e
r
sty ces
”
wn pro
o
d gs
p
in
o
”T lutn
s
be
Hvorfor LEAN i Socialforvaltningen?
•
•
•
•
•
Anbringelsesreformens fokus på tidsfrister og kvalitet
Strukturreformen
Budgetbesparelser
Rådgivere hårdt presset på sagsantal
Rådgivere hårdt presset på de administrative opgaver
Behov for at effektivisere de administrative
arbejdsgange
Ny organisering i socialforvaltningen => Ny fælles chef for de 4 centre =>
Effektivisering på tværs af centrene
Århus kommune: Lean i Socialforvaltningen
2007: ”Effektivisering i fællesskab”
Lean: en fortløbende proces……….
Lean
Lean
Lean
Lean
Socialcenter
Centrum
Socialcenter
Syd
Socialcenter
Vest
Socialcenter
Nord
start
januar
start
april
start
september
start
september
Kortlægning nutid/fremtid og ny organisering
Lean 2007 - Hvad har vi gennemført •
150 medarbejdere på Socialcentrene har deltaget i 3-6 dages undervisning i
Lean
•
Lean er blevet en del af det daglige sprogbrug
•
Gennemgang af mere end 20 arbejdsgange fordelt på 4 centre
•
Over 150 forbedringsforlag
•
Arbejder med målstyring af sagsforløbet, med fokus på hvorvidt vi overholder
de lovmæssige krav (jf. opgaven i Leanprojektet)
•
Mere end 50 standardbreve/dokumenter, som kan lette de administrative
arbejdsgange
Vi har specielt forbedret på:
•
Planlægning af sagsgange ( 40 % af forslagene )
•
Standardiseret faglighed ( 35 % af forslagene)
•
IT – bedre hardware, programforståelse og brug ( 15 % af forslagene )
Lean i Socialforvaltningen
Forbedringer/
strømligning af processer
Faser i Lean transformasjonen - langsiktighet
erlig
tinu
Kon
ls e
ende
Anv rktøjer
af væ
Ændring af
metode
Introduktion/
pilot projekt
1-2 år
og
ing
asn
Tilp ling til ne
ik
udv lcentre
ia
o
S c
Ændring i
vaner og
holdninger
Intensivering
3-5 år
ul
gsk
edrin
b
r
o
f
tur
er
ning
hold
e
y
n
g af
iklin
Udv ner
a
og v
Ændring i
værdier
Fundamental
forståelse og
forankring af Lean
tankegangen
Videreudvikling af Lean i Socialcentrene samt Lean i hele
Socialforanstaltningen 5-10 år
Tid
Forløbet i Tandplejen fra jan. 09 til 18. marts
1.
Lean-intro i hvert distrikt, 5 timer med:
* Intro til Lean
* Øvelserne til at finde forbedringer / problematikker
2.
MELLEM møde 1 og 2 arbejder udvalgte arbejdsgrupper.
3.
Det 2. møde i hvert distrikt med fortsatte øvelser på
FÆLLES forslag, 2 timer
4.
MELLEM møde 2 og 3 arbejder udvalgte arbejdsgrupper.
5.
Det 3. møde i hvert distrikt med opsamling på LOKALE og
FÆLLES forslag.
D. 18. marts: Fællesmøde om de FÆLLES forslag.
FORTSAT implementering af LEAN-forslagene.
6.
7.
Forløbet i Tandplejen
Hadsten
Intro til Lean i
hvert team (1
dag)
Videre implementering:
2. Møde
3. Møde
Fællesmøde
Arb.grupper
= LOKALE Lean-forslag
= FÆLLES forslag
Hinnerup
Hammel
Fælles forslag
Forbedringstavlen (Kaizen)
Består af en:
• IDE-tavle
• En prioriteringstavle
• En HANDLETAVLE med forskellige dele:
- Forslag, som enheden har BESLUTTET at handle på
- Forslag, som er ved at blive PLANLAGT
- Forslag, som er ved at blive IMPLEMENTERET
- Forslag, som skal EVALUERES
- Forslag, som er AFSLUTTET
og endelig et sted på tavlen til at placere konkrete handleplaner.
Forbedringstavlen (Kaizen)
Lean-handleplan til planlægning
af LEAN-forslag
Fælles forslag i Tandplejen (1)
1) Kompetenceudvikle klinikassistenter (KA) til flere opgaver:
MÅL: - fremme fleksibilitet,
- mindske flaskehalse ved tandlæger,
- mere spændende arbejde til KA’ere
Alle KA’ere skal udfylde et kompetenceskema med 4 ”karakterer”.
Se bilag 1!
Fælles forslag i Tandplejen (2)
2) Ændre i sundhedsplanen / serviceniveauet
– FØR blev 1 + 2 + 3 årige efterset
– EFTER skal 1½ + 3 årige efterses.
Dvs. Tandplejen fjerner 1 årgang.
Er sundhedsmæssigt forsvarligt, idet de små har få caries
MÅL: - realisere besparelse fra Byrådet,
- overføre tid og ressourcer til andre børn med større
behov,
- undgå stress i det reducerede personale
Fælles forslag i Tandplejen (3)
3) Fælles eftersyn af 1. gangs-børn (1½ år) med 3 børn af
gangen på 45 min.
– hidtil var det ½ time pr. barn.
Eftersynet foregår på 1 klinik i team Hinnerup.
MÅL: - spare tid uden at det går ud over den faglige
kvalitet,
- mere specialisering og professionalisering
(via få medarbejdere, 1 lokalitet)
Fælles forslag i Tandplejen (4)
4) Centralisere registrering af tandreguleringen (OR) på
1 klinik i Hadsten, idet specialtandlæge og udstyr er her
– hidtil er visitation, registrering og behandling foregået på
alle klinikker
MÅL: - undgå kørsel af registreringer,
- færre fejl,
- få barn og forældre til at møde ind ved specialtandlægen og specialudstyret
Ulempe: nogle familier skal køre længere med ny ordning
Flow-diagram over hele OR-arbejdsgangen
Fælles forslag i Tandplejen (5)
5) Fælles telefonordning (call-løsning)
- 1 medarbejder i hele Tandplejen tager telefonen, mod
op til 20 forskellige KA’ere idag
MÅL:
- Undgå forstyrrelser i det daglige, mens KA’erne
assisterer behandlere,
- Mere standardiseret tlf.betjening – samme medarb.
- Undgå overservicering og ”uvedkommende”
opringninger
Fælles forslag i Tandplejen (6)
6) Etablering af Tandplejens egen hjemmeside
MÅL:
- Gøre info fra Tandplejen nemmere / mere overskuelig
- Mere professionelt, pænere og appetitlig
- Info. på hjemmesiden kan bruges i nødsituationer af
forældre, lærere, pædagoger, m.fl
- Spare tid ved at beskeder (f.eks. lukkedage), der
automatisk lægges på hjemmesiden
- Begrænset selvbetjening i form af formularer til
udskrivning lægges på hjemmesiden
- På sigt evt. fuld selvbetjening ved f.eks. helbredsskemaer, m.m.
(Digitalisering)
Fælles forslag i Tandplejen (7)
7) Tjekliste til håndtering af traumer og nødsituationer
– skal bruges ved telefonen og ved personlige henvendelse
MÅL: - sikre at kun nødvendige patienter får en akut-tid,
- sikre at forældre og lærere bliver beroliget og
vejledt på den rigtige måde
Der udarbejdes en spørgeguide i et flow-diagram ift., om
det er blivende tænder eller mælketænder
Fælles forslag i Tandplejen (8)
8) Indføre SMS-system til at mindske omfanget af
udeblivelser
- udeblivelseshyppigheden kan variere mellem 10-20%
MÅL: - Minimere spildtid, når børnene udebliver
- Undgå merarbejde, når børnene skal genindkaldes
Børnene kan modtage en huske-SMS få timer inden de
skal til tandlægen
Lean-huset (Lean-værktøjerne)
Hjemmeside
f
se a ang
y
l
a
An ejdsg
-arb
OR
Eftersyn af
1. gangs-børn
Udeblivelser
Ændre serv.n
iveau
ordning
Telefon
liste
å vente
p
.
n
lg
ø
Opf
Tjeklist
e traum
er
v.
eud
c
n
pete
Kom
KS Agder
KS Konsulent AS 2009
• Sosialtjenesten i Århus kommune
t
e
r
sty ces
”
wn pro
o
d gs
p
in
o
”T lutn
s
be
Århus kommune: Lean i Socialforvaltningen
2007: ”Effektivisering i fællesskab”
Lean: en fortløbende proces……….
Lean
Lean
Lean
Lean
Socialcenter
Centrum
Socialcenter
Syd
Socialcenter
Vest
Socialcenter
Nord
start
januar
start
april
start
september
start
september
Kaizen kultur
Lean 2007 - Hvad har vi gennemført •
150 medarbejdere på Socialcentrene har deltaget i 3-6 dages undervisning i
Lean
•
Lean er blevet en del af det daglige sprogbrug
•
Gennemgang af mere end 20 arbejdsgange fordelt på 4 centre
•
Over 150 forbedringsforlag
•
Arbejder med målstyring af sagsforløbet, med fokus på hvorvidt vi overholder
de lovmæssige krav (jf. opgaven i Leanprojektet)
•
Mere end 50 standardbreve/dokumenter, som kan lette de administrative
arbejdsgange
Vi har specielt forbedret på:
•
Planlægning af sagsgange ( 40 % af forslagene )
•
Standardiseret faglighed ( 35 % af forslagene)
•
IT – bedre hardware, programforståelse og brug ( 15 % af forslagene )
Lean i Socialforvaltningen
Forbedringer/
strømligning af processer
Faser i Lean transformasjonen - langsiktighet
erlig
tinu
Kon
ls e
ende
Anv rktøjer
af væ
Ændring af
metode
Introduktion/
pilot projekt
1-2 år
og
ing
asn
Tilp ling til ne
ik
udv lcentre
ia
o
S c
Ændring i
vaner og
holdninger
Intensivering
3-5 år
ul
gsk
edrin
b
r
o
f
tur
er
ning
hold
e
y
n
g af
iklin
Udv ner
a
og v
Ændring i
værdier
Fundamental
forståelse og
forankring af Lean
tankegangen
Videreudvikling af Lean i Socialcentrene samt Lean i hele
Socialforanstaltningen 5-10 år
Tid
Lean 2008
- igangsatte tiltag • Erfa grupper på tværs af centrene = ”bedste Lean praksis
• Fokus på ”overproduktion” på myndighedsniveau (§§ 50 + 140)
• Snitfladen mellem Myndighed og Foranstaltning
• Arbejdsgange i børn/unge/ familietilbudene
• Snitfladen mellem rådgivere og assistenter
• Assistenternes arbejdsgange
• Lean introduktion til nye områder- Sekretariatet (Stabsfunktion)
• Visitationsproceduren i Lokalpsykiatrien
Derudover planlægges:
• Arbejdsgange i Specialrådgivningscentret for voksne
• Snitflade mellem socialcentrene og DFBU
Igangsætning og afslutning af § 50 undersøgelse:
Vores delmål i Q1 og Q2 er sat til:
At 80 % af sagerne må have en sagstid på op til fire måneder
Fokus område: Igangsætning og
afslutning af §50
undersøgelser
Tid fra modtagelse
til iværksættelse af
handling
Opfølgning efter 3 Medarbejder
mdr. og
udvikling /
efterfølgende hvert tilfredshed
år
Mål:
0-3 mdr.: 75%
0- 4 mdr.: 95%
0-4 mdr.: 75%
0- 5 mdr.: 95%
Mål: 100%
Status på måling:
Aktuelt 0-3 mdr.: X%
Aktuelt 0- 4 mdr.: Y%
Status på måling:
Aktuelt 0 - 4 mdr.: X%
Aktuelt 0 - 5 mdr.: Y%
Handling/årsag:
Aktuelt: 50%
Ideer til kaizentavlen
Eksempler:
Medarbejder
kompetencer
Medarb.tilfredsh. m.m
• Mer fokus på flyt og eliminering av bunker.
• Mer bruk av visuelt overblikk over daglig drift,
f eks på planleggings- og målstyringstavler ute
blant medarbeiderne.
• Mer handlingsorientering, f eks gjennom BlitzKaizen, som er en potent og spektakulær
iscenesettelse av større forbedringer.
KS Agder
KS Konsulent AS 2009
Noe av det spesielle ved Lean i forhold til
forskjellige læringsskoler er:
KS Konsulent AS 2009
• Gevinster for brukerne i form av f eks hurtigere
saksbehandlingstider, bedre service og mer
ensartet kvalitet.
• Gevinster for medarbeiderne i form av f eks
større innflytelse på arbeidstilretteleggelse,
mindre stress, bedre ledelse og opplevelsen
av å komme mer ovenpå i forhold til det
daglige arbeide.
• Gevinster for organisasjonen i form av f eks
høyere produktivitet, større fleksibilitet og mer
effektiv utnyttelse av lokaler og fasiliteter.
KS Agder
Oppsummerte erfaringer fra danske
kommuner :
KS Konsulent AS 2009
• Brukerne og innbyggerne blir mer fornøyde og
kommunens positive omdømme blir sterkere
– Planlegger Mogens Tuborg, København ”Vi har en
bedre sagsflyt – og vi behandler flere byggesaker
raskere, nu efter innføringen av lean” Det har våre
innbyggere behag i”
– Haugesund har hatt en økning fra 4,6 til 5,2 i snitt
på brukerundersøkelsene hos brukere og
pårørende.
– I den nye Innbyggerundersøkelsen scorer
Haugesund svært høyt på innbyggerne sitt inntrykk
av at de driver profesjonelt og moderne.
KS Agder
Introduksjon til LEAN - brukerne
KS Konsulent AS 2009
• Medarbeiderne blir mer motiverte og tilfredse og dere
fremstår som en moderne og attraktiv arbeidsplass
– Det blir størst omstilling for faglederne – som er
vant til å ha all makten. De må endre seg til mer
tilretteleggende ledelse
– Hjelpepleier Tone Jensen, Morsø ”Vi har fået en
helt ny gnist i vårs arbejde. Vi har større påvirkning
på hva der skal laves”
– Morsø kommun; Sykefraværet er droppet fra 1112% til 5% efter innføringen av lean.
– Haugesund opplever flere søknader til ledige
stillinger i kommunen
KS Agder
Introduksjon til LEAN - medarbeiderne
KS Konsulent AS 2009
• Lean frigjør kapasitet/tid til å gi brukerne mer tjeneste eller en tjeneste av høyere kvalitet – eller tjenester til
flere brukere..
Din aleneboende gamle mor - kan kanskje ha behov
for mer hjelp enn 1 time hver 14. dag?
– Morsø kommune i Danmark har frigjort 20% mer tid
innenfor sykehjemsdriften
– Sykepleier Astri Hansen i Haugesund sier. ”Vi
bruker mindre tid på organisering og administrering
og mer tid sammen med pasienten nå etter
innføringen av lean”
– Ved Rikshospitalet klarte en ortopedisk
operasjonsavdeling å øke produktiviteten med 50%
KS Agder
Introduksjon til LEAN - organisasjonen
KS Konsulent AS 2009
KS Agder
Erfaringer fra Haugesund.
KS Konsulent AS 2009
Kommunene er utsatt for et stadig
sterkere krysspress med
- strammere økonomi, men samtidig
- økte forventninger fra innbyggere
- og i tillegg har vi utfordringer ift å
være attraktive og rekruttere nok
kompetent arbeidskraft.
KS Agder
Introduksjon til LEAN
KS Agder
Introduksjon til LEAN
KS Konsulent AS 2009
jeg anbefaler at :
Dere bør teste ut LEAN i Vegårshei, minst i
en avd i en av tjenestene for å se hva dere
kan oppnå av gevinster..
KS Konsulent AS 2009
Takk for oppmerksomheten.!
KS Agder