1. No category

VRENKO Gojko
2012 2012
MAGISTRSKA NALOGA
A
MAGISTRSKA NALOGA
Gojko Vrenko
Celje, 2013
2013
MEDNARODNA FAKULTETA
ZA DRUŽBENE IN POSLOVNE ŠTUDIJE
Magistrski študijski program 2. stopnje Management znanja
Magistrska naloga
ODNOSI V PODJETJU IN MANAGEMENT SPREMEMB POSLOVNIH
PROCESOV Z UVEDBO SISTEMA CRM
Gojko Vrenko
Celje, 2013
Mentor: prof. dr. Jana Goriup
Hvala vsem, ki ste v času podiplomskega študija,
še posebej ob nastajanju magistrske naloge verjeli
vame, mi zaupali in pomagali.
Posebna zahvala mentorici,
red. prof. dr. Jana Goriup,
za strokovno pomoč in svetovanje
pri pisanju magistrske naloge.
IZJAVA O AVTORSTVU
Spodaj podpisan študent Mednarodne fakultete za družbene in poslovne študije, Gojko
Vrenko z vpisno številko 201070801016, sem avtor magistrske naloge z naslovom: Odnosi v
podjetju in management sprememb poslovnih procesov z uvedbo sistema CRM.
S to izjavo zagotavljam:
 da sem avtor magistrske naloge,
 da je magistrska naloga izključno rezultat mojega lastnega raziskovalnega dela,
 da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki sem jih uporabljal v svojem
delu, ustrezno navedena oziroma citirana v skladu z vsemi fakultetnimi navodili ter
navedena v seznamu literature,
 da je predloženo delo izvirno in še ni bilo predloženo za pridobitev drugih strokovnih in
znanstvenih naslovov,
 da je elektronska oblika te magistrske naloge identična s tiskano obliko magistrske naloge
in soglašam z objavo magistrske naloge na svetovnem spletu,
 da sem za še neobjavljena gradiva, tabele, slike in ostali material, ki sem ga uporabil v
magistrski nalogi, pridobil soglasje avtorja,
 da sem poskrbel za tehnično, oblikovno, jezikovno in slovnično pravilnost magistrske
naloge v skladu z vsemi fakultetnimi pravilniki in navodili v postopku diplomiranja na 2.
stopnji.
V _____________, dne ____________
Podpis avtorja: ___________________
POVZETEK
Proučevanje odnosov v podjetju je bilo vedno zelo zanimivo in aktualno področje v podjetju,
posebno danes, v času managementa sprememb poslovnih procesov. Čeprav je literature o
tej tematiki kar precej, se glede dogajanja na tem področju vedno odkrije nekaj novega, saj
ima vsako podjetje specifiko pri uvajanju managementa sprememb v poslovne procese.
Spremembe poslovnih procesov uspešno uvajajo managerji, ki obvladajo management
sprememb in imajo za to potrebne izkušnje, znanje in veščine. Management sprememb
predstavlja aplikacijo s področja tehnike, poslovanja in psihologije. Vloga managerja v
procesu sprememb poslovnih procesov je izredno zahtevna. Potrebno je, da dobro pozna
proces uvajanja sprememb in reakcijo zaposlenih na spremembe. Odnosi v podjetju in
management sprememb poslovnih procesov pridejo v ospredje še posebno pri uvedbi novih
tehnologij in računalniških aplikacij. Uvedba in vpliv sistema CRM na posamezne
udeležence v poslovnem procesu bo tudi eden od problemov raziskave v naši magistrski
nalogi.
Ključne besede: odnosi v podjetju, managemet sprememb, poslovni procesi, sistem CRM.
ABSTRACT
The research of relationships within the company has always been very interesting and topical
area in the company, especially nowadays, during the change of business process. Although
there is quite a lot of literature on this topic, it is possible to discover something new on this
field because each company has the specific in introducing management changes into
business process. Changes into business process are successfully introduced by managers who
master the management changes and have the necessary experience, knowledge and skills.
The management changes represent the application with many different ideas in the field of
technique, business and psychology. The role of manager in the process of changes in
business process is extremely important. It is therefore important that the manager is familiar
with introducing the changes and the reaction of employees to changes. The relationships
within the company and the management changes of business process come to the forefront in
introducing new technologies and computer applications. The introduction of CRM system
will be one of the problems in our research thesis.
Keywords: relationships, management changes, business process, CRM.
IV
VSEBINA
1
2
3
4
5
UVOD ................................................................................................................................ 1
1.1 Opredelitev obravnavanega problema in raziskave teoretičnih izhodišč ....................... 1
1.2 Opredelitev namena in ciljev magistrske naloge ............................................................ 2
1.3 Predvidene hipoteze ali raziskovalna vprašanja, predpostavke in omejitve pri
obravnavanju problema .......................................................................................................... 3
1.4 Raziskovalne metode...................................................................................................... 4
1.5 Izvirni prispevek raziskave k stroki in teoriji ................................................................. 4
ODNOSI V PODJETJU IN MANAGEMENT SPREMEMB ........................................... 6
2.1 Odnosi med zaposlenimi in nadrejenimi ....................................................................... 6
2.2 Odnosi med sodelavci .................................................................................................... 7
2.3 Management sprememb in njihov pomen ..................................................................... 7
2.4 Vidik okolja ................................................................................................................... 8
2.5 Osebnostne lastnosti zaposlenih .................................................................................... 9
2.6 Pripravljenost na spremembe....................................................................................... 10
2.7 Strategije managementa sprememb ............................................................................. 11
2.8 Kultura podjetja in spremembe.................................................................................... 12
MANAGEMENT POSLOVNIH PROCESOV ............................................................... 15
3.1 Zgodovinski vidik managementa poslovnih procesov ................................................. 15
3.2 Prenova poslovanja ...................................................................................................... 15
3.3 Opredelitev managementa poslovnih procesov............................................................ 18
3.4 Sistemi za management poslovnih procesov ................................................................ 23
3.5 Management poslovnih procesov in integracija aplikacij ............................................ 24
3.6 Opredelitev pojma CRM in zaposleni.......................................................................... 24
3.6.1 Dejavniki in mobilne poslovne rešitve CRM ........................................................ 31
3.6.2 Vloga managementa znanja v doseganju zastavljenih ciljev CRM ...................... 34
EMPIRIČNI DEL ............................................................................................................. 39
4.1 Namen in cilj raziskave ............................................................................................... 39
4.1.1 Omejitve raziskave ................................................................................................ 39
4.1.2 Hipoteze ................................................................................................................ 40
4.2 Metodologija in zbiranje podatkov .............................................................................. 40
4.2.1 Vzorec ....................................................................................................................... 40
4.2.2 Anketni vprašalnik ................................................................................................. 40
4.2.3 Postopek anketiranja .............................................................................................. 41
4.3 Analiza in interpretacija rezultatov empirične raziskave ............................................ 41
4.4 Preverjanje raziskovalnih hipotez ................................................................................ 58
4.5 Ključne ugotovitve raziskave ...................................................................................... 63
4.6 Predlogi za izboljšanje stanja ...................................................................................... 63
ZAKLJUČEK ................................................................................................................... 65
V
6
LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 67
PRILOGE ................................................................................................................................. 71
Priloga A: Anketa Odnosi v podjetju in management sprememb poslovnih procesov z uvedbo
sistema CRM.
VI
SLIKE
Slika 2.1: PETS dejavniki in organizacijske spremembe ........................................................... 9
Slika 2.2: Organizacijska ledena gora ...................................................................................... 13
Slika 3.1: Management poslovnih procesov ............................................................................ 22
Slika 3.2: Komponente sistema MPP ....................................................................................... 24
Slika 3.3: Celoten koncept CRM.............................................................................................. 30
Slika 3.4: Primer uporabe CRM aplikacije .............................................................................. 33
Slika.3.5: Faze managementa znanja ....................................................................................... 36
Slika 4.1: Porazdelitev vzorca glede na spol ............................................................................ 42
Slika 4.2: Porazdelitev vzorca glede na starost ........................................................................ 43
Slika 4.3: Porazdelitev vzorca glede na starost in spol ............................................................ 44
Slika 4.4: Porazdelitev vzorca glede na delovno dobo............................................................. 45
Slika 4.5: Porazdelitev vzorca glede na delovno dobo in spol ................................................. 46
Slika 4.6: Porazdelitev vzorca glede na stopnjo izobrazbe ...................................................... 47
Slika 4.7: Porazdelitev vzorca glede na stopnjo izobrazbe ...................................................... 48
Slika 4.8: Porazdelitev vzorca glede na funkcijo na delovnem mestu ..................................... 49
Slika 4.9: Porazdelitev vzorca glede sprejemanje sistema CRM ............................................. 50
Slika 4.10: Porazdelitev vzorca glede na osebnostno strukturo ............................................... 51
Slika 4.11: Prikaz odnosov v podjetju pred in po uvedbi sistema CRM .................................. 52
Slika 4.12: Porazdelitev odgovorov anketirancev glede izboljšanja zaradi uvedbe sistema
CRM ......................................................................................................................................... 53
PREGLEDNICE
Preglednica 3.1: Primerjava med PPP in MPP ........................................................................ 20
Preglednica 4.1: Vpliv stopnje izobrazbe na odnose ............................................................... 54
Preglednica 4.2: Vpliv starosti na odnose ............................................................................... 54
Preglednica 4.3: Vpliv spola na odnose (t-test) ....................................................................... 55
Preglednica 4.4: Povezanost sprejemanja CRM sistema in zadovoljstva na delovnem mestu
.................................................................................................................................................. 56
Preglednica 4.5: Povezanost sprejemanja CRM sistema in osebnostnih lastnosti delavcev ... 57
VII
1
UVOD
1.1 Opredelitev obravnavanega problema in raziskave teoretičnih izhodišč
Proučevanje odnosov v podjetju je bilo vedno zelo zanimivo in aktualno področje v podjetju,
posebno danes, v času managementa1 sprememb poslovnih procesov. Med vsemi skrbmi je le
ena, ki je skupna vsem organizacijam, ne glede na velikost, zvrst lastništva ali panogo
−zaposleni! Čeprav je managementu najbližja in jo je praviloma najlažje dobro poznati in
razumeti, je pogosto zapostavljena, njen pomen pa usodno podcenjen. Šele v zadnjem času je
upravljanju odnosov v organizaciji namenjen večji pomen, saj je ustrezno komuniciranje med
zaposlenimi kot del socialnega kapitala organizacij, predpogoj uspešnemu upravljanju
odnosov z drugimi deležniki in javnostmi organizacije. Splošna podoba podjetja se v veliki
meri izoblikuje glede na to, kakšni odnosi vladajo v podjetju sicer odnosi med vodstvom in
delavci ter odnosi med delavci. Odločilno pri splošnem vtisu kulture vedenja v podjetju je
obnašanje in posledično tudi ravnanje nadrejenih. Način njihovega vedenja in reševanja težav
se praviloma izraža na eni strani na delavcih, posledično pa tudi na strankah. Če so odnosi
dobri, tako med nadrejenimi in delavci, kot med zaposlenimi, lahko zaposleni lažje in z
večjim zagonom sprejemajo novosti, ki jih zahtevajo hitre spremembe v managementu.
V razmerah post-moderne družbe postajajo predvsem ekonomske razmere na trgu ne samo
vse bolj dinamične, temveč tudi zapletene in predvsem zahtevne. Prav zato lahko govorimo o
stalnici današnjega časa, o spremembah. Pomembna vrlina podjetja je postala hitrost in ne
več njena velikost. Podjetja2 morajo slediti spremembam na trgu, če želijo biti konkurenčna
oz. če želijo preživeti v vse ostrejšem konkurenčnem okolju. Na voljo imajo različne
mehanizme in strategije.
Mnoga podjetja še vedno delujejo po tradicionalni marketinški strategiji, ki se za
povečanje tržnega deleža posvečajo 4 P-jem marketinškega procesa: ceni, izdelku,
promociji in distribuciji. Glavni cilj te strategije je povečanje količine transakcij med
prodajalci in kupci. Ugotavljamo pa, da je ta strategija zastarela. Podjetja morajo
ugotoviti, da je za učinkovito poslovanje potrebno še veliko več. Strategija CRM3 je
zagotovo ena izmed poti do izboljšanja komuniciranja med zaposlenimi kot del socialnega
kapitala, kar je predpogoj za uspešno upravljanje odnosov s strankami. Pristop k delu s
strankami je potrebno temeljito spremeniti in čim bolj podrobno analizirati stranke in
njihove navade. Strategija CRM pa se posveča predvsem temu. Kljub temu da obstaja veliko
število definicij, ki so jih razvili različni avtorji, so si le-ti bolj ali manj enotni, da je CRM
odločilnega pomena pri vzpostavljanju odnosov s strankami.
1
Poimenovanje besede management v slovenščini ni povsem enotno, saj avtorji uporabljajo različne izraze za
pojmovanje vsebine, ki jo predstavlja ta beseda (Možina, 2002, str. 62).
2
V magistrski nalogi povsod dosledno uporabljam besedo podjetje, kljub temu pa ugotovitve veljajo tudi v
večini drugih organizacij
3
Customer relationship management.
1
Na vprašanje, v čem je smisel obstoja določenega podjetja, bi večina ljudi odgovorila, da je
smisel podjetja v ustvarjanju dobička. Vendar pa je dobiček le rezultat dobrega vodenja
poslov. Smoter podjetja je pridobiti in obdržati kupce. Za povečanje prodaje mora celotno
podjetje spremeniti miselnost, kulturo in organizacijsko strukturo tako, da vsi oddelki v
podjetju delujejo skladno, stranko postavljajo v središče in z njo gradijo odnos, ki podjetju
dolgoročno prinaša dobiček. Učinkovito upravljanje odnosov s strankami (CRM) je ključ
za odgovor na pogosto vprašanje – »Kako najti in obdržati kupce ter kako spremeniti
njihovo pripravljenost za nakup«.
Prioriteta strategije poslovanja vsakega podjetja mora biti zbiranje in uporabljanje
podatkov o kupcih in njihovih nakupovalnih navadah ter s tem učinkovito upravljanje
odnosov s strankami. Cilj podjetja je uporabiti pridobljene informacije za boljše
zadovoljevanje potrošnikovih potreb, za izgrajevanje potrošnikove lojalnosti in povečanje
poslovne učinkovitosti (Skrt, 2001).
Spremembe poslovnih procesov uspešno uvajajo managerji, ki obvladajo management
sprememb in imajo za to potrebne izkušnje, znanje ter veščine. Management sprememb
predstavlja aplikacijo z veliko različnimi idejami s področja tehnike, poslovanja in
psihologije (Hiatt in Creasey, 2003, str. 11). Vloga managerja v procesu sprememb
poslovnih procesov je izredno pomembna. Potrebno je, da dobro pozna proces uvajanja
sprememb in reakcijo zaposlenih na spremembe (Bridges, 2003, str. 163).
Odnosi v podjetju in management sprememb poslovnih procesov pridejo še posebno v
ospredje pri uvedbi novih tehnologij in računalniških aplikacij. Nov pristop k poslovnemu
procesu z vpeljavo sistema CRM bo tudi eden od problemov raziskave v naši magistrski
nalogi.
1.2 Opredelitev namena in ciljev magistrske naloge
Namen magistrske naloge je s pomočjo študija domače in tuje znanstvene in strokovne
literature ter z empirično raziskavo v obravnavanem podjetju preučiti odnose in management
sprememb poslovnih procesov z uvedbo CRM sistema. Namen magistrskega dela je preveriti,
ali raziskovalne ugotovitve, predstavljene v teoretičnem delu naloge, lahko uporabimo tudi v
obravnavanem podjetju oziroma ugotovimo morebitne posebnosti.
Cilji magistrske naloge so:
 Iz literature izluščiti pomen odnosov in managementa sprememb v podjetju in na osnovi
ugotovitev izpostaviti glavni namen in cilj izvajanja managementa sprememb poslovnih
procesov z uvedbo sistema CRM;
 poiskati in predstaviti prednosti uvajanja managementa sprememb v poslovnih procesih in
uvedbi sistema CRM;
2



proučiti osebnostne lastnosti in zadovoljstvo zaposlenih ter vpliv na uvedbo sistema
CRM;
preveriti, ali uvedba CRM sistema vpliva na odnose zaposlenih s sodelavci z nadrejenimi
in s strankami;
preučiti kulturo podjetja in vlogo managementa znanja v doseganju zastavljenih ciljev
sistema CRM.
1.3 Predvidene hipoteze ali raziskovalna vprašanja, predpostavke in omejitve pri
obravnavanju problema
V teoretičnem delu magistrske naloge smo zadani problem obravnavali s pomočjo dostopne
domače in tuje literature ter drugih virov s področja prakticiranja CRM v podjetjih z rezultati.
V empiričnem delu pa bomo predstavili dobljene empirične podatke, ki smo jih pridobili z
izvedeno raziskavo o dejanski uvedbi in vplivu CRM sistema na odnose v podjetju in na
management sprememb v poslovnih procesih.
Za potrebe empiričnega dela magistrske naloge in zaradi kompleksnosti zadanega
raziskovalnega problema smo oblikovali 6 raziskovalnih hipotez tako, da smo:
 H1: predvidevali, da uvedba CRM sistema negativno vpliva na odnos zaposlenih z
nadrejenimi;
 H2: predpostavljali, da uvedba CRM sistema pozitivno vpliva na odnos zaposlenih s
strankami;
 H3: menili, da uvedba CRM sistema ne vpliva na odnose med sodelavci;
 H4: domnevali, da je negativen vpliv uvedbe CRM na odnose med zaposlenimi pogojen s
starostjo (v večji meri se je kazal pri starejših zaposlenih) in s stopnjo izobrazbe – (tistih z
nižjo izobrazbo).
 H5: predpostavljali, da stopnja zadovoljstva zaposlenih vpliva na identifikacijo z uvedbo
CRM sistema; in
 H6: menili, da na sprejemanje uvedbe CRM sistema vplivajo tudi osebnostne lastnosti
zaposlenega (ekstravertiranost, introventiranost).
Na osnovi dobljenih empiričnih podatkov bomo zastavljene raziskovalne hipoteze tudi
preverili.
Z uporabljeno literaturo želimo razjasniti in opredeliti področja odnosov v podjetju in
managementa sprememb ter poslovnih procesov. Čeprav je literature s to tematiko kar precej,
se glede dogajanja na tem področju vedno odkrije nekaj novega, saj ima vsako podjetje
specifiko pri uvajanju managementa sprememb v poslovne procese.
3
Omejitev pri obravnavi problema se nanaša predvsem na to, da se bomo v naši raziskavi
osredotočili zgolj na eno podjetje in bo zato raziskovani vzorec manjši, kot če bi obravnavali
več podjetij.
1.4 Raziskovalne metode
Metodologija ali pristop k raziskavi je skupek strategij, metod in tehnik, za katere smo se
odločili v procesu raziskovanja teme ali problema (Tratnik, 2002, str. 23). Pri pisanju
magistrske naloge bomo uporabili znanstveno in strokovno literaturo domačih in tujih
avtorjev ter članke z najnovejšimi spoznanji iz teorije in prakse na področjih odnosov v
podjetju, managementa sprememb poslovnih procesov in sistema CRM. Poslužili se bomo
tudi spletnih virov.
Magistrska naloga je sestavljena iz dveh delov, in sicer: iz teoretičnega in aplikativnega dela.
V teoretičnem delu smo si pomagali z neempirično metodo analize in razlage primarnih ter
sekundarnih virov. Primarne vire smo pridobili z leti dela v obravnavanem podjetju,
sekundarne pa s študijem različnih avtorjev znotraj predmetne problematike.
Drugi del naloge temelji na empirični metodi. Na podlagi teoretičnih spoznanj smo oblikovali
hipoteze. Raziskavo smo izvedli na vzorcu zaposlenih v podjetju, ki so bili pripravljeni svoje
mnenje in izkušnje izraziti z izpolnjevanjem spletnega anketnega vprašalnika, ki smo ga
objavili na spletni strani www.mysurvs.com. Nato smo podatke obdelali s programom SPSS
in rezultate prikazali v grafih in tabelah.
V magistrski nalogi smo uporabili še naslednje metode:
 metodo anketiranja (zbiranje empiričnih podatkov, informacij, stališč, ocen),
 metodo kompilacije (prevzemanje znanstvenih in strokovnih spoznanj, ugotovitev,
stališč),
 deskriptivno metodo (opis dejstev in procesov) in
 metodo klasifikacije (iskali smo povezave med določenimi spremenljivkami).
1.5 Izvirni prispevek raziskave k stroki in teoriji
V sodobni literaturi avtorji razlagajo in dajejo napotke predvsem za posamezna področja, mi
pa želimo na enem mestu povzeti in strniti najpomembnejša dognanja avtorjev ter povezati
teorijo s prakso v izbranem podjetju.
V magistrskem delu smo obravnavali in analizirali odnose in management sprememb
poslovnih procesov z uvedbo sistema CRM. V analiziranem podjetju še nikoli ni bila
izvedena podobna anketa, zato lahko upravičeno domnevamo, da bo to delo prineslo nove
vpoglede v zadani problem, ki bodo v podjetje in družboslovni prostor vnesle svežino. Na
4
osnovi izsledkov anketne analize smo podali predloge managementu podjetja in želeli
doprinesti nova spoznanja na teoretičnih in praktičnih področjih.
5
2
ODNOSI V PODJETJU IN MANAGEMENT SPREMEMB
Splošna podoba podjetja se v veliki meri izoblikuje glede na to, kakšni odnosi vladajo v
podjetju in sicer tako odnosi med vodstvom in delavci in odnosi med delavci. Odločilno pri
splošnem vtisu kulture vedenja v podjetju je obnašanje nadrejenih. Način njihovega vedenja
in reševanja težav se praviloma izraža tudi na delavcih. Vljudnost bi morala biti v vseh
podjetjih ena izmed zlatih zapovedi in tudi norm, saj je najboljše zagotovilo za medsebojno
spoštovanje med delavci. Prepričani smo, da se ustrezno kvalitetni načini komunikacije v
podjetju ne odlikujejo le po strokovni usposobljenosti in poslovnih uspehih, temveč tudi po
uglajenem vedenju.
2.1
Odnosi med zaposlenimi in nadrejenimi
Včasih je bil med delavci in nadrejenimi v podjetju velik prepad, ki je onemogočal normalno
medsebojno sporazumevanje. Danes označujemo takšen način za neprilagojen, tog, vsekakor
pa neprimeren za uspešen in homogen delovni kolektiv. Marsikatero podjetje so takšni odnosi
pripeljali celo na rob propada. V takšnem okolju vlada napeto ozračje, v katerem se ne morejo
porajati ustvarjalne in sveže zamisli oz. le-te nimajo pravega odziva ali pa ne pridejo do
veljave.
Odnosi med nadrejenimi in podrejenimi so zelo kompleksni, zato mora imeti vodja razvite
določene sposobnosti, s katerimi sprejema odločitve, ki jih prenaša na svoje podrejene. Vodja
se med dajanjem nalog, preverjanjem njihovega izvrševanja in ocenjevanjem doseženih
uspehov srečuje z drugimi zaposlenimi, ki ne samo, da različno mislijo in ravnajo, ampak tudi
čustvujejo različno. Da je lahko vodja pri svojem delu kar najbolj učinkovit, mora imeti
znanje tudi s področja čustvene inteligence. Z razvitimi čustvenimi spretnostmi vseh
zaposlenih, ne le vodje, se v organizaciji poveča produktivnost ter zmanjša število konfliktov
in drugih neželenih procesov in odnosov.
Ljudje s takšno spretnostjo:
 obvladajo težavne ljudi in napete okoliščine z diplomatsko spretnostjo in taktiko,
 zaznajo, kje bi lahko izbruhnil spor, javno razkrijejo nesoglasja in pomagajo pri umirjanju,
 spodbujajo razpravljanje in odkrite pogovore,
 napeljujejo h kompromisnim rešitvam (Goleman, 2001, str. 196).
V sodobnih podjetjih veje sveži val bolj sproščenih odnosov. Nadrejeni svojim delavcem
zaupajo, jim prepustijo prevzemati odgovornost za samostojne odločitve, pozdravljajo nove
zamisli, vzpodbujajo, motivirajo in nagrajujejo uspešno delo. To pa zahteva stalno
medsebojno kvalitetno komunikacijo, pri kateri je potrebno upoštevati vsaj osnovna pravila
vljudnega obnašanja.
6
2.2
Odnosi med sodelavci
Ne glede na sproščene odnose v podjetju je naloga nadrejenih, da dajejo navodila in delijo
sodelavcem naloge. Vodstvene sposobnosti se merijo tudi po njihovem slogu vodenja.
Prijaznost, povezana s pravo mero odločnosti in spoštovanja, zagotovo ne bo naletela na gluha
ušesa. Zaželeno in potrebno je, da so pri dajanju navodil le-ta povedana vljudno, jasno in
tako, da jih je mogoče izpeljati brez nesporazumov in dodatnih pojasnjevanj. Na ta način
vodilni izkažejo spoštovanje do delavca in do njegovega dela.
Nadrejeni mora imeti natančen pregled nad delom svojega delovnega kolektiva. Le tako bo
dobil popolno oceno in nele vtis o opravljeni nalogi in bo lahko delo zaposlenih tudi ocenil,
kajti ravno pohvala za dobro izvršeno nalogo je velikokrat odločilna za motivacijo zaposlenih
v kolektivu, brez potrebe po dodatnem materialnem nagrajevanju. Prav tako pa ima nasprotni
učinek neupravičena graja, ki je največkrat posledica slabe informiranosti in tudi
nesposobnosti empatije vodje. Enak učinek ima javna kritika, povedana posamezniku pred
celotnim kolektivom.
Na splošno razpoloženje v podjetju vpliva tudi siceršnje vedenje managerja. Pri svojih
odločitvah in navodilih mora biti suveren, prepričan vase in v svoje delo. Ustrahovanje ne
sme biti orodje za pridobivanje in izgradnjo, kaj šele manifestiranje avtoritete. Delavci bodo
managerju priznali avtoriteto na podlagi dobrega vodenja podjetja. Uspešen manager mora po
potrebi tudi sam poprijeti za delo, s čimer dokaže poleg vodstvenih sposobnosti tudi svojo
strokovno usposobljenost. Tako si pridobi pravi ugled in je dober zgled ostalim.
Zato je kljub zelo sproščenim odnosom potrebno biti pozoren, da je določena mera avtoritete
vodje, ki upošteva tudi osebno integriteto zaposlenih, vedno prisotna. Preveč kolegialen način
vodenja podjetja skriva mnoge pasti, saj se z njim zabrišejo nekatere meje. Če med sodelavci
ni več nikakršne distance, se lahko ob nesoglasjih, vezanih na delo, porajajo nesporazumi in
celo osebna prizadetost. Pri tem pa najbolj trpi bistvo vsega − delo.
2.3
Management sprememb in njihov pomen
Spremembe v podjetju ne nastajajo samodejno. Če nič ne zavira dela v podjetju, bodo
spremembe nastajale zelo počasi. Vendar, kot že omenjeno, se danes spremembe
predvsem v okolju, javljajo zelo hitro, tako da morajo biti podjetja nanje pripravljena
(Mečava, 2006, str. 6). Pri managementu sprememb4 gre preprosto za preoblikovanje
področja iz trenutnega, zatečenega stanja v želeno stanje prihodnosti. Natančno načrtovan
pristop k managementu sprememb je nujen za uspešen projekt uvajanja vedno novih rešitev v
poslovnih procesih.
4
angl. change management.
7
Martin in Huq (2007, str. 26) navajata kulturo podjetja in okolje kot dva pomembna in ključna
dejavnika uspeha, obenem poudarjata tudi pomen in vlogo vodstva pri uvajanju vedenjskih
sprememb pri ljudeh.
Za uspešen management sprememb je potreben prvi korak, v katerem se identificira in
oceni vedenje ter odnos posameznikov oziroma skupin. Ta analiza naj bi odgovorila na
vprašanja, kot so:
 kdo so posamezniki oziroma skupine, ki nasprotujejo oziroma se upirajo spremembam,
 kakšne so njihove potrebe,
 kakšno je njihovo razmišljanje, stališče in katere vrednote imajo,
 kakšen je njihov interes (Aladwani, 2001, str. 269).
Iz tega izhaja, da mora uspešen vodja poznati le ne sebe, svoje sposobnosti in danosti,
temveč tudi značilnosti svojih podrejenih.
2.4
Vidik okolja
Okolje, v katerem deluje podjetje, vedno sproža in tudi doživlja spremembe. Dejavnike
okolja lahko razdelimo v naslednje kategorije:
 politično-pravne (zakonodaja, ideologija, mednarodno pravo, davki, sindikati),
 ekonomske (konkurenca, dobavitelji, tečajne liste, plače, gospodarska politika države,
kreditna politika),
 tehnološke (informacijske tehnologije, internet, novi proizvodni procesi, uporaba
računalnikov v procesih) in
 socialno-kulturne (demografski trendi, spremembe v življenjskem slogu, mobilnost,
poslovna etika, odnos do dela in zaposlitve) (Mečava, 2006. str. 7).
Te dejavnike označujemo z okrajšavo PETS5 in so prikazani na spodnji sliki.
5
politično-pravni, ekonomski, tehnološki in socialno-kulturni.
8
Slika 2.1: PETS dejavniki in organizacijske spremembe
Vir: Senior, 2002, str. 16.
2.5
Osebnostne lastnosti zaposlenih
Osebnostne lastnosti predstavljajo relativno trajne značilnosti, po katerih se posamezniki
razlikujejo med seboj. Določene lastnosti so pri ljudeh enake ali/in podobne, vendar se pri
posamezniku lastnosti združujejo v značilen vzorec, ki je bistven, enkraten in neponovljiv,
zato govorimo o individualnosti posameznikove osebnosti.
Kadar govorimo o celovitosti osebnosti, mislimo na osebnost kot sistem, ki je navznoter
kompleksen, razčlenjen in lahko tudi konflikten, vendarle deluje kot celota (Musek,1999, str.
18). Celovitost osebnosti pomeni, da posameznik sočasno razmišlja, čustvuje, deluje in
obenem v njem potekajo fiziološke spremembe. S spreminjanjem mišljenja in aktivnosti lahko
posredno spreminja čustva in fiziologijo.
Osebnostne lastnosti so stabilne skozi čas. Posamezno ravnanje posameznika se seveda
nekoliko razlikuje od situacije do situacije, vendar je pri vsem tem prisotna skladnost
osebnostnih lastnosti, ki določajo »pravo naravo« posameznika. Glavna naloga znanstvene
psihologije osebnostnih lastnosti je, da razloči med notranjimi lastnostmi posameznika in
njegovim obnašanjem ter da razišče odnose med njima (Matthews in Deary, 1998, str. 3−4).
O osebnostnih lastnostih skušamo pogosto sklepati na podlagi opazovanja in si na taki osnovi
izoblikujemo neko predstavo, ki pa je lahko popačena ali celo napačna. Mnogi delodajalci se
9
tega zavedajo, zato uporabljajo za selekcijske namene tudi delovni preizkus ali osebnostne
vprašalnike, ki dajejo objektivnejšo oceno posameznika. Osebnostne lastnosti izražajo
posameznikove poklicne interese ter so posredno povezane z izbiro poklica, poklicno
uspešnostjo in zadovoljstvom pri delu. Delodajalci vedo, da osebnostne lastnosti vplivajo na
to, kako se bo zaposleni znašel na delovnem mestu, kako se bo razumel s sodelavci in
nadrejenimi ter kako bo opravljal svoje delo. Zato delodajalci opredelijo, kakšnega človeka
potrebujejo za konkretno delo in se odločijo za tistega, ki vnaprej postavljenim zahtevam
najbolj ustreza.
Osebnostne lastnosti lahko pojmujemo kot kvalitativne kategorije, ki se oblikujejo v skupni
osebnostni tip. Takšno pojmovanje osebnosti imenujemo tipološko in je značilno za starejše
raziskovalce. Pri novejših raziskovalcih pa prevladuje dimenzionalno pojmovanje osebnostnih
lastnosti, ki jih imenujemo osebnostne poteze. Oboje, tipološke in potezne teorije uvrščamo
med strukturne teorije, pri katerih se ukvarjajo s sestavo ali strukturo osebnosti. Imenujemo
jih tudi dispozicijske teorije. Tako se imenujejo iz prepričanja, da se zaradi osebnosti (torej
zaradi svojih dispozicij oziroma nagnjenj) nagibamo k nekemu trajnemu načinu vodenja
(Dogša, 2002, str. 226−227).
Osebnostno strukturo posameznika tvorijo njegove različne lastnosti, dimenzije in poteze, ki
so med seboj v zelo različnih, včasih tudi precej kompliciranih odnosih. Nekatere lastnosti
posameznika so kompleksnejše od drugih, so bolj splošne, druge spet bolj specifične.
Inteligentnost, ekstravertnost, poštenost so npr. dokaj splošne, kompleksne lastnosti, ki
zajemajo večje število drugih, bolj specifičnih lastnosti. Inteligentnost lahko zajema verbalne
in neverbalne sposobnosti - med verbalnimi pa lahko najdemo spet več še bolj specifičnih
sposobnosti.
2.6
Pripravljenost na spremembe
Podjetja se srečujejo z nasprotovanjem in odporom tistih zaposlenih, na katere bodo
spremembe vplivale. Žal je ravno nesprejemanje sprememb s strani teh ljudi pogost razlog za
neuspešnost kateregakoli projekta, posledice pa imajo lahko ogromne razsežnosti in zato je
potrebno pred uvedbo izmeriti, kakšna je pripravljenost podjetja na spremembe. Neuspešne
spremembe so posledica predvsem človeških in ne tehničnih razlogov . Palmer (2004,
str. 35–39) navaja, da je v procesu merjenja pripravljenosti na spremembe potrebno
preveriti:
 ali se lahko podjetje sooča še z dodatnimi spremembami in
 ali je podjetje ustrezno oz. primerno pripravljeno.
Senior (2002, str. 276) trdi, da za izvajanje sprememb, kot so oblikovanje, načrtovanje in
implementacija sprememb, obstajata dva različna pristopa menedžmenta sprememb in sicer:
trdi in mehki model sprememb.
10
Trdi model temelji na racionalnih logičnih modelih sprememb in je najbolj učinkovit za
stanja, pri katerih je vpliv človeškega faktorja nizek. Obstajajo različne kategorije
organizacijskih sprememb; od tistih, ki se izvajajo v majhnih korakih, do tistih bolj korenitih,
ki rušijo okvire in zajemajo vse vidike delovanja podjetja. V nasprotnem primeru, ko
sprememba zajema elemente, kot so politika podjetja, kultura in vodenje, je potreben bolj
mehak pristop. Določene spremembe so po svoji naravi tako kompleksne, da zahtevajo mehke
sistemske modele sprememb. V takšnih situacijah ni enotnega mnenja o tem, kaj je problem
in kaj rešitev. Zato se pogosto dogaja, da vsi, ki so vključeni v izvajanje sprememb, ne iščejo
rešitev problema, ampak ga želijo odpraviti. Zaradi kompleksnosti problema obstaja veliko
modelov za uvajanje sprememb v zapletenih situacijah. V primeru podjetja, v katerem se
lahko uporabijo trdi modeli, je relativno lahko oceniti uspeh sprememb, ker se ukrepi lahko
izmerijo kvantitativno. V primeru mehkih modelov je to veliko težje. Uspeh mehkih modelov
lahko izmerimo z anketami, intervjuji s posamezniki ali ciljnimi skupinami, z analizo
učinkovitosti skupin ali pa tako, da od zaposlenih zahtevamo, da svojo predstavo o podjetju
predstavijo grafično ali s pomočjo slik.
Vodilni v podjetjih, ki se lotijo uvajanja sprememb, morajo o uvajanju sprememb seznaniti
vse zaposlene in vsi v podjetju morajo zaznati, da so te spremembe nujne, zaželene in
izvedljive. Vzpostaviti je potrebno dobro komunikacijo z zaposlenimi, ki je predpogoj za
razumevanje sprememb in njihovo sprejemanje. Menedžerji morajo biti tisti, ki motivirajo
zaposlene in jih prepričajo, da je uvajanje sprememb v procese podjetja potrebno in nujno za
izboljšanje poslovanja. Pripominjamo pa, da vsako uvajanje sprememb pri zaposlenih
navadno vzbudi odpor.
Mečava (2006, str. 70) navaja, da so se slovenska podjetja počasi vendarle začela zavedati
pomembnosti menedžmenta sprememb, saj se poslovno okolje nenehno spreminja in z njim
tudi podjetja, ki se morajo prilagajati novim pogojem delovanja. Slednje nadalje terja, da
menedžment podjetja obvlada proces uvajanja in izvajanja sprememb. Za uspešno uvajanje
sprememb morajo menedžerji pristopiti celostno. To pomeni, da morajo spremeniti način
menedžmenta, pri uvajanju sprememb pa morajo upoštevati, kako vplivajo spremembe na
procese v podjetju, na organizacijsko strukturo in na kulturo podjetja. Menedžerji oz. vodilni
v podjetjih morajo biti pripravljeni in usposobljeni za izvajanje menedžmenta sprememb, saj
bodo le na ta način v prihodnosti zagotovili dolgoročno konkurenčnost in uspešnost, v
mnogokaterih primerih pa celo obstoj podjetja.
2.7
Strategije managementa sprememb
Management sprememb predstavlja aplikacijo z veliko različnih idej s področja tehnike,
poslovanja in psihologije (Hiatt in Creasey, 2003, str. 11). Obstajata dva različna pristopa
managementa sprememb (Senior, 2002, str. 276), in sicer trdi in mehki model sprememb.
Trdi temelji na racionalno logičnih modelih sprememb in je najbolj učinkovit za stanja,
pri katerih je vpliv človeškega faktorja nizek. V nasprotnem primeru, ko sprememba
11
zajema elemente, kot so politika podjetja, kultura in vodenje, je potreben bolj mehak
pristop. Spremembe uspešno uvajajo managerji, ki obvladajo management sprememb in
imajo za to potrebne izkušnje, znanje ter veščine.
2.8
Kultura podjetja in spremembe
Za uspešno uvedbo rešitev CRM je izrednega pomena kultura podjetja in zavedanje
vodstva, da bo ta organizacijska kultura podjetja vplivala na uvedbo rešitve CRM. Prav
tako pa bo rešitev CRM s svojo logiko vplivala na kulturo podjetja. Vodstvo pa je tisto, ki
vpliva na kulturo podjetja in brez pravega vodstva je ogrožen uspeh uvedbe rešitve CRM.
Vpeljava CRM zahteva preobrazbo kulture, vodstvo pa mora to razumeti in zagotoviti
nove standarde, ki jih taka »nova« kultura zahteva. Kultura podjetja, ki si deli skupne
vrednote, ima skupne cilje in je odprta za spremembe. S poudarkom na kakovosti in
pripravljenosti na novo tehnologijo bo odločilno pripomogla k uspešni uvedbi CRM. Le-ta
zajema priučena vedenja, zato se lahko tudi spremeni s priučenjem novih vedenjskih vrednot.
Vodstvo se torej pri sprejemanju kulture podjetja osredotoča na spreminjanje vedenja
zaposlenih pri njihovem delovanju in tako vpliva na element »komunikacije in odnosov«
(Martin in Huq, 2007, str. 127). Tudi Aladwani (2001, str. 270) omenja komunikacijo kot
glavno strategijo, s katero želi vodstvo vplivati na stališča in vedenje zaposlenih.
Sprememba je funkcija dveh vidikov, in sicer:
 osebe (notranji vidik) in
 okolja (zunanji vidik).
Z vidika notranjega stališča mora vodstvo spoznati vedenje zaposlenih in nanj vplivati.
Najboljši način prepoznavanja vedenja vsakega zaposlenega pa je razumevanje njegovih
misli, občutkov, preteklih izkušenj, potreb in vrednot. Vodstvo lahko vpliva na kulturo
podjetja in poskuša zmanjšati odpor ljudi do sprememb s primernimi dejavnostmi, kot so:
 zagotoviti dejstva in informacije, zakaj je rešitev ERP potrebna (koristi, prednosti);
 zakaj so potrebne spremembe;
 s cilji, nalogami, odgovornostjo, odnosi in procesi, ki bodo spremenjeni;
 z opredelitvijo znanja in oseb, ki bodo to potrebovali;
 z novo vizijo, ki mora biti razvita in z načinom, kako bo predstavljena zaposlenim;
 s predstavitvijo izbora novih sistemov nagrajevanja in motiviranja;
 z novo strukturo oz. linijo poročanja;
 z zagotavljanjem dovolj finančnih sredstev, da to ne bo ogrozilo drugih projektov;
 z informiranjem zaposlenih o tem, koliko in kakšne spremembe je lahko pričakovati v
prihodnje pri izbiri določenega dobavitelja.
Podjetja sestavljajo formalni elementi, kot so struktura, strategija in tehnologija. Poleg
12
tega jih določa še velikost, ki se lahko meri po številu zaposlenih ali pa s finančnimi
pokazatelji. Nezanemarljivi so tudi cilji podjetja in njegovi finančni viri. Vsi ti elementi so
povezani z logičnim mišljenjem in racionalnimi metodami odločanja.
Podjetja so bistveno bolj kompleksna, ker imajo poleg formalnega dela tudi neformalni del
(Senior, 2002, str. 123), tako da lahko kot prispodobo podjetja uporabimo tako imenovano
»organizacijsko ledeno goro«, prikazano na sliki 2.2.
Slika 2.2: Organizacijska ledena gora
Vir: Senior, 2002, str. 123.
Z »organizacijsko ledeno goro« (Mečava, 2006, str. 12) lahko prikažemo dva nasprotna
vidika organizacijskega življenja podjetja. Prvi del je tisti del ledene gore, ki se vidi nad
vodo in katerega sestavljajo formalni vidiki organizacije, ki jih je lahko zaznati. Skriti del
»organizacijske ledene gore« se ne vidi in predstavlja prikrite vidike podjetja, kot so:
vrednote, zaupanje, vedenje, ki jih imata management in zaposleni, neformalne skupine in
norme obnašanja. Vsi ti elementi so skriti in jih ni mogoče enostavno opaziti, igrajo pa
pomembno vlogo pri sprejemanju odločitev in uresničevanju le-teh.
13
Primerjava z ledeno goro je ustrezna; ne samo zato, ker kaže, da obstajajo skriti
elementi podjetja, ampak tudi zato, ker kaže, da ta neformalni del predstavlja večji del
podjetja. Podobno kot pri ledeni gori ostaja neformalni del v večini primerov skrit, vse
dokler ne pride do nenamernega trka. Zaradi tega lahko rečemo, da so težave pri
ugotavljanju neformalnega dela organizacije podobne tistim, ki jih imamo pri ugotavljanju
dela ledene gore, ki se nahaja pod vodo.
Kultura podjetja je bistveno povezana s skritim neformalnim delom podjetja.
Običajno podjetje poznamo po podobi, ki si jo je uspelo ustvariti v javnosti. Podoba
podjetja je tisto, kar se vidi izven podjetja, kultura podjetja pa je tisto, kar podjetje
resnično predstavlja. Pri načrtovanju sprememb je potrebno upoštevati tudi kulturo podjetja.
Ne glede na relativno jasne načrte sprememb, ki so povezani s formalnimi vidiki podjetja,
je vloga neformalnih vidikov podjetja pogosto bistvenega pomena za uspeh sprememb.
V literaturi obstaja več opredelitev kulture (Kavčič in Možina, 1994, str. 177). Te
označitve kulture se prekrivajo, vendar bi jo lahko opisali na podlagi tega, kar je tipično za
podjetje: navade, vedenje, vzorci predvidenega in sprejetega obnašanja.
V strokovni literaturi obstajajo različne metode, kako opisati kulturo podjetja. V kulturo
sodi jezik, ki se uporablja v podjetjih (šale, metafore, zgodbe, miti in legende).
Pomemben del kulture so tudi vzorci obnašanja v obliki običajev, svečanosti in obredov.
Vsako podjetje razvije sčasoma svoja pravila obnašanja, ima svoje vzornike itd. Podjetja
imajo svoje simbole, ki so lahko zelo različni, od logotipa do uniform. V kulturo vsekakor
sodijo tudi prepričanja, vrednote, vedenje, etični kodeks in zgodovina podjetja.
14
3
MANAGEMENT POSLOVNIH PROCESOV
3.1 Zgodovinski vidik managementa poslovnih procesov
Zgodovina mangementa poslovnih procesov, ki sledi obdobju industrijske revolucije, je
relativno dolga. Začetki segajo v 20. leta XX. stoletja, ki so bila zaznamovana s teorijo o
znanstvenem managementu Fridericha Taylorja (Smith, 2006, str. 1). Taylor je nenehno
iskal rešitve, kako poenostaviti delo v proizvodnji in skrajšati cikle poslovnih procesov
(Harmon, 2003, str. 179). Podjetja so bila usmerjena predvsem v urjenje zaposlenih, ki
so opravljali rutinska dela, procesi pa niso bili avtomatizirani.
V 60. letih XX. stoletja sta postali kakovost in razvoj tehnologije gonilni sili poslovanja, kar
je povzročilo prvi val procesne orientiranosti. Podjetja so postajala vse bolj tekmovalna v
smislu osredotočenosti na programe za izboljšavo kakovosti, strmela so tudi k zmanjševanju
napak pri proizvodih. Zaradi vse večje uporabe računalnikov v letih 1970 in 1980 je naraščal
razvoj številnih statističnih programov in tehnik za zbiranje, merjenje in interpretacijo
podatkov.
Drugi val procesne orientiranosti se je dogajal od poznih 80. do zgodnjih 90 let XX. stoletja.
Osredotočenost je bila na celovit management kakovosti6 in kasneje na skladnost z ISO
standardi.
Tretji val, ki se še vedno dogaja, pa se j e začel v sredini 90. let XX. stoletja, je obdobje
procesno usmerjenega poslovanja, ki pa se še vedno nadaljuje. Tehnologija, ki je bila prej
gonilo prenove procesov, je sedaj orodje, ki omogoča spremembe, ki izhajajo iz poslovnih
potreb. Usmerjenost k strankam se je spremenila: od trga k individualnim kupcem in
rešitvam, narejenim po želji kupca. Proizvodnji po sprotnem zagotavljanju proizvodnih
virov7 v prvem obdobju tako sledi omenjena proizvodnja v tretjem obdobju s potrebo po
razumevanju procesov med različnimi podjetji.
Sodobni management poslovnih procesov nima enotne definicije, saj ga vsak analitik,
prodajalec in kupec opredeli nekoliko drugače (Kemsley, 2006). Burlton (2001, str. 73)
definira managemet poslovnih procesov na preprost način kot proces, ki zagotavlja podjetju
nenehne izboljšave učinkovitosti ter zagotavlja usklajenost različnih dejavnikov.
3.2 Prenova poslovanja
Prenova poslovanja vključuje metode korenitih sprememb  prenovo poslovnih procesov kot
tudi metode postopnih izboljšav, npr. kakovosti, ter jih povezuje z uvedbo ustreznih
tehnologij, pristopov in rešitev za informatizacijo poslovanja. Prenova poslovanja je
6
7
TQM  angl. total quality management.
JIT  ang.
15
metodologija ravnanja s spremembami. Gre za strategijo pregleda in preučitve obstoječih
poslovnih postopkov in pravil ter ponovne zasnove ključnih poslovnih procesov, izdelkov in
storitev, pri čemer celovita prenova poslovanja umešča prenovo poslovnih procesov kot
enega ključnih vzvodov spreminjanja podjetja (Kovačič in Bosilj-Vukšić, 2005, str. 5253).
Prenova poslovanja ni usmerjena k iskanju rešitev v popravljanju sedanjega načina dela. Prav
tako se ne ukvarja s tem, kako optimizirati sedanji način dela v podjetju. Izhaja iz analize
vprašanja, zakaj nekaj delamo tako, kot to delamo, in ali je to smiselno. Največkrat lahko
zaposleni, vodeni in vodja ugotovijo, da je treba spremeniti način dela. Največji privrženci
prenove poslovanja pravijo, da prenova izhaja iz predpostavke, da je trenutni poslovni proces
nepomemben. Treba ga je pozabiti in začeti na novo. Kljub temu pa v večini podjetij situacija
le ni tako kritična, da bi morali na novo postaviti vsak poslovni proces, posamezni le
zahtevajo prenovo. Pri spremembi poslovnega procesa pa pogosto ni potrebno spremeniti le
samega procesa, temveč tudi način dela ljudi, ki so povezani s tem procesom.
Podjetja se pri vključevanju v svetovno okolje srečujejo z raznimi ovirami, ki večinoma
izvirajo iz pomanjkanja konkurenčnosti v primerjavi s podjetji, ki poslujejo v razvitih
okoljih. Trend prihodnosti napoveduje obstoj tistih podjetij, ki bodo sposobna nadomestiti
množično proizvodnjo in trženje s prožno, prilagodljivo proizvodnjo in iskanjem tržnih vrzeli
za izdelke in storitve, individualizirati in personalizirati svojo ponudbo ter s se s tem
prilagoditi kupcu. Cilji projektov prenove poslovanja potekajo predvsem v smeri večje
učinkovitosti in uspešnosti poslovanja skozi nižje stroške, boljšo kakovost in krajše izvajalne
čase, kar največkrat pomeni prenovo poslovanja v smeri preoblikovanja, prestrukturiranja ali
prenove poslovnih procesov ob uporabi sodobne informacijske tehnologije (Kovačič, Jaklič,
Indihar Štemberger in Groznik, 2004, str. 5565).
Da se trendi resnično spreminjajo oz. sledijo globalnemu okolju, potrjujeta tudi Smith in
Fingar (2003, str. 4247) z navajanjem sledečega, in sicer da:
 kupec ni le kralj, temveč je »diktator«  vse večja informiranost kupcev sili podjetja, da
jim le-ta čim bolje in čim hitreje ustrežejo, zato morajo prepoznati zahteve in želje
kupcev. Prav tako morajo tudi proizvod oziroma storitev dostaviti v primernem
časovnem roku in na primerno mesto;
 se masovna proizvodnja umika masovnemu prilagajanju kupcev – podjetja se morajo
hitro odzvati na zahteve kupcev, zato morajo prilagoditi in zagotoviti proizvodnjo, s
katero bodo lahko ustregla različnim potrebam kupcev;
 kupci zahtevajo celovito ponudbo – podjetja so prisiljena ponuditi kupcu tudi dodatne
storitve, ki so vezane na njihove proizvode in tako omogočiti kupcu lažji, hitrejši in
celovitejši nakup;
 meje tržnega delovanja podjetij izginjajo – že v prejšnji alineji je navedeno, da želijo
podjetja ponuditi kupcu celovito ponudbo, da kar najbolje zadovoljijo potrebe kupcev
in tako s svojim delovanjem vstopajo tudi na področja delovanja drugih podjetij;
16



konkurenčnost predstavlja vrednostna veriga podjetij  sedaj ne velja več pravilo
podjetja proti podjetju, ampak velja konkurenčnost med vrednostnimi verigami podjetij;
tradicionalna konkurenca se umika sodelovanju  podjetja so nekoč poslovala le z
določenimi partnerji, danes pa morajo vzpostaviti sodelovanje in odnos tudi s konkurenti,
le da pridobijo zvestega kupca;
edina stalnica v današnjem svetu so spremembe poslovnega okolja – podjetja morajo
biti sposobna prilagoditi svoje poslovne procese na vse pogostejše in hitrejše
spremembe v poslovnem okolju.
Kovačič, Jaklič, Indihar Štemberger in Groznik, (2004, str. 64) pa opozarjajo, da je treba
pred prenovo poslovanja določiti jasne cilje, kar vključuje:
 poenostavitev poslovnih procesov z odstranitvijo nepotrebnih aktivnosti;
 skrajševanje poslovnega cikla oziroma vseh poslovnih procesov v podjetju, dvig
odgovornosti in posledično znižanje stroškov poslovanja;
 dvigovanje dodane vrednosti v vseh poslovnih procesih ter postopno dvigovanje
kakovosti proizvodov in storitev podjetja;
 zniževanje stroškov izvajanja procesov ob ohranjanju ustreznega razmerja do kakovosti
in časa;
 dvigovanje zanesljivosti ter doslednosti izvajanja procesov in s tem dvigovanje
kakovosti proizvodov in storitev;
 prenova procesov v smeri tesnejšega in bolj neposrednega povezovanja z dobavitelji
oziroma strankami;
 usmerjanje v lastne, ključne zmožnosti prenosa izvajanja drugih procesov, ki niso
ključni ali kjer podjetje ni konkurenčno, izven podjetja8.
Prenova poslovanja podjetij je v večini primerov vezana na prenovo poslovnih procesov in
zajema poenostavitev postopkov, racionalizacijo, standardizacijo in uvajanje potrebnih
organizacijskih sprememb za uvedbo novih zasnov skupinskega dela in sodobne
informacijske tehnologije (Kovačič in Bosilj−Vukšić, 2005, str. 29).
Za podjetje je zelo pomembno, da poslovne procese izvaja učinkovito. Pri tem si pomaga tudi
z informatizacijo, saj večkrat ravno informacijska tehnologija omogoča spremembe, ki
zagotavljajo večjo učinkovitost in uspešnost. Informatizacija poslovanja je usmerjena v
zagotavljanje konkurenčne prednosti podjetij oziroma k avtomatizaciji in optimizaciji
izvajanja njihovih poslovnih procesov (Kovačič in Peček, 2002, str. 14).
Učinkovitost podjetja je usmerjenja k vprašanju, kako oz. ali dela(jo) stvari in storitve na
pravi način. Učinkovitost procesa merimo skozi rezultate porabe virov (finančni, surovine,
človeški in drugo), uporabljenih za pretvorbo vhodov v izhode. Najpogosteje podjetje
zanimata čas in/ali stroški, ki jih bodo uporabili za izvedbo procesa. Večjo učinkovitost
8
angl. outsourcing.
17
procesov lahko dosežemo z avtomatizacijo določnih opravil, z odstranitvijo nepotrebnih
aktivnosti, izboljšano komunikacijo, boljšim dostopom do skupnih podatkov in drugo. Zelo
pomembna pa je tudi uspešnost procesa. Uspešnost je usmerjena k vprašanjem, kaj in zakaj
oziroma ali delamo prave stvari, kajti delamo lahko tudi napačne stvari zelo učinkovito.
Uspešnost procesa izboljšamo z večjimi spremembami, redifiniranjem procesov ali celo
izdelkov in storitev (Kovačič, Jaklič, Indihar Štemberger in Groznik, 2004, str. 63).
3.3 Opredelitev managementa poslovnih procesov
»Management (upravljanje) poslovnih procesov (MPP)9 je poslovni pristop k upravljanju
sprememb pri prenavljanju poslovnih procesov. Spremembe zajemajo celotni življenjski
cikel procesa: od analize in snovanja, do uvedbe, avtomatizacije in izvajanja procesa, pri
čemer pa ni omejen samo na procese znotraj podjetja, temveč tudi povezovanje procesov in
informacijskih sistemov med poslovnimi partnerji. To zajema dinamično prilagajanje podjetja
poslovnim pravilom in vključuje analiziranje, modeliranje in simuliranje procesov,
informatizacijo procesov oziroma zagotavljanje ustreznih programskih rešitev, izvajanje
procesov, integracijo oziroma povezovanje programskih rešitev10 in procesov, spremljanje
rezultatov in nadzor teh procesov (Kavčič in Bosilj-Vukšić, 2005, str. 39).
Poslovni procesi in njihove spremembe so bile predmet resnih strokovnih in raziskovalnih
diskurzov že desetletja nazaj, v zaostrenih ekonomskih pogojih delovanja pa se v
podjetjih govori predvsem o managementu poslovnih procesov. Zakaj tako? Gledano s
tehnološkega vidika se nahaja odgovor v dveh spremembah, ki sta se zgodili v preteklih
nekaj letih in povzročili velik preskok k zmožnosti integracij aplikacij, in sicer:
 uporaba interneta in
 razvoj standarda XML, ki omogoča lažje povezovanje aplikacij.
Hkrati so se razvijali tudi sistemi za pretok dela11, ki so podpirali izvajanje procesov. Ti so
bili sprva popularni v sredini 90. let, nato pa so prešli v široko uporabo. Na začetku so bili ti
sistemi namenjeni ravnanju z dokumenti. Dokumenti so bili shranjeni v podatkovno bazo in
kakor hitro je zaposleni končal z obdelavo dokumenta, je bil leta preusmerjen na
naslednjega zaposlenega v nadaljnjo obdelavo. Do poznih 90. let XX. stoletja so bili ti
sistemi integrirani v rešitve ERP za lažje interakcije zaposlenih z njimi. Tako je imela
vsaka rešitev ERP svoj sistem za pretok dela in kaj hitro je bilo ugotovljeno, da je
delovanje na tak način preveč kompleksno. Ko pa se je pojavila potreba po le enem sistemu
dela, ki bi lahko omogočal interakcijo vseh zaposlenih z vsemi aplikacijami celotnega
poslovnega procesa, so ponudniki želeli kot rešitev za integracijo aplikacij v svoje produkte
dodati elemente za pretok dela. Podobno so na drugi strani ponudniki sistemov za pretok dela
9
Management poslovnih procesov.
(angl. enterprise application integration  EAI).
11
Sistemi za pretok dela se v tem kontekstu nanašajo na sisteme za interakcije med zaposlenimi in podatki 
(angl. workflow systems).
10
18
želeli vključiti v svoje produkte določene elemente za integracijo aplikacij, kar je vodilo do
managementa poslovnih procesov (Miers in Harmon, 2006, str. 1).
Metoda prenove poslovnih procesov oz. reinženiringa je navadno pomenila oblikovanje
novega, preprostejšega procesa in ga uvesti skozi enkratni organizacijski program
sprememb. Cilji so bili tako usmerjeni večinoma bolj v preoblikovanje procesov kot pa v
pripravo le-teh na lažje prilagajanje spremembam ali združevanje s partnerji in niso
podpirali nadaljnjih sprememb (Smith in Fingar, 2003, str. 73).
Tako so npr. rešitve ERP obljubljale fleksibilnost, agilnost in transparentnost poslovnih
procesov, toda tega v celoti niso zagotovile. Rešitve ERP so sicer zajemale najboljšo
prakso in so v času uvajanja prilagodljive, toda žal, kot navajajo Smith, Neal, Ferrara, in
Hayden, (2002, str. 4–5) problem nastane, ko je rešitev enkrat vpeljana, saj šele takrat
opazimo, da postanejo procesi ukoreninjeni in togi. Dodatna slabost teh rešitev pa je drag in
zapleten vmesni program za povezovanje oz. integracijo različnih rešitev ERP.
19
Preglednica 3.1: Primerjava med PPP in MPP
Dejavniki
Prenova poslovnih procesov
Management poslovnih
procesov
korenite – procesi
celoten poslovni cikel
»stari« procesi, popolnoma
»novi« procesi –
nepovezanost
nezmožnost izvedbe MPP
ali zmožnost izvedbe MPP
Izhodiščna točka
neobremenjeno s preteklostjo
(napakami)
novi ali obstoječi procesi
Pogostnost sprememb
enkratne ali občasne
enkratne, občasne, stalne
ali razvojne
Čas izvajanja
dolg
v realnem času
Izvajanje
prelomno, hipna in korenita
prenova (big bang)
postopno
Sodelovanje in izvedba
od vrha navzdol
od vrha navzdol in od
spodaj navzgor
Število procesov
en temeljni proces hkrati
vzporedno več in med več
procesi
Področje obravnave
široko, medfunkcijsko
celovit management
poslovnih procesov
Usmeritev
prihodnost
preteklost, sedanjost in
prihodnost
Tveganje
visoko
nizko
Poglavitni pospeševalec
informacijska tehnologija
procesna tehnologija
Orodja
modeliranje procesov
različna
Izvajalci prenove
splošni poznavalci poslovanja
specialisti za prenovo
procesov in vsi zaposleni
Izvedba sprememb
usmerjana v proces
proces in poslovna praksa
Raven sprememb
Razumevanje stanja ASIS in želenega stanja TO- BE
Vir: Kovačič in Bosilj-Vukšić, 2005, str. 40.
Iz primerjalne analize izhaja, da še posebej v zaostrenih pogojih poslovanja podjetja ne
morejo čakati na službo za informatiko, da oceni in določi dodatne programske pakete, jih
prilagodi poslovnim potrebam in uvede v sistem, ampak je potrebno poslovanje, ki omogoča
izvedbo procesov na zahtevo. Dodatno se pojavlja težnja po povezovanju poslovnih procesov
s poslovnimi partnerji (Smith in Fingar, 2003, str. 74–85).
Ponudniki rešitev ERP iščejo skupne poti za sodelovanje in združujejo različne aplikacijske
strategije, saj se ponudniki zavedajo, da ne more nihče od njih sam zagotoviti popolne rešitve.
Uporabniki in ponudniki rešitev ERP integrirajo komponente na ravni poslovnih procesov
in tako dosegajo prilagodljivost procesov in celovito integracijo. Sistemi za management
poslovnih procesov, ki so obravnavani v posebnem poglavju v nadaljevanju, pa omogočajo,
da se procesi v aplikaciji indentificirajo in tako postanejo vidni in razumljivi. V prihodnosti
20
bodo vse rešitve ERP procesno orientirane in zgrajene na osnovi standardov procesnega
managementa (Smith, Neal, Ferrara in Hayden, 2002, str. 16).
Naloga managementa poslovnih procesov je reševanje zgoraj omenjenih težav, poleg tega
pa navaja in zagotavlja naslednje ključne dejavnike, ki dajejo odgovor na vprašanje, zakaj naj
bi podjetja uvedla management poslovnih procesov, med katerimi zagotavlja:
 nižje stroške in povečanje učinkovitosti poslovanja, saj orodja MPP podpirajo
avtomatizacijo ponavljajočih se korakov, integracijo aplikacijskih sistemov ter nudijo
podporo vrhnjemu managementu pri kompleksnem odločanju, na ta način se zmanjšujejo
osnovni stroški delovanja in povečuje se vrednost;
 povečevanje prilagodljivosti in okretnosti sistema, ker sta razvoj novih produktov in
storitev odvisna od obstoječega sistema, procesov in organizacijske strukture, kjer orodja
MPP omogočajo hitrejši razvoj novih produktov in storitev na podlagi osnovnih
funkcionalnosti obstoječega procesa, saj lahko uporabljajo lete pri razvoju, ne da bi pri
tem vplivale na delovanje obstoječega procesa;
 nižje stroške razvoja sistema in podpore, saj omogoča hitro prilagoditev informacijskega
sistema glede na potrebe uporabnikov in hkrati omogoča, da lahko uporabniki
spreminjajo poslovne procese;
 nižje tveganje pri uvedbi sprememb, ker se z modeliranjem celotnega procesa in nato
možnostjo postopnih, dodatnih sprememb tveganje bistveno zmanjša;
 boljše vodenje in nadzor, saj nadzoruje poslovanje poslovnih procesov v smislu njihove
skladnosti s predpisi, navodili in drugo politiko podjetja ter omogoča hitre prilagoditve
letem.
 boljši odnos s strankami, dosežen s hitro prilagoditvijo željam in potrebam strank,
učinkovitim obravnavanjem zahtev kupca in krajšimi proizvodnimi cikli. (Miers in
Harmon, 2006, str. 2–4).
21
Slika 3.1: Management poslovnih procesov
Vir: Ilgo, 2010, str. 1.
Management poslovnih procesov – MPP (angl. Business Process Management  BPM) je
nova oblika organiziranosti in delovanja ter sodoben poslovni pristop k upravljanju
sprememb pri prenavljanju poslovnih modelov, poslovnih procesov in informatizaciji
poslovanja. Usmerjen je v stalno prilagajanje poslovnega modela odjemalcem, okolju,
zaposlenim in lastnikom, racionalizacijo in optimizacijo procesov (hitreje, ceneje, bolje, bolj
učinkovito, uspešno in pravilno) ter v njihovo neposredno povezanost s procesi poslovnih
partnerjev. MPP je namenjen organiziranju, upravljanju in merjenju uspešnosti organizacije
skozi celovito obravnavo njenih procesov. Vsebuje modeliranje in analiziranje procesov,
njihovo optimizacijo, informatizacijo, avtomatizacijo in integracijo, upravljanje ter
spremljanje in nadzor izvajanja. Vključuje in povezuje niz že uveljavljenih pristopov in
usmeritev na področju prenove in informatizacije poslovanja.
Pri uvajanju managementa poslovnih procesov je ključno zavedanje, da pri poslovni
inteligenci ne gre le za orodja, ampak predvsem za koncepte. Konkurenčne prednosti podjetje
namreč ne more doseči zgolj s spremljanjem procesov. Potrebno se je vprašati, ali so cilji
postavljeni skladno z zastavljeno vizijo in strategijo razvoja podjetja ter ocenjevati procese z
vseh štirih vidikov uravnoteženih kazalnikov uspeha oziroma meriti prave stvari in tudi
22
primerno ukrepati. Zato je pomembno, da se z managementom uspešnosti in učinkovitosti
poslovanja v podjetjih ukvarja najvišje vodstvo.
3.4 Sistemi za management poslovnih procesov
Amiano, D'Cruz, Ethier in Thomas ( 2006, str. 289) so prepričani, da sistemi za management
poslovnih procesov12 napovedujejo novo »arhitekturo«, ki bo omogočala integracijo in
management vseh aplikacij in komponent v smislu celovitih poslovnih procesov. Proces
spremljanja, nadzorovanja in izboljševanja izvajanja poslovnih procesov se imenuje
management poslovnih procesov, pri izvajanju tega procesa pa so v pomoč sistemi za
mangement poslovnih procesov,13 tudi zato, ker so sistemi managementa poslovnih sistemov
usmerjeni v razvoj platforme ali okvira za integracijo poslovne strategije, poslovnega modela
in poslovnih procesov podjetja z informacijskim modelom, arhitekturo in rešitvami, ki
predstavljajo ključno infrastrukturo poslovanja podjetja (Kovačič, Jaklič, Indihar Štemberger
in Groznik, 2004, str. 71).
BPMS omogoča podjetjem modeliranje, simulacijo postavitev v izvajanje in upravljanje
poslovnih procesov tako znotraj podjetja kot tudi med poslovnimi partnerji. Predstavlja zelo
kompleksen sistem, ki povezuje že obstoječe informacijske rešitve podjetja s storitveno
organiziranimi aplikacijami in orodji.
Sistem MPP podjetjem omogoča modeliranje procesov in prenos rešitev v produkcijsko
okolje poslovnih procesov, ki potekajo skozi številne aplikacije podjetja ter povezujejo
njihove oddelke in poslovne partnerje tako znotraj podjetja kot tudi navzven in
predstavljajo novo kategorijo aplikacij (Smith in Fingar, 2003, str. 233). S pojavom sistemov
MPP se je močno spremenil način, kako podjetja integrirajo poslovne procese in kako
obravnavajo problematiko poslovanja in informacijske tehnologije, pri čemer postajajo
sistemi MPP orodje za management življenjskega cikla poslovnih procesov (Dubouloz, 2004,
str. 1).
Sistem MPP zajema vrsto komponent, ki so prikazane na sliki št. 3.2. (Ghalimi in Madden,
2000, str. 10). Posplošeno pa mu lahko pripišemo tri glavne komponente, ki jih vsebuje, in
sicer:
 modeliranje procesov,
 izvajanje procesov oziroma postavitev procesov v produkcijsko okolje,
 nadzorovanje in kontrola procesov (Paulomi, Vishal in Prashi, 2007, str. 16).
12
13
kratica MPP.
angl. business process management system - BPMS.
23
Slika 3.2: Komponente sistema MPP
Vir: Ghalimi in Madden, 2000, str. 10.
3.5 Management poslovnih procesov in integracija aplikacij
Podjetja se pri vpeljavi sistema za management poslovnih procesov srečujejo tudi s
vprašanjem, kako povezati oz. vključiti obstoječe informacijske rešitve v nove poslovne
procese, saj uporabljajo različne aplikacije, ki so najpogosteje izdelane z različnimi
programskimi jeziki in tečejo na različnih operacijskih sistemih in različnih računalnikih.
Sistemi za management poslovnih procesov se v ta namen kombinirajo z uporabo
storitveno orientirane arhitekture, kar na ravni poslovnih procesov omogoča povezavo vseh
poslovnih informacijskih sistemov oz. aplikacij v podjetju, in sicer neodvisno od
platforme, operacijskega sistema ali programskih jezikov. V razmerah sodobnega poslovanja
je za poslovanje potrebna tehnologija z zmožnostjo integracije različnih sistemov poslovanja,
neodvisno od tehnoloških ovir.
3.6 Opredelitev pojma CRM in zaposleni
Izraz »Customer relationship management (CRM)«14 pomeni upravljanje odnosov s
strankami. Osnova koncepta je ugotovitev, da je za podjetje ključnega pomena, da vzpostavi
kakovostne odnose s svojimi strankami, ki so osnova za obojestransko koristno in dolgoročno
poslovno sodelovanje. Različne raziskave so pokazale dve ugotovitvi, ki govorita temu v prid.
Definicij CRM-ja je veliko in razlike med njimi so večinoma majhne; za nekritičnega
opazovalca celo »lepotne«. Vsem je namreč skupno to, da kot najpomembnejše izpostavljajo
odjemalce.
V začetkih poslovanja so trgovci poznali vse svoje kupce, njihove navade, potrebe, pa tudi
njihove družine in prijatelje. To je bil oseben in pristen odnos, ki je (pogosto) pomenil več od
samega posla. Z razvojem masovne proizvodnje, trgovine in masovne maloprodaje se je ta
osebni odnos v drugi polovici 20. stoletja izgubil.
14
Customer relationship management − Upravljanje odnosov s strankami.
24
Intenziven razvoj informacijske tehnologije, povečane možnosti zbiranja, skladiščenja in
uporabe podatkov ter padec cen hranjenja le-teh je znova omogočil osebni pristop.
Informacijska tehnologija in baze podatkov o kupcih so bile podlaga za vnovičen
personaliziran odnos med prodajalcem in kupcem.
Personalizirano upravljanje odnosov s kupci postaja ključno vprašanje sodobnega poslovanja
v sodobni postmoderni družbi. V 80. so se podjetja zatekala k reduciranju stroškov,
prestrukturiranju in povečevanju učinkovitosti. V 90. pa postajajo vse močnejši programi, ki
so povezani z lojalnostjo kupcev in zadrževanju le-teh. Za nekatere je upravljanje odnosov s
kupci neka vrsta natančnega marketinga iz 80. let, umetnost povezovanja izdelka ali storitve s
potrebo posameznika z namenom zagotavljanja prodaje. Za druge je to uporaba kontaktov za
edinstven in koheziven pogled na kupca, ne glede na način komunikacije (osebno, telefonsko,
internet). Ko je govora o instrumentih za ravnanje s trženjskimi odnosi s porabniki, ki jih
poleg področja trgovine na drobno apliciramo tudi na ostala področja, je treba omeniti t. i.
sistem za ravnanje s porabniki, bolj poznan pod kratico CRM.
Definicij ravnanja z odnosi z (u)porabniki je namreč mnogo, hkrati pa gre v tem primeru za
pojav, ko omenjena zadeva različnim ljudem pomeni različne stvari. Ena bolj znanih definicij
pravi, da se sistem za ravnanje z odnosi s porabniki nanaša na vsa orodja, tehnologijo in
postopke za poslovodenje, izboljševanje in pospeševanje prodaje, podporo in interakcijo s
porabniki in potencialnimi porabniki ter poslovnimi partnerji v okviru neke organizacije. S
tem skušam omejiti razumevanje sistema za ravnanje z odnosi s porabniki na tehnološko
rešitev, ki v osnovi predstavlja informacijski sistem, ki povezuje službe v stiku s kupcem (npr.
prodajna služba, trženje ipd.) in službe, ki niso v neposrednem stiku s kupcem (npr. logistika,
finance, služba za ravnanje s človeškimi viri ipd.) preko t. i. stičnih točk med organizacijo in
kupcem (npr. internet, elektronska pošta, klicni centri, prodajno okolje ipd.)
CRM je poslovna strategija, ki vključuje selekcijo in upravljanje odnosov s kupci z namenom
optimiranja njihove dolgoročne vrednosti za podjetje. CRM zahteva h kupcu in na kupca
usmerjeno poslovno filozofijo in kulturo podjetja kot podporo procesom prodaje in
marketinga. Programske aplikacije, namenjene CRM, omogočajo podjetju kvalitetno in
učinkovito upravljanje odnosov s kupci v kolikor ima podjetje primerno vodstvo, strategijo in
vizijo, ki je usmerjena v maksimalno zadovoljevanje strank.
Da bi bil CRM uspešen, je potrebno zagotoviti primerno poslovno strategijo ustvarjanja
dolgoročnih, trajnostnih in profitabilnih odnosov s kupci ter temu ustrezno prilagoditi
poslovne procese v podjetju. Ko so ti pogoji izpolnjeni, sledi potreba po prilagajanju
informacijske tehnologije. Implementacija CRM tehnologije predstavlja kritičen moment
poslovnih procesov, ki omogočajo pretvarjanje CRM strategije v konkretne poslovne
rezultate, brez katerih ne bi bila CRM strategija izpeljana in uresničena na učinkovit,
pričakovan, želen in dobičkonosen način.
25
Z razvojem interneta se je moč CRM povečala in se še povečuje. S tem pa prihaja v ospredje
tudi vprašanje zasebnosti in varovanje osebnih podatkov v korelaciji z globalno normativno,
zakonsko regulativo.
Ker CRM predstavlja integrirano prodajno, marketinško in storitveno strategijo, ki zahteva
koordinirano akcijo vseh oddelkov podjetja, so cilji tega poslovnega sistema sledeči:
 poraba obstoječih odnosov z namenom povečevanja prihodkov ter dobičkonosnosti
podjetij;
 uporaba integrirane informacije, pridobljene skozi vse kanale interakcije z namenom
popolne zadovoljitve kupčevih potreb;
 uvedba prodajnih procesov, ki omogočajo konsistentnost v prodaji in v odnosih do
kupcev;
 kreacija dodane vrednosti za kupca in s tem povečati njihovo lojalnost;
 implementacija strategij, ki temeljijo na proaktivnih rešitvah – reševanje problemov,
preden se zgodijo, proaktivna ponudba prilagojenih programov željam in potrebam
kupcev (Srića 1995, str. 102).
CRM pa se uresničuje skozi tri faze:
 pridobivanje novih kupcev;
 povečevanje dobičkonosnosti obstoječih kupcev;
 zadrževanje dobičkonosnih kupcev skozi njihovo celotno življenjsko dobo (Srića, 1995,
str. 103).
Na osnovi študija strokovne literature zato spekulativno predvidevamo, da bodo v prihodnosti
najverjetneje obstajale štiri kategorije kupcev, katerim bo potrebno prilagoditi CRM strategijo
in sicer:
 popolnoma anonimnim kupcem, ki bodo želeli, da se ne ve nič o njihovih osebnih
podatkih in nakupnih transakcijah;
 anonimnim kupcem, ki bodo le občasno koristili personalizirane nakupne storitve;
 kupcem, ki bodo želeli imeti dostop do informacij in so jih tudi pripravljeni dati;
 kupcem, ki bodo želeli razviti individualen odnos s prodajalcem, kateremu bodo
pripravljeni dati vse informacije, da jim bo lahko popolnoma prilagodil ponudbo (Srića,
1995, str. 104).
Podjetjem, ki v sodobnih razmerah delovanja uporabljajo CRM, se odpirajo številne možnosti
za izboljšanje poslovanja in uporabo kupcem prilagojenih strategij z:
 nagrajevanjem kupcev, ki uporabljajo kanale za komunikacijo, ki jih preferira trgovec in
pomenijo nižje stroške poslovanja;
 proaktivno ponudbo izdelkov in storitev, ki odgovarjajo potrebam kupcev glede na
njihove predhodne nakupe;
 prilagoditvijo marketinških stroškov glede na doživljenjsko vrednost kupca;
26




analizo vedenjskih vzorcev kupcev, da bi predvideli njihove prihodnje nakupe;
prilagoditvijo provizije in vzpodbud prodajnim partnerjem, temelječe na vrednosti
kupcev, ki so jih pripeljali;
zmanjšanjem prebegov kupcev h konkurenci, tako da jim pripravimo individualno
ponudbo; in
dodelitvijo kupcem največje vrednosti in pomena za podjetje osebnega predstavnika
(menedžer za ključne kupce), ki razume zgodovino odnosov s kupcem in njegove
preference (Srića, 1995, str. 105).
CRM odpira možnosti za izboljšanje komunikacije podjetja s svojimi kupci, obenem pa
ponuja možnost razvoja povsem novih proizvodov, ki bodo zadovoljili novo nastale potrebe.
Foss in Stone (2001, str. 3) navajata, da je CRM termin, ki označuje metodologije,
tehnologije in zmožnosti elektronskega poslovanja, ki jih podjetja uporabljajo za
obvladovanje upravljanja odnosov z odjemalci. Todman (2001, str. 8) pravi, da je CRM
strategija za optimizacijo življenjske vrednosti odjemalca. Dyche (2002, str. 4) dodaja, da je
CRM infrastruktura, ki omogoča opis in povečuje vrednosti odjemalca na način, ki motivira
dragocene odjemalce, da ostanejo zvesti in še enkrat kupijo pri nas. Brown, (2000, str. 18)
meni, da lahko upravljanje odnosov z odjemalci opredelimo kot poslovno strategijo, katere
cilj je razumevanje, predvidevanje in upravljanje potreb že obstoječih in potencialnih
odjemalcev. Tudi za Kovačiča, Groznika in Ribiča ( 2009, str. 72) je management odnosov z
odjemalci poslovna strategija, ki je nastala kot odgovor na spremembe v poslovnem okolju in
obenem na nastalo potrebo po bolj celovitem in načrtnem spoznavanju odjemalca. Baran
(2008, str. 39), pa je prepričan, da CRM pomeni izboljšanje in vzdrževanje vzajemno
koristnih odjemalcev in partnerskih dolgoročnih odnosov skozi poslovne inteligence
generiranih strategij, ki temeljijo na zajemu, skladiščenju in analizi podatkov, zbranih od vseh
odjemalčevih točk dotika in sistemih za obdelavo transakcije. CRM je zanj proces, ki
povečuje vrednost odjemalca preko tekočih marketinških dejavnosti, ki temeljijo na
pridobljenem znanju odjemalca.
Postma (2001 str. 54) predstavlja CRM kot strateško razvijanje odnosov z donosnimi
odjemalci, katerega namen je:
 povečati število odjemalcev,
 doseči visoko raven ponovnih nakupov,
 obdržati najdonosnejše odjemalce,
 povečati vrednost nakupov,
 odzvati se proaktivno v »očeh odjemalca« in ne »izdelka
 skozi pristne odnose graditi zvestobo odjemalcev,
 z odjemalci ustvariti doživljenjske odnose.
Ena izmed najgloblejših razumevanj je verjetno Hrovatova (2001, str. 50), ki CRM razume
kot upravljanje odnosov z odjemalci, je torej koncept in način vodenja, ki povezuje nove,
27
drugačnim potrebam odjemalcev prilagojene marketinške aktivnosti, povezane z uporabo
nove informacijske tehnologije. Za avtorja je nadgradnja koncepta 90. let prejšnjega stoletja,
ki je temeljil na upravljanju podatkov o odjemalcih, in ponuja odgovor na vprašanje, kako
učinkovito uporabljati (sedanje in nove) podatkovne baze o odjemalcih in tako v različnih
življenjskih obdobjih zadovoljiti spreminjajoče se potrebe odjemalcev.
Da je CRM tudi poslovna strategija, pri kateri ne gre le za povečanje količine transakcij,
ampak ima tudi konkretne cilje, kot so povečanje dobičkonosnosti, prihodkov in
zadovoljstva kupcev, navajata Gray in Jongbok (2001).
Tudi Skrt, (2001) je prepričan, da je učinkovito upravljanje odnosov s strankami (CRM)
ključ za odgovor na pogosto vprašanje, kako najti in obdržati kupce ter kako spremeniti
njihovo pripravljenost za nakup. Poudarja, da mora prioriteta strategije poslovanja
vsakega podjetja biti zbiranje in uporabljanje podatkov o kupcih in njihovih nakupovalnih
navadah ter s tem učinkovito upravljanje odnosov s strankami. Cilj te strategije je
pridobljene informacije uporabiti za boljše zadovoljevanje potrošnikovih potreb, za
izgrajevanje potrošnikove lojalnosti in povečanje poslovne učinkovitosti.
CRM je torej celovita poslovna filozofija in ne le tehnologija, kot mnogi zmotno mislijo. Žal
se večina primerov uvajanja CRM v praksi tudi pri nas začenja pri zunanjih ali tehničnih
elementih. Idej, kako na novo določiti vloge in izboljšati procese, ali idej v zvezi z izbiro in
uvedbo tehnologije ne zmanjka. Toda to še zdaleč ni vse. Najpomembnejše spremembe niso
nikoli tehnične, temveč so to spremembe, ki so v ljudeh, torej socialne, vrednostne in
moralne.
Spremembe v zaposlenih, ki bodo novo tehnologijo uporabljali, njihovo dojemanje
sprememb, čustva, ki se ob spremembah porajajo, in sposobnost sprejeti novosti ter se jim
prilagoditi, so ključni dejavniki za uspešno uvedbo strategije CRM. Bistveni dejavnik, ki
odloča o tem, kako se bo h kupcem usmerjeno podjetje v resnici obnašalo, je torej način, kako
zaposleni razumejo spremembe ter kako v spremenjeni novi zasnovi vidijo svojo vlogo.
Niso pa to vedno na novo določeni procesi in drage tehnologije. Ko se zaposleni želijo
identificirati z vizijo podjetja, hočejo čutiti pripadnost podjetju, želijo imeti pooblastila, hkrati
pa potrebujejo motivacijo. Zaposleni pa, sami po sebi, ne marajo sprememb in to ne zato, ker
bi bili negativni in sebični, ali zato, ker se spremembe nanašajo ravno nanje. Ljudje se
spremembam upirajo zato, ker v njih ne vidijo lastnega interesa ali/in jih je (vsega) novega
tudi preprosto strah. Ko razumejo, kako bodo spremembe nanje vplivale in kaj bodo z njimi
pridobili, jih ne-le sprejmejo, temveč začnejo tudi v spremenjenih procesih dela sodelovati pri
njihovem uresničevanju.
Glavna naloga vodstva podjetja je zato prepričati svoje zaposlene, da bodo spremembe
potrebne za uvedbo koncepta CRM v njihovo korist. Odpor do sprememb sam po sebi ni slab,
28
temveč je povsem običajen odziv zaposlenih, ki so izpostavljeni spremembam. Odpor je glas
ljudi, ki pravi:
»Ne tako hitro. Ne pozabite na nas! Pomagajte nam razumeti, zakaj so spremembe potrebne
in kako nam (individualno in skupno) koristijo.«
Nobena strategija, bodisi stara bodisi, še posebno, nova ne more biti uspešna, če nima popolne
podpore menedžmenta. Hkrati morajo tako lastnik podjetja kot menedžerji in ostali zaposleni
imeti pred seboj jasno vizijo z natančno določenimi cilji, v kateri bo vsak prepoznal svoje
mesto.
Uvajanje koncepta CRM navadno od zaposlenih zahteva, da svoje delo opravljajo drugače,
kot so bili vajeni dotlej, mogoče celo na popolnoma nov način. Zato bodo pri uveljavitvi
koncepta CRM uspešnejša tista podjetja, ki bodo pravočasno poskrbela za izobraževanje
zaposlenih. Pri izobraževanju ni pomembno le, da se zaposleni seznanijo z idejnim
konceptom CRM, vzroki, ki so do njega pripeljali, ter posledicami, ki jih bo uvedba nove
poslovne filozofije imela za podjetje, temveč morajo spoznati tudi svojo vlogo v celoti,
novosti, ki jih uvedba nove filozofije prinaša njim, in načine, kako se bodo z njimi soočali in
predvsem spoprijeli. Potrebno je dvigniti raven pripadnosti podjetju, zaposlene ustrezno
motivirati za delo ter jih nenazadnje, naučiti učinkovitega komuniciranja s strankami (Golob,
2002).
Lahko pridemo do zaključka, da pomeni CRM, kot izraz in proces, upravljanje odnosov z
odjemalci. Osnova koncepta je ugotovitev, da je za podjetje ključnega pomena vzpostaviti
bolj kakovostne odnose s svojimi odjemalci, ki so osnova za obojestransko koristno in
dolgoročno poslovno sodelovanje. Različne raziskave so pokazale dve ugotovitvi, ki govorita
temu v prid in sicer:
 cena pridobivanja novih odjemalcev je precej višja od cene zadržanja obstoječih. To je
povsem ekonomsko razložljivo. V času vse ostrejšega konkurenčnega boja morajo
podjetja na skoraj vseh trgih za pridobivanje novih odjemalcev vlagati veliko novih
finančnih sredstev, ki pa so v razmerah zaostrenih finančnih tokov vedno težje dosegljiva,
a se zanje zaradi ostre konkurence kljub vsemu odločajo. To je lahko oglaševanje, različne
oblike pospeševanja denarja, neposredno trženje, pridobivanje publicitete, sodelovanje na
raznih razpisih in podobno. Te stroške je potrebno odšteti od prihodkov, ki jih je podjetje
pridobilo od novih odjemalcev, kar pomeni, da je novi odjemalec v povprečju manj
donosen kot obstoječi, pri katerem vseh zgoraj naštetih stroškov ni (Ivanuša-Bezjak, 2008,
str. 182);
 obstoječi odjemalci načeloma sčasoma porabijo vedno več denarja za izdelke določenega
ponudnika. Ta pojav je razložljiv predvsem s psihološkega vidika. Vsak nakup predstavlja
namreč tveganje, zato je odjemalec ob prvem nakupu pri določenem ponudniku previden
in se ne bo odločil za nakup v višji vrednosti. Na podlagi pozitivnih izkušenj ter dobrega
29
odnosa s ponudnikom pa se tveganje nakupa zmanjša, kar pomeni, da se bo odjemalec
verjetneje odločil za večji nakup (Koželj, 2007, str. 11).
Sklepamo lahko, da je torej kakovostno upravljanje odnosov z odjemalci lahko pomembna
konkurenčna prednost podjetja, seveda pod pogojem, da to prepoznajo najprej vodilni, nato pa
še ostali zaposleni. Če so odjemalci zadovoljni z odnosom, je zelo verjetno, da bodo v manjši
meri dovzetni za ponudbe konkurenčnih podjetij, kar pomeni, da ima podjetje v njihovih očeh
skoraj monopol. Prav zato se nam zdi zelo pomembno uvesti kakovosten sistem upravljanja
odnosov in informacij o odjemalcih.
Slika 3.3: Celoten koncept CRM
Vir: Hrovat, 2001, str. 50.
Poudarili smo že, da ljudje v osnovi ne marajo sprememb. V njih običajno ne vidijo lastnega
interesa. Ko dojamejo, kako bodo spremembe vplivale nanje in kaj bodo imeli od njih, jih ne
samo sprejmejo, ampak pričnejo tudi sodelovati pri uresničevanju sprememb. Glavna naloga
vodstva podjetja je torej prepričati zaposlene, da bodo spremembe, ob uvedbi CRM koncepta
delovanja podjetja, v korist zaposlenim.
Kako pridobiti zaposlene za strategijo CRM je ključnega pomena, kot navaja Golob, (2002,
str. 2). Zaposlene lahko pridobimo za uvajanje CRM v podjetju v več korakih oz.
predstavitvah:
30










Ugotoviti je potrebno, kdo so »vplivneži«. V posameznih oddelkih je potrebno najti ljudi,
ki so že zagovorniki nove strategije. Ustrezno temu je nujno razdeliti naloge po oddelkih
glede na njihove potrebe, saj bo nova strategije različno vplivala na posamezne oddelke.
Ustrezno temu je potrebno tudi prilagoditi sporočilo posameznim oddelkom. Predstaviti je
potrebno koristi, ki jih bodo posamezni oddelki in zaposleni imeli od uvedbe (zaposleni
potrebujejo odgovor na vprašanje: »Kaj imam jaz od tega?«).
Enako kot v prvi točki je potrebno tudi predstaviti negativne posledice za posamezen
oddelek oziroma zaposlene, če podjetje ne uvede nove strategije.
Zagotoviti je potrebno krožni tok povratnih informacij. Če ste zaposlene prosili za njihova
mnenja, ocene ali ideje, le-te ovrednotite in zaposlenim sporočite svoje mnenje. Če
njihovih predlogov ne morete upoštevati, jim pojasnite, zakaj ne. Najmanj, kar lahko
storite, je, da se za predlog zahvalite. Za zaupanje med zaposlenimi in vodstvom je
potreben dvosmerni dialog. Zaposleni bodo bolj aktivni, če bodo od udeležbe v dialogu
imeli neposredno korist.
Nagradite pravo vedenje. Nagrada naj odseva pomembnost nove strategije in prispevka
zaposlenih k njej. Dobro pa je, da se pokaže tudi pripravljenost nadrejenih za uspešno
uresničitev.
Predstavite strategijo CRM v podjetju. Predstavitev naj se prične s pogledom z vrha na
celotno podjetje ter nadaljuje z razčlenitvijo na posamezne poslovne funkcije in oddelke.
Katera nova znanja in spretnosti bodo morali pridobiti zaposleni? Kakšno bo njihovo delo
in kakšne posamezne naloge? Kaj od tega, kar že počno danes, podpira želene spremembe
v prihodnje?
Zaposlene je potrebno dovolj zgodaj seznaniti z novostmi. Seznanitev zaposlenih o
spremembah vzporedno z napovedjo internega izobraževanja lahko pomeni precej
zapletov ob uvajanju. Ljudje potrebujejo čas za premislek o spremembah in njihovem
vplivu nanje.
Zelo pomembna je zavest glede tega, da ljudje potrebujejo stabilnost. Zaposlenim je
potrebno povedati, kaj se ne spreminja in kaj se bo spremenilo z uvedbo CRM in se bo
tudi nenehno spreminjalo.
Zaposlene je potrebno seznaniti z dejstvi. Ob pomanjkanju dejstev so možne
najrazličnejše interpretacije o tem, kaj se dogaja, kar lahko negativno vpliva na
uresničevanje strategije.
Ne skrivajte, da bodo na poti ovire. Skupaj z zaposlenimi skušajte predvideti čim več
možnih problemov, ki lahko nastanejo.
Celoten postopek uvajanja nove strategije mora biti na papirju in z njim morajo biti
seznanjeni vsi v projekt vključeni sodelavci.
3.6.1 Dejavniki in mobilne poslovne rešitve CRM
Gaspari, (2001, str. 9) kot najpomembnejši dejavnik uspešnega delovanja CRM-ja izpostavlja
dobro poznavanje odjemalcev, zato morajo podjetja težiti k oblikovanju baze podatkov, v
31
katero zajamejo želje in potrebe svojih odjemalcev. Hrovat (2001, str. 52) pa je prepričan, da
potreba po razvoju novega modela vodenja ni nastala sama od sebe. Poudarja, da je koncept
CRM odgovor na spremembe, ki nastajajo v okolju in jim zdajšnji način poslovanja podjetij
ne more uspešno slediti. Za veliko podjetij je CRM le nadgradnja dela, ki ga že opravljajo, to
pa v veliki meri omogoča tehnološki razvoj.
Med dejavniki, ki so pomembno zaznamovali novo dobo marketinga in temu prilagojen
model vodenja podjetij, so poleg tehnološkega razvoja to še spremembe v vedenju
odjemalcev, neučinkovitost in visoki stroški množičnega marketinga ter iskanje konkurenčne
prednosti podjetja.
Bistveni dejavnik, ki odloča o tem, kako bo k strankam usmerjeno podjetje v resnici postalo,
je torej to, kako zaposleni razumejo spremembe ter kako ob novi zasnovi vidijo svojo vlogo,
niso pa to na novo določeni procesi in drage tehnologije. Zaposleni se želijo identificirati z
vizijo podjetja, hočejo čutiti pripadnost podjetju, želijo imeti pooblastila, hkrati pa potrebujejo
motivacijo (Golob, 2002, str. 3).
Vloga CRM-ja pa postaja v času interneta vse pomembnejša. Tega se čedalje bolj zavedajo
tudi internetni uporabniki, saj pričakujejo nižje cene, krajše prodajne cikle, bolj osebne
informacije, hitrejše servisne storitve in dodano vrednost pri vsaki fazi transakcije. Želijo pa
koristiti tudi hitrejšo in učinkovitejšo podporo za rutinske interakcije. Zlato pravilo pri
upravljanju odnosov z odjemalci na internetu je, da mora biti nakupovalna izkušnja preko
spleta boljša od »običajne«. Za ohranitev pozitivnega odnosa z odjemalci mora poslovanje
podjetja ustrezati pričakovanjem odjemalcev in jih tudi zadovoljevati.
V kanalih tradicionalnih okolij lahko podjetje izgubi odjemalca, če:
 ta stopi v fizično prodajalno in je razočaran nad videzom same trgovine,
 nima zadovoljive izkušnje s prodajnim osebjem ali
 ne najde tistega, kar si želi (Brezovnik, 2007, str. 22).
Internetno okolje ni nič drugačno od »klasičnega«, le da ima v internetnem okolju pri
pridobivanju lojalnosti odjemalčeva pozitivna izkušnja pri nakupovanju prednost pred
tradicionalnima atributoma, kot sta cena in raznolikost ponudbe.
CRM povezuje vse informacije, ki jih ima podjetje o uporabniku, z namenom, da bi mu
ponudil boljšo storitev in zgradil čvrst in lojalen odnos. Učinkovita podpora uporabnikov, čim
bolj avtomatiziran proces nakupovanja ter čim večja stopnja osebnosti v veliki meri
povečujejo zadovoljstvo uporabnikov. S tem se tudi povečuje možnost, da se bo odjemalec še
vrnil v spletno trgovino in spet opravil nakup.
Marketing in prodaja za komunikacijo z odjemalci uporabljata več različnih kanalov. Da bi
zaposleni v prodaji in marketingu lahko obvladovali vse te komunikacijske kanale, je možno
32
CRM rešitve povezati tudi s komunikacijsko infrastrukturo podjetja. Na ta način lahko
komunikacija z odjemalci poteka hitreje in bolj transparentno, pa tudi mobilni uporabniki
lahko na poti uporabljajo tako komunikacijska orodja kakor tudi CRM rešitve.
Podjetja imajo s pomočjo sodobne komunikacijske tehnologije možnost, da se z učinkovito
podporo CRM sistema učinkoviteje usmerijo k svojim odjemalcem. Tako lahko potrebne
informacije in aktivnosti izvajajo mobilno od koderkoli hitreje in učinkoviteje. Mnoge
aktivnosti v zvezi z odjemalci se dogajajo izven podjetja, oddaljeno od klasičnih možnosti
centrov in dostopa do informacij. Mnoge aktivnosti se izvajajo neposredno pri odjemalcu ali
oddaljenih poslovnih lokacijah, kjer pride do izraza sodobna komunikacijska tehnologija.
Pomembnost komunikacijske tehnologije se v sodobnih razmerah poslovanja in tudi
zasebnega življenja ne kaže le v dostopu do obstoječih podatkov, temveč v možnosti
neposredne dvosmerne komunikacije in izmenjave podatkov. Tako se lahko podatki, ki jih
pridobivamo in se ustvarjajo neposredno pri odjemalcu, že obdelujejo v okviru celotne rešitve
upravljanja odnosov z odjemalci in služijo za neposredno podporo. V mnogih podjetjih je to
vplivalo na mnoge procese v podjetju, saj so postali hitrejši in neposrednejši.
Slika 3.4: Primer uporabe CRM aplikacije
Vir: Oblikovanje b. l. Internetne rešitve, 2012.
Na sliki je prikazan primer sistema, pri katerem je CRM sistem vpet v celotno poslovanje
podjetja: od vodstva podjetja, ki spremlja in koordinira procese na strateški ravni, do najnižje
operativne ravni, kjer se izvajajo procesi. Upravljanje odnosov s strankami  CRM uvajamo v
podjetje postopoma ob spoznavanju celotnih procesov delovanja podjetja in je prilagojeno
vsakemu podjetju.
33
Kakovostno upravljanje odnosov s strankami je lahko pomembna konkurenčna prednost
podjetja. Če so odjemalci zadovoljni z odnosom, je zelo verjetno, da bodo v manjši meri
dovzetni za ponudbe konkurenčnih podjetij, kar pomeni, da ima podjetje v njihovih očeh
skoraj monopol. Prav zato se nam zdi zelo pomembno uvesti kakovosten sistem upravljanja
odnosov in informacij o strankah.
Vzporedno s sistemom upravljanja odnosov (navezano na informacije) o strankah, se na
sistem lahko veže npr. sistem reklamacij, ki je bil že predhodno narejen in pride sedaj še bolj
do izraza, saj se lahko določeni deli še kakovostneje in hitreje izvedejo. Značilnosti takega
sistema so:
 enotna in stalno osvežena baza podatkov,
 lažja mobilna dostopnost do podatkov od koderkoli,
 možno določanje nivojev dostopa in privilegijev posameznega uporabnika,
 večuporabniška zasnova,
 standardizirani podatki, ki omogočajo izvoz za druge namene (za MS Outlook, Access,
Excel ipd),
 modularnost: dodatni moduli in funkcionalnosti so lahko dodatno integrirani,
 preprosto upravljanje s podatki – ni potrebno nobenega posebnega znanja,
 velika preglednost in nadzor nad poslovanjem (Oblikovanje b. l. Internetne rešitve, 2012).
3.6.2 Vloga managementa znanja v doseganju zastavljenih ciljev CRM
Management se mora zavedati, da je intelektualni kapital dragocena dobrina, s katero je
mogoče upravljati in s tem izboljšati učinkovitost podjetja in zaposlenih. Zaposlene je
potrebno spodbujati k izobraževanju, torej učenju in (so)vzgajanju, učenju veščin,
pridobivanju novega znanja, ustvarjalnosti, inovativnosti.
Zato Možina (2002, str. 207) kritično ugotavlja, da managerji opravljajo svojo nalogo tako, da
snujejo in uveljavljajo odločitve, ko načrtujejo, organizirajo, usmerjajo in nadzirajo delovanje
organizacije. Na delovanje organizacije vplivajo interesi mnogih udeležencev, to je
posameznikov, skupin in organizacij, ki jih zadeva delovanje organizacije in ki nanjo lahko
vplivajo. Toda kompleksnost in zapletenost procesov, nenehno spreminjanje razmerij,
nenehno (re)definiranje sebe, naravnega in družbenega sveta ter stalno spreminjanje realnega
zahtevajo opremljenost posameznika s številnimi znanji in kompetencami (Barle, Trunk Širca
in Lesjak, 2008, str. 202).
Glede učenja so za organizacijo in management pomembne naslednje ugotovitve, ki
opozarjajo, da:
 se organizacija mora zavedati vloge učenja. To pomeni, da mora pridobivati in
uveljavljati tisto znanje, ki prispeva h končnemu rezultatu in neposrednim ciljem;
34



se organizacija mora učiti pozabljanja. To je opustitev tistega znanja, spretnosti in
načinov, ki ne vodijo k predvidenim dosežkom. Pri uvajanju novih nalog je to razmeroma
lahko, v primeru spreminjanja obstoječih norm in navad je največkrat zelo zahtevno;
se zaposleni v organizaciji naj zavedajo potreb po znanju. Motivirani člani so bolj
pripravljeni sodelovati v procesu učenja in lažje obvladujejo spremembe pri delu in
življenju v organizaciji;
je učenje v organizaciji stalno dogajanje, ki je načrtovano, organizirano in ocenjevano.
Zajema vse zaposlene, izvajajo ga vsi, ključno vlogo pri njegovem spodbujanju imajo
managerji (Možina, 2002, str. 17).
Učenje je dejaven in zapleten proces, ki ga zavestno ali podzavestno usmerja učenec sam.
Učimo se lahko namenoma ali ne namenoma. Učenje kot proces vključuje ponavljanje in
preizkušanje, kar omogoča, da naloge izvajamo bolje in hitreje ter ugotavljamo nove
priložnosti. Učenje je lahko urejeno ali kaotično, polno občutkov onemogočanja in
neučinkovito. Ljudje se lahko učimo z opazovanjem, z vključevanjem v delovanje, s
prevzemanjem tveganja in s presojo svojega delovanja, ki ga je treba popraviti (učenje iz
napak). Učenje kot proces je ciklično in nikoli končano (Ivanko, 1999, str. 199).
Z vidika organizacije je potrebno upoštevati tri ravni učenja, ki so med seboj tesno povezane
in odvisne: individualno učenje, timsko učenje in učenje organizacije kot celote (Bernik,
1999, str. 139).
Kar je zares pomembno, je proces, s katerim »želeno« vrsto znanja spodbujamo, ni pa
pomembna količina usvojenega znanja. V procesu šolanja se po mnenju (Lipmana, 1992; v
Barle in Bezenšek, 2006, str. 121−122) pojavljajo štiri kategorije:
 raziskovalno mišljenje,
 razumevanje je proces,
 konceptualno mišljenje,
 prenos razlag (prav tam, str. 121−122).
Management znanja je postal osrednja dejavnost v sodobni organizaciji. Pomemben je za vse
organizacije, tudi za tiste, ki potrebujejo za delovanje poleg znanja tudi veliko kapitala. Tako
imamo na eni strani večje raziskovalne organizacije, ki potrebujejo veliko drage opreme, na
drugi strani proizvodna podjetja na področju visokih tehnologij. Cilj managementa znanja je
spreminjanje čim večjega dela človeškega kapitala organizacije v strukturni kapital, saj le-ta
ostane v organizaciji tudi, ko jo zaposleni zapustijo. To poteka s pomočjo naslednjih korakov,
ki so značilni za management znanja:
 prepoznavanje,
 formalizacija,
 izbiranje,
 shranjevanje,
35





prenos,
ustvarjanje,
uporaba,
vrednotenje in
prodaja znanja.
Učinkovito deljenje znanja z drugimi temelji na klimi odprtega vodenja, dovoljenja učenja iz
napak, kakovostnih informacijah, zadovoljstvu in želji po spremembah, usmeritvi k
dosežkom, vizijo sprememb (Liebowitz, 2012, str. 3).
Slika.3.5: Faze managementa znanja
Vir: Jaklič, 2006, str. 73.
Spremembe na področju dela ter znanosti in tehnologije vplivajo tudi na spremenjeno
pojmovanje znanja in usposobljenosti za delo (Barle in Bezenšek, 2006, str. 83). Ker se v
zadnjem času v podjetjih vse bolj povečujejo potrebe po dodatnem znanju zaposlenih za
ohranjanje položaja podjetja na trgu, se povečuje s tem tudi potreba po management-u znanja
(ang. knowledege management) v podjetju samem (Rajkovič, Bernik in Florjančič, 2002, str.
473).
Iz perspektive CRM se mnogi procesi CRM (podpora, prodaja, trženje) nedvoumno
navezujejo na Harris, Kolsky in Lundy (2003, str. 1):
 znanje o obnašanju strank in znanje o zahtevah o kvaliteti in podpori glede izdelka
ali storitve,
 znanje zaposlenih, kot na primer znanje o postopkih prodaje in skrbi za stranke,
36

znanje, temelječe na trženjskem obveščanju in analizi, na primer strankinih zahtev
kot osebnih prednosti,
 znanje o poslovnih partnerjih, kot na primer dopolnilna podpora in zanimanje za izdelek
ali storitev pri strankah.
Sodobno postmoderno družbo in s tem nemirno (poslovno) okolje zaznamujejo globalna
konkurenčnost, etika, napredek v informacijski in telekomunikacijski tehnologiji, vse bolj
razširjena uporaba elektronskega poslovanja in informacije kot najpomembnejši informacijski
kapital, naraščajoče potrebe zaposlenih po ustvarjalnem delu ter priložnosti za osebnostni in
profesionalni razvoj. Izzivi okolja zahtevajo podjetja, oblikovana za nenehen uspeh, ki bodo
sledila ustreznemu modelu sprememb in razvoja. Edinstvena prednost podjetja so njegovi
zaposleni, saj konkurenčna prednost prebiva v njihovih zmožnostih, v znanju, sposobnostih,
vodenju procesov in rutinah, pridobljenih z izkušnjami. Nenehno in skrbno učenje, tako na
ravni posameznika in na ravni timov kakor tudi na ravni celotnega podjetja, večanje
intelektualnega kapitala ter hiter in učinkovit prenos znanja omogoča podjetju preživetje in
bistveno vpliva na njegovo konkurenčno sposobnost in uspešnost poslovanja. Sodobna
podjetja morajo biti hitra, spretna in odzivna, zato morajo postati učeče se organizacije ter
uvesti korenite spremembe na področju vodenja, strukture, pooblaščanja zaposlenih,
komunikacije, participativne strategije in prilagodljive kulture.
Management in tudi ostali zaposleni imajo ključno vlogo v procesih nastajanja znanja in
njegove distribucije in njihovo zadovoljstvo predstavlja primer uspešnega izvajanja
upravljanja znanja. V zadnjem desetletju se je Customer relationship management (CRM) –
upravljanje odnosov s strankami izkazal, kot nujen za doseganje poslovnega uspeha v
podjetjih, ki delujejo na globalnem trgu. Njegovo bistvo temelji na vzpostavljanju in
vzdrževanju dolgoročnih odnosov s strankami, katerih cilj je ustvarjanje vrednosti, tako za
stranke kot organizacije. Tako kot katera koli druga vrsta razmerja, organizacija – odjemalec,
tudi ta razmerja uvedejo spremembe v stranko. Uvedejo tako imenovano ''zvezo življenjskega
cikla ". Organizacija sama povzroča ''donos v razmerjih" za razvoj v tem procesu, neposredno
usmerjena k njunem skupnem cilju  zadovoljstvu strank. CRM in management znanja
delujeta sinergično s celostnim konceptom Customer strank, t. j. management znanja.
Multidimenzionalnosti sodobne poslovne prakse zahtevajo povezovanje pristojnosti
strokovnjakov na različnih področjih temeljnih poslovnih procesov, predvsem v izmenjavi
znanja, komunikacije in v razvoju partnerskega odnosa v poslovni praksi (Đorđević
Boljanović in Stanković, 2012, str. 9).
V doseganju zastavljenih ciljev CRM bo vloga managementa znanja postala še pomembnejša,
kajti ugotovitve že danes kažejo, da se je pomen znanja kot vira konkurenčne prednosti znatno
povečal v zadnjih desetletjih. Konkurenčna prednost ne prebiva v izdelkih podjetij, temveč
zmožnostih njihovih zaposlenih, v znanju, sposobnostih, vodenju poslovnih procesov in
rutinah, pridobljenih z dolgoletnimi izkušnjami (Baković, 2009, str. 48–49). Učenje, znanje,
ustvarjalnost in inovativnost so postali najpomembnejši elementi konkurenčnosti (Jaklič,
37
Tavčar in Sitar, 2006, str. 16). Konkurenčni položaj podjetij je čedalje bolj odvisen od
njihovih sposobnosti ustvariti dodano vrednost z znanjem (Dimovski, Penger, Skerlavaj in
Žnidaršič, 2005, str. 28). Vsako podjetje ima določen nabor znanja, ki ga uporablja za
načrtovanje proizvodov, razvoj, proizvodnjo in distribucijo. Njegove konkurenčne prednosti
so lahko čez noč spodkopane zaradi novega znanja konkurentov, zato je z vidika podjetja
pomembno, da razpolaga z več znanja kot njegovi tekmeci ter da razvije spretnosti in znanje
zaposlenih, da se lahko odzovejo na spremembe v poslovnem okolju (Sohel-Uz-Zaman in
Anjalin, 2009; str. 384–385; Almahamid, Awwad, in McAdams, 2010, str. 387).
V prihodnosti bodo morali managerji imeti znanje, ki se bo nanašalo na managment odnosov s
strankami, kjer gre za koncept, ki povezuje vrsto na stranko usmerjenih, z informacijsko
tehnologijo podprtih aktivnosti, spremljanje strankinega obnašanja in posledično delovanje
podjetja s ciljem maksimilizirati dobičkonosnost pri obstoječih in novih strankah (Pavlovič,
2000, str. 19).
Najpomembnejše za razvoj in razvijanje znanja managerjev pa je (in ostaja) izobraževanje,
katerega rezultat mora biti znanje. Sistem stalnega razvoja vodij nam omogoča razvijati tiste
značilnosti oziroma kompetence vodij, ki jih organizacija potrebuje. Vpeljujemo ga v
organizacijo, kadar želimo doseči usklajen razvoj vodij s strateškimi cilji podjetja. Osebnostne
značilnosti posameznikov v podjetju so zelo opazne, ko podjetje nastopa na trgu in izražajo
kulturo in uspešnost podjetja navzven (Meško Štok, 2009, str. 87).
Opozorili smo že, da v razvoju odnosov med zaposlenimi v podjetju management sprememb
poslovnih procesov stopa v ospredje, še posebno pri uvedbi novih tehnologij in računalniških
aplikacij. Nove tehnologije torej prinašajo nove načine dela, pri čemer pa je v ospredju še
vedno človek s svojimi lastnostmi. Intelektualni kapital predstavlja znanje, ki ga je podjetje
pridobilo v času svojega delovanja in ker pomembno vpliva na vrednost podjetja, ga je
potrebno upravljati. Management znanja v organizaciji pa je proces sistematičnega in
aktivnega poslovodenja in razvijanja znanja v organizaciji.
38
4
EMPIRIČNI DEL
V empiričnem delu magistrske naloge želimo na podlagi podatkov, ki smo jih zbrali s
pomočjo anketnega vprašalnika, preveriti zastavljene izhodiščne raziskovalne hipoteze.
Med vsemi skrbmi je le ena, ki je skupna vsem organizacijam, ne glede na velikost, zvrst
lastništva ali panogo: zaposleni! Čeprav je managementu najbližja in jo je praviloma najlažje
dobro poznati in razumeti, je pogosto zapostavljena, njen pomen pa usodno podcenjen. Šele v
zadnjem času je upravljanju odnosov v organizaciji namenjen večji pomen, saj je ustrezno
komuniciranje med zaposlenimi kot del socialnega kapitala organizacij, predpogoj za uspešno
upravljanje odnosov z drugimi udeleženci in javnostno podobo organizacije. Splošna podoba
podjetja se v veliki meri izoblikuje glede na to, kakšni odnosi vladajo v podjetju, in sicer
odnosi med vodstvom in delavci ter odnosi med delavci. Odločilno pri splošnem vtisu kulture
vedenja v podjetju je obnašanje in posledično tudi ravnanje nadrejenih. Način njihovega
vedenja in reševanja težav se praviloma izraža tudi na (so)delavcih. Če so odnosi dobri, tako
med nadrejenimi in delavci kot med drugimi zaposlenimi, lahko zaposleni lažje in z večjim
zagonom sprejemajo novosti, ki jih zahtevajo hitre spremembe v managementu v razmerah
gospodarstva postmoderne družbe.
4.1 Namen in cilj raziskave
Za potrebe empiričnega dela magistrske naloge smo si zastavili cilje:
 iz literature izluščiti globalni pomen odnosov in managementa sprememb v podjetju in na
osnovi ugotovitev izpostaviti glavni namen in cilj izvajanja managementa sprememb
poslovnih procesov z uvedbo sistema CRM;
 poiskati in predstaviti prednosti uvajanja managementa sprememb v poslovnih procesih in
uvedbi sistema CRM;
 proučiti osebnostne lastnosti in zadovoljstvo zaposlenih ter vpliv na uvedbo sistema
CRM;
 preveriti, ali uvedba CRM sistema vpliva na odnose zaposlenih s sodelavci, z nadrejenimi
in s strankami;
 preučiti kulturo podjetja in vlogo managementa znanja v doseganju zastavljenih ciljev
sistema CRM.
4.1.1 Omejitve raziskave
Ker smo izhodiščno predpostavljali, da uvedba CRM sistema vsekakor vpliva na odnose v
podjetju, smo se v empiričnem raziskovanju zadanega problema tudi zavedali omejitev. Ena
izmed njih je vsekakor, da se proučevanje uvedbe CRM sistema nanaša zgolj na določeno
podjetje, ki smo ga raziskovali, zaradi česar je bilo rezultate nesprejemljivo posploševati.
Poleg tega so bile v vzorec vključene večinoma ženske, zaradi česar vzorec glede na spol ni
reprezentativen, kar predstavlja dodatno težavo v hotenju po posploševanju. Raziskavi
39
vsekakor manjka merjenje motiviranosti zaposlenih, saj se zavedamo, da ni vseeno, ali so
zaposleni motivirani za delo in z njim zadovoljni ali ne.
4.1.2 Hipoteze
Za potrebe raziskovalnega dela naše naloge smo si zastavili 6 raziskovalnih hipotez tako, da
smo predvidevali :
 H1: da, uvedba CRM sistema negativno vpliva na odnos zaposlenih z nadrejenimi;
 H2: da, uvedba CRM sistema pozitivno vpliva na odnos zaposlenih s strankami;
 H3: da uvedba CRM sistema ne vpliva na odnose med sodelavci;
 H4: negativen vpliv na odnose je pogojen s starostjo (v večji meri kazal pri starejših
zaposlenih) in (s stopnjo izobrazbe ( tistih z nižjo izobrazbo).
 H5: stopnja zadovoljstva zaposlenih vpliva na identifikacijo z uvedbo CRM sistema; in
da
 H6: na sprejemanje uvedbe CRM sistema vplivajo tudi osebnostne lastnosti zaposlenega
(ekstravertiranost, intraventiranost).
4.2 Metodologija in zbiranje podatkov
4.2.1 Vzorec
Raziskavo smo izvedli na vzorcu zaposlenih, ki so bili svoje mnenje in izkušnje pripravljeni
izraziti po spletnem anketnem vprašalniku. Vprašalnik je bil objavljen na spletnem mestu
mysurvs.com in povezava  preko elektronske pošte  posredovana sodelavcem v izbranem
slovenskem podjetju.
V raziskavi je sodelovalo 110 zaposlenih, od tega 66 žensk in 44 moških. Povprečna starost
anketirancev je bila 42,6 let.
4.2.2 Anketni vprašalnik
Podatke za raziskavo smo pridobili s pomočjo anketnega vprašalnika.
Vprašalnik je bil sestavljen iz:
 osnovnih informacij, kot so stopnja izobrazbe, spol, delovna doba itd.;
 vprašanj, ki so se nanašala na uvedbo CRM sistema (ugotavljali smo odnose v podjetju
pred in po uvedbi CRM sistema ter dodano vrednost uvedbe CRM sistema);
 vprašalnika zadovoljstva na delovnem mestu;
 vprašalnika osebnostnih lastnosti, ki smo jih oblikovali s pomočjo EPQ-R (Eysenck
Pesonality Questionnaire – kratka različica), avtorja sta Eysenck in Sybil (1978).
Vprašalnik o osebnostnih lastnosti je temeljil na teoriji o treh glavnih dimenzijah osebnosti
ekstravertnostintrovertnost (E), nevroticizem (N), psihoticizem (P) in se ukvarja z
40
normalnim vedenjem, ne s simptomi. Vprašalnik je odkrival določene nevrotične in psihotične
preddispozicije oseb in je uporaben na področju industrije (poklicno usmerjanje in izbira
poklica), psiholoških laboratorijskih poskusov, pojasnjevanja in predvidevanja človekovega
vedenja (izdelani sta posebni lestvici kriminalnosti - C in odvisnosti - A). Anketirani so
odgovarjali na vprašanja s strinjanjem oz. zavračanjem ponujene trditve.
4.2.3 Postopek anketiranja
Empirične podatke smo pridobili s pomočjo spletne ankete, objavljene na spletni strani
www.mysurvs.com. Anketiranim smo zagotovili prostovoljno in anonimno sodelovanje v
anketi. Z anketiranci smo vzpostavili stik preko »mailing liste«. Po elektronski pošti smo jim
poslali prošnjo in navodila za sodelovanje - s povezavo na mesto spletne ankete ter jim hkrati
predstavili predmet raziskave. Za to metodo zbiranja podatkov smo se odločili, ker omogoča
lažje in hitrejše pridobivanje večjega števila podatkov, kar je predpogoj za posploševanje
določenih prepričanj iz vzorca na celotno populacijo.
Ob zaključku anketiranja, ki je bilo izvedeno v obdobju od julija 2012 do septembra 2012,
smo pridobljene empirične podatke obdelali s pomočjo statističnega programa SPSS
(Statistical Package for the Social Sciences). Zbrani podatki so bili obdelani z uporabo opisne
statistike in korelacijske analize.
Izračunali smo osnovne statistične parametre, in sicer aritmetično sredino, najmanjši in
največji rezultat ter standardno deviacijo.
4.3 Analiza in interpretacija rezultatov empirične raziskave
V nadaljevanju sledi analiza rezultatov z grafi in tabelami po posameznih vprašanjih ter
komentarji.
41
Slika 4.1: Porazdelitev vzorca glede na spol
Kot je razvidno iz slike 4.1, so v raziskavi sodelovale večinoma ženske. Teh je bilo 60 %.
42
Slika 4.2: Porazdelitev vzorca glede na starost
Največ anketiranih je bilo starih od 31 do 40 let (33,64 %), najmanj do 20 let (1,82 %). Od 21
do 30 let je bilo starih 10,91 % anketirancev, od 41 do 50 let 32,73 % anketirancev in nad 50
let je bilo starih 20,91 % anketirancev.
43
Slika 4.3: Porazdelitev vzorca glede na starost in spol
Vzorec smo istočasno analizirali tudi glede na starost in spol. Pri tem smo ugotovili, da so bili
anketiranci stari do 20 let moški, teh je bilo 4,5 %. V vzorcu so prevladale anketiranke stare
od 41 do 50 let, teh je bilo 39,4 %. Pri anketirancih, starih od 21 do 30 let so prav tako
prevladovale ženske, teh je bilo 12,1 %. V naslednji starostni skupini od 31 do 40 let so
prevladovali moški, teh je bilo 36,4 %. Prav tako so moški prevladovali v skupini nad 50 let.
Bilo jih je 27,3 %.
44
Slika 4.4: Porazdelitev vzorca glede na delovno dobo
Večina anketiranih ima od 21 do 30 let delovne dobe (30,91 %), najmanj pa do 5 let (9,09
%). Od 6 do 10 let delovne dobe ima 15,45 % delavcev, od 11 do 20 let pa 27,27 % delavcev.
Največ delovne dobe (nad 31 let) ima 17,27 % anketirancev.
45
Slika 4.5: Porazdelitev vzorca glede na delovno dobo in spol
Vzorec smo istočasno analizirali tudi glede na delovno dobo in spol. Pri tem smo ugotovili, da
v skupini anketirancev, ki imajo do 5 let delovne dobe prevladujejo moški (11,4 %). Prav tako
moški prevladujejo v skupini anketirancev, ki imajo od 21 do 30 let delovne dobe . V tej
skupini je 34,1 % moških. V vseh ostalih skupinah prevladujejo ženske. V skupini od 6 do 10
let delovne dobe je 16,7 % žensk in 13,6 % moških. V skupini anketirancev, ki imajo od 11
do 20 let delovne dobe je 25 % moških in 28,8 % žensk. V skupini, ki ima najdaljšo delovno
dobo je 15,9 % moških in 18,2 % žensk.
46
Slika 4.6: Porazdelitev vzorca glede na stopnjo izobrazbe
Največ anketirancev ( 31,82 %) ima visoko izobrazbo, veliko (20 %) jih ima tudi
univerzitetno izobrazbo, prav tako ima 20 % anketirancev magisterij. Srednješolsko izobrazbo
ima 14,55 % anketirancev, poklicno šolo pa 6,36 % vprašanih. Najmanj anketirancev, t. j.
0,91 % jih ima doktorat in zelo malo (1,82 %) jih ima osnovnošolsko izobrazbo.
47
Slika 4.7: Porazdelitev vzorca glede na stopnjo izobrazbe
Vzorec smo istočasno analizirali tudi glede na stopnjo izobrazbe in spol. Pri tem smo
ugotovili, da so anketiranci z osnovnošolsko izobrazbo ženske, teh je 3 %. Prav tako so samo
ženske tiste, ki imajo v proučevanem vzorcu doktorat (1,5 %). V primerjavi z moškimi ima
velik delež žensk (39,4 %) visokošolsko izobrazbo, več je tudi tistih žensk, ki imajo magisterij
(24,2 %). Poklicno šolo imajo samo moški, teh je 15,9 %. Več kot žensk jih ima tudi
srednješolsko izobrazbo (22,7 %) in višjo šolo (6,8 %). Precej enakovredno je spol zastopan
glede na doseženeo univerzitetno izobrazbo anketiranih, kjer so moški zastopani v 20,5 %,
ženske pa v 19,7 %.
48
Slika 4.8: Porazdelitev vzorca glede na funkcijo na delovnem mestu
Ugotavljamo, da 61,82 % anketiranih ne zaseda vodilne funkcije na delovnem mestu, 38,18
% anketiranih pa jih to funkcijo vendarle ima. To na nek način pojasnjuje prej analizirane
dobljene empirične podatke. Vpliv starosti anketiranih, delovna doba in stopnja izobrazbe je
logičen, saj potrebujejo vodstveni delavci kar nekaj časa, da napredujejo do svojega položaja.
Zelo malo je takšnih delavcev, ki že na začetku svoje kariere zavzamejo tako dogovorno
delovno mesto. Vodenje zaposlenih je precej zahtevno in odgovorno delovno mesto, ki
zahteva tako izkušnje kot tudi precej znanja. Znanje si vodstveni delavci v veliki meri
pridobijo na fakulteti in tudi kasneje na podiplomskem študiju.
49
Slika 4.9: Porazdelitev vzorca glede sprejemanje sistema CRM
Na osnovi dobljenih empiričnih podatkov ugotavljamo, da so anketirani sistem CRM dobro
sprejeli, saj 43,64 % anketiranih ocenjuje, da so se nanj hitro navadili in samo 7,27 % je
prepričanih, da se nanj ne morejo navaditi. Le 3,64 % anketiranih odkrito nasprotuje uvedbi
sistema CRM, saj so izjavili, da se nanj ne želijo navaditi. 33,64 % delavcev se na sistem
navaja postopoma, 11,82 % pa z manjšimi težavami.
50
Slika 4.10: Porazdelitev vzorca glede na osebnostno strukturo
Na osnovi dobljenih empiričnih podatkov smo raziskovali tudi osebnostni profil anketiranih
glede na Eysenckov vprašalnik osebnostnih lastnosti EPQ. Ugotavljamo, da nižji kot je
stolpec, bolj prevladuje osebnostna lastnost na prvem mestu (ekstravertnost, nevroticizem,
nepsihoticizem). Bolj ko je stolpec visok, bolj prevladuje osebnostna lastnost na drugem
mestu (introvertnost, nenevroticizem, psihoticizem). Kot je razvidno iz dobljenih podatkov,
prevladuje pri večini anketiranih ekstravertnost, nenevroticizem in nepsihoticizem.
Ekstravertizem se kaže pri ljudeh, ki so odprti, komunikativni in potrebujejo zunanjo
stimulacijo. Neuroticizem se kaže pri ljudeh kot visoka stopnja negativnih čustev  kot so
depresija in anksioznost, ti slabo kontrolirajo svoja čustva. Stres doživljajo že, ko je prisotnih
malo stresnih dejavnikov. Emocionalno stabilni ljudje imajo dobro kontrolo čustev. Negativna
čustva doživljajo samo, če je prisotno veliko stresnih dejavnikov – pod pritiskom so mirni in
zbrani. Za psihoticizem je značilno pomanjkanje stika z realnostjo in agresivnost,
impulzivnost, neprilagodljivost.
V našem vzorcu so za anketirane značilne lastnosti: odprtost, komunikativnost, sposobnost
kontrolirati svoja čustva in dejstvo, da ostanejo pod pritiskom mirni in zbrani. Poleg tega
imajo glede na dobljene empirične podatke anketirani dober stik z realnostjo, so prilagodljivi
ter niso agresivni in impulzivni. To so vse tiste lastnosti, ki jih zaposleni potrebujejo, da
lahko dobro funkcionirajo v odnosu do svojih sodelavcev in nadrejenih, predvsem pa strank.
To so tudi pomembne lastnosti, ki delavcem omogočajo, da so fleksibilni, da sprejemajo
51
novosti, kar se je dobro pokazalo že pri prejšnji sliki, na kateri se dobro vidi, da so delavci v
proučevanem podjetju dobro in hitro sprejeli novost – sistem CRM.
Slika 4.11: Prikaz odnosov v podjetju pred in po uvedbi sistema CRM
Na osnovi dobljenih empiričnih podatkov z veseljem ugotavljamo, da so se odnosi po uvedbi
sistema CRM v podjetju izboljšali. Izboljšali so se tako odnosi z nadrejenimi za 0,6 %, s
sodelavci za 0,5 % in s strankami za 1,2 %. Najbolj se je po izjavah anketiranih izboljšal
odnos zaposlenih do strank (za 1,2 %) in zadovoljstvo strank (za 2,2 %), čemur je uvedba
sistema CRM tudi namenjena.
52
Slika 4.12: Porazdelitev odgovorov anketirancev glede izboljšanja zaradi uvedbe sistema
CRM
Na osnovi dobljenih empiričnih podatkov ugotavljamo, da je uvedba sistema CRM
povzročila izboljšanje odnosov s strankami in zadovoljstvo strank, delno so se izboljšali tudi
odnosi anketiranih s sodelavci in prodaja, najmanj pa pogoji dela. Rezultat je logičen, saj je
uvedba CRM sistema namenjena ravno izboljšanju odnosa s strankami in povečanju
njihovega zadovoljstva z namenom povečati prodajo, kar pa se v našem primeru ni zgodilo v
celoti. Delno povečanje prodaje kljub uvedbi sistema CRM je lahko posledica gospodarske
krize, s katero se trenutno sooča Evropa, lahko pa je tudi posledica tega, da od uvedbe sistema
CRM še ni minilo dovolj časa, da bi lahko pričakovali posledice. Prav tako je pričakovan
rezultat, da uvedba sistema CRM ni izboljšala pogojev dela, saj vsaka novost predstavlja
dodatno delo ter povečano investicijo energije in časa, s čimer pa zaposleni zagotovo niso
zadovoljni.
53
Preglednica 4.1: Vpliv stopnje izobrazbe na odnose
Stopnja izobrazbe
Odnos z nadrejenim po
uvedbi sistema CRM
Odnos s sodelavci po
uvedbi sistema CRM
,423**
Pearsonova korelacija
Sig. (2-smerna)
,000
N
110
,402**
Pearsonova korelacija
Sig. (2-smerna)
,000
N
110
**. Korelacija je statistično pomembna z 0.01 verjetnostjo (2-smerno).
Ugotavljamo, da stopnja izobrazbe anketiranih pozitivno vpliva na odnose, tako z nadrejenimi
kot tudi s sodelavci. Višja kot je izobrazba anketiranega, boljši so njegovi odnosi z
nadrejenimi in tudi s sodelavci. Pearsonov koeficient korelacije v primeru vpliva stopnje
izobrazbe na odnos z nadrejenimi je 0,423, korelacija pa je statistično pomembna z 0,01
verjetnostjo napake. Pearsonov koeficient korelacije v primeru vpliva stopnje izobrazbe na
odnos s sodelavci je 0,402, korelacija pa je statistično pomembna z 0,01 verjetnostjo napake.
Preglednica 4.2: Vpliv starosti na odnose
Starost
Odnos z nadrejenim po
uvedbi sistema CRM
Odnos s sodelavci po
uvedbi sistema CRM
Pearsonova korelacija
,172
Sig. (2-smerna)
,072
N
110
Pearsonova korelacija
,155
Sig. (2-smerna)
,106
N
110
Na osnovi dobljenih empiričnih podatkov ugotavljamo, da starost anketiranih ne vpliva na
odnose, tako z nadrejenimi kot tudi s sodelavci. Pearsonov koeficient korelacije v primeru
vpliva starosti na odnos z nadrejenimi je 0,172, korelacija pa ni statistično pomembna. Prav
tako ni statistično pomembna povezanost med starostjo in odnosi s sodelavci (Pearsonov
koeficient korelacije je 0,155).
54
Preglednica 4.3: Vpliv spola na odnose (t-test)
Odnos z nadrejenimi
Enake
variance so
predvidene
Levenov test enakosti
varianc
F
t-test za enake variance
t
Enake
variance niso
predvidene
Odnos s sodelavci
Enake
variance so
predvidene
2,333
5,319
,130
,023
Sig.
Enake variance
niso
predvidene
-3,644
-3,807
-3,709
-3,910
df
108
104,220
108
1,059E2
Sig. (2-smerna)
,000
,000
,000
,000
-,674
-,674
-,576
-,576
,185
,177
,155
,147
Spodnji
-1,041
-1,025
-,883
-,868
Zgornji
-,308
-,323
-,268
-,284
Razlika v ar.sredinah
Razlika v
stand.deviacijah
Ugotavljamo tudi, da spol anketiranih vpliva na odnose tako s sodelavci kot tudi z
nadrejenimi. V primeru razlik med spoloma glede odnosa z nadrejenimi je t je – 3,644, sig
enako 0, kar pomeni da so razlike statistično pomembne z 0,01 verjetnostjo napake. V
primeru razlik med spoloma glede odnosa s sodelavci pa je t je – 3,709, sig enako 0, kar
pomeni, da so razlike statistično pomembne z 0,01 verjetnostjo napake. Dobljeni empirični
rezultati kažejo, da se anketiranke bolje kot anketiranci razumejo tako s svojimi sodelavci kot
tudi z nadrejenimi.
55
Preglednica 4.4: Povezanost sprejemanja CRM sistema in
zadovoljstva na delovnem mestu
Sprejemanje
CRM sistema
Zadovoljstvo z delom
Zadovoljstvo z vodstvom
organizacije
Zadovoljstvo s sodelavci
Zadovoljstvo z neposredno
nadrejenim
Pearsonova korelacija
Sig. (2-smerna)
,000
N
110
Pearsonova korelacija
,000
N
110
Pearsonova korelacija
Zadovoljstvo z delovnimi
pogoji
,000
N
110
Pearsonova korelacija
,000
N
110
-,260**
,006
110
Pearsonova korelacija
-,342**
Sig. (2-smerna)
,000
N
110
Pearsonova korelacija
-,409**
Sig. (2-smerna)
,000
N
110
Pearsonova korelacija
-,432**
Sig. (2-smerna)
,000
N
110
N
Zadovoljstvo z delovnim
časom
-,420**
Sig. (2-smerna)
Zadovoljstvo z možnostmi za Pearsonova korelacija
izobraževanje
Sig. (2-smerna)
Zadovoljstvo s stalnostjo
zaposlitve
-,375**
Sig. (2-smerna)
N
Zadovoljstvo s statusom v
organizaciji
-,360**
Sig. (2-smerna)
Zadovoljstvo z možnostmi za Pearsonova korelacija
napredovanje
Sig. (2-smerna)
Zadovoljstvo s plačo
-,598**
-,347**
,000
110
Pearsonova korelacija
-,408**
Sig. (2-smerna)
,000
N
110
Pearsonova korelacija
-,471**
Sig. (2-smerna)
,000
N
110
**. Korelacija je statistično pomembna z 0.01 verjetnostjo
(2-smerno).
56
Ugotavljamo, da se statistično pomembna povezanost sprejemanja CRM sistema kaže na vseh
področjih zadovoljstva anketiranih na delovnem mestu. Korelacija je statistično pomembna z
0,01 verjetnostjo napake. Najvišji je bil Pearsonov koeficient korelacije (-0,598) pri
ugotavljanju povezanosti med sprejemanjem sistema CRM in zadovoljstvom z delom.
Pearsonov koeficient korelacije je visok tudi pri ugotavljanju povezanosti med sprejemanjem
sistema CRM in zadovoljstvom z delovnim časom (-0,471), zadovoljstvom z delovnimi
pogoji (-0,432), z neposredno nadrejenim (-0,420), zadovoljstvom s statusom v organizaciji (0,409) in zadovoljstvo s stalnostjo zaposlitve (-0,408). Povezanost je negativna, saj so
anketirani pri vprašanju odgovarjali na sledeči način (na uvedbo sistema CRM sem se hitro
navadil, se navajam postopoma, se navajam z manjšimi težavami, se ne morem navaditi, se ne
želim navaditi).
Preglednica 4.5: Povezanost sprejemanja CRM sistema in osebnostnih lastnosti delavcev
Sprejemanje CRM sistema
ekstravertnost
Nevroticizem
Psihoticizem
Pearsonova korelacija
-,282*
Sig. (2-smerna)
,050
N
110
Pearsonova korelacija
,017
Sig. (2-smerna)
,906
N
110
Pearsonova korelacija
,156
Sig. (2-smerna)
,285
N
110
**. Korelacija je statistično pomembna z 0.01 verjetnostjo (2-smerno).
*. Korelacija je statistično pomembna z 0.05 verjetnostjo (2-smerno).
Na osnovi dobljenih empiričnih podatkov ugotavljamo, da samo ekstravertnost anketiranih
vpliva na sprejemanje CRM sistema. Pearsonov koeficient korelacije je -0,282. Korelacija je
statistično pomembna z 0,05 verjetnostjo napake. Ekstravertizem se kaže pri ljudeh, ki so
odprti, komunikativni in potrebujejo zunanjo stimulacijo, zato so rezultati zelo logični. Ravno
ekstravertizem je tista lastnost, zaradi katere ljudje lažje sprejemajo novosti, so bolj odprti
zanje in bolj fleksibilni v navajanju na nove situacije.
57
4.4 Preverjanje raziskovalnih hipotez
Številna podjetja se dandanes zavedajo, da lahko upravljanje odnosov s strankami (kratica
CRM) pripomore k izboljšanju poslovanja. Pri tem je pomembno zavedanje podjetja, da CRM
ni program, ki se ga kupi in implementira, pozitivni učinek na poslovanje pa se pojavi kar sam
od sebe. V tem primeru bo uvedba CRM zagotovo neuspešna. CRM ni orodje, temveč je
filozofija, ki jo mora sprejeti vsak zaposlen v podjetju. Gre za osredotočenost na kupca in
težnjo, da je kupec zadovoljen. Zelo pomemben faktor za uspeh so zaposleni. Zaposleni so
tisti, ki morajo sprejeti novo filozofijo, ki jo prinaša uvajanje sistema CRM. Prepričati
zaposlene, da sprejmejo novosti, pa je vsekakor odvisno od tega, kako se v podjetju počutijo,
kako so zadovoljni na svojem delovnem mestu. Pri tem so pomembni odnosi med vodstvom
in delavci kot odnosi med delavci. Odločilno pri splošnem vtisu kulture vedenja v podjetju je
obnašanje in posledično tudi ravnanje nadrejenih. Način njihovega vedenja in reševanja težav
se praviloma izraža tudi na delavcih. Če so odnosi dobri, tako med nadrejenimi in delavci kot
med zaposlenimi, lahko zaposleni lažje in z večjim zagonom sprejemajo novosti, ki jih
zahtevajo hitre spremembe v managementu.
Namen te magistrske naloge je ugotoviti, kako uvedba novosti v podjetju (v našem primeru
uvedba CRM sistema) vpliva na odnose v podjetju, kako pripomore k izboljšanju pogojev za
delo in katere so tiste lastnosti zaposlenih, ki pripomorejo k temu, da lažje sprejemajo novosti
v podjetju. Predvsem nas je zanimalo, v kakšni meri zadovoljstvo na delovnem mestu in
osebnostne lastnosti zaposlenih vplivajo na lažje sprejemanje uvedbe sistema CRM. Za
potrebe empiričnega dela naloge smo si zastavili 6 izhodiščnih hipotez, ki smo jih na osnovi
dobljenih empiričnih podatkov tudi preverili. Tako ugotavljamo, da je:
Hipoteza 1: s katero smo predpostavljali, da uvedba CRM sistema negativno vpliva na odnos
zaposlenih z nadrejenimi  je zavrnjena.
Na osnovi dobljenih empiričnih podatkov namreč ugotavljamo, da so se odnosi anketiranih
z nadrejenimi po uvedbi sistema CRM v podjetju izboljšali. Odnosi z nadrejenimi za se glede
na odgovore, kakšni so bili odnosi v podjetju pred uvedbo sistema CRM in po uvedbi sistema
CRM, izboljšali za 0,6 % (slika 4.12).
Odnosi med nadrejenimi in podrejenimi so zelo kompleksni, zato mora imeti vodja razvite
določene sposobnosti, s katerimi sprejema odločitve, ki jih prenaša na svoje podrejene. Vodja
se med dajanjem nalog, preverjanjem njihovega izvrševanja in ocenjevanjem doseženih
uspehov, srečuje z osebami, ki ne samo, da različno mislijo in ravnajo, ampak tudi čustvujejo
različno. Da bo lahko vodja pri svojem delu kar najbolj učinkovit, je zelo pomembno, da ima
veliko znanja in da se svojega vpliva na podrejene zaveda. Vodje lahko uporabljajo
motiviranost zaposlenih za usmerjanje človekove aktivnosti v želeno smer in tako dosežejo
svoje ekonomske cilje podjetja. Samo vodja, ki se zaveda resnične vrednosti svojih
zaposlenih, lahko ustvari takšno klimo v podjetju, ki pripelje do izjemne delovne uspešnosti.
58
V sodobnih podjetjih veje sveži val bolj sproščenih odnosov. Nadrejeni svojim delavcem
zaupajo, jim prepustijo prevzemati odgovornost za samostojne odločitve, pozdravljajo nove
zamisli, vzpodbujajo in nagrajujejo uspešno delo. To pa zahteva stalno medsebojno kvalitetno
komunikacijo, pri kateri je potrebno upoštevati vsaj osnovna pravila vljudnega obnašanja.
Glede na rezultate lahko predvidevamo, da so nadrejeni v proučevanem podjetju zelo dobro
ozaveščeni o svojem vplivu na zaposlene in da imajo spretnosti, s katerimi znajo na primeren
način motivirati svoje podrejene in jih navdušiti nad uvajanjem novosti. Vodenje in
motiviranje zaposlenih je ključni dejavnik za doseganje dobrih ekonomskih rezultatov
podjetja. Je tudi pogoj za dobre medsebojne odnose v podjetju, kar spet prispeva k boljšim
rezultatom podjetja. Vodje morajo uporabljati motivacijske dejavnike, ki zaposlene motivirajo
za delovanje v smeri doseganja ciljev podjetja. Hkrati bodo to tudi njihovi lastni cilji.
Hipoteza 2: s katero smo predpostavili da, uvedba CRM sistema pozitivno vpliva na odnos
zaposlenih s strankami  je potrjena.
Na osnovi dobljenih empiričnih podatkov namreč ugotavljamo, da so se odnosi s strankami
glede na odgovore, kakšen je bil odnos do strank pred uvedbo sistema CRM in po uvedbi
sistema CRM, izboljšali za 1,2 %. Poleg tega, da se je izboljšal odnos zaposlenih do strank
(za 1,2 %), se je izboljšalo tudi zadovoljstvo strank (za 2,2 %), čemur je uvedba sistema CRM
tudi namenjena (slika 4.12).
Tudi glede na sliko 4.13 je razvidno, da je uvedba sistema CRM izboljšala v glavnem odnos s
strankami in povečala zadovoljstvo strank, delno so se izboljšali tudi odnosi s sodelavci in
prodaja, najmanj pa pogoji dela. Rezultat je pričakovan, saj je uvedba CRM sistema
namenjena ravno izboljšanju odnosa s strankami in povečanju njihovega zadovoljstva z
namenom povečati prodajo, kar pa se v našem primeru ni zgodilo v celoti. Delno povečanje
prodaje kljub uvedbi sistema CRM je lahko posledica gospodarske krize, s katero se trenutno
soočamo, lahko pa je tudi posledica tega, da od uvedbe sistema CRM še ni minilo dovolj časa,
da bi lahko pričakovali rezultate. Customer relationship management (CRM) pomeni
upravljanje odnosov s strankami. Osnova koncepta je ugotovitev, da je za podjetje ključnega
pomena, da vzpostavi kakovostne odnose s svojimi strankami, ki so osnova za obojestransko
koristno in dolgoročno poslovno sodelovanje. CRM je poslovna strategija, ki vključuje
selekcijo in upravljanje odnosov s kupci z namenom optimiranja njihove dolgoročne vrednosti
za podjetje. CRM zahteva h kupcu usmerjeno poslovno filozofijo in kulturo podjetja kot
podporo procesom prodaje in marketinga. Programske aplikacije, namenjene CRM,
omogočajo podjetju kvalitetno in učinkovito upravljanje odnosov s kupci, v kolikor ima
podjetje primerno vodstvo, strategijo in vizijo, ki je usmerjena v maksimalno zadovoljevanje
strank. Glede na odgovore zaposlenih so se izboljšali odnosi s strankami in tudi zadovoljstvo
strank, zanimivo pa bi bilo morda preveriti, kako uvajanje sistema CRM vpliva na stranke in
jih glede tega povprašati.
59
Hipoteza 3: s katero smo predpostavili, da uvedba CRM sistema ne vpliva na odnose med
sodelavci  je zavrnjena.
Dobljeni empirični podatki namreč kažejo, da je uvedba sistema CRM izboljšala odnose med
sodelavci. Odnosi s sodelavci so se glede na odgovore, kakšni so bili odnosi v podjetju pred
uvedbo sistema CRM in po uvedbi sistema CRM, izboljšali za 0,5 % (slika 4.12). Tudi iz
slike 4.13 je razvidno, da anketiranci menijo, da je uvedba sistema CRM delno izboljšala
odnose s sodelavci.
Predvidevamo, da je bilo uvajanje CRM s strani nadrejenih dobro zamišljeno in načrtovano,
saj smo že pri preverjanju hipoteze 1 ugotovili, da so se odnosi z nadrejenimi izboljšali.
Zaposleni ne marajo sprememb, ne zato, ker bi bili negativni in sebični, ali zato, ker se
spremembe nanašajo ravno nanje. Ljudje se spremembam upirajo zato, ker v njih ne vidijo
lastnega interesa, po drugi strani pa jih je novosti tudi strah, saj ne vedo, kaj prinašajo. Ko
razumejo, kako bodo spremembe nanje vplivale in kaj bodo z njimi pridobili, jih ne le
sprejmejo, temveč začnejo tudi sodelovati pri njihovem uresničevanju. Glavna naloga vodstva
podjetja je torej prepričati svoje zaposlene, da bodo spremembe, potrebne za uvedbo koncepta
CRM, v njihovo korist. Če se nadrejeni ne bi dobro pripravili na uvajanje sprememb in
zaposlenih prepričali, da je uvajanje sistema CRM tudi njim v korist in jim prikazali, kaj
lahko s tem pridobijo, bi se trenja začela pojavljati tudi znotraj kolektiva. Nezadovoljstvo na
delovnem mestu pa zelo negativno vpliva na odnose s sodelavci. V našem primeru se to ni
zgodilo, saj so se nadrejeni na uvajanje novosti dobro pripravili in na primeren način
zaposlene prepričali, da je to zanje dobro. V proučevanem podjetju je delovna klima dobra,
zaradi česar posameznik svoje delovno mesto doživlja kot pozitivno. Pozitivno delovno mesto
predstavlja mesto, ki je posamezniku prijetno in kjer se zaposleni medsebojno razumejo in
spoštujejo. Hkrati je pozitivno delovno mesto ne le prijetno, temveč tudi smiselno. »Smiselni«
del pozitivnega delovnega mesta predstavlja takšno delovno okolje, kjer so delo in odločitve
vodstva posamezniku smiselni. Na razpoloženje v podjetju pa vpliva tudi vedenje managerja.
Pri svojih odločitvah in navodilih mora biti suveren, prepričan vase in v svoje delo.
Ustrahovanje ne sme biti orodje za pridobivanje in izgradnjo, prav tako ne manifestiranje
avtoritete. Delavci bodo managerju priznali avtoriteto na podlagi dobrega vodenja podjetja.
Uspešen manager bi moral po potrebi tudi sam poprijeti za delo, s čimer dokaže poleg
vodstvenih sposobnosti tudi svojo strokovno usposobljenost. Tako si pridobi pravi ugled in je
dober zgled ostalim.
Hipoteza 4: s katero smo predpostavili, da je negativen vpliv na odnose pogojen s starostjo (v
večji meri se je kazal pri starejših zaposlenih) in s stopnjo izobrazbe ( tistih z nižjo izobrazbo)
 je delno potrjena.
Kot je razvidno iz dobljenih empiričnih podatkov, stopnja izobrazbe anketiranih pozitivno
vpliva na odnose, tako z nadrejenimi kot tudi s sodelavci. Višja kot je izobrazba anketiranega,
boljši so njegovi odnosi z nadrejenimi in tudi s sodelavci. Pearsonov koeficient korelacije v
60
primeru vpliva stopnje izobrazbe na odnos z nadrejenimi je 0,423, korelacija pa je statistično
pomembna z 0,01 verjetnostjo napake. Pearsonov koeficient korelacije v primeru vpliva
stopnje izobrazbe na odnos s sodelavci je 0,402, korelacija pa je statistično pomembna z 0,01
verjetnostjo napake.
Hkrati pa smo ugotovili (preglednica 4.2), da starost anketiranih ne vpliva na odnose, tako z
nadrejenimi kot tudi s sodelavci. Pearsonov koeficient korelacije v primeru vpliva starosti na
odnos z nadrejenimi je 0,172, korelacija pa ni statistično pomembna. Prav tako ni statistično
pomembna povezanost med starostjo in odnosi s sodelavci (Pearsonov koeficient korelacije
je 0,155).
Ugotovili smo tudi, da spol anketiranih vpliva na odnose tako s sodelavci kot tudi z
nadrejenimi (preglednica 4.3), pri čemer se anketiranke bolje razumejo tako s svojimi
sodelavci kot tudi z nadrejenimi kot anketiranci. V primeru razlik med spoloma glede odnosa
z nadrejenimi je t je – 3,644, sig enako 0, kar pomeni, da so razlike statistično pomembne z
0,01 verjetnostjo napake. V primeru razlik med spoloma glede odnosa s sodelavci pa je t je –
3,709, sig enako 0, kar pomeni da so razlike statistično pomembne z 0,01 verjetnostjo napake.
Vpliv se je pokazal glede na stopnjo izobrazbe anketiranih, pri čemer imajo anketirani z višjo
stopnjo izobrazbe tudi boljše medosebne odnose na delovnem mestu. Anketirani z višjo
stopnjo izobrazbe imajo pogosto več znanja s področja psihologije, kar poveča njihovo
zavedanje glede vpliva, ki ga imajo na druge ljudi.
K zavedanju svojih reakcij in posledično vpliva na druge pripomore tudi večja samorefleksija
anketiranih. Samorefleksija in zavedanje svojega vpliva na druge in svojega lastnega
notranjega dogajanja pa vsekakor vpliva na boljše medosebne odnose. Boljše odnose imajo
tudi ženske, kar pa po navadi ni tako značilno, saj se moški pogosto bolje prilagajajo, so bolj
fleksibilni in strpni kot ženske. Anketiranke za razliko od anketirancev veliko več delajo na
sebi in se izobražujejo na področju komuniciranja in lastne osebnostne rasti, kar verjetno
prispeva tudi k boljšim medosebnim odnosom s svojimi sodelavci in tudi nadrejenimi.
Hipoteza 5: s katero smo predpostavili, da stopnja zadovoljstva zaposlenih vpliva na
identifikacijo z uvedbo CRM sistema  je potrjena.
Na osnovi dobljenih empiričnih podatkov ugotavljamo, da se statistično pomembna
povezanost sprejemanja CRM sistema kaže na vseh področjih zadovoljstva anketiranih na
delovnem mestu. Korelacija je statistično pomembna z 0,01 verjetnostjo napake. Najvišji je
bil Pearsonov koeficient korelacije (-0,598) pri ugotavljanju povezanosti med sprejemanje
sistema CRM in zadovoljstva z delom. Pearsonov koeficient korelacije je visok tudi pri
ugotavljanju povezanosti med sprejemanje sistema CRM in zadovoljstvom z delovnim časom
(-0,471), zadovoljstvom z delovnimi pogoji (-0,432), z neposredno nadrejenim (-0,420),
zadovoljstvom s statusom v organizaciji (-0,409) in zadovoljstvo s stalnostjo zaposlitve (0,408). Na pozitivno sprejemanje anketiranih novosti v podjetju, v našem primeru sistema
61
CRM, vpliva tako zadovoljstvo anketiranih z delom, z vodstvom organizacije, s sodelavci, z
neposredno nadrejenimi, z možnostmi napredovanja, s plačo, s statusom v organizaciji, z
delovnimi pogoji, z možnostmi za izobraževanje, s stalnostjo zaposlitve, z delovnim časom.
Zadovoljstvo anketiranih na delovnem mestu v pomembni meri prispeva k temu, da so
zaposleni pripravljeni narediti več, se prilagoditi na novosti in občasno tudi kaj potrpeti, saj so
pozitivno naravnani tako do podjetja kot tudi nadrejenih in sodelavcev. Na zadovoljstvo pri
delu vpliva veliko število dejavnikov (med drugim tudi: delo samo, možnosti napredovanja,
osebne karakteristike, stil vodenja …), vendar pa je morda ravno organizacijska klima tista, ki
je najbolj neposredno povezana z zadovoljstvom zaposlenih. Pri tem je povezava med njima
recipročna; tako kot organizacijska klima vpliva na zadovoljstvo, tako zadovoljstvo vpliva na
to, kako zaposleni zaznavajo in tudi doživljajo organizacijsko klimo v organizaciji.
Hipoteza 6: s katero smo predpostavili, da na sprejemanje uvedbe CRM sistema vplivajo tudi
osebnostne lastnosti zaposlenega (ekstravertiranost, intraventiranost)  je potrjena.
Ugotavljamo namreč, da pri večini anketiranih prevladuje ekstravertnost, nenevroticizem in
nepsihoticizem. Ekstravertizem se kaže pri ljudeh, ki so odprti, komunikativni in potrebujejo
zunanjo stimulacijo. Neuroticizem se kaže pri ljudeh kot visoka stopnja negativnih čustev kot so depresija in anksioznost, slabo kontrolirajo svoja čustva. Stres doživljajo že, ko je
prisotnih malo stresnih dejavnikov. Emocionalno stabilni ljudje imajo dobro kontrolo čustev.
Negativna čustva doživljajo samo, če je prisotno veliko stresnih dejavnikov – pod pritiskom
so mirni in zbrani. Za psihoticizem je značilno pomanjkanje stika z realnostjo in agresivnost,
impulzivnost, neprilagodljivost.
V našem vzorcu so za anketirane značilne odprtost, komunikativnost, sposobnost kontrolirati
svoja čustva, pod pritiskom ostanejo mirni in zbrani. Poleg tega imajo anketirani dober stik z
realnostjo, so prilagodljivi ter niso agresivni in impulzivni. To so vse tiste lastnosti, ki jih
zaposleni potrebujejo, da lahko dobro funkcionirajo v odnosu do svojih sodelavcev in
nadrejenih, predvsem pa strank. To so tudi pomembne lastnosti, ki delavcem omogočajo, da
so fleksibilni, da sprejemajo novosti, zato so anketirani v proučevanem podjetju dobro in hitro
sprejeli novost – sistem CRM.
Na osnovi dobljenih empiričnih podatkov, ponazorjenih v preglednici št. 4.5, ugotavljamo, da
je ekstravertnost anketiranih statistično pomembno povezana s sprejemanjem CR sistema.
Pearsonov koeficient korelacije je -0,282. Korelacija je statistično pomembna z 0,05
verjetnostjo napake. Ekstravertizem se kaže pri ljudeh, ki so odprti, komunikativni in
potrebujejo zunanjo stimulacijo, zato so rezultati zelo logični. Ravno ekstravertizem je tista
lastnost, zaradi katere ljudje lažje sprejemajo novosti, so bolj odprti zanje, bolj fleksibilni v
navajanju na nove situacije. Delodajalci vedo, da osebnostne lastnosti vplivajo na to, kako se
bo zaposleni znašel na delovnem mestu, kako se bo razumel s sodelavci in nadrejenimi ter
kako bo opravljal svoje delo. Zato so verjetno delodajalci v proučevanem podjetju opredelili,
62
kakšnega človeka potrebujejo za konkretno delo in se odločili za take ljudi, ki vnaprej
postavljenim zahtevam najbolj ustrezajo.
4.5 Ključne ugotovitve raziskave
Podjetje, ki smo ga v naši raziskavi preučevali, je zelo dobro uvedlo sistem CRM, saj leta ni
poslabšal odnosov anketiranih z nadrejenimi in s sodelavci, ampak jih je celo izboljšal.
Izboljšali so se tudi odnosi s strankami in povečalo njihovo zadovoljstvo, čemur je sistem
CRM tudi namenjen. Glede na to, da od uvedbe sistema CRM še ni minilo veliko časa, je to
morda razlog, zakaj se še ni povečala prodaja v podjetju, saj se morajo tudi stranke navaditi
na novosti. Lahko pa je slaba prodaja tudi posledica splošne gospodarske krize. Glede na
rezultate lahko sklepamo, da je klima v podjetju zelo dobra, saj so anketirani na delovnem
mestu zadovoljni, kar je pripomoglo tudi k lažjemu uvajanju novosti. Hkrati pa so anketirani
tudi odprti, komunikativni, sposobni kontrolirati svoja čustva in imajo sposobnost, da ostanejo
pod pritiskom mirni in zbrani. Poleg tega imajo anketirani glede na rezultate dober stik z
realnostjo, so prilagodljivi ter niso agresivni in impulzivni. To so vse tiste lastnosti, ki jih
delavci potrebujejo, da lahko dobro funkcionirajo v odnosu do svojih sodelavcev in
nadrejenih, predvsem pa strank. To so tudi pomembne lastnosti, ki anketiranim omogočajo,
da so fleksibilni, da sprejemajo novosti, zato so delavci v proučevanem podjetju dobro in hitro
sprejeli novost – sistem CRM. Predvsem je na lažje sprejemanje sistema CRM anketiranih
vplivala osebnostna lastnost (ekstravertnost), ki omogoča anketiranim, da so fleksibilni in
odprti za novosti.
4.6 Predlogi za izboljšanje stanja
Glede na empirične rezultate magistrske naloge lahko sklepamo, da se v proučevanem
podjetju anketirani dobro soočajo z motiviranjem zaposlenih, saj le- ti brez težav sprejemajo
novosti, v našem primeru CRM sistem. Predvidevamo, da so se nadrejeni dobro pripravili na
uvajanje sprememb in zaposlene  anketirane prepričali, da je uvajanje sistema CRM tudi
njim v korist in jim prikazali, kaj lahko s tem pridobijo. V nasprotnem primeru bi se trenja
pojavila tudi znotraj kolektiva. Očitno delodajalci v proučevanem podjetju tudi vedo, da
osebnostne lastnosti anketiranih vplivajo na to, kako se bo zaposleni znašel na delovnem
mestu, kako se bo razumel s sodelavci in nadrejenimi ter kako bo opravljal svoje delo. Očitno
so že ob zaposlovanju dobro opredelili, kakšnega človeka potrebujejo za konkretno delo in se
odločili za tistega, ki vnaprej postavljenim zahtevam najbolj ustreza. Glede na rezultate lahko
sklepamo, da so odnosi anketiranih v kolektivu dobri, da so tudi odnosi anketiranih s
sodelavci dobri in da se tako nadrejeni kot anketirani dobro zavedajo svojega vpliva na
stranke ter se trudijo, da bi bile stranke čim bolj zadovoljne, prodaja pa čim večja.
Glede na rezultate priporočamo tudi, da so nadrejeni pozorni predvsem na 10 % anketiranih,
ki ocenjujejo, da se na sistem CRM ne morejo ali celo ne želijo navaditi. Delež teh
anketiranih  zaposlenih, ki imajo težave z navajanjem na sistem CRM, sicer ni velik, vendar
63
je v podjetju pomembno počutje vseh zaposlenih in odnos vseh zaposlenih do strank.
Predvsem se težave lahko pojavijo, saj so lahko omenjeni anketiranih  zaposleni
nezadovoljni na delovnem mestu, kar pomeni, da svoje nezadovoljstvo širijo tudi na svoje
sodelavce in predvsem stranke. Pri delu s strankami pa je pomembno, da se za njihovo
zadovoljstvo trudijo vsi zaposleni, saj lahko v nasprotnem primeru zaradi nekaterih
posameznikov pada prodaja in ugled podjetja.
64
5
ZAKLJUČEK
Zadani problem magistrske naloge je problem uvajanja novosti v podjetju, sistema CRM in
vpliv tega uvajanja na zaposlene v podjetju. Spremembe v podjetju ne nastajajo samodejno.
Dandanes se stvari zelo hitro spreminjajo, zato morajo biti podjetja nanje pripravljena.
(Mečava, 2006, str. 6). Ista avtorica (2006, str. 70) navaja, da so se slovenska podjetja počasi
vendarle začela zavedati pomembnosti menedžmenta sprememb, saj se poslovno okolje
nenehno spreminja in z njim tudi podjetja, ki se morajo prilagajati novim pogojem delovanja.
Slednje nadalje terja, da menedžment podjetja obvlada proces uvajanja in izvajanja
sprememb. Za uspešno uvajanje sprememb morajo menedžerji pristopiti celostno. To pomeni,
da morajo spremeniti način menedžmenta, pri uvajanju sprememb pa morajo upoštevati, kako
spremembe vplivajo na procese v podjetju, na organizacijsko strukturo in na kulturo podjetja.
Menedžerji oz. vodilni v podjetjih morajo biti pripravljeni in usposobljeni za izvajanje
menedžmenta sprememb, saj bodo le na ta način v prihodnosti zagotovili dolgoročno
konkurenčnost in uspešnost, v mnogo katerih primerih pa celo obstoj podjetja.
Napredki v tehnologiji in spremembe v gospodarstvu so pripeljale do novih prepričanj in
pristopov v poslovanju podjetij. To pomeni, da so podjetja spremenila svoje načine
poslovanja oz. so prešla od organizacije po izdelkih do organizacije po segmentih kupcev, od
usmerjenosti v donosne transakcije na vrednost življenjske dobe kupčeve zvestobe, od
usmerjenosti na finančne kazalce do usmerjenosti v trženjske kazalce, od osredotočenosti v
delničarje do osredotočenosti na udeležence, od prepričanja »trženje je stvar tržnikov« do
prepričanja »trženje je stvar vseh zaposlenih«, od gradnje blagovne znamke z oglaševanjem
do gradnje blagovne znamke na podlagi izpolnitev obljub, od usmerjanja v pridobivanje
kupcev do usmerjanja v ohranjanje kupcev, od zanemarjanja merjenja zadovoljstva kupcev
do poglobljenega merjenja njihovega zadovoljstva, od pretiranih obljub do uresničevanja
več, kot je bilo obljubljenega (Kotler 2004, str. 38–40).
Za uspešno uvedbo rešitev CRM je izrednega pomena kultura podjetja in zavedanje
vodstva, da bo ta organizacijska kultura podjetja vplivala na uvedbo rešitve CRM. Prav
tako pa bo rešitev CRM s svojo logiko vplivala na kulturo podjetja. Vodstvo je tisto, ki
vpliva na kulturo podjetja in brez pravega vodstva je ogrožen uspeh uvedbe rešitve CRM.
Vpeljava CRM zahteva preobrazbo kulture, vodstvo mora to razumeti in zagotoviti nove
standarde, ki jih taka »nova« kultura zahteva. Kultura podjetja, ki si deli skupne vrednote,
ima skupne cilje in je odprta za spremembe, s poudarkom na kakovosti in pripravljenosti na
novo tehnologijo, bo odločilno pripomogla k uspešni uvedbi CRM. Le-ta zajema priučena
vedenja, zato se lahko tudi spremeni s priučenjem novih vedenjskih vrednot.
V raziskovanju zadanega problema smo ugotovili, da tako osebnostne lastnosti, kot tudi
zadovoljstvo na delovnem mestu v veliki meri vplivajo na to, kako se bodo zaposleni soočali
z uvajanjem sprememb in novosti v podjetju. Ugotovili smo, da so se vodstveni delavci dobro
pripravili na uvajanje sistema CRM, saj so ga zaposleni dobro sprejeli. Na sprejemanje
65
novosti vsekakor vplivajo osebnostne lastnosti, kot so ekstravertiranost oz. odprtost,
komunikativnost, fleksibilnost, prilagodnjivost, vendar brez uspešnega vodenja in priprave na
spremembe in uvajanje sistema CRM, rezultati ne bi bili tako obetavni. Uvajanje sistema
CRM v proučevanem podjetju ni prineslo samo izboljšanja odnosov s strankami, ampak tudi z
nadrejenimi in sodelavci. V naši raziskavi smo ugotovili tudi, da stopnja izobrazbe in spol
pomembno vplivata na odnose tako z nadrejenimi kot tudi s sodelavci in ravno bolj izobražen
kader in ženske prevladujejo v proučevanem podjetju.
Dobljeni empirični podatki opravljene raziskave so pokazali, da je potrebno uvajanje novosti
v podjetju dobro načrtovati in primerno podati svojim podrejenim. Ker pa so spremembe hitre
na vseh področjih življenja, je uvajanje novosti v podjetjih vedno bolj potrebno. Naša
raziskava pa ima tudi določene omejitve. Ena izmed njih je vsekakor, da se uvajanje sistema
CRM nanaša zgolj na določeno podjetje, ki smo ga raziskovali, zaradi česar bi bilo rezultate
nemogoče posploševati. Poleg tega so bile v vzorec vključene večinoma ženske, zaradi česar
vzorec ni reprezentativen in je rezultate težko posploševati. Morda bi v primeru boljše
razporeditve po spolu potrdili tudi ostale hipoteze. Morda bi bilo zanimivo primerjati
značilnosti v podjetju, v katerem so zaposleni motivirani za delo in zadovoljni ter podjetjem,
kjer ni tako.
Osrednji cilj podjetja je dolgoročno dobičkonosno poslovanje, ki ga lahko zagotovijo le
zadovoljni in zvesti kupci, kar pa je danes ob močni konkurenci na trgu vse prej kot
enostavno. Zato so podjetja prisiljena poslovanje spreminjati in prilagajati tržnim razmeram in
pri tem iskati nove koncepte, usmeritve poslovanja. Trženje je predvsem usmerjeno v
pridobivanje novih kupcev in ne v ohranjanje odnosov z obstoječimi kupci. Zato so podjetja
začela uporabljati koncept upravljanja odnosov s strankami oz. CRM strategije in sisteme ter
sodobno tehnologijo, kar jim omogoča, da gradijo in ohranjajo dolgoročne kakovostne odnose
z obstoječimi kupci oz. strankami. Pri tem pa so nam lahko v pomoč razna statistična orodja
oz. v zadnjem času bolj podatkovno rudarjenje, ki nam omogoča iskati skrito znanje o
strankah v raznih podatkovnih bazah in podatkovnih skladiščih. Zato bo v prihodnosti CRM
vedno bolj pomemben dejavnik pri poslovanju podjetij, predvsem pa bo moral management
podjetja CRM temeljito razumeti in uvajati nove tehnologije, ki podpirajo CRM.
66
6
LITERATURA IN VIRI
1. Aladwani, A.M. (2001). Change management strategies for successful EPR
implementation. Kuwait: Business process Management Journal, 7(3), 269–270.
2. Almahamid, S., Awwad, A., in McAdams, A. C. (2010). Effects of Organizational Agility
and Knowledge Sharing on Competitive Advantage: An Empirical Study in Jordan.
International Journal of Management, 27(3), 387.
3. Amiano, M., D'Cruz, C., Ethier, K., in Thomas, M. D. (2006). XML: Problem-DesignSolution. V Integrating and Automating Business Processes. Indianapolis: Wiley
Publishing.
4. Baković, T. (2009). The role of knowledge in building quality management systems.
Business Excellence, 3(1), 48–49.
5. Barle, A., in Bezenšek, J. (2006). Poglavja in sociologije in izobraževanja. Pregled
sodobnih socioloških študij, perspektiv in konceptov. Koper: Fakulteta za management.
6. Barle, A., Trunk Širca, N., in Lesjak, D. (2008). Družba znanja: izzivi izobraževanja v 21.
Stoletju. Koper: Fakulteta za management.
7. Baran, K. (2008). Računovodski podatki za ugotavljanje kapitalske ustreznosti podjetij
(diplomska naloga). Ekonomska fakulteta, Ljubljana.
8. Bernik, I. (1999). Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju podjetij in drugih
organizacij. Kranj: Založba Moderna organizacija.
9. Brezovnik, S. (2007). Uvedba sistema CRM v podjetje Agencija Mori d.o.o. (diplomska
naloga). Ekonomskoposlovna fakulteta, Maribor.
10. Bridges, W. (2003). Managing Transitions. Cambridge: De Capo Press.
11. Brown, A. (2000). Customer Relationship Management: A Strategic Imperative in the
Worl of e – Business. Toronto: John Wiley in Sons.
12. Burlton, R. T. (2001). Business Process Management: Profiting from Process.
Indianapolis: Sams Publishing.
13. Dimovski, V., Penger., Skerlavaj, M., in Žnidaršič, J. (2005). Učeča se organizacija:
ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: GV založba.
14. Dogša, I. (2002). Strukturne (dispozicijske) teorije osebnosti. Psihologija, Ljubljana: DZS.
15. Dubouloz, B. (2004). Business Process Management Systems (BPMs). Ensures
Consulting.
Pridobljeno
s
http://www-ensuresconsultingcom/cms/UserFiles/File/white_paper_BPMs_en(1).pdf
16. Dyche, J. (2002). The CRM handbook – A Business Guide to Customer Relationship
Management. Boston: Addison Wesley.
17. Đorđević Boljanović, J. in Stanković, J. (2012). The role of knowledge management in
building client relationships. Pridobljeno s http://journal.singidunum.ac.rs/paper/the-roleof-knowledge-management-in-building-client-relationsship s.html
18. Eysenck, H. J., in Sybil, B. (1978). Impulsiveness and venturesomeness: their position in
a dimensional system of personality description. Psychological Reports, London.
19. Foss, B., in Stone, M. (2001). Sussessful Customer Relationship Marketing. London:
Kogan Page.
67
20. Gaspari, N. (2001). Človeško vedenje je bistvo trženja. Finance. Pridobljeno s
http://www.gvin.com/IskanjeClankov/prikazClanka/PrikazClanka.asp?articleID=3123
21. Ghalimi, I., in Madden, R. (2000). The Process-Managed Enterprice – Case for a
Business
Process
ManagementSystem.
Intalio,
Inc.
Pridobljeno
s
http://itredux.com/files/papers/The_Process-Managed_Enterprise.pdf
22. Golob, M. (2002). Ko uvajate CRM mislite na zaposlene. Pridobljeno s
http://www.spago.si/clanek/ko-uvajate-crm-mislite-na-zaposlene
23. Goleman, D. (2001). Čustvena inteligenca na delovnem mestu. Ljubljana: Mladinska
knjiga Založba.
24. Gray, J., in Jongbok B. (2001). Customer Relationship Management. Pridobljeno s
http://repositories.cdlib.org/cgi/viewcontent.cgi?article=1133&context=crito
25. Harris, K., Kolsky, E., in Lundy, J. (2003). The Case for Knowledge Management in
CRM. Pridobljeno s http://www.gatner.com/research/
26. Harmon, P. (2003). Business Process Change−A Manager's Guide to Improving,
Redesigning, and Automating Processes. Amsterdam: Morgan Kaufmann Publ.
27. Hiatt, J. M., in Creasey T. J. (2003). Change Management. Loveland: Prosci Research,
str. 11.
28. Hrovat, M. (2001). Nova doba trženja –upravljanje odnososv s strankami ali CRM.
Ljubljana: Gospodarski vestnik.
29. Ilgo, P. (2010). Managment poslovnih procesov. Management učinkovistosti in uspešnosti
poslovanja. Ljubljana: MPP – Peta Mednarodna poslovna konferenca.
30. Ivanko. Š. (1999). Sodobna razlaga organizacije. Maribor: Založba moderna organizacija.
31. Ivanuša-Bezjak, M. (2008). Zaposleni – največji kapital 21. stoletja. Maribor: Pro-Andy.
32. Jaklič, M. (2006). Pomen znanja v družbi. Maribor: Založba Pivec.
33. Jaklič, M., Tavčar, M., in Sitar, A.S. (2006). Management znanja: Znanje kot temelj
razvoja: na poti k učečemu se podjetju. Maribor: Založba Pivec.
34. Kavčič, B., in Možina, S. (1994). Management. Radovljica: Didakta.
35. Kemsley, S. (2006). A Short History of BPM. EbizQ. Pridobljeno s http://
www.ebizq.net/blogs/column2/archives/bpmhistory/
36. Kovačič, A., in Peček, K. (2002). Prenova in informatizacija delovnih procesov.
Ljubljana: Visoka upravna šola.
37. Kovačič, A., Jaklič, J., Indihar Štemberger, M., in Groznik, A. (2004). Prenova in
informatizacija poslovanja. Ljubljana. Ekonomska fakulteta.
38. Kovačič, A., in Bosilj-Vukšić, V. ( 2005). Management poslovnih procesov. Prenova in
informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri. Ljubljana: GV založba.
39. Kovačič, A., Groznik, A., in Ribič, M. (2009). Temelji elektronskega poslovanja.
Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
40. Kotler. P. (2004). Marketing management. Ljubljana: GV založba.
41. Koželj, M. (2007). Prenova prodajnega procesa v podjetju ADD d.o.o. (diplomska
naloga). Fakulteta za organizacijske vede, Kranj.
42. Liebowitz, J. (2012). Foreword. The International Journal of Management, Knowledge
and Learning, 1(1), 3.
68
43. Martin, T. N., in Huq, Z. (2007). Realigning Top Management's Strategic Change Actions
for ERP Implementation: How Specializing on Just Cultural and Environmental
Contextnal Factors Could Improve Success. Journal of Change Management, 7(2), 26,
127.
44. Matthews, G., in Deary, I.J. (1998). Personality traits. Chambridge: Chambridge
University Press.
45. Mečava, B. (2006). Management sprememb v visokotehnoloških podjetjih v Šaleški dolini.
(magistrska naloga). Ekonomska fakulteta, Ljubljana.
46. Meško Štok, Z. (2009). Management znanja v sodobnih organizacijah. Koper: Fakulteta
za management.
47. Miers, D., in Harmon, P. (2006). The 2006 BPM Suites Report. An Introduction to BPM
Suites. BPTTrends. Pridobljeno s http://www.bptrends.com/reports_toc_01.cfm
48. Možina, S. (2002). Management: Nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.
49. Musek, J. (1999). Psihološki modeli in teorije osebnosti. Ljubljana: Filozofska fakulteta,
Oddelek za psihologijo.
50. Oblikovanje b. l. Internetne rešitve. (2012). CRM sistemi - sistemi za upravljanje odnosov
s strankami. Pridobljeno s http:/www.oblikovanje.com/si/storitve/crm-sistemi
51. Palmer, A. (2004). Introduction to Marketing.Theory and practice. New York: Oxford
University Press.
52. Pavlovčič, T. ( 2000). Upravljanje odnosov s strankami – ali vemo kaj je to?
Ljubljana: Finance.
53. Paulomi, B., Vishal, H., in Prashi, A. (2007). Crossroads. Systems Consulting Club.
Pridobljeno
s
http://www.iimcal.ac.in/community/systemsconsulting/emag/Fef08/CrossRoads_Fev07.pd
f
54. Postma, P. (2001). Nova doba trženja. Ljubljana: GV Založba.
55. Rajkovič, V., Bernik. M., in Florjančič, J. (2002). Upravljanje z znanjem in uporaba
informacijskih tehnologij. Kranj: Organizacija, revija za management, informatiko in
kadre.
56. Senior, B. (2002). Organizational Change. Harlow: FT Prentice Hall.
57. Skrt, R. (2001). CRM−Upravljanje odnosov s strankami. Pridobljeno
s
http://www.nasvet.com.crm
58. Smith, H., Neal, D., Ferrara, L., in Hayden, F. ( 2002). The Emergence of Business
Process
Management. A report by CSC's Research Services. Pridobljeno s
http://alarcos.inf-cr.uclm.es/doc/psgc/doc/lec/parte4b/esc-emergenceBPM.pdf
59. Smith, H., in Fingar, P. (2003). Business Process Management – The Third Wave. Tampa,
Fla.: Meghan−Kiffer Press.
60. Smith,
H.
(2006).
Process
Innovation.
BPT
Trends.
Pridobljeno
s
http://businessprocesstrends.com
61. Sohel-Uz-Zaman, A. S., in Anjalin, U. (2009). Knowledge innovative organization: the
effect of constant organization renewal. Journal of Service Science and Management, 2
(4), 384–385.
69
62. Srića, V. (1995). Informacijski sistemi. Ljubljana : Gospodarski vestnik. str. 102105.
63. Todman, C. (2001). Designing a Data Warehouse. Estats Units: Hewlett-Packard
Professional Books.
64. Tratnik, M. (2002). Osnove raziskovanja v managementu. Koper: Visoka šola za
menagement.
70
PRILOGE
Priloga A: Anketa Odnosi v podjetju in management sprememb poslovnih procesov z uvedbo
sistema CRM
71
Priloga A: Anketa Odnosi v podjetju in management sprememb poslovnih procesov z uvedbo
sistema CRM.
Spoštovani!
V Sloveniji, podobno kakor tudi drugod v svetu, narašča zavedanje o kvalitetnih medsebojnih
odnosih med zaposlenimi, saj le-ti odločilno vplivajo na management poslovnih procesov.
Anketa, ki je pred vami, je del raziskave o odnosih v podjetju in managementu sprememb
poslovnih procesov z uvedbo sistema CRM. Z njo želimo ugotoviti zatečene medsebojne
odnose med zaposlenimi in potrebo po managementu sprememb v podjetju z uvedbo sistema
CRM.
Podatki, ki jih bomo dobili s to anketo, bodo prispevali k boljšemu poznavanju in
razumevanju potrebe po kvalitetnih medsebojni odnosih vseh zaposlenih. Izjavljamo, da
bomo podatke, ki jih bomo pridobili, uporabili samo v okviru omenjene raziskave za potrebe
magistrskega dela.
Vabimo vas, da nam pri iskanju možnosti boljših medosebnih odnosov med zaposlenimi
pomagate tako, da odgovorite na ta anonimni anketni vprašalnik.
1. Spol
Moški
Ženski
2. Starost
do 20 let
od 21 do 30 let
od 31 do 40
od 41 do 50 let
nad 50 let
3. Delovna doba
do 5 let
od 6 do 10 let
od 11 do 20 let
od 21 do 30 let
nad 31 let
4. Stopnja izobrazbe
Osnovna šola
Poklicna šola
Srednja šola
Višja šola
Visoka šola
Univerzitetna izobrazba
Magisterij
Doktorat
5. Vaša funkcija na delovnem mestu
vodilna
ni vodilna
6. Ocenite, koliko so za vas veljale spodje trditve pred uvedbo CRM sistema
nikoli
Z nadrejenim imam dober
odnos
S sodelavci se dobro
razumem
Do strank imam korekten
odnos
Stranke so zadovoljne z
mojim odnosom
redko
pogosto
vedno
7. Ocenite, koliko za vas veljajo spodje trditve po uvedbi CRM sistema
nikoli
redko
pogosto
Z nadrejenim imam dober
odnos
S sodelavci se dobro
razumem
Do strank imam korekten
odnos
Stranke so zadovoljne z
mojim odnosom
8. Na uvedbo CRM sistema ...
sem se hitro navadil-a
se navajam postopoma
se navajam z manjšimi težavami
se ne morem navaditi
se ne želim navaditi
9. Uvedba sistema CRM je izboljšala:
popolnoma se
delno se strinjam se ne strinjam
strinjam
pogoje dela
odnos s strankami
vedno
zadovoljnost strank
odnos med sodelavci
prodajo
10. Ocenite, koliko ste na delovnem mestu zadovoljni.....
zelo
srednje
nezadovoljen
nezadovoljen
zadovoljen
...z delom
...z vodstvom
organizacije
...s sodelavci
...z neposredno
nadrejenim
...z možnostmi za
napredovanje
...s plačo
...s statusom v
organizaciji
...z delovnimi pogoji
...z možnostmi za
izobraževanje
...s stalnostjo
zaposlitve
...z delovnim časom
11. Prosim, ocenite se na spodnjih trditvah!
zadovoljen
zelo
zadovoljen
da
Ali vas drugi ljudje poznajo kot
zelo živahno osebo?
Ali radi srečujete nove ljudi?
Ali radi sodelujete z drugimi?
Ali ponavadi prevzemate
pobudo za spoznavanje novih
prijateljev?
Ali vas drugi hitro prizadenejo?
Ali ste v družbi drugih oseb
večinoma tiho?
Ali vas skrbi, če veste, da ste
pri svojem delu naredili
napake?
Ali se vaše razpoloženje
pogosto spreminja?
Ali se lahko počutite "zanič"
brez posebnega razloga?
Ali vas skrbi, če ste zadolženi?
Ali vam je pomembno, kaj si
drugi mislijo o vas?
Ali vas pogosto skrbi?
Ali se po določenih sramotnih
dogodkih dolgo obremenjujete?
Ali se pogosto počutite
osamljeno?
Ali vas pogosto mučijo občutki
krivde?
Ali si želite, da bi se vas drugi
bali?
ne
Ali raje delate po svoje, kot
upoštevate pravila?
Ali vam dobre manire in
čistoča veliko pomenijo?
Ali ste razdražljivi?
Ali ste komunikativna oseba?
Ali se trudite, da do drugih ne
bi bili nesramni?
Ali se lahko ponavadi spostite
in uživate na zabavi?
Ali se na družabnih dogodkih
raje držite v ozadju?
Ali se radi družite z drugimi?
Za sodelovanje se vam najlepše zahvaljujem.