1. No category

2014
SURVEY PÅ
SOCIALOMRÅDET
COK
SURVEY OM UDFORDRINGER OG KOMPETENCEUDVIKLING FOR LEDERE OG MEDARBEJDERE I DEN CENTRALE
OG DEN CENTRALE SOCIALFORVALTNING OG BØRN & UNGEFORVALTNING
COK 15. DECEMBER 2014
INDHOLDSFORTEGNELSE
1.
2.
1.
EXECUTIVE SUMMARY
OM RAPPORTEN
STAMDATA
4
5
7
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
RESPONDENTERNES STILLING
FORVALTNINGSOMRÅDE
ANCIENNITET OG ALDER
KARAKTERISTIKA AF MEDARBEJDERNE
LEDELSESANSVAR
7
10
12
14
16
2.
KOMPETENCEPLAN
17
2.1
KOMPETENCEPLAN
17
3.
KARAKTERISTIKA AF LEDELSE PÅ OMRÅDET
19
3.1
3.2
LEDELSENS KARAKTERISTIKA
DEN IDEELLE LEDER
19
22
4.
MEDARBEJDERNES TILFREDSHED MED LEDELSEN
4.1
MEDARBEJDERNES TILFREDSHED MED LEDELSEN
24
5.
BRUG AF EVIDENSBASEREDE METODER
27
5.1
BRUG AF EVIDENSBASEREDE METODER
27
6.
UDFORDRINGER I ORGANISATIONEN
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
UDFORDRINGER I ORGANISATIONEN
UDFORDRINGER I DET TVÆRFAGLIGE SAMARBEJDE
UDFORDRINGER MED DÅRLIGT ARBEJDSMILJØ
UDFORDRINGER MED DE MANGE FORANDRINGSPROCESSER
UDVIKLING AF NYE FORANDRINGSTILTAG
30
33
36
39
41
7.
SPARRING
43
7.1
SPARRINGSPARTNERE
43
24
30
2
2
COK 15. DECEMBER 2014
8.
MEDARBEJDERNES KOMPETENCEUDVIKLING
8.1
8.2
EMNER MEDARBEJDERNE ER BLEVET KOMPETENCEUDVIKLET I
46
UDDANNELSESTYPER MEDARBEJDERNE ER BLEVET KOMPETENCEUDVIKLET
INDEN FOR
49
DAGE BRUGT PÅ KOMPETENCEUDVIKLING
50
BESLUTNINGSPROCESSEN FOR KOMPETENCEFORLØB
51
IMPLEMENTERING AF VIDEN FRA KOMPETENCETILBUD
52
8.3
8.4
8.5
46
3
3
COK 15. DECEMBER 2014
1. EXECUTIVE SUMMARY
Den typiske medarbejder i rapporten er kendetegnet ved at være centralt ansat på
børneområdet med en begrænset beslutningskompetence. Medarbejderen karakteriseres
ved både at have fokus på at løse opgaven gennem personlig kompetenceudvikling og
gennem praktisk intuition. Oftest tilhører de unge medarbejdere den første gruppe.
Lederne karakteriseres ved at være stærkt fokuseret på drift og den økonomiske
dagsorden og kun i lav grad fokuseret på personaleledelse. Dette kolliderer kraftigt med
medarbejdernes forståelse af den ideelle leder, der i stedet karakteriseres ved et højt
fokus på personaleledelse og et mindre fokus på drift. Dette kan muligvis have skabt en
situation hvor ledelsen ikke er opmærksomme på udfordringer i forhold til
arbejdsmiljøet, hvilket afspejles i, at kun 4% af ledelsen mener der er udfordringer med
arbejdsmiljøet modsat hele 29% af medarbejderne, der nævner dette som en udfordring i
deres organisation. Her er de unge medarbejdere samt medarbejdere uden selvstændig
beslutningskompetence hårdest ramt. Udover dårlig/manglende ledelse, skyldes dårligt
arbejdsmiljø som oftest et højt arbejdspres og store forandringsprocesser, der primært
opleves blandt unge centralt placerede medarbejdere. Disse forandringsprocesser er den
mest udslagsgivende faktor for eventuel utilfredshed blandt medarbejderne, når de ikke
følges til dørs. Medarbejdernes forventninger om lederens fokus på personaleledelse og
udvikling skaber dog også stor tilfredshed blandt medarbejderne, i de organisationer
hvor lederne formår at skabe klarhed over retning. Det at lytte til sine medarbejdere
forbedrer arbejdsmiljøet synligt.
Både ledere og medarbejdere er enige om, at den største udfordring i øjeblikket ligger i
det tværfaglige/tværsektorielle samarbejde. Udfordringerne med samarbejdet opstår bl.a.
som følge af manglende den manglende struktur, der medvirker til, at samarbejdet
primært er styret af de personlige relationer. I forhold til vidensdeling kan det
konkluderes, at organisationerne har en stor interesse i både at give og modtage viden
fra andre kommuner – et ønske, der dog ikke giver udslag i deres kursuspræferencer.
Både ledere og medarbejdere beskriver en høj grad af sparring – særligt med eksterne
konsulenter. Uenigheden mellem de to respondentgrupper opstår dog ved, at lederne
beskriver sparringen som værende systematiseret i modsætningen til medarbejderne,
der tænker den som værende mere ad hoc og relationsbaseret.
Medarbejderne bruger gennemsnitligt 8 dage om året på kompetenceudvikling og er
primært blevet kompetenceudviklet i teoretiske og metodiske emner på korte kurser og
temadage.
4
Chefkonsulent
Lene Hausted
[email protected]
Chefkonsulet
Carsten Lê Madsen
[email protected]
Analysemedarbejder
Marcus Morsèl-Carlsen
[email protected]
4
COK 15. DECEMBER 2014
2. OM RAPPORTEN
Rapporten er udarbejdet på baggrund af to sideløbende surveys rettet mod henholdsvis
ledere og medarbejdere på socialområdet. Sammenlagt 101 ledere og 808 medarbejdere
har deltaget i undersøgelsen, selvom det dog skal understreges, at ikke alle respondenter
har svaret på alle spørgsmål, hvilket vil fremgå gennem rapporten. Med et
konfidensniveau på 95% arbejder undersøgelsen med en statistisk usikkerhed på
henholdsvis: ca. 2% - 9,8% for lederne og ca. 1%-3,5% for medarbejdere alt afhængig af
de enkelte spørgsmål.
Sådan læses rapporten
Tabeller: Rapporten indeholder besvarelser fra både ledere og medarbejdere, der både
har fået forskellige og ens spørgsmål. Af overskriften til hver tabel fremgår det, hvilke
respondenter, der har svaret på hvilket spørgsmål. A markerer, at spørgsmålet er blevet
besvaret af en leder, mens B markerer, at spørgsmålet er blevet besvaret af en
medarbejder.
Krydstabuleringer: På baggrund af respondenternes svar i stamdata og andre spørgsmål,
opdeles respondenterne i forskellige grupperinger – eksempelvis bliver besvarelser fra
respondenter i alderen Under 25 år – 40år sammenlignet med respondenter i alderen 41
år – Over 60 år. Som udgangspunkt er de forskellige respondentgrupperingers
besvarelser af samtlige spørgsmål ens, medmindre andet er beskrevet under
”Krydstabuleringerne viser”. Divergenser i respondentgruppernes besvarelser vil som
udgangspunkt kun blive beskrevet, hvis forskellen er 10% eller over. Et eksempel på en
divergens er, at 53% af familierådgiverne oplever stor gennemslagskraft fra deres ledere,
mens kun 39% af socialrådgiverne gør det. I dette tilfælde vil tendensen blive beskrevet,
og det vil fremgå, at tendensen baseres på 14 procentpoints forskel.
Krydstabuleringerne er udelukkende lavet på baggrund af medarbejdernes besvarelser,
da antallet af lederbesvarelser ikke kan danne grundlag for valide krydstabuleringer.
Følgende krydstabuleringer vil fremgå gennem rapporten:
Unge >< Ældre; Med unge menes der alle respondenter i alderen 40 år eller
under, mens der ved ældre menes alle respondenter over 40 år.
Central >< Decentral; Her menes der alle medarbejdere placeret inde på
forvaltningen (socialrådgivere, socialformidlere, familiebehandlere og
familieplejekonsulenter), sammenlignet med alle de decentrale
institutionsmedarbejdere (medarbejdere på dagsforanstaltninger og
medarbejdere døgnforanstaltninger).
Socialrådgivere >< Familierådgivere; Her menes alle socialrådgivere
sammenlignet med alle familierådgivere.
Børneområdet >< Voksenområdet; Her henvises til de to forvaltningsområder;
Børn og Unge området og Socialområdet. Børneområdet dækker over
respondenter, der arbejder med fysisk/psykisk funktionsnedsatte og/eller
udsatte børn og unge, mens voksenområdet dækker over respondenter, der
arbejder med fysisk/psykisk funktionsnedsatte og/eller udsatte voksne.
Karrierebevidst >< Socialfaglig >< Praktisk Relationel >< Anciennitetsfuld:
Respondenterne deles ind i de fire grupper baseret på et Tabel 1.4B, og
5
5
COK 15. DECEMBER 2014
-
opdelingen refererer her til respondentens personlighedstype - (herfra benævnt
”persona”).
Fuld beslutningskompetence >< Ingen beslutningskompetence. På baggrund af
Tabel 2.1B sammenholdes respondenterne med fuld beslutningskompetence
med respondenterne uden selvstændig beslutningskompetence. De to
yderligere svarkategorier i tabel 2.1B benyttes ikke i krydstabuleringerne.
6
6
COK 15. DECEMBER 2014
1. STAMDATA

Lederne består primært af institutionsledere, afdelingsledere og områdechefer, mens
medarbejderne primært udgøres af socialrådgivere, familierådgivere og et mindre
antal konsulenter og HK-engagerede sagsbehandlere. Begge grupper er primært ansat
inden for børneområdet med fokus på udsatte børn og unge. Desuden er både ledere
og medarbjedere kendetegnet ved en relativt høj anciennitet. Begge
respondentgrupper stammer fra samme kommuner og institutionstyper og er dermed
sammenlignelige.
I forhold til hvad der kendetegner medarbejderne, beskriver den største gruppe sig
som karriere -og servicemindede, hvilket bedst sikres gennem kompetenceudvikling.
Den næststørste medarbejdergruppe er derimod karakteriseret ved at have mere fokus
på deres egne erfaringer og intuition, i skabelsen af et godt stykke arbejde.
1.1 RESPONDENTERNES STILLING
Den største stillingsgruppe blandt lederne er institutionsledere, dernæst afdelingsledere
og områdechefer, mens resten primært udgøres af teamledere. Medarbejderne er for
langt størstedelens vedkommende socialrådgivere eller familierådgivere. Dernæst følger
konsulenter, misbrugsbehandlere og forskellige administrative sagsbehandlere og lign.
7
7
COK 15. DECEMBER 2014
TABEL 1.1A - LEDERNE; ER DU…
Alle respondenter har besvaret skemaet. De 19, der står som havende sprunget
spørgsmålet over, har alle svaret i kategorien ”Andet”. De består primært af
institutionsafdelingsledere.
8
8
COK 15. DECEMBER 2014
TABEL 1.1B - MEDARBEJDERNE; ER DU…
Socialrådgivere udgør den
absolut største
medarbejdergruppe
Alle 807 respondenter har besvaret skemaet. De 178, der står som havende sprunget
spørgsmålet over har alle svaret i kategorien ”Andet”. De består primært af konsulenter
og misbrugsbehandlere.
9
9
COK 15. DECEMBER 2014 10
1.2 FORVALTNINGSOMRÅDE
Begge respondentgrupper er for størstedelens vedkommende ansat på det børn og
ungerelaterede forvaltningsområdet med fokus på udsatte børn og unge.
TABEL 1.2A - LEDERNE; HVILKE(T) FORVALTNINGSOMRÅDE(R) ER DU ANSAT
INDEN FOR?
10
COK 15. DECEMBER 2014 11
TABEL 1.2B – MEDARBEJDERE; HVILKE(T) FORVALTNINGSOMRÅDE(R) ER DU ANSAT
INDEN FOR?
11
COK 15. DECEMBER 2014 12
1.3 ANCIENNITET OG ALDER
Begge respondentgrupper er kendetegnet ved høj anciennitet. Gennemsnitligt har de
været ansat i deres stilling omkring 8 år.
TABEL 1.3.1A - LEDERNE; HVOR LANG TID HAR DU ARBEJDET I DIN NUVÆRENDE
ELLER LIGNENDE FUNKTION?
12
COK 15. DECEMBER 2014 13
TABEL 1.3.1B - MEDARBEJDERNE; HVOR LANG TID HAR DU ARBEJDET I DIN
NUVÆRENDE ELLER LIGNENDE FUNKTION?
13
COK 15. DECEMBER 2014 14
TABEL 1.3.2B - MEDARBEJDERNE; ALDER?
1.4 KARAKTERISTIKA AF MEDARBEJDERNE
Medarbejderne er delt i to større grupper – den ene fokuserer på karriere og
servicefremme gennem kompetenceudvikling, mens den anden gruppe ser egne
erfaringer og intuition som værende determinerende for den gode service. Kun få har
teori og metode i hovedfokus, selvom alle medarbjedere hyppigt kompetenceudvikles i
det.
Se mere om forskelle på personagrupperne i afsnit 15.
14
COK 15. DECEMBER 2014 15
Krydstabuleringerne viser:
De karrierebevidste (første kategori), er den yngste og mindst anciennitetsfulde
personagruppe.
De socialfaglige (anden kategori), er personagruppen med mindst
beslutningskompetence.
De praktisk relationelle (tredje kategori), findes i højere grad blandt
familierådgivere.
De anciennitetsfulde (sidste kategori), findes primært blandt Børn og Unge
Handicap området og har størst beslutningskompetence.
TABEL 1.4B – MEDARBEJDERE – HVIS DU KUN MÅTTE VÆLGE ÉN AF FØLGENDE
MULIGHEDER, HVILKEN BESKRIVER SÅ BEDST DIG SOM MEDARBEJDER?
15
De fleste medarbejdere
tilhører den
karrieremindede persona
COK 15. DECEMBER 2014 16
1.5 LEDELSESANSVAR
Lederne er primært delt i to større grupper – enten har lederne omkring 10 medarbejdere
refererende direkte til dem, eller også tilhører de gruppen af ledere med over 20
medarbejdere refererende direkte til dem.
TABEL 1.5A - LEDERNE; HVOR MANGE MEDARBEJDERE REFERERER DIREKTE TIL
DIG?
16
COK 15. DECEMBER 2014 17
2. KOMPETENCEPLAN

Både lederne og medarbejderne udtrykker, at medarbejdernes arbejde generelt er
kendetegnet ved en lav grad af selvstændig beslutningskompetence på deres område.
2.1 KOMPETENCEPLAN
Både ledere og medarbejdere er enige i, at medarbejderne kun har lav grad af
beslutningskompetence, og omkring en femtedel af medarbejderne har ingen
selvstændig beslutningskompetence. Lederne bliver primært spurgt ind til det
rådgivende område, men billedet er generelt for hele medarbejdergruppen, baseret på
medarbejdergruppens egne svar.
Langt størstedelen af
medarbejderne har kun
begrænset
beslutningskompetence på
deres område
TABEL 2.1A – LEDERE; HVORDAN ER KOMPETENCEPLANEN PÅ JERES
MYNDIGHEDSOMRÅDE?
17
COK 15. DECEMBER 2014 18
TABEL 2.1B – MEDARBEJDERE; HVORDAN ER KOMPETENCEPLANEN PÅ JERES
MYNDIGHEDSOMRÅDE?
18
COK 15. DECEMBER 2014 19
3. KARAKTERISTIKA AF LEDELSE PÅ OMRÅDET

Lederne mener selv, at deres ledelsesgruppe primært er karakteriseret ved at være
stærkt lovgivningsmæssigt funderet og styret af en økonomisk dagsorden.
Medarbejderne er enige i, at deres ledelse er karakteriseret ved den økonomiske
dagsorden, men beskriver en meget driftsfokuseret ledelse, frem for ledelsens
opfattelse om en lovgivningsmæssigt funderet ledelse. Her opstår et problem da
medarbejderne ønsker en daglig ledelse, der karakteriseres ved god personaleledelse,
og så godt som ingen fokus på drift og økonomi, men føler de bliver mødt med en
stærkt drifts-og økonomiorienteret ledelse.
Medarbejderne har dermed fokus på lederens evner i forhold til skabelse af bedre
personaleforhold, mens lederne primært fokuserer på karakteristika, der retter sig
imod legitim opgaveløsning.
3.1 LEDELSENS KARAKTERISTIKA
Ledelsen mener generelt i højere grad end medarbejderne, at de karakteriseres ved alle
de forskellige svarmuligheder. Primært er de ifølge dem selv karakteriserede ved en høj
grad af fokus på lovmæssig fundering og styring ud fra en økonomisk dagsorden. Fokus
på gennemslagskraft og personaleledelse fylder mindst hos dem.
Medarbejderne mener, at lederne karakteriseres ved at være drifts og
økonomifokuserede, og ser dem kun i mindre grad som værende gennemslagskraftige
og gode personaleledere – også i mindre grad end lederne selv synes.
Krydstabuleringerne viser;
Lederne på børneområdet er ifølge medarbejderne i højere grad kendetegnet ved
at være mere driftsfokuserede og mindre udviklingsorienterede end lederne på
voksenområdet. Da begge medarbejdergrupper i høj grad har samme ide om
den ideelle leder – lav fokus på drift og højt fokus på personale og udvikling – er
divergensen mellem den idelle og den aktuelle leder større på børneområdet
end voksenområdet.
19
Medarbejderne vil have
god personaleledelse.
Lederne fokuserer på
legitim opgaveløsning
COK 15. DECEMBER 2014 20
TABEL 3.1A – LEDERE; HVAD KARAKTERISERER JERES LEDELSESGRUPPE?
70
60
50
40
30
Ved Ikke
20
Slet ikke
10
Lav grad
0
Nogen grad
Høj grad
Meget høj grad
81 respondenter har besvaret spørgsmålet
Karaktertræk
Ved Ikke Slet ikke
Lav grad
Nogen grad
Høj grad
Meget høj grad
Vi er lovgivningsmæssigt funderet
0%
1,27%
1,27%
20,25%
40,51%
36,71%
Vi er metodisk fagligt funderet
0%
0%
2,56%
26,92%
39,74%
30,77%
Vi har stor gennemslagskraft
1,33%
0%
2,67%
28%
45,33%
22,67%
Vi er meget optaget af drift
1,27%
0%
1,27%
27,85%
41,77%
27,85%
Vi er udviklingsorienterede
1,25%
0%
1,25%
26,25%
40%
31,25%
Vi er gode personaleledere
2,56%
0%
0%
14,1%
61,54%
21,79%
2,5%
0%
2,5%
17,5%
41,25%
36,25%
Vi er styret af en økonomisk dagsorden
20
COK 15. DECEMBER 2014 21
TABEL 3.1B – MEDARBEJDERE; HVAD KARAKTERISERER JERES LEDELSESGRUPPE?
70
60
50
40
30
Ved Ikke
20
Slet ikke
Lav grad
10
Nogen grad
0
Høj grad
Meget høj grad
694 RESPONDENTER HAR BESVARET SPØRGSMÅLET
Karaktertræk
De er lovgivningsmæssigt funderet
Ved Ikke
Slet ikke
Lav grad
Nogen
grad
Høj grad
Meget høj
grad
1,53%
0,95%
6,49%
28,82%
37,02%
25,19%
De er metodisk fagligt funderet
2,86%
1,53%
11,26%
35,5%
31,68%
17,18%
De har stor gennemslagskraft
2,87%
2,11%
10,34%
36,78%
31,99%
15,9%
De er meget optaget af drift
3,25%
0,57%
4,59%
18,93%
39,96%
32,7%
De er udviklingsorienterede
1,91%
1,15%
9,37%
34,99%
32,5%
20,08%
De er gode personaleledere
1,73%
5,95%
18,81%
37,04%
24,57%
11,9%
2,3%
0,57%
2,68%
28,54%
28,93%
36,97%
De er styret af en økonomisk dagsorden
21
COK 15. DECEMBER 2014 22
3.2 DEN IDEELLE LEDER
Medarbejderne ønsker først og fremmest, at lederne er gode personaleledere. Dernæst
følger et fokus på at være udviklingsorienteret og lovgivningsmæssigt funderet ledelse.
Drift og økonomisk styring har så godt som ingen interesse. Det store fokus på det
lovgivningsfunderede element opstår primært på baggrund af de centrale medarbejderes
ønsker.
For socialrådgiverne er det en gennemgående tendens igennem rapporten, at lederne
skal være metodisk velfunderede.
Krydstabuleringerne viser desuden, at der eksisterer et bedre match mellem lederes
karakteristika og medarbejderne ønsker til ledelsen på de decentrale institutioner, end
den centrale forvaltning. Samme tendens finder vi i forhold til e bedre match på
voksenområdet end børneområdet1.
1
Se krydstabulering i 3.1
22
83% af medarbejderne er
enige i, at personaleledelse
er essentielt for den idelle
leder
COK 15. DECEMBER 2014 23
TABEL 3.2B – MEDARBEJDERE; HVILKE KOMPETENCER ER FOR DIG IDEELT SET DE
VIGTIGSTE EN LEDER BØR HAVE?
23
COK 15. DECEMBER 2014 24
4.MEDARBEJDERNES TILFREDSHED MED LEDELSEN

Medarbejderne oplever
størst utilfredshed med
forandringsinitiativer, der
ikke følges til dørs
I hvor høj grad medarbejderne er tilfredse med deres ledelse, kan rapporten ikke
konkludere. Til gengæld giver respondenterne udtryk for, at det der skaber størst
tilfredshed med ledelsen blandt medarbejderne er, når ledelsen lytter til sine
medarbejdere og kan formå at slå igennem. Derimod skabes utilfredsheden når
lederne igangsætter forandringer, som de ikke formår at følge til dørs.
4.1 MEDARBEJDERNES TILFREDSHED MED LEDELSEN
Medarbejdernes fokus på personalerettede ledelsesindsatser viser sig bl.a. ved
tilfredshed over lyttende ledere. Udfordringen er dog, at lederne har det med at skabe
forandringer, som medarbejderne ikke føler der bliver fulgt op på, hvilket kolliderer med
medarbejdernes ønske om udviklingsorientering.
24
COK 15. DECEMBER 2014 25
TABEL 4.1.1B – MEDARBEJDERE – I DET OMFANG, AT DU HAR OPLEVET, AT DIN
LEDELSE I HØJ ELLER MEGET HØJ GRAD HAR LEVET OP TIL DINE
FORVENTNINGER, HVAD SKYLDES DET? SÆT MAKS. TRE KRYDSER
Medarbejderne oplever
oftere at lederne ikke lever
op til det ønskede niveau
om forberedelse end at de
gør det
25
COK 15. DECEMBER 2014 26
TABEL 4.1.2B – MEDARBEJDERE – I DET OMFANG, AT DU HAR OPLEVET, AT DIN
LEDELSE GENERELT KUN I NOGEN ELLER I LAV GRAD HAR LEVET OP TIL DINE
FORVENTNINGER, HVAD SKYLDES DET? SÆT MAKS. TRE KRYDSER
26
COK 15. DECEMBER 2014 27
5. BRUG AF EVIDENSBASEREDE METODER
Over halvdelen af alle ledere og medarbejdere arbejder i organisationer, der
systematisk benytter evidensbaserede metoder. En mindre del benytter sig ikke direkte
af evidensbaserede metoder, men skaber alligevel evidens gennem praksisforskning.
Næsten alle respondenter er enige om, at evidensbaserede metoder giver mening i
deres arbejde, men alligevel benytter omkring en fjerdedel af organisationerne ikke
evidensbaserede metoder– i stedet er disse organisationer optagede af
relationsperspektivet eller andre metoder. Tabel 6.1A og 6.1B viser, at medarbejderne
er mindre optagede af implementering af de evidensbaserede metoder end lederne er.
Oftest er det de organisationer, der i forvejen benytter evidensbaserede metoder, som
også er optaget af dem, mens de organisationer, der ikke benytter disse metoder,
heller ikke har samme fokus på at indføre dem og derfor formodentlig ikke kommer til
at gøre det lige foreløbigt.
5.1 BRUG AF EVIDENSBASEREDE METODER
Både ledere og medarbejdere er nogenlunde enige i brugen af evidensbaserede metoder,
selvom ledernes besvarelser giver udtryk for en tand mindre brug af disse metoder. Over
halvdelen af organisationerne benytter sig af evidensbaserede metoder. Dem der ikke
gør, benytter sig i stedet af et relationsperspektiv og andre metoder. Endelig er der også
flere respondenter, der både benytter relationsperspektivet og evidensbaserede metoder.
Krydstabuleringerne viser;
De decentrale medarbejdere er mere optagede af relationsperspektivet (17%)
end de centrale medarbejdere, der til gengæld i højere grad arbejder med
evidensbaserede metoder (8%).
27
Lidt over halvdelen af
respondenternes
organisationer benytter sig
af evidensbaserede
metoder. Kun i ganske få
tilfælde giver evidens ikke
mening for arbejdet
COK 15. DECEMBER 2014 28
TABEL 5.1A – LEDERE – ARBEJDER I MED EVIDENSBASEREDE METODER I JERES
ORGANISATION?
28
COK 15. DECEMBER 2014 29
TABEL 5.1B – MEDARBEJDERE – ARBEJDER I MED EVIDENSBASEREDE METODER I
JERES ORGANISATION?
29
COK 15. DECEMBER 2014 30
6. UDFORDRINGER I ORGANISATIONEN

Udfordringer i det tværfaglige samarbejde fylder absolut mest i respondenternes
organisationer. Det skyldes primært, at der ikke er sat ordentlig struktur for
samarbejdet, og det derfor primært er styret af de personlige relationer på området 2.
Hvor lederne primært fokuserer på opgaveorienterede emner, som
udvikling/aktivering af borgernes ressourcer og implementering af de evidensbaserede
metoder samt udvikling af borgertilbud og styringsværktøjer, har medarbejderne en
lidt anden opfattelse af hvad organisationerne på socialområdet har fokus på.
Medarbejderne lægger i højere grad vægt på medarbejderrelaterede indsatser som
dårligt arbejdsmiljø og udskiftning af personale. Ifølge lederne har deres respektive
organisationer ofte slet ikke fokus på det dårlige arbejdsmiljø som medarbejderne
italesætter. En tolkning kan være, at lederne overser problemer med dårligt
arbejdsmiljø pga. deres store fokus på opgave frem for medarbejder. Medarbejderne
overser til gengæld en stor del af indsatsen i forhold til inddragelse af borgernes
ressourcer, hvilket kunne tyde på at det slet ikke er forankret på samme måde i
praksis, som lederne ellers har en opfattelse af.
Ledernes fokus på opgaverne, kontra medarbejdernes fokus på personalet, er en
tendens, der trækker en rød tråd gennem hele analysen, hvilket afsnittet om ledernes
nuværende og ideelle karakteristika også bar præg af.
6.1 UDFORDRINGER I ORGANISATIONEN
Overordnet set har ledere og medarbejdere nogenlunde samme forståelse af, hvilke
udfordringer deres organisation er fokuseret på – især i forhold til det store fokus på
skabelse af det tværfaglige samarbejde. Dog er der alligevel divergenser i deres
opfattelse, da medarbejderne er langt mere personalefokuserede, mens lederne er mere
opgavefokuserede. I medarbejdernes hverdag er de primære udfordringer relaterede til
det tværfaglige samarbejde samt udfordringer med dårligt arbejdsmiljø og stor
personaleudskiftning. Lederne er i stedet fokuserede på de evidensbaserede metoder,
aktivering af borgernes ressourcer og udformning af tilbud og styringsværktøjer. Især er
uenigheden om et eventuelt dårligt arbejdsmiljø vigtig at bemærke.
2
Se næste afsnit for uddybning
30
Skabelse af tværfaglighed
er den største udfordring I
det daglige arbejde
COK 15. DECEMBER 2014 31
TABEL 6.1A – LEDERE – HVILKE UDFORDRINGER ER I OPTAGEDE AF I JERES
ORGANISATION?
31
COK 15. DECEMBER 2014 32
TABEL 6.1B – MEDARBEJDERE – HVILKE UDFORDRINGER ER I OPTAGEDE AF I JERES
ORGANISATION?
Næsten 30% af
medarbejderne hævder, at
der er udfordringer med
dårligt arbejdsmiljø, mens
kun 4% af lederne nævner
disse udfordringer
32
COK 15. DECEMBER 2014 33
6.2 UDFORDRINGER I DET TVÆRFAGLIGE SAMARBEJDE
Både ledere og medarbejdere er enige om, at det tværfaglige samarbejde er en
udfordring i sig selv. Lederne er generelt mere kritiske end medarbejderne og ser dermed
flere udfordringer. Begge er de dog enige i, at udfordringerne ligger i manglende struktur
for samarbejdet, hvilket muligvis skaber en situation, hvor samarbejdet i øjeblikket
primært er styret af de personlige relationer, frem for en systematiseret kontakt.
Derudover har medarbejderne svaret på et uddybende spørgsmål, som lederne ikke har
fået. Her beskriver medarbejderne udfordringer med forskelligheder i forhold til sprog og
borgerrelaterede værdier på tværs af søjlerne, der forstærkes af en kulturbaseret
kassetænkning. Derudover oplever de udfordringer med uklarheder i forhold til deres
egen rolle i samarbejdet.
Medarbejderne er til gengæld relativt tilfredse med ledelsens rolle i implementeringen af
samarbejdet.
TABEL 6.2.1A – LEDERE – HVORDAN VISER EVENTUELLE UDFORDRINGER I DET
TVÆRFAGLIGE/TVÆRSEKTORIELLE SAMARBEJDE SIG?
33
Lederne er en del mere
kritiske over for
udfordringer i samarbejdet
end medarbejderne
COK 15. DECEMBER 2014 34
TABEL 6.2.1B – MEDARBEJDERE – HVORDAN VISER EVENTUELLE UDFORDRINGER I
DET TVÆRFAGLIGE/TVÆRSEKTORIELLE SAMARBEJDE SIG?
34
COK 15. DECEMBER 2014 35
TABEL 6.2.2B – MEDARBEJDERE – HVORDAN VISER EVENTUELLE UDFORDRINGER I
DET TVÆRFAGLIGE/TVÆRSEKTORIELLE SAMARBEJDE SIG?
35
COK 15. DECEMBER 2014 36
6.3 UDFORDRINGER MED DÅRLIGT ARBEJDSMILJØ
Dårligt arbejdsmiljø er en af de største udfordringer for organisationerne ifølge
medarbejderne. Tabel 6.3B viser, at medarbejderne peger på årsager som forandringer,
arbejdspres og dårlig ledelse. Den dårlige ledelse hænger sandsynligvis sammen med
ledernes store fokus på opgaverne, frem for personaleledelse, og medarbejderne kan
dermed føle sig overset. Lederne har forståelse for forandringerne og arbejdspresset,
men undervurdere graden af det dårlige arbejdsmiljø i forhold til medarbejderne. Af
Tabel 6.1A og 6.1B fremgår det, at ca. 29% af medarbejderne oplever en organisation
præget af dårligt arbejdsmiljø, mens kun ca. 4% af lederne deler denne tolkning. Tabel
6.3A og 6.3B fortæller samme historie.
På baggrund af krydstabuleringerne kan det bl.a. konkluderes, at dårligt arbejdsmiljø som
følge af arbejdspres primært opleves af unge medarbejdere uden beslutningskompetence
i centralforvaltningen. De centralt placerede medarbejder er desuden den
respondentgruppe, der mærkes hårdest af forandringer.
36
Både ledere og
medarbejdere er enige i, at
udfordringerne ikke ligger i
manglende kompetencer
men forandringer
COK 15. DECEMBER 2014 37
TABEL 6.3A – LEDERE – I TILFÆLDET AF, AT I HAR UDFORDRINGER MED DÅRLIGT
ARBEJDSMILJØ I JERES ORGANISATION, HVAD LIGGER SÅ TIL GRUND FOR DETTE?
Lederne er blevet bedt om eventuelt at springe dette spørgsmål over, hvis de ikke oplever
problemer med dårligt arbejdsmiljø. Selvom spørgsmålet derfor kun har fået 35
besvarelser vurderes det, at mindst 75 sammenlagt har besvaret spørgsmålet, da
omkring 40 respondenter har taget stilling ved ikke at besvare spørgsmålet.
37
COK 15. DECEMBER 2014 38
TABEL 6.3B – MEDARBEJDERE – I TILFÆLDET AF, AT I HAR UDFORDRINGER MED
DÅRLIGT ARBEJDSMILJØ I JERES ORGANISATION, HVAD LIGGER SÅ TIL GRUND
FOR DETTE?
Medarbejderne er blevet bedt om eventuelt at springe dette spørgsmål over, hvis de ikke
oplever problemer med dårligt arbejdsmiljø. Selvom spørgsmålet derfor kun har fået 472
besvarelser vurderes det, at mindst 600 medarbejdere sammenlagt har besvaret
spørgsmålet, da 128 respondenter har taget stilling ved ikke at besvare spørgsmålet.
38
COK 15. DECEMBER 2014 39
6.4 UDFORDRINGER MED DE MANGE
FORANDRINGSPROCESSER
Som det fremgår af tabel 6.3B er de mange forandringsprocesser en stor udfordring for
medarbejdernes arbejdsmiljø, hvilket blandt andet skyldes ledernes mange
forandringsinitiativer, der ikke følges op3. De udfordringsskabende forandringer består af
en bred kombination af metodiske, organisatoriske og personalemæssige forandringer.
Lederne har ikke fået dette spørgsmål, og der er derfor ikke noget
sammenligningsgrundlag, men baseret på svarerne fra tabel 6.1A, lader de til at være klar
over de organisatoriske udfordringer i de mange forandringstiltag.
Udfordringer med forandringer lader til at være størst på centralt hold.
Krydstabuleringerne viser:
Med hensyn til udfordringer med de mange forandringer, bliver samtlige
svarmuligheder i tabel 6.4B krydset oftere af, af de centralt placerede
medarbejdere end af de decentralt placerede medarbejdere. Forskellen er størst i
forbindelse med implementeringen af nye metoder/værktøjer (10%) og den
store udskiftning i medarbejdergruppen (15%).
Socialrådgiverne er i højere grad frustrerede over organisatoriske forandringer
end familierådgiverne (14%).
De unge medarbejdere oplever, i højere grad end de ældre medarbejdere,
problemer med udskiftning af medarbejdere (24%) og organisatoriske
forandringer (14%).
3
Tabel 4.1.2B
39
Udfordringerne med
forandring er knyttet til de
skiftende metoder frem for
skiftende lovgivning
COK 15. DECEMBER 2014 40
TABEL 6.4B – MEDARBEJDERE – I DET OMFANG, AT I OPLEVER UDFORDRINGER
MED MANGE FORANDRINGSPROCESSER, HVAD DÆKKER FORANDRINGERNE
PRIMÆRT OVER?
40
COK 15. DECEMBER 2014 41
6.5 UDVIKLING AF NYE FORANDRINGSTILTAG
I forhold til udvikling i samspil med andre kommuner, er lederne interesserede i en bred
pluralitet af muligheder. Lederne beskriver en tand større interesse i at indhente viden fra
andre kommuner end at sprede egne løsninger til andre kommuner, men tendensen er
meget svag. Til gengæld mener 72% af lederne, at de skal blive bedre til at lære af
hinanden, mens kun 4% direkte ønsker at være unikke. Omkring en tredjedel nævner, at
det er vanskeligt i praksis, men er ikke afvisende over for det.
Kommunerne viser stor
interesse for både at
indhente og sprede viden
om løsninger til andre
kommuner
6.5.1A – LEDERE – MANGE KOMMUNER UDVIKLER NYE METODER, TILBUD,
STYRINGSVÆRKTØJER OSV. FOR AT IMØDEKOMME UDFORDRINGERNE PÅ DET
SOCIALE OMRÅDE. I HVILKEN GRAD ER I INTERESSEREDE I...
79 respondenter har besvaret spørgsmålet
Ved
ikke
At få implementeret om nye metoder, tilbud og styringsværktøjer, som
andre kommuner har udviklet i egen kommune?
At muliggøre implementering af de nye metoder, tilbud og
styringsværktøjer, som I har udviklet i andre kommuner?
At arbejde målrettet med, at jeres medarbejdere med specialviden,
arrangerer kursusaktiviteter for andre kommuner. F.eks. medarbejdere
med nicheviden inden for evidensbaserede metoder?
At anvende andre kommuners medarbejdere med specialviden som
undervisere i jeres kommune?
Meget
lav
Lav
grad
grad
Nogen Høj
grad
grad
Meget
høj
grad
7,5%
3,8%
8,8%
39,2%
29,1%
11,3%
11,5%
3,8%
15,3%
35,9%
24,3%
8,9%
10,1%
3,8% 13,9%
34,1%
22,7%
15,1%
10,2%
2,5%
24,3% 34,6%
12,8%
41
15,3%
COK 15. DECEMBER 2014 42
TABEL 6.5.2A – LEDERE – LEDERE ER TILSYNELADENDE MEGET OPTAGEDE AF NYE
STYRINGSVÆRKTØJER, MEN ER KUN I NOGEN GRAD INTERESSERET I AT LÆRE AF
ANDRE KOMMUNER. HVAD MENER DU OM DET SET I FORHOLD TIL JERES
TILFÆLDE?
42
COK 15. DECEMBER 2014 43
7. SPARRING

Stor divergens i ledernes
og medarbejdernes
forståelse af brugen af
struktureret sparring
Næsten samtlige respondenter svarer, at deres organisation benytter sig af faglig
sparring. Når medarbejderne skal udvikle sig personligt gennem sparring er både
medarbejdere og ledere enige om, at dette i praksis bliver gjort via en ekstern
konsulent eller en kollega. Dog har lederne og medarbejderne stærkt divergerende
forståelser, da lederne beskriver en langt mere struktureret sparring mellem
medarbejder og leder/kollega end medarbejderne gør.
7.1 SPARRINGSPARTNERE
Ifølge medarbejderne foregår størstedelen af sparring i forhold til deres personlige
udvikling gennem en ekstern konsulent og dernæst gennem deres kollegaer. Lederne
beskriver det omvendt mellem de to muligheder, men forskellen er kun marginal.
Derimod er der stor forskel mellem ledernes og medarbejdernes beskrivelse af den
strukturerede sparring, hvilket enten skyldes, at medarbejderne ikke lægger mærke til det
strukturerende element i sparringen og fejlagtigt opfatter den som ad hoc baseret, eller
at lederne har en vrangforståelse af, hvordan sparring i virkeligheden fungerer i
medarbejdernes hverdag.
På baggrund af krydstabuleringerne kan vi bl.a. konkludere, at den eksterne sparring
primært findes på det centrale børneområde.
Krydstabuleringerne viser:
De unge medarbejdere under 40 år benytter sig af flere forskellige kilder til
sparring, især i forhold til sparring med deres medarbejdere, hvilket
sandsynligvis skyldes deres korte erfaring. De ældre medarbejder benytter sig i
stedet af færre forskellige sparingskilder.
De centrale medarbejdere benytter sig i højere grad af eksterne konsulenter end
de decentrale (15%), mens sparringen mellem leder og medarbejder er mere
anvendt decentralt (15%). Grundet få antal besvarelser er denne tendens dog
ikke statistisk holdbar.
Sparring med eksterne konsulenter foregår i højere grad på børneområdet
(14%), mens ad hoc baseret medarbejdersparring er det mest anvendte på
voksenområdet (12%).
43
COK 15. DECEMBER 2014 44
7.1A – LEDERE - I HVILKEN FORM MODTAGER DINE MEDARBEJDERE SPARRING PÅ
DERES PERSONLIGE UDVIKLING I FORHOLD TIL AT BLIVE ENDNU BEDRE I DERES
PROFESSIONELLE ROLLE?
44
COK 15. DECEMBER 2014 45
7.1B – MEDARBEJDERE - I HVILKEN FORM MODTAGER DU SPARRING I DIN
PERSONLIGE UDVIKLING I FORHOLD TIL AT BLIVE ENDNU BEDRE I DIN
PROFESSIONELLE ROLLE?
45
COK 15. DECEMBER 2014 46
8. MEDARBEJDERNES KOMPETENCEUDVIKLING

Samtlige medarbejdere har benyttet sig af kompetenceudviklende tilbud inden for de
sidste 3 år. Medarbejderne er i gennemsnit på kompetenceudvikling omkring 8 dage
om året. Beslutningen om kompetenceforløbet bliver primært taget i en dialog mellem
leder og medarbejder.
Medarbejderne er primært blevet kompetenceudviklet i teoretiske og metodiske emner
på korte kurser og temadage, hvilket muligvis kan skabe en mindre divergens i forhold
til, at medarbejderne primært orienterer sig om det praktiske relationelle arbejde, frem
for teori og metode (se Tabel 1.4B).
Korte kurser benyttes
primært i starten af
medarbejdernes
karriereforløb, mens ECTS
givende uddannelse
benyttes som
efteruddannelse
8.1 EMNER MEDARBEJDERNE ER BLEVET
KOMPETENCEUDVIKLET I
Medarbejderne har inden for de sidste tre år primært været på kompetenceudvikling i
teori og dernæst metode.
De ledere, der indgår i undersøgelsen, har bevilliget flere relationskurser (eks coaching),
end undersøgelsens medarbejdere giver udtryk for. Praksisomsætning af aktuelle
reformer og anden lovgivning kommer ind på en tredje/fjerdeplads. Forskningsaktiviteter
er de mindst interessante og tages primært af den ældste medarbejdergruppe i
dagsforanstaltninger.
46
Teori og metode er de
mest typiske felter inden
for kompetenceudvikling
COK 15. DECEMBER 2014 47
TABEL 8.1A – LEDERE – INDEN FOR HVILKE AF FØLGENDE OMRÅDER HAR DE
MEDARBEJDERE, DU HAR DIREKTE PERSONALEANSVAR FOR, UDVIKLET DERES
KOMPETENCER GENNEM KOMPETENCEUDVIKLINGSFORLØB, ARRANGERET AF
EKSTERNE UDBYDERE, INDEN FOR DE SIDSTE 3 ÅR?
47
COK 15. DECEMBER 2014 48
TABEL 8.1B – MEDARBEJDERE – INDEN FOR HVILKE AF FØLGENDE OMRÅDER HAR
DU UDVIKLET DINE KOMPETENCER GENNEM KOMPETENCEUDVIKLINGSFORLØB,
ARRANGERET AF EKSTERNE UDBYDERE, INDEN FOR DE SIDSTE 3 ÅR?
Socialrådgiverne er den
medarbejdergruppe med
størst fokus på metode.
48
COK 15. DECEMBER 2014 49
8.2 UDDANNELSESTYPER MEDARBEJDERNE ER BLEVET
KOMPETENCEUDVIKLET INDEN FOR
Medarbejderne tager primært på temadage og korte kurser, hvilket langt størstedelen har
været på i løbet af de sidste 3 år. Omkring en femtedel af medarbejderne har været på
ECTS-givende forløb.
TABEL 8.2B – MEDARBEJDERE – HAR DU BENYTTET DIG AF FØLGENDE TYPER
KOMPETENCEUDVIKLING I LØBET AF DE SIDSTE 3 ÅR?
49
COK 15. DECEMBER 2014 50
8.3 DAGE BRUGT PÅ KOMPETENCEUDVIKLING
I har gennemsnit har medarbejderne gennem de sidste 3 år brugt omkring 8-9 dage pr år
på kompetenceudvikling. Under 1% af respondenterne har ikke været på
kompetenceudvikling i løbet af de sidste 3 år.
TABEL 8.3B – MEDARBEJDERE – HVIS DU TÆNKER TILBAGE PÅ DE SIDSTE TRE ÅR,
HVOR MANGE DAGE VIL DU I GENNEMSNIT ANSLÅ AT DU HAR BRUGT PÅ
KOMPETENCEUDVIKLINGSFORLØB PR ÅR? (BÅDE INTERNE OG EKSTERNE
FORLØB)
50
Medarbejderne benytter i
gennemsnit 8-9 dage om
året på kompetenceudviklingsforløb
COK 15. DECEMBER 2014 51
8.4 BESLUTNINGSPROCESSEN FOR KOMPETENCEFORLØB
I langt de fleste tilfælde bliver beslutningen om at sende medarbejderen på
kompetenceforløb taget i en dialog mellem leder og medarbejder med udgangspunkt i
medarbejderens egne ønsker. Mindre ofte bliver kompetenceforløbene besluttet på
baggrund af en skriftlig ansøgning fra medarbejderen selv. Kun i 8% af tilfældene
beslutter medarbejderen selv sin deltagelse i et kompetenceforløb.
8.4B – MEDARBEJDERE – HVORDAN ER BESLUTNINGSPROCESSEN OFTEST FOR
DIN DELTAGELSE I KOMPETENCEUDVIKLINGSFORLØB?
51
COK 15. DECEMBER 2014 52
8.5 IMPLEMENTERING AF VIDEN FRA KOMPETENCETILBUD
Langt de fleste respondenter mener selv, at de vidensdeler efter et kompetenceforløb.
Dette sker primært gennem oplæg på møder og lign. og i en tredjedel af tilfældene bliver
slidsne sendt videre til de kompetenceudviklede medarbejderes kollegaer. Sideløbende
eksisterer der dog også en stærk kultur, med en langt mere ustruktureret og tilfældig
vidensdeling.
TABEL 8.5B – HVORDAN IMPLEMENTERER I VIDEN EFTER ET KOMPETENCEFORLØB
SOM MEDARBEJDERNE HAR VÆRET PÅ?
52