Maj 2010 - EACEA
RAPPORT 7. JUNI 2011 Røde Kors i forandring - Styrkelse af fællesskabet - Stærkere social profil - Fleksibel og dynamisk organisation - Stærke værdier Styrelsen, juni 2011 RødeKors.dk INDHOLD 1 Strategisk udvikling i røde Kors ............................................... 3 2 Den strategiske udvikling: indhold og organisering ................. 4 2.1 Formål ............................................................................... 5 2.2 Mål .................................................................................... 6 2.3 Røde Kors-samfundet ........................................................ 6 2.4 Tre centrale udfordringer for Røde Kors-samfundet .......... 7 3 Den første udfordring: Kerneaktiviteter ................................... 8 3.1 Grundlaget for kerneaktiviteterne ..................................... 8 3.2 Forslag om kerneaktiviteter .............................................. 8 3.3 Frivillige skal løfte den lokale synlighed .......................... 10 3.4 Byområder ....................................................................... 10 3.5 Forslag om kerneaktiviteter ............................................ 10 4 Den anden udfordring: ledelse ............................................... 11 4.1 Forslag om værdibaserede ledelsesværktøjer ................. 12 5 Den tredje udfordring: organisering ...................................... 13 5.1 Repræsentantskabet og forberedelse af valg til styrelsen.......................................................................... 13 5.2 Tidsbegrænsede arbejdsgrupper ..................................... 13 5.3 Én vicepræsident ............................................................. 15 5.4 Aktivitetsmøder, formandskonference(r) mv. .................. 15 5.5 Frivillig-hjælper-frivillig .................................................. 15 5.6 Forpligtende lokalt samarbejde ....................................... 16 5.7 Netværk........................................................................... 16 5.8 Forslag om organisering .................................................. 16 6 Andre konsekvenser .............................................................. 18 7 Formidling ............................................................................. 19 8 Røde kors i forandring ........................................................... 20 Bilag 1: Tidsforløb ........................................................................ 21 2 1 STRATEGISK UDVIKLING I RØDE KORS Røde Kors er verdens største humanitære hjælpeorganisation med 13 mio. frivillige på verdensplan og flere end 20.000 aktive i Danmark. Den position skal fastholdes og udvikles, så Røde Kors kan udvikle og styrke indsatsen over for et stigende antal sårbare. Vi oplever, at der er stigende behov for vores hjælp. Nye katastrofer, nød, isolation og fattigdom kalder på en øget indsats både i Danmark og i verden. Forudsætningen for at løfte denne opgave er et kontinuerligt folkeligt engagement. Det kræver en tydelig identitet både i forhold til det internationale katastrofe- og udviklingsarbejde og i forhold til den store nationale indsats, der gøres inden for det frivillige sociale arbejde, herunder asylarbejdet. Røde Kors er en forening for hele landet, der tilbyder en ensartet indsats på landsplan. Vi er en del af Røde Kors-bevægelsens internationale katastrofe- og bistandsarbejde. Vi tager os af flygtninge både i nærområder og i Danmark. Vi tager os af ensomme, fattige og sårbare børn og voksne både i verden og i Danmark. Vi er én organisation – et forpligtende fællesskab med landsdækkende frivillig social indsats i Danmark og en verdensomspændende katastrofe- og bistandsindsats. Vi arbejder fleksibelt og dynamisk, og ikke mindst lever vi vores stærke værdier. Vi er rollemodeller i ledelse og handling. For at understøtte dette lægger styrelsen forslaget ’Røde Kors i forandring’ frem. Forslaget har været drøftet i foreningen fra september 2010 frem til juni 2011. En ad hoc-gruppe har holdt mere end 10 møder og arbejdet med udviklingen af forslaget. Gruppen har også sammen med styrelsen drøftet forslaget med flere end 1000 bestyrelsesformænd, bestyrelsesmedlemmer, aktivitetsledere og andre frivillige. Styrelsen vil gerne takke alle dem, der har deltaget i processen. En særlig tak skal rettes til medlemmerne af ad hoc-gruppen, der har lagt en stor og kvalificeret arbejdsindsats i udarbejdelsen af forslaget. Derudover vil styrelsen gerne takke alle formænd, bestyrelser og aktivitetsledere, der har deltaget i drøftelserne på regionale møder og på formandskonferencen. Flere end 1000 aktive har været med til at drøfte og kvalificere forslaget. Det siger os, at Røde Kors er klar til forandring, og vi ser frem til fortsat god debat. Styrelsen, juni 2011 Susanne Larsen Steen Dam Hanna Line Jacobsen Birthe Phillip Ole Hartling Lillian E. Christensen Søren Fagerland Ebbe Kronvald Olaf Havsteen-Mikkelsen Erik Munck Gerda Pinstrup Anne Kirstine Thomsen Benny Schwartz Michael H. Jensen Andreas Gylling Æbelø 3 2 DEN STRATEGISKE UDVIKLING: INDHOLD OG ORGANISERING Det overordnede mål med den strategiske udvikling af Røde Kors er at skabe én samlet organisation, hvor det er tydeligt for befolkningen, at Røde Kors’ humanitære arbejde går på to lige lange ben: 1) Det sociale arbejde og asylarbejdet i Danmark 2) Det internationale katastrofe- og udviklingsarbejde For at understøtte den strategiske udvikling af Røde Kors nedsatte styrelsen på sit møde den 13. september 2010 en ad hoc-gruppe om den strategiske udvikling i Røde Kors under ledelse af præsident Susanne Larsen. Medlemmer af ad hoc-gruppen var: Susanne Larsen, præsident Tom Christensen, afdelingsformand Aalborg Egon Schlosser, afdelingsformand Midtfyn Bent Kaufmann, afdelingsformand Hillerød Claus Jon Jonsen, afdelingsformand Hovedstaden Benny Schwartz, medlem af styrelsen Anders Ladekarl, generalsekretær Ad hoc-gruppen udarbejdede i perioden november 2010 til januar 2011 et forslag til, hvordan den ønskede udvikling kan understøttes. Efter fremlæggelse i styrelsen blev forslaget drøftet med afdelingsbestyrelser og aktivitetsledere på regionale møder i Ålborg, Slagelse, Åbenrå, Silkeborg, Vordingborg, Holstebro, København og Odense i februar og primo marts 2011. Herefter blev forslaget tilrettet til fremlæggelse og drøftelse på formandskonferencen d. 2. april 2011. Styrelsen har efterfølgende indarbejdet de input, den har modtaget, og det samlede forslag fremgår af denne rapport. Boks 1: Mål og indhold i ad hoc-gruppens arbejde vedrørende strategisk udvikling HVAD Målene er: At synliggøre, at Røde Kors står på to lige vigtige ben, således at det sociale arbejde og asylarbejdet i Danmark opnår samme synlighed som det internationale katastrofe- og udviklingsarbejde At styrke det sociale arbejde i Danmark HVORFOR For at skabe større folkeligt og frivilligt engagement, en øget viden om Røde Kors, mere fleksible strukturer og finansieringsmuligheder samt en styrkelse af fortalerrollen. HVORDAN Ved at sætte en række emner til drøftelse i styrelsen og de lokale afdelinger: KERNEAKTIVITETER: Hvad skal definere det fælles ”vi”? Hvilke kerneaktiviteter skal Røde Kors være kendt for i Danmark inden for det sociale arbejde? LEDELSE: Rekruttering, forventninger og opkvalificering. Hvordan gør man Røde Kors til en attraktiv organisation for frivillige? ORGANISERING: Demokratiseringsproces, beslutningsveje, rollefordeling mv. Derudover drøftes: RESSOURCER: Skal der laves en ny struktur for pengestrømme? LOVE OG VEDTÆGTER: Hvilke konsekvensrettelser medfører dette i love og vedtægter? 4 2.1 Formål Formålet med strategiarbejdet er at definere en fælles og stærk identitet for Røde Kors, der både rummer det nationale og det internationale arbejde. Røde Kors skal udvikles fra at være en landsforening bestående af selvstændige afdelinger, hvor identiteten er bundet op på et geografisk afgrænset område og konkrete aktiviteter, til at være en landsforening, der er et forpligtende fællesskab med en stærk og ensartet social profil i hele landet, der står ved siden af den stærke internationale profil. Røde Kors er i dag kendt for en massiv international nødhjælpsindsats, men mange danskere ved ikke, at Røde Kors også yder en stor national frivillig indsats over for sårbare. En indsats, der er et stigende behov for. Røde Kors’ sociale barometer fra efteråret 2010 viser, at en stor del af afdelingsformændene i deres daglige arbejde bliver konfronteret med stigende fattigdom i deres lokalområde samt flere og flere mennesker, der har behov for hjælp til at klare hverdagen. I det internationale arbejde oplever vi ligeledes, at nye katastrofer, nød, isolation og fattigdom kalder på en øget indsats. Det frivillige sociale arbejde er et afgørende fundament for Røde Kors og skal gøres synligt bl.a. ved at tydeliggøre, hvordan sammenhængen er mellem det nationale og det internationale arbejde, herunder det særlige fokus, Røde Kors har på den humanitære folkerets regler for beskyttelse af ofre for væbnede konflikter. Som befolkningen i verdens brændpunkter går mod Røde Kors-flaget for at få hjælp, skal sårbare i Danmark vide, at de kan søge mod Røde Kors, hvis de har brug for hjælp. Den helt overordnede ramme for det strategiske udviklingsarbejde er Røde Kors’ vision, der er rammen for afdelingernes, kommunekredsenes, styrelsens og landskontorets strategiske indsats. Strategiarbejdet bygger således videre på den vision, repræsentantskabet vedtog i 2009, og den efterfølgende proces i foreningen om implementering af visionen. Boks 2: Vision for Røde Kors i Danmark (vedtaget af Repræsentantskabet i 2009) Gennem frivillig indsats forhindrer og afhjælper Dansk Røde Kors menneskelig nød, lidelse og diskrimination. Opgave: Dansk Røde Kors støtter og hjælper sårbare mennesker med at forbedre deres livssituation på baggrund af respekt for sårbare og deres egne ressourcer. Vi hjælper med udgangspunkt i medmenneskelig og upartisk handling. Vi afdækker og oplyser om nød, lidelser og diskrimination med krav om handling. Vi får den danske befolknings opbakning og støtte til vores vision og arbejde. Fokus: Dansk Røde Kors sikrer, at vi er den mest respekterede humanitære organisation i Danmark. Vi identificerer de mest sårbare og sikrer, at aktiviteter er rettet mod dem. Vi udvikler vores måder at engagere og organisere frivillig indsats. Vi fremmer god og dynamisk ledelse på alle niveauer i Dansk Røde Kors. Afdelingerne: Arbejder med opgaver, der tager udgangspunkt i lokale behov. Landskontoret: Har i samarbejde med repræsentantskabet og styrelsen ansvar for at styrke Dansk Røde Kors’ strategiske udvikling. At være en del af Røde Kors er det samme som at være en del af et forpligtende fællesskab. Det indebærer en forpligtelse til at efterleve visionen om at hjælpe sårbare med at forbedre deres livssituation. Visionen er sammen med Røde Kors-principperne afsættet for alle Røde Kors-aktiviteter og vil altid være rettesnoren for fællesskabets indsats, som også rækker ud til at have lokale aktiviteter, der dækker de lokale behov. 5 2.2 Mål Der er flere konkrete mål med det strategiske udviklingsarbejde. Et mål er at sikre, at den brede befolkning ved, at Røde Kors, ud over det internationale katastrofeog udviklingsarbejde, står for en massiv indsats på det sociale område i Danmark. Målet er således ikke at nedprioritere den internationale indsats eller synligheden omkring denne. Målet er at opprioritere synligheden af den nationale indsats, så begge dele af Røde Kors’ arbejde bliver lige synlige. Det medfører, at alle frivillige i Røde Kors kort og klart skal kunne fortælle om de to ben, Røde Kors går på i den humanitære indsats: 1) Det sociale arbejde og asylarbejdet i Danmark 2) Det internationale katastrofe- og udviklingsarbejde Et andet mål er at sikre, at en fælles identitet og involvering samtidig skaber bedre muligheder for rekruttering af formænd, bestyrelser, aktivitetsledere og øvrige frivillige. Derudover er en fælles identitet en grundsten til at sikre, at afdelingernes frivillige i højere grad er lokale ambassadører og fortalere, både når det drejer sig om de sociale forhold i Danmark, og når det handler om det internationale katastrofe- og udviklingsarbejde. Det tredje mål er at sikre, at foreningens ledelse, organisering og finansiering giver mulighed for, at Røde Kors lokalt udbyder de sociale aktiviteter, der er behov for i et lokalområde, så Røde Kors efterlever sin vision. Derudover skal organiseringen sikre fleksible og dynamiske beslutningsgange samt inddragelse af flere frivillige i udviklingen af Røde Kors. 2.3 Røde Kors-samfundet Røde Kors er et stærkt fællesskab og et samfund i samfundet, der kan illustreres på forskellig vis. Figur 1 afspejler foreningens organisering og de forskellige ansvarsniveauer. Det tydeliggøres her, at afsættet for Røde Kors-aktiviteter er borgernes behov, mens grundlaget for arbejdet er Røde Korsprincipperne. Det bærende element i Røde Kors er de frivillige, mens landskontorets rolle er at facilitere arbejdet på de forskellige niveauer i organisationen. Figur 1: Røde Kors-samfundet 1: BORGERE ---------------------------------------------------------------------------------------------------FRIVILLIGE Operationelt niveau Afdelingsbestyrelser Landskontor Taktisk niveau Afdelingsbestyrelser Repræsentantskab Strategisk niveau Styrelse Afdelingsbestyrelser Røde Kors-principperne: Medmenneskelighed, upartiskhed, neutralitet, uafhængighed, frivillighed, enhed, almengyldighed 6 Figur 2 illustrerer, hvordan Røde Kors indgår i den traditionelle velfærdstrekant med staten, markedet og civilsamfundet. Røde Kors er for det første - og for den største del af indsatsens vedkommende en del af civilsamfundet, hvor kernen er den frivillige sociale indsats. For det andet varetager Røde Kors en opgave for staten på asylområdet. For det tredje er Røde Kors en del af markedet gennem fx salg af førstehjælpskurser. Figur 2: Røde Kors-samfundet 2 STAT RØDE KORS MARKED CIVILSAMFUND Røde Kors kan også selv tegnes som en trekant og her ses som et spejl af den danske velfærdsmodel. Der er en klar ansvarsfordeling på strategisk, taktisk og operationelt niveau mellem et politisk valgt system, et landskontor og frivillige samt medlemmer. Da hovedvægten af Røde Kors er i civilsamfundet, spiller frivillige ind på alle niveauer. Figur 3. Røde Kors samfundet 3 Det politiske system Repræsentantskab Styrelse Afdelingsbestyrelser Strategisk niveau Taktisk niveau Operationelt niveau Landskontor 2.4 Frivillige/medlemmer Tre centrale udfordringer for Røde Kors-samfundet For at sikre, at der skabes en fælles og stærk identitet omkring Røde Kors’ frivillige sociale arbejde, er der i det strategiske udviklingsarbejde identificeret tre centrale udfordringer: 1) Kerneaktiviteter 2) Ledelse 3) Organisering Disse tre udfordringer udfoldes og konkretiseres nedenfor, hvor der endvidere opstilles konkrete løsningsforslag inden for hver udfordring. Udfordringerne vil have konsekvenser for finansiering samt love og vedtægter. Finansiering berøres afslutningsvist i denne rapport, mens konsekvenser for love og vedtægter behandles særskilt. 7 3 DEN FØRSTE UDFORDRING: KERNEAKTIVITETER I dag udbyder lokale afdelinger i Røde Kors et væld af forskellige aktiviteter, der tager afsæt i de lokale behov. Enkelte aktiviteter findes i stort set alle afdelinger, mens andre aktiviteter kun ses i et udvalg af afdelinger. Der er samtidig store forskelle på aktivitetsniveauet i afdelingerne. De lokale behov er parameter for, hvilke aktiviteter der iværksættes lokalt. Et andet parameter er, at de aktiviteter, der gennemføres, er de aktiviteter frivillige har lyst til at engagere sig i. Røde Kors vil være en landsforening baseret på frivillig indsats, der løfter i fællesskab. Derfor er der behov for en fælles identitet i Røde Kors’ lokale tilstedeværelse. Den fælles identitet betyder ikke, at det er de samme aktiviteter, der udbydes i alle afdelinger. Men det betyder for det første, at det skal stå klart, at Røde Kors’ frivillige indsats i hele landet bygger på visionen om at hjælpe de mest sårbare. Derfor vil de lokale behov også i fremtiden være udgangspunktet for de aktiviteter, Røde Kors udbyder i den enkelte Røde Korsafdeling. Skal målet om at etablere et fælles ”vi” for alvor give mening, er det imidlertid vigtigt, at der samtidig i de forskellige afdelinger sikres et vist aktivitetsniveau og en genkendelighed i forhold til de Røde Kors-aktiviteter, en borger kan forvente. Ambitionen er derfor for det andet, at Røde Kors tilbyder de samme kerneaktiviteter i hele landet, så du, uanset hvor du bor, altid er tæt på en Røde Kors frivilligindsats. 3.1 Grundlaget for kerneaktiviteterne Kerneaktiviteterne baseres for det første på Røde Kors’ vision og for det andet på tre forudsætninger: ressourcer, kommunikation og formidling samt fortalerarbejde. Vision Visionen (jf. boks 2) er grundlaget for hele Røde Kors’ arbejde nationalt og internationalt og dermed også for det lokale frivillige sociale arbejde, hvor afdelingernes aktiviteter rettes mod de mest sårbare. Det er behovene hos sårbare, der er styrende for aktivitetsniveauet. Ressourcer Forudsætningerne for arbejdet udgøres for det første af økonomiske ressourcer som medlemskontingenter, offentlige midler, indsamlinger og salg. For det andet er kommunikation og formidling en forudsætning for aktiviteterne, der sikrer et kendskab til Røde Kors’ internationale og nationale arbejde og herunder Røde Kors’ holdninger. Formidlingen synliggør Røde Kors’ arbejde over for de målgrupper, vi arbejder for, potentielle frivillige og samarbejdspartnere. Skoletjenesten kan her nævnes som et eksempel på en formidlingsindsats. For det tredje er fortalerarbejdet en forudsætning, der skaber synlighed om de udfordringer, Røde Kors møder i arbejdet med sårbare. Fortalerarbejdet skaber samtidig muligheder for forandringer og forbedringer, idet Røde Kors herigennem tydeliggør de udfordringer, frivillige møder i det daglige arbejde. Den gode kommunikation omkring aktiviteter og indsatser såvel nationalt som internationalt er samtidig et vigtigt element i fortalerindsatsen, da eksempelvis synlighed omkring en indsats for unge mødre samtidig kan være med til at skabe synlighed om unge mødres vilkår og udfordringer. Det peger samtidig på, at der er en meget stærk sammenhæng mellem den lokale og den nationale fortalerindsats. 3.2 Forslag om kerneaktiviteter For at sikre en klar Røde Kors-profil foreslås tre kerneaktiviteter, som findes i alle afdelinger enten ved at afdelingen selv udbyder aktiviteten, eller ved at afdelingen samarbejder med andre afdelinger om at udbyde aktiviteten. 8 Figur 4: Kerneaktiviteter i Røde Kors-afdelinger Røde Kors kerneaktiviteter - Førstehjælp/ samaritter - Røde Kors-butik - 4 eller flere sociale aktiviteter Røde Kors forudsætninger 1. Ressourcer 2. Kommunikation og formidling 3. Fortaler Røde Kors Vision Gennem frivillig indsats forhindrer og afhjælper Røde Kors menneskelig nød, lidelse og diskrimination * Ressourcer omfatter: genbrug, nørklere, indsamlinger, lokal fundraising, § 18-midler, kontingenter mv. Sociale aktiviteter er den ene Røde Kors kerneaktivitet. En social aktivitet er en aktivitet, hvor man gør noget for andre. Det kan være alt fra besøgstjeneste, vågetjeneste, offerrådgivning, kvindenetværk, socialt arbejde for asylansøgere, sygehustjeneste mv. Sociale aktiviteter målrettes sårbare, og udvikles og igangsættes efter lokale behov. Der vil således være forskelle på indholdet i aktiviteterne mellem landsdele og mellem land og by. Der vil eksempelvis typisk være flere sociale aktiviteter målrettet asylansøgere i afdelinger, hvor der ligger et asylcenter. Hvert år ved årets begyndelse udarbejder landskontoret en oversigt over de forskellige sociale aktiviteter, der udbydes i de forskellige afdelinger, således at alle på denne måde frit kan indhente inspiration til nye aktiviteter afdelingerne imellem. Listen kan eksempelvis publiceres på frivilligportalen. Det er vigtigt at slå fast, at det ikke er antallet af sociale aktiviteter, der er afgørende. Afgørende er, at bestyrelsen tager ansvar for, at afdelingen er aktiv og imødekommer de behov, der er i lokalsamfundet, hvor Røde Kors har særlige kompetencer. Det er derfor også vigtigt, at afdelinger samarbejder om sociale aktiviteter, hvor det giver mening. Både med hinanden og med andre organisationer. Den anden Røde Kors kerneaktivitet er, at der overalt i landet skal være adgang til både førstehjælps- og samariteraktiviteter. Hvis en afdeling ikke selv har disse aktiviteter, udbydes de i samarbejde med naboafdelinger, således at der inden for et mindre geografisk område altid vil være mulighed for at tilmelde sig et førstehjælpskursus og rekvirere samaritter. Førstehjælp og samaritter er kernen i Røde Kors’ indsats. Det er det historiske fundament, vi står på, i kraft af at afsættet for Røde Kors er at hjælpe krigens ofte. Det binder os til resten af den verdensomspændende bevægelse, da Røde Kors står for denne indsats i hele verden. Og det er en uomgængelig del af visionen om at hjælpe de mest sårbare. Den tredje Røde Kors kerneaktivitet er Røde Kors-butikker, der skal findes i alle byer. Butikken skal udvikles til en slags Røde Kors-ambassade eller et vindue ud til lokalsamfundet, der aktivt bruges som ikke blot en økonomisk forudsætning for bl.a. sociale aktiviteter, men til at synliggøre Røde Kors’ indsatser og rekruttere nye frivillige. Det kan være gennem alt fra temaarrangementer og foredrag om Røde Kors’ internationale udviklings- og bistandsarbejde, til hvordan man indretter butikken og herigennem fortæller om Røde Kors indsats i ind- og udland. Det medfører, at bestyrelsen og frivillige, der står i butikken, skal have indsigt i og mulighed for at formidle, hvad de og Røde Kors står for – såvel nationalt som internationalt. Hermed bliver det afgørende at opbygge ressourcer og 9 kompetencer, således at alle frivillige fra den enkelte lektiehjælper til den frivillige i genbrugsbutikken kan se sig selv i den fælles indsats. Styrelsen har på møde d. 1. april 2011 besluttet at iværksætte en række anbefalinger fra ad hocgruppen om genbrug, der ligger i tråd med det strategiske udviklingsarbejde. Det er her bl.a. ønsket, at bestyrelsen i højere grad er involveret i udvælgelsen af aktivitetslederen og har ansvaret for den overordnede drift. Der arbejdes videre med disse anbefalinger. 3.3 Frivillige skal løfte den lokale synlighed Forventningen om en række kerneaktiviteter i de lokale afdelinger tager udgangspunkt i ønsket om at fremstå som en landsforening, der over hele landet dækker sårbares behov. For at det kan lykkes, er det vigtigt at skabe ambitioner blandt afdelingernes frivillige om at synliggøre, hvilken kæmpe indsats organisationen dagligt løfter i fællesskab samt sikre et aktivitetsniveau, der modsvarer de behov, Røde Kors oplever i samfundet. Røde Kors-frivillige skal vide, hvad Røde Kors står for, og hvilken indsats Røde Kors yder nationalt og internationalt. Røde Kors’ værdier skal stå klart for alle. Hermed vil frivillige kunne være lokale ambassadører. På den baggrund foreslås en opprioritering af fortalerrollen lokalt for at skabe en øget sammenhæng mellem det sociale arbejde i Danmark og det internationale katastrofe- og udviklingsarbejde. Hvor frivillige lokalt har ansvaret for at tale sårbares sag og fortælle om Røde Kors indsatser, har styrelsen ansvaret for på landsplan at formidle viden om det sociale arbejde og sammenhængen til den internationale indsats, herunder på nationalt niveau at tale sårbares sag. Afdelingerne skal have bedre muligheder for at kunne løfte denne opgave og gøre opmærksom på sig selv og de aktiviteter, de udbyder, bl.a. for at sikre rekruttering af nye frivillige. Dette er et yderligere argument for at styrke de frivillige sociale aktiviteters synlighed, da frivillige typisk rekrutteres gennem aktiviteter. Derudover skal der i alle afdelinger være fokus på at kunne samarbejde med og bruge lokale medier for at synliggøre fortalerrollen. 3.4 Byområder Tendensen i samfundet er, at folk søger sammen i stadig større byer, hvilket ofte medfører sociale udfordringer, som civilsamfundet spiller en aktiv rolle i løsningen af. Mindre afdelinger har ofte proportionelt flere frivillige i forhold til befolkningsgrundlaget, end det er tilfældet i større afdelinger. Det giver en god sammenhængskraft og et solidt grundlag for aktiviteter i de mindre afdelinger. Større afdelinger konfronteres omvendt ofte med større sociale udfordringer, mens det frivillige engagement her kan øges. Qua de forskellige udfordringer er det afgørende, at alle afdelinger er attraktive og har interessante og relevante sociale aktiviteter, der for det første er med til at løse lokale sociale behov, og for det andet er attraktive for frivillige. For at se på de særlige problemstillinger, der vedrører særlige byers særlige udfordringer, har styrelsen på møde d. 1. april 2011 besluttet at nedsætte en tidsbegrænset arbejdsgruppe, der skal arbejde videre med dette tema. 3.5 Forslag om kerneaktiviteter På baggrund af et ønske om en ensartet landsdækkende indsats lægges op til en model, hvor det forventes, at alle lokalafdelinger alene eller i samarbejde med naboafdelinger har følgende kerneaktiviteter: Førstehjælp og samaritter Røde Kors-butik 4 eller flere sociale aktiviteter 10 4 DEN ANDEN UDFORDRING: LEDELSE Fælles ledelsesværdier skal være grundlaget for alt ledelsesarbejde i Røde Kors. Det er forudsætningen for et tillidsfuldt samarbejde mellem afdelingerne og landskontoret. Derfor er det vigtigt at definere en fælles platform. Som det er i dag opereres med flere sæt ledelsesværdier: Styrelsens ledelsesværdier fremgår af styrelsens forretningsorden 2010-2011 Værdier for god ledelse i en bestyrelse fremgår af ”Rapport om bestyrelsesudvikling i afdelingerne” fra april 2010 Derudover har landskontoret egne ledelsesværdier, der henhører under generalsekretæren. Med afsæt heri er der udarbejdet ét fælles sæt overordnede ledelsesværdier for foreningen Røde Kors, der skal suppleres med en folder: God ledelse i Røde Kors. De fælles ledelsesværdier vil efterfølgende skulle operationaliseres i forhold til de forskellige niveauer i foreningen, således at der udarbejdes konkrete ledelsesværdier for styrelsen, afdelingsbestyrelser og landskontoret. Det skal gøre det muligt for de forskellige ledelsesniveauer at tage ejerskab, være rollemodeller og udleve værdierne. De fælles overordnede Røde Kors-ledelsesværdier er: 1) Vi har fællesskabet som udgangspunkt 2) Vi er fortalere for sårbare 3) Vi handler, hvor vi ser behovene Ønsket er at sikre en kvalificeret ledelse i foreningen på alle niveauer. Der stilles gennem ledelsesværdierne en række forventninger til formænd, bestyrelser og aktivitetsledere i forhold til ledelse og kommunikation, da det forventes, at bestyrelserne klæder deres frivillige ordentligt på til at kunne indgå i Røde Kors fællesskabet og formidle, hvad Røde Kors står for både nationalt og internationalt. Ønsket fra ad hoc-gruppen om genbrug om, at afdelingsbestyrelser i højere grad får et ansvar for ledelsen af Røde Kors-butikkerne kan ses som et element heri. Disse forventninger skal modsvares af bedre muligheder for opkvalificering af formænd og næstformænd. Det kan være tilbud om opkvalificering i forhold til pressehåndtering, ledelse af frivillige, bestyrelsesarbejde mv. Fokus på ledelse samt en øget involvering og indflydelse på udviklingen af Røde Kors (jf. afsnit 5) vil samtidig være med til at gøre organisationen mere attraktiv for frivillige med relevant ledelseserfaring. God ledelse fordrer, at medlemmer af bestyrelser og aktivitetsledelser besidder de rette kompetencer. I forbindelse med valg til bestyrelser er der ikke fundet anledning til at foreslå ændringer. I forhold til valg af aktivitetsledelser har ad hoc-gruppen om genbrug som nævnt i afsnit 3.2. anbefalet, at bestyrelsen er involveret i udvælgelsen af aktivitetslederen. For at tilsikre dette, gives bestyrelsen ansvaret for i konsultation med de frivillige at udpege aktivitetsledelsen. For at sikre en tæt sammenhæng mellem de forskellige ledelsesniveauer og strategiske indsatser foreslås, at aktivitetsmøder kobles direkte til styrelsen, samt at formandskonferencer organiseres, så de sikrer mulighed for regional videndeling. Et centralt element i dette er samtidig at sikre tværgående videndeling i foreningen. Dette uddybes nærmere nedenfor i afsnit 5.3. 11 4.1 Forslag om værdibaserede ledelsesværktøjer Der skal udvikles og synliggøres en række værktøjer og aktiviteter, der skal fremme og understøtte værdibaseret ledelse i Røde Kors. Det omfatter bl.a.: Fælles overordnede Røde Kors-ledelsesværdier Folder om, hvad god ledelse i Røde Kors er Værktøjskasse med ledelsesværktøjer, herunder bl.a. baggrundsmateriale om økonomi, kommunikation, slides til formænd, bestyrelser og aktivitetsledere, som de kan anvende i deres kommunikation med frivillige (årets foredrag, centrale pointer fra årsberetning, pengestrømsanalyser, hvad anvendes midlerne til etc.) Kurser for formænd/næstformænd om lederskab, formandsrolle, bestyrelsesarbejde, kommunikation mv. Aktivitetsmøde(r) for bestyrelsesmedlemmer/aktivitetsledere og formandskonference(r) 12 5 DEN TREDJE UDFORDRING: ORGANISERING For at sikre en klar identitet med landsdækkende kerneaktiviteter og værdibaserede ledelsesværdier er det afgørende at skabe det bedst mulige organisatoriske grundlag for effektive og velfungerende afdelinger, hvor frivillige, aktivitetsledere og bestyrelser motiveres til at slippe kræfterne løs og sikre et højt aktivitetsniveau. Organiseringen skal således understøtte og fremme varetagelsen af aktiviteter og ledelsen af aktiviteterne. 5.1 Repræsentantskabet og forberedelse af valg til styrelsen Røde Kors er som forening organiseret med et repræsentantskab som øverste myndighed, der består af en eller flere repræsentanter fra hver afdeling (valgt af afdelingsbestyrelsen), styrelsens medlemmer samt en repræsentant fra henholdsvis Grønlandsk Røde Kors, Færøsk Røde Kors samt Ungdommens Røde Kors. Repræsentantskabet vælger som den øverste myndighed medlemmer til styrelsen på baggrund af en forudgående indstillingsproces i foreningen. Processen tilrettelægges som en åben og involverende proces, der sikrer inddragelse af foreningen såvel i selve processen som i opstillingen af kandidater, så en bred vifte af de kompetencer, der findes i foreningen, sættes i spil ved valget af styrelsesmedlemmer. Det er her, fællesskabet og en øget inddragelse, for alvor kommer i spil med et mål om at gøre det attraktivt at sidde i styrelsen. Til at forberede punkterne om valg nedsætter repræsentantskabet et valgforberedelsesudvalg og fastlægger udvalgets kommissorium samt valgregulativ. Valgforberedelsesudvalget skal sikre, at der er et stort og bredt kvalificeret kandidatfelt til valget til styrelsen på repræsentantskabsmødet, samt skabe grundlag for en åben dialog med kandidaterne i foreningen op til valget. Valgforberedelsesudvalget er i dialog med den siddende styrelse om, hvilket kompetencebehov, der er i styrelsen. Når fristen for indstilling af kandidater udløber, offentliggør valgforberedelsesudvalget kandidatfeltet. Hvis dette felt ved fristens udløb ikke er tilstrækkeligt, faciliterer valgforberedelsesudvalget en ny indstillingsproces i foreningen. Formålet med denne proces er at sikre åbenhed, inddragelse og ejerskab i foreningen samt et direkte samspil mellem de opstillede kandidater og repræsentantskabets stemmeberettigede medlemmer. Det endelige kandidatfelt lægges frem for foreningen i god tid forud for repræsentantskabets afholdelse, således at der gives mulighed for en åben debat om og med kandidaterne i foreningen forud for valgets afholdelse. I forbindelse med opstillingen udarbejder kandidaterne en fyldestgørende præsentation af sig selv, der kan ligge til grund for en dialog i foreningen med kandidaterne op til repræsentantskabsmødet. Valgforberedelsesudvalget sikrer denne præsentation, hvis kandidaten ikke selv har udarbejdet denne. 5.2 Tidsbegrænsede arbejdsgrupper I dag konstituerer styrelsen sig med tre stående udvalg og har mulighed for at nedsætte tidsbegrænsede arbejdsgrupper. En ny organisering af Røde Kors har til formål at fastholde et entydigt beslutningshierarki og -ansvar og samtidig skabe fleksibilitet, klare rammer og forudsætninger for beslutninger og aktiviteter samt at inddrage frivillige mere i udvikling og strategisk arbejde. Der lægges derfor op til, at nationalt og internationalt udvalg afløses af tidsbegrænsede arbejdsgrupper, der nedsættes af styrelsen i relation til konkrete og afgrænsede temaer, projekter og indsatser. De tidsbegrænsede arbejdsgrupper skal i udgangspunktet maksimalt fungere i en periode på 1 år. Tidsbegrænsede arbejdsgrupper er ikke et nyt fænomen, men er bl.a. set i forbindelse med 13 såvel genbrug som arbejdet med sårbare under navnet ad hoc-grupper. De tidsbegrænsede arbejdsgrupper skal som minimum bestå af et styrelsesmedlem og derudover afdelingsformænd samt andre frivillige med særlige kompetencer inden for det pågældende tema. Styrelsen beslutter, hvem der skal være formand for arbejdsgruppen. Det vil samtidig være muligt at inddrage relevante eksterne aktører med særlige kompetencer inden for det pågældende tema i de tidsbegrænsede arbejdsgrupper. Boks 3: Input fra formandskonferencen 2011 til konkret etablering af tidsbegrænsede arbejdsgrupper Kompetencer hos frivillige spottes i: Kompetencedatabase Frivilligbladet DRK-net Formandskonferencen Regionskonsulenter Udbud i foreningen Skriv kompetencer på medlemsregistreringen Læg kommissorium på bestyrelsesforum, hvor man kan byde ind Andet Afhold møder i hele landet, så alle har mulighed for at deltage Suppler med eksterne fagpersoner Etableringen af tidsbegrænsede arbejdsgrupper vil flytte fokus til sagen og det fælles arbejde i Røde Kors og sætte fokus på kompetencer. Reorganiseringen kan derfor ses som et oplæg til en yderligere involvering og dermed en demokratisering af beslutningsprocesserne, hvor der sikres større ejerskab samt et bredere kvalificeret beslutningsgrundlag for styrelsens beslutninger. Samtidig forventer styrelsen, at det vil give en øget dynamik, større videndeling og hurtigere beslutningsgange, når de tidsbegrænsede arbejdsgrupper organiseres på denne måde under styrelsens ansvar. De tidsbegrænsede arbejdsgrupper vil ligeledes være med til at sikre en bedre tværgående videndeling og ressourceudnyttelse i foreningen. Derudover vil det skabe lokalt ejerskab og fremme etableringen af et fælles ”vi”, hvormed der skabes øget sammenhæng i organisationen. Ved at koble de tidsbegrænsede arbejdsgrupper direkte til styrelsen sikres endvidere, at styrelsen får et mere kvalificeret beslutningsgrundlag, og det vil samtidig skabe grundlag for hurtigere beslutningsprocesser. Figur 5: Forslag til fremtidig beslutningsstruktur Kommunesamarbejde/ kommunekredse AFDELINGER Formandskonference(r) ”Højskole” Tidsbegrænsede REPRÆSENTANTSKAB STYRELSE Netværk Aktivitetsmøder Ø/R-udvalg arbejdsgrupper 14 Tidsbegrænsede arbejdsgrupper indgår på det strategiske niveau (jf. figur 3, s. 8). Derudover videreføres arbejdet med sparringsgrupper i forhold til konkrete projekter. De relaterer sig til det taktiske og det operationelle niveau. Det foreslås, at økonomi- og revisionsudvalget fastholdes som stående udvalg med en repræsentantskabsvalgt formand, da det er afgørende med et kontinuerligt og eksternt fokus på økonomi, ressourcestyring og regnskaber. 5.3 Én vicepræsident Som konsekvens af, at nationalt og internationalt udvalg erstattes af tidsbegrænsede arbejdsgrupper, vil foreningen fremadrettet kun have én vicepræsident, der på mere traditionel vis vil fungere som næstformand og stedfortræder for præsidenten. Vicepræsidenten vil derfor ikke som i den nuværende struktur knyttes til et særligt udvalg. Vicepræsidenten vælges af repræsentantskabet. 5.4 Aktivitetsmøder, formandskonference(r) mv. En ny struktur skal sikre stærkere afdelinger, og strukturen skal understøtte kerneaktiviteterne. Det foreslås derfor, at årlige aktivitetsmøder for de forskellige aktiviteter knyttes direkte til styrelsen, der påtager sig ansvar for, at de gennemføres. Målet er at sikre en bedre videndeling og kobling til de strategiske indsatser i styrelsen. Aktivitetsmøderne er derudover helt centrale kanaler til videndeling mellem frivillige inden for en aktivitet. Formålet med aktivitetsmøderne er at sikre en direkte forbindelse mellem aktiviteterne og styrelsens strategiske prioriteringer, mobilisere frivillige samt sikre tværgående videndeling inden for den enkelte aktivitet. Der afholdes årligt aktivitetsmøder inden for alle aktivitetsområder, herunder områder af betydning for kerneaktiviteter. Til forberedelsen af disse aktivitetsmøder vælger styrelsen et styrelsesmedlem, der får ansvar for afvikling af det enkelte aktivitetsmøde det pågældende år i samråd med en aktivitetsfrivillig, således at det sikres, at de lokale frivillige har mulighed for medindflydelse på drøftelserne på aktivitetsmødet. Koblingen mellem et styrelsesmedlem og en aktiv skal sikre såvel det langsigtede perspektiv som faglige diskussioner og videndeling på det operationelle niveau. Styrelsesmedlemmet og den aktive kan sammensætte en gruppe til at bistå med planlægningen. Den aktive kan eventuelt findes på det foregående års årsmøde. Som nævnt er det ligeledes vigtigt, at aktivitetsmøderne anvendes til mobilisering. Derfor er det vigtigt, at afdelinger med aktiviteten inviterer afdelinger uden den pågældende aktivitet, men hvor denne kunne være relevant eller er under planlægning, med til årsmødet. Derudover foreslås et årligt frivilligtræf/”højskole” for alle frivillige, der skal være med til at sikre videndeling, kompetenceudvikling og ikke mindst fællesskabet. Højskolemodellen kan være med til at sikre øget videndeling og erfaringsudveksling mellem frivillige, og modellen afprøves allerede d. 26.– 28. august 2011, hvor der afholdes Røde Kors højskole. Samtidig foreslås det at afprøve, om formandsmødet skal erstattes af, eller i højere grad end det er tilfældet i dag suppleres med, regionale formandsmøder for at skabe mulighed for mere tilbundsgående drøftelser i de enkelte regioner. Denne model blev afprøvet ved afviklingen af formandskonferencen den 2. april 2011, hvor eftermiddagens workshops var organiseret i regionale grupper. 5.5 Frivillig-hjælper-frivillig Målet med et forpligtende lokalt samarbejde er, at vi i højere grad løfter i fællesskab afdelingerne imellem, sikrer videndeling og erfaringsudveksling, og på konstruktiv vis anvender de mange gode ressourcer, der er lokalt. Som frivillige oplærer hinanden inden for den enkelte afdeling, er det 15 intentionen, at det skal være de enkelte afdelinger, der understøtter hinanden i udviklingen af nye aktiviteter, således at det bærende er princippet frivillig-hjælper-frivillig. Det er således en foreningspolitisk opgave at sikre samarbejde på tværs mellem afdelinger. Selvbestemmelse i afdelingerne må aldrig stå over fællesskabet og de behov, der er i lokalsamfundet. Selvbestemmelsen er inden for Røde Kors-fællesskabet, der i visionen har forpligtet sig til at etablere indsatser for de mest sårbare i samfundet. Derfor vil selvbestemmelsen altid være styret af fællesskabet, visionen og de behov, der er i samfundet. En afdeling skal derfor give plads til andre afdelinger, der vil løfte en opgave inden for afdelingens geografiske område, hvis afdelingen ikke selv ønsker at løfte opgaven. Hensigten med de organisatoriske forandringer på afdelingsniveau er, at samarbejde og gensidig tillid bliver naturligt afdelingerne imellem. Vi skal både turde tage imod og give hjælp. Det er derfor vigtigt, at der skabes en tillidskultur, hvor afdelinger motiveres til at modtage hjælp til igangsættelse af nye aktiviteter. Landskontoret vil på baggrund af en opgave fra styrelsen have en central rolle i at sikre facilitering af denne proces afdelingerne imellem. Der vil blive arbejdet særskilt på landskontoret med at organisere denne facilitering. 5.6 Forpligtende lokalt samarbejde Bestyrelsen har ansvar for at sikre, at de sociale aktiviteter fortsat tager afsæt i de lokale behov. Men et ligeså vigtigt hensyn er at motivere til tværgående samarbejde. Selvbestemmelsen er ikke for enhver pris og kan aldrig stå over det forpligtende fællesskab og sårbares behov. Det foreslås derfor, at der dannes lokale geografiske enheder, hvor frivillige støtter hinanden i gensidig udvikling. En model er en ny struktur for kommunekredse eller kommunesamarbejde, hvor videndeling medfører, at det bliver naturligt at samarbejde på tværs af afdelingerne om start af nye aktiviteter. Afdelinger inden for den samme kommune opfordres således til at indgå et forpligtende kommunesamarbejde, men samarbejdet må gerne række ud over den enkelte kommunes grænser, således at afdelinger, der dækker en kommune, ikke forhindres i at samarbejde på tværs af kommuner. Det afgørende er, at det forpligtende samarbejde etableres inden for et lokalt geografisk område, der er til gavn for de fælles aktiviteter. Samarbejdet kan sikre bedre videndeling og lægge op til, at afdelinger hjælper hinanden med at starte nye aktiviteter. Det forpligtende lokale samarbejde er aktivitetsbærende og forankres i kommunekredsen eller det tværgående kommunesamarbejde. 5.7 Netværk En netværksstruktur er et centralt element i at sikre erfaringsdeling og koordination inden for et geografisk større område end den enkelte kommunekreds. Allerede i dag eksisterer en lang række velfungerende netværk. Netværkssamarbejdet er ikke i udgangspunktet aktivitetsbærende og har ikke som det forpligtende lokale samarbejde en fælles økonomi. 5.8 Forslag om organisering En forudsætning for en smidig struktur er tydelige signaler fra styrelsen til afdelingerne med enkle og klare budskaber, som de lokale formænd kan formidle videre i den enkelte afdeling. Et højt kommunikations- og informationsniveau fra styrelsen til resten af foreningen er således en målsætning, således at beslutningsprocesser, rammer og forventninger står klart for alle. 16 Målet med de organisatoriske ændringer er at fjerne unødigt bureaukrati i Røde Kors samt at mindske afstanden mellem styrelsen og afdelingernes ledelse. Sammenfattende er de stillede forslag til nye tiltag og ændringer: Nationalt og internationalt udvalg erstattes af tidsbegrænsede arbejdsgrupper, der nedsættes af styrelsen i forbindelse med konkrete temaer, indsatser og projekter. Repræsentantskabet vælger én vicepræsident Repræsentantskabet sikrer facilitering af en åben dialog om kandidater til valg til styrelsen Der skabes en samarbejdsstruktur på baggrund af princippet frivillig-hjælper-frivillig, hvor velfungerende afdelinger agerer ”fødselshjælpere” for afdelinger med udviklingspotentiale Der etableres lokale geografiske enheder som kommunekredse/kommunesamarbejder, hvor frivillige støtter hinanden i gensidig udvikling Der kan etableres netværk Aktivitetsmøder ligger under styrelsens ansvar Der arbejdes med temamøder på landsplan, hvor landskontor og afdelinger med særlige erfaringer inden for et bestemt tema som fx vågetjeneste videregiver erfaringer med opstart og drift af den pågældende aktivitet Styrelsen får hvert år en oversigt over sociale aktiviteter i afdelingerne. Med udgangspunkt i denne oversigt tager styrelsen initiativ til dialog med afdelingerne. 17 6 ANDRE KONSEKVENSER Ændringer i forhold til kerneaktiviteter, ledelse og organisering medfører behov for at se nærmere på såvel finansiering af afdelingernes virke, herunder pengestrømme, som behov for strukturtilpasninger og konsekvensændringer love og vedtægter. I forhold til økonomi og pengestrømme er det afgørende, at muligheden for at starte sociale aktiviteter i de enkelte afdelinger understøttes. I udgangspunktet søges lokal finansiering som § 18midler, donationer, fonde mv. Derudover ses på, hvorvidt vi: Som startskud på implementeringen af Røde Kors i forandring skal afsætte et konkret beløb til start af nye sociale aktiviteter Som en del af national fond kan øge muligheden for start af nye sociale aktiviteter Kan mindske bureaukratiet ved at generalsekretæren delegerer muligheden for at yde støtte op til et vist beløb til start af nye sociale aktiviteter til de regionale konsulenter, som afdelinger og lokalt forpligtende samarbejdsfora kan trække på Kan smidiggøre reglerne for overskydende driftsformue Forslaget handler for en stor dels vedkommende om kulturforandring, men for en række elementers vedkommende, vil vedtagelse medføre konsekvensændringer i love og vedtægter. Der er på denne baggrund udarbejdet forslag til nye vedtægter for Røde Kors i Danmark. 18 7 FORMIDLING Der er udarbejdet en kommunikationsplan for, hvordan den strategiske udvikling i forskellige faser formidles til foreningen. Hovedbudskabet gennem hele processen er, at det handler om en styrkelse af det sociale arbejde i Danmark, så det bliver helt tydeligt, at Røde Kors går på to lige lange ben. Det er en vigtig del af formidlingen, at den internationale vinkel ikke nedprioriteres. Fokus ligger i stedet på at opprioritere synligheden af den nationale frivillige sociale indsats, herunder at geare organisationen til at arbejde fleksibelt og dynamisk. Det er en positiv proces, der skal styrke foreningen, gøre arbejdet mere smidigt, samt sikre inddragelse af de relevante kompetencer i udviklingsarbejdet. 19 8 RØDE KORS I FORANDRING Røde Kors i forandring har til formål at styrke fællesskabet, skabe en stærkere social profil og en dynamisk og fleksibel organisation, der udlever sine stærke værdier. Der er således identificeret tre udfordringer inden for hvilke, der er stillet forslag til ændringer. Det samlede forslag fremgår af boks 4 nedenfor. Boks 4: Røde Kors i forandring Udfordringer Forslag Kerneaktiviteter Førstehjælp og samaritter Røde Kors-butik 4 eller flere sociale aktiviteter i hver afdeling Værdibaseret ledelse Fælles overordnede Røde Kors-ledelsesværdier Årsmøde(r) for bestyrelsesmedlemmer/aktivitetsledere og formandskonference(r) Folder om, hvad god ledelse i Røde Kors er Værktøjskasse med ledelsesværktøjer, herunder bl.a. baggrundsmateriale om økonomi, kommunikation, slides til formænd, bestyrelser og aktivitetsledere, som de kan anvende i deres kommunikation med frivillige (årets foredrag, centrale pointer fra årsberetning, pengestrømsanalyser, hvad anvendes midlerne til etc.) Kurser og møder for formænd/næstformænd om lederskab, formandsrolle, bestyrelsesarbejde, kommunikation mv. Organisering Nationalt og internationalt udvalg erstattes af tidsbegrænsede arbejdsgrupper, der nedsættes af styrelsen i forbindelse med konkrete temaer, indsatser og projekter. Repræsentantskabet vælger én vicepræsident Repræsentantskabet sikrer facilitering af en åben dialog om valg af kandidater til styrelsen Der skabes en samarbejdsstruktur, hvor velfungerende afdelinger agerer ”fødselshjælpere” for afdelinger med udviklingspotentiale Der etableres lokale geografiske enheder som kommunekredse/kommunesamarbejder, hvor frivillige støtter hinanden i gensidig udvikling Der kan etableres netværk Aktivitetsmøder ligger under styrelsens ansvar Der arbejdes med temamøder på landsplan, hvor landskontor og afdelinger med særlige erfaringer inden for et bestemt tema som fx vågetjeneste videregiver erfaringer med start og drift af den pågældende aktivitet Styrelsen får hvert år en oversigt over sociale aktiviteter i afdelingerne. Med udgangspunkt i denne oversigt tager styrelsen initiativ til dialog med afdelingerne. Forslagene skal sikre en stærk profil, hvor Røde Kors identificeres som den største humanitære organisation i verden og i Danmark. Forslagene skal sikre ensartethed i synligheden af det nationale og det internationale arbejde. Og forslagene skal sikre, at vi sammen fortsat gør en verden til forskel. 20 BILAG 1: TIDSFORLØB Ad hoc-gruppen har i perioden november 2010 – april 2011, hvor gruppen blev nedlagt, afholdt ugentlige møder Første status til styrelsen blev afgivet d. 6. december 2010 Møde mellem nationalt udvalg og arbejdsgruppen blev afholdt d. 20. januar Første procespapir blev behandlet i styrelsen d. 24. januar 2011 Der blev afholdt regionale dialogmøder med afdelingerne i februar/primo marts 2011 Der blev afholdt ”regionalt dialogmøde” med medarbejdere på landskontoret d. 10. marts 2011 Der blev udsendt opfølgning på de regionale møder til afdelingerne i uge 11. Denne ligger ligeledes på frivilligportalen Styrelsen drøftede forslaget på styrelsesmøde d. 1. april 2011 Forslaget blev drøftet på formandskonferencen d. 2. april 2011 Forslaget blev revideret efter input fra formandskonferencen og drøftet på seminar for styrelsen d. 30. april 2011 Forslaget er behandlet endeligt i styrelsen d. 6. juni 2011 Fremsendelse af materiale til repræsentantskabsmøde ultimo juni 2011 Dialog i foreningen Forelæggelse, anbefaling og beslutning på repræsentantskabsmødet d. 5.-6. november 2011 med henblik på umiddelbar efterfølgende ikrafttrædelse Implementering af ny struktur 21
© Copyright 2024