Tillid i Socialforvaltningen
Københavns Kommune
Tillidsmøder
Baggrunden
•
•
•
•
KK budgettekster 2012+2013
Rapport
Strammere styring gennem en årrække
Reaktioner fra medarbejdere, faglige organisationer
og borgere
Udfordringerne
Nogle
Nogle Svar
svar
Principper for
tilliden i
Socialforvaltningen
Serviceeftersyn af
styringen
Fricenterforsøg
MeningsSamlingen
Faciliterende og
understøttende
centralforvaltning
Udvikling af
balanceret ledelse
Nytænkning af
myndighed/udførerrelationen
Medarbejder
rejser
Kulturprojekt
MeningsSamlingen
• En instans, der ser på om procedurer, regler, dokumentation
m.v. i SOF giver mening, eller om de skal justeres eller måske
helt fjernes
• 8 medlemmer – 4 fra styregruppen, resten pr. indstilling
• Arbejdet er baseret på dialog – alle vinkler på en sag skal
høres
• Bryder med hierarkiet – skaber nye dynamikker og får
udfordringerne frem i lyset
Eksempler
Flekssystemet
Tilsynspligt over for
borgeren
Regler for gaver
og sociale
arrangementer
12 sundhedsfaglige
fokusområder
De fem principper
Tæt på borgeren
med inspiration fra omverdenen
Vi træffer faglige beslutninger og laver
udvikling så tæt på borgeren som muligt –
eller sammen med borgeren, hvor det giver
mening. Afsættet er reflekterede metodevalg
og en åbenhed for at lade sig inspirere af
omverdenen.
Mere hvad - mindre hvordan
Vi leder og styrer mest muligt ud fra, hvad vi
skal opnå, frem for hvordan.
Større lokalt ledelsesrum
Vi skaber et betydeligt og forpligtende lokalt
ledelsesrum. Dette understøttes af et
dynamisk, loyalt og udviklende samarbejde
mellem centralt og decentralt niveau, som
støtter op om vores fælles retning.
Balance mellem risiko og regler
Vi udviser risikovillighed og anvender kun
regler, dokumentations- og kontrolkrav, når de
bidrager til at skabe sikkerhed, læring og tillid.
Mere feed-back og læring
Vi har en feed-back kultur, der anerkender
forskellige perspektiver, og hvor fejl bliver gjort
til læring og envejskommunikation er
undtagelsen.
Dilemmaer
• Plads til faglighed og praksisbaseret udvikling samtidig med et
pres for stigende brug af evidens
• Styring på effekter frem for processer i en verden, hvor det
ofte er svært at arbejde med dokumenterede effekter
• Oplever medarbejderen, der er skolet i NPM et tomrum, når
man slækker på processtyringen? / Hvad skal der til for
medarbejderne er klædt på til at håndtere det?
• Risikovillighed i en kultur, hvor fejl kan være fatale og pressen
er nådesløs
• Lokalt ledelsesrum og fælles retning – hvordan sikrer vi at
lederne er dygtige nok til at se helheden?
Hvor er tillidsreformen nu?
Vi er så langt, som det er muligt på nuværende
tidspunkt
Dråberne har skabt et hav af små og store, synlige og
usynlige bevægelser
Evaluering tidligst ultimo 2014