Odnosi v podjetju in management sprememb poslovnih procesov z
VRENKO Gojko 2012 2012 MAGISTRSKA NALOGA A MAGISTRSKA NALOGA Gojko Vrenko Celje, 2013 2013 MEDNARODNA FAKULTETA ZA DRUŽBENE IN POSLOVNE ŠTUDIJE Magistrski študijski program 2. stopnje Management znanja Magistrska naloga ODNOSI V PODJETJU IN MANAGEMENT SPREMEMB POSLOVNIH PROCESOV Z UVEDBO SISTEMA CRM Gojko Vrenko Celje, 2013 Mentor: prof. dr. Jana Goriup Hvala vsem, ki ste v času podiplomskega študija, še posebej ob nastajanju magistrske naloge verjeli vame, mi zaupali in pomagali. Posebna zahvala mentorici, red. prof. dr. Jana Goriup, za strokovno pomoč in svetovanje pri pisanju magistrske naloge. IZJAVA O AVTORSTVU Spodaj podpisan študent Mednarodne fakultete za družbene in poslovne študije, Gojko Vrenko z vpisno številko 201070801016, sem avtor magistrske naloge z naslovom: Odnosi v podjetju in management sprememb poslovnih procesov z uvedbo sistema CRM. S to izjavo zagotavljam: da sem avtor magistrske naloge, da je magistrska naloga izključno rezultat mojega lastnega raziskovalnega dela, da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki sem jih uporabljal v svojem delu, ustrezno navedena oziroma citirana v skladu z vsemi fakultetnimi navodili ter navedena v seznamu literature, da je predloženo delo izvirno in še ni bilo predloženo za pridobitev drugih strokovnih in znanstvenih naslovov, da je elektronska oblika te magistrske naloge identična s tiskano obliko magistrske naloge in soglašam z objavo magistrske naloge na svetovnem spletu, da sem za še neobjavljena gradiva, tabele, slike in ostali material, ki sem ga uporabil v magistrski nalogi, pridobil soglasje avtorja, da sem poskrbel za tehnično, oblikovno, jezikovno in slovnično pravilnost magistrske naloge v skladu z vsemi fakultetnimi pravilniki in navodili v postopku diplomiranja na 2. stopnji. V _____________, dne ____________ Podpis avtorja: ___________________ POVZETEK Proučevanje odnosov v podjetju je bilo vedno zelo zanimivo in aktualno področje v podjetju, posebno danes, v času managementa sprememb poslovnih procesov. Čeprav je literature o tej tematiki kar precej, se glede dogajanja na tem področju vedno odkrije nekaj novega, saj ima vsako podjetje specifiko pri uvajanju managementa sprememb v poslovne procese. Spremembe poslovnih procesov uspešno uvajajo managerji, ki obvladajo management sprememb in imajo za to potrebne izkušnje, znanje in veščine. Management sprememb predstavlja aplikacijo s področja tehnike, poslovanja in psihologije. Vloga managerja v procesu sprememb poslovnih procesov je izredno zahtevna. Potrebno je, da dobro pozna proces uvajanja sprememb in reakcijo zaposlenih na spremembe. Odnosi v podjetju in management sprememb poslovnih procesov pridejo v ospredje še posebno pri uvedbi novih tehnologij in računalniških aplikacij. Uvedba in vpliv sistema CRM na posamezne udeležence v poslovnem procesu bo tudi eden od problemov raziskave v naši magistrski nalogi. Ključne besede: odnosi v podjetju, managemet sprememb, poslovni procesi, sistem CRM. ABSTRACT The research of relationships within the company has always been very interesting and topical area in the company, especially nowadays, during the change of business process. Although there is quite a lot of literature on this topic, it is possible to discover something new on this field because each company has the specific in introducing management changes into business process. Changes into business process are successfully introduced by managers who master the management changes and have the necessary experience, knowledge and skills. The management changes represent the application with many different ideas in the field of technique, business and psychology. The role of manager in the process of changes in business process is extremely important. It is therefore important that the manager is familiar with introducing the changes and the reaction of employees to changes. The relationships within the company and the management changes of business process come to the forefront in introducing new technologies and computer applications. The introduction of CRM system will be one of the problems in our research thesis. Keywords: relationships, management changes, business process, CRM. IV VSEBINA 1 2 3 4 5 UVOD ................................................................................................................................ 1 1.1 Opredelitev obravnavanega problema in raziskave teoretičnih izhodišč ....................... 1 1.2 Opredelitev namena in ciljev magistrske naloge ............................................................ 2 1.3 Predvidene hipoteze ali raziskovalna vprašanja, predpostavke in omejitve pri obravnavanju problema .......................................................................................................... 3 1.4 Raziskovalne metode...................................................................................................... 4 1.5 Izvirni prispevek raziskave k stroki in teoriji ................................................................. 4 ODNOSI V PODJETJU IN MANAGEMENT SPREMEMB ........................................... 6 2.1 Odnosi med zaposlenimi in nadrejenimi ....................................................................... 6 2.2 Odnosi med sodelavci .................................................................................................... 7 2.3 Management sprememb in njihov pomen ..................................................................... 7 2.4 Vidik okolja ................................................................................................................... 8 2.5 Osebnostne lastnosti zaposlenih .................................................................................... 9 2.6 Pripravljenost na spremembe....................................................................................... 10 2.7 Strategije managementa sprememb ............................................................................. 11 2.8 Kultura podjetja in spremembe.................................................................................... 12 MANAGEMENT POSLOVNIH PROCESOV ............................................................... 15 3.1 Zgodovinski vidik managementa poslovnih procesov ................................................. 15 3.2 Prenova poslovanja ...................................................................................................... 15 3.3 Opredelitev managementa poslovnih procesov............................................................ 18 3.4 Sistemi za management poslovnih procesov ................................................................ 23 3.5 Management poslovnih procesov in integracija aplikacij ............................................ 24 3.6 Opredelitev pojma CRM in zaposleni.......................................................................... 24 3.6.1 Dejavniki in mobilne poslovne rešitve CRM ........................................................ 31 3.6.2 Vloga managementa znanja v doseganju zastavljenih ciljev CRM ...................... 34 EMPIRIČNI DEL ............................................................................................................. 39 4.1 Namen in cilj raziskave ............................................................................................... 39 4.1.1 Omejitve raziskave ................................................................................................ 39 4.1.2 Hipoteze ................................................................................................................ 40 4.2 Metodologija in zbiranje podatkov .............................................................................. 40 4.2.1 Vzorec ....................................................................................................................... 40 4.2.2 Anketni vprašalnik ................................................................................................. 40 4.2.3 Postopek anketiranja .............................................................................................. 41 4.3 Analiza in interpretacija rezultatov empirične raziskave ............................................ 41 4.4 Preverjanje raziskovalnih hipotez ................................................................................ 58 4.5 Ključne ugotovitve raziskave ...................................................................................... 63 4.6 Predlogi za izboljšanje stanja ...................................................................................... 63 ZAKLJUČEK ................................................................................................................... 65 V 6 LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 67 PRILOGE ................................................................................................................................. 71 Priloga A: Anketa Odnosi v podjetju in management sprememb poslovnih procesov z uvedbo sistema CRM. VI SLIKE Slika 2.1: PETS dejavniki in organizacijske spremembe ........................................................... 9 Slika 2.2: Organizacijska ledena gora ...................................................................................... 13 Slika 3.1: Management poslovnih procesov ............................................................................ 22 Slika 3.2: Komponente sistema MPP ....................................................................................... 24 Slika 3.3: Celoten koncept CRM.............................................................................................. 30 Slika 3.4: Primer uporabe CRM aplikacije .............................................................................. 33 Slika.3.5: Faze managementa znanja ....................................................................................... 36 Slika 4.1: Porazdelitev vzorca glede na spol ............................................................................ 42 Slika 4.2: Porazdelitev vzorca glede na starost ........................................................................ 43 Slika 4.3: Porazdelitev vzorca glede na starost in spol ............................................................ 44 Slika 4.4: Porazdelitev vzorca glede na delovno dobo............................................................. 45 Slika 4.5: Porazdelitev vzorca glede na delovno dobo in spol ................................................. 46 Slika 4.6: Porazdelitev vzorca glede na stopnjo izobrazbe ...................................................... 47 Slika 4.7: Porazdelitev vzorca glede na stopnjo izobrazbe ...................................................... 48 Slika 4.8: Porazdelitev vzorca glede na funkcijo na delovnem mestu ..................................... 49 Slika 4.9: Porazdelitev vzorca glede sprejemanje sistema CRM ............................................. 50 Slika 4.10: Porazdelitev vzorca glede na osebnostno strukturo ............................................... 51 Slika 4.11: Prikaz odnosov v podjetju pred in po uvedbi sistema CRM .................................. 52 Slika 4.12: Porazdelitev odgovorov anketirancev glede izboljšanja zaradi uvedbe sistema CRM ......................................................................................................................................... 53 PREGLEDNICE Preglednica 3.1: Primerjava med PPP in MPP ........................................................................ 20 Preglednica 4.1: Vpliv stopnje izobrazbe na odnose ............................................................... 54 Preglednica 4.2: Vpliv starosti na odnose ............................................................................... 54 Preglednica 4.3: Vpliv spola na odnose (t-test) ....................................................................... 55 Preglednica 4.4: Povezanost sprejemanja CRM sistema in zadovoljstva na delovnem mestu .................................................................................................................................................. 56 Preglednica 4.5: Povezanost sprejemanja CRM sistema in osebnostnih lastnosti delavcev ... 57 VII 1 UVOD 1.1 Opredelitev obravnavanega problema in raziskave teoretičnih izhodišč Proučevanje odnosov v podjetju je bilo vedno zelo zanimivo in aktualno področje v podjetju, posebno danes, v času managementa1 sprememb poslovnih procesov. Med vsemi skrbmi je le ena, ki je skupna vsem organizacijam, ne glede na velikost, zvrst lastništva ali panogo −zaposleni! Čeprav je managementu najbližja in jo je praviloma najlažje dobro poznati in razumeti, je pogosto zapostavljena, njen pomen pa usodno podcenjen. Šele v zadnjem času je upravljanju odnosov v organizaciji namenjen večji pomen, saj je ustrezno komuniciranje med zaposlenimi kot del socialnega kapitala organizacij, predpogoj uspešnemu upravljanju odnosov z drugimi deležniki in javnostmi organizacije. Splošna podoba podjetja se v veliki meri izoblikuje glede na to, kakšni odnosi vladajo v podjetju sicer odnosi med vodstvom in delavci ter odnosi med delavci. Odločilno pri splošnem vtisu kulture vedenja v podjetju je obnašanje in posledično tudi ravnanje nadrejenih. Način njihovega vedenja in reševanja težav se praviloma izraža na eni strani na delavcih, posledično pa tudi na strankah. Če so odnosi dobri, tako med nadrejenimi in delavci, kot med zaposlenimi, lahko zaposleni lažje in z večjim zagonom sprejemajo novosti, ki jih zahtevajo hitre spremembe v managementu. V razmerah post-moderne družbe postajajo predvsem ekonomske razmere na trgu ne samo vse bolj dinamične, temveč tudi zapletene in predvsem zahtevne. Prav zato lahko govorimo o stalnici današnjega časa, o spremembah. Pomembna vrlina podjetja je postala hitrost in ne več njena velikost. Podjetja2 morajo slediti spremembam na trgu, če želijo biti konkurenčna oz. če želijo preživeti v vse ostrejšem konkurenčnem okolju. Na voljo imajo različne mehanizme in strategije. Mnoga podjetja še vedno delujejo po tradicionalni marketinški strategiji, ki se za povečanje tržnega deleža posvečajo 4 P-jem marketinškega procesa: ceni, izdelku, promociji in distribuciji. Glavni cilj te strategije je povečanje količine transakcij med prodajalci in kupci. Ugotavljamo pa, da je ta strategija zastarela. Podjetja morajo ugotoviti, da je za učinkovito poslovanje potrebno še veliko več. Strategija CRM3 je zagotovo ena izmed poti do izboljšanja komuniciranja med zaposlenimi kot del socialnega kapitala, kar je predpogoj za uspešno upravljanje odnosov s strankami. Pristop k delu s strankami je potrebno temeljito spremeniti in čim bolj podrobno analizirati stranke in njihove navade. Strategija CRM pa se posveča predvsem temu. Kljub temu da obstaja veliko število definicij, ki so jih razvili različni avtorji, so si le-ti bolj ali manj enotni, da je CRM odločilnega pomena pri vzpostavljanju odnosov s strankami. 1 Poimenovanje besede management v slovenščini ni povsem enotno, saj avtorji uporabljajo različne izraze za pojmovanje vsebine, ki jo predstavlja ta beseda (Možina, 2002, str. 62). 2 V magistrski nalogi povsod dosledno uporabljam besedo podjetje, kljub temu pa ugotovitve veljajo tudi v večini drugih organizacij 3 Customer relationship management. 1 Na vprašanje, v čem je smisel obstoja določenega podjetja, bi večina ljudi odgovorila, da je smisel podjetja v ustvarjanju dobička. Vendar pa je dobiček le rezultat dobrega vodenja poslov. Smoter podjetja je pridobiti in obdržati kupce. Za povečanje prodaje mora celotno podjetje spremeniti miselnost, kulturo in organizacijsko strukturo tako, da vsi oddelki v podjetju delujejo skladno, stranko postavljajo v središče in z njo gradijo odnos, ki podjetju dolgoročno prinaša dobiček. Učinkovito upravljanje odnosov s strankami (CRM) je ključ za odgovor na pogosto vprašanje – »Kako najti in obdržati kupce ter kako spremeniti njihovo pripravljenost za nakup«. Prioriteta strategije poslovanja vsakega podjetja mora biti zbiranje in uporabljanje podatkov o kupcih in njihovih nakupovalnih navadah ter s tem učinkovito upravljanje odnosov s strankami. Cilj podjetja je uporabiti pridobljene informacije za boljše zadovoljevanje potrošnikovih potreb, za izgrajevanje potrošnikove lojalnosti in povečanje poslovne učinkovitosti (Skrt, 2001). Spremembe poslovnih procesov uspešno uvajajo managerji, ki obvladajo management sprememb in imajo za to potrebne izkušnje, znanje ter veščine. Management sprememb predstavlja aplikacijo z veliko različnimi idejami s področja tehnike, poslovanja in psihologije (Hiatt in Creasey, 2003, str. 11). Vloga managerja v procesu sprememb poslovnih procesov je izredno pomembna. Potrebno je, da dobro pozna proces uvajanja sprememb in reakcijo zaposlenih na spremembe (Bridges, 2003, str. 163). Odnosi v podjetju in management sprememb poslovnih procesov pridejo še posebno v ospredje pri uvedbi novih tehnologij in računalniških aplikacij. Nov pristop k poslovnemu procesu z vpeljavo sistema CRM bo tudi eden od problemov raziskave v naši magistrski nalogi. 1.2 Opredelitev namena in ciljev magistrske naloge Namen magistrske naloge je s pomočjo študija domače in tuje znanstvene in strokovne literature ter z empirično raziskavo v obravnavanem podjetju preučiti odnose in management sprememb poslovnih procesov z uvedbo CRM sistema. Namen magistrskega dela je preveriti, ali raziskovalne ugotovitve, predstavljene v teoretičnem delu naloge, lahko uporabimo tudi v obravnavanem podjetju oziroma ugotovimo morebitne posebnosti. Cilji magistrske naloge so: Iz literature izluščiti pomen odnosov in managementa sprememb v podjetju in na osnovi ugotovitev izpostaviti glavni namen in cilj izvajanja managementa sprememb poslovnih procesov z uvedbo sistema CRM; poiskati in predstaviti prednosti uvajanja managementa sprememb v poslovnih procesih in uvedbi sistema CRM; 2 proučiti osebnostne lastnosti in zadovoljstvo zaposlenih ter vpliv na uvedbo sistema CRM; preveriti, ali uvedba CRM sistema vpliva na odnose zaposlenih s sodelavci z nadrejenimi in s strankami; preučiti kulturo podjetja in vlogo managementa znanja v doseganju zastavljenih ciljev sistema CRM. 1.3 Predvidene hipoteze ali raziskovalna vprašanja, predpostavke in omejitve pri obravnavanju problema V teoretičnem delu magistrske naloge smo zadani problem obravnavali s pomočjo dostopne domače in tuje literature ter drugih virov s področja prakticiranja CRM v podjetjih z rezultati. V empiričnem delu pa bomo predstavili dobljene empirične podatke, ki smo jih pridobili z izvedeno raziskavo o dejanski uvedbi in vplivu CRM sistema na odnose v podjetju in na management sprememb v poslovnih procesih. Za potrebe empiričnega dela magistrske naloge in zaradi kompleksnosti zadanega raziskovalnega problema smo oblikovali 6 raziskovalnih hipotez tako, da smo: H1: predvidevali, da uvedba CRM sistema negativno vpliva na odnos zaposlenih z nadrejenimi; H2: predpostavljali, da uvedba CRM sistema pozitivno vpliva na odnos zaposlenih s strankami; H3: menili, da uvedba CRM sistema ne vpliva na odnose med sodelavci; H4: domnevali, da je negativen vpliv uvedbe CRM na odnose med zaposlenimi pogojen s starostjo (v večji meri se je kazal pri starejših zaposlenih) in s stopnjo izobrazbe – (tistih z nižjo izobrazbo). H5: predpostavljali, da stopnja zadovoljstva zaposlenih vpliva na identifikacijo z uvedbo CRM sistema; in H6: menili, da na sprejemanje uvedbe CRM sistema vplivajo tudi osebnostne lastnosti zaposlenega (ekstravertiranost, introventiranost). Na osnovi dobljenih empiričnih podatkov bomo zastavljene raziskovalne hipoteze tudi preverili. Z uporabljeno literaturo želimo razjasniti in opredeliti področja odnosov v podjetju in managementa sprememb ter poslovnih procesov. Čeprav je literature s to tematiko kar precej, se glede dogajanja na tem področju vedno odkrije nekaj novega, saj ima vsako podjetje specifiko pri uvajanju managementa sprememb v poslovne procese. 3 Omejitev pri obravnavi problema se nanaša predvsem na to, da se bomo v naši raziskavi osredotočili zgolj na eno podjetje in bo zato raziskovani vzorec manjši, kot če bi obravnavali več podjetij. 1.4 Raziskovalne metode Metodologija ali pristop k raziskavi je skupek strategij, metod in tehnik, za katere smo se odločili v procesu raziskovanja teme ali problema (Tratnik, 2002, str. 23). Pri pisanju magistrske naloge bomo uporabili znanstveno in strokovno literaturo domačih in tujih avtorjev ter članke z najnovejšimi spoznanji iz teorije in prakse na področjih odnosov v podjetju, managementa sprememb poslovnih procesov in sistema CRM. Poslužili se bomo tudi spletnih virov. Magistrska naloga je sestavljena iz dveh delov, in sicer: iz teoretičnega in aplikativnega dela. V teoretičnem delu smo si pomagali z neempirično metodo analize in razlage primarnih ter sekundarnih virov. Primarne vire smo pridobili z leti dela v obravnavanem podjetju, sekundarne pa s študijem različnih avtorjev znotraj predmetne problematike. Drugi del naloge temelji na empirični metodi. Na podlagi teoretičnih spoznanj smo oblikovali hipoteze. Raziskavo smo izvedli na vzorcu zaposlenih v podjetju, ki so bili pripravljeni svoje mnenje in izkušnje izraziti z izpolnjevanjem spletnega anketnega vprašalnika, ki smo ga objavili na spletni strani www.mysurvs.com. Nato smo podatke obdelali s programom SPSS in rezultate prikazali v grafih in tabelah. V magistrski nalogi smo uporabili še naslednje metode: metodo anketiranja (zbiranje empiričnih podatkov, informacij, stališč, ocen), metodo kompilacije (prevzemanje znanstvenih in strokovnih spoznanj, ugotovitev, stališč), deskriptivno metodo (opis dejstev in procesov) in metodo klasifikacije (iskali smo povezave med določenimi spremenljivkami). 1.5 Izvirni prispevek raziskave k stroki in teoriji V sodobni literaturi avtorji razlagajo in dajejo napotke predvsem za posamezna področja, mi pa želimo na enem mestu povzeti in strniti najpomembnejša dognanja avtorjev ter povezati teorijo s prakso v izbranem podjetju. V magistrskem delu smo obravnavali in analizirali odnose in management sprememb poslovnih procesov z uvedbo sistema CRM. V analiziranem podjetju še nikoli ni bila izvedena podobna anketa, zato lahko upravičeno domnevamo, da bo to delo prineslo nove vpoglede v zadani problem, ki bodo v podjetje in družboslovni prostor vnesle svežino. Na 4 osnovi izsledkov anketne analize smo podali predloge managementu podjetja in želeli doprinesti nova spoznanja na teoretičnih in praktičnih področjih. 5 2 ODNOSI V PODJETJU IN MANAGEMENT SPREMEMB Splošna podoba podjetja se v veliki meri izoblikuje glede na to, kakšni odnosi vladajo v podjetju in sicer tako odnosi med vodstvom in delavci in odnosi med delavci. Odločilno pri splošnem vtisu kulture vedenja v podjetju je obnašanje nadrejenih. Način njihovega vedenja in reševanja težav se praviloma izraža tudi na delavcih. Vljudnost bi morala biti v vseh podjetjih ena izmed zlatih zapovedi in tudi norm, saj je najboljše zagotovilo za medsebojno spoštovanje med delavci. Prepričani smo, da se ustrezno kvalitetni načini komunikacije v podjetju ne odlikujejo le po strokovni usposobljenosti in poslovnih uspehih, temveč tudi po uglajenem vedenju. 2.1 Odnosi med zaposlenimi in nadrejenimi Včasih je bil med delavci in nadrejenimi v podjetju velik prepad, ki je onemogočal normalno medsebojno sporazumevanje. Danes označujemo takšen način za neprilagojen, tog, vsekakor pa neprimeren za uspešen in homogen delovni kolektiv. Marsikatero podjetje so takšni odnosi pripeljali celo na rob propada. V takšnem okolju vlada napeto ozračje, v katerem se ne morejo porajati ustvarjalne in sveže zamisli oz. le-te nimajo pravega odziva ali pa ne pridejo do veljave. Odnosi med nadrejenimi in podrejenimi so zelo kompleksni, zato mora imeti vodja razvite določene sposobnosti, s katerimi sprejema odločitve, ki jih prenaša na svoje podrejene. Vodja se med dajanjem nalog, preverjanjem njihovega izvrševanja in ocenjevanjem doseženih uspehov srečuje z drugimi zaposlenimi, ki ne samo, da različno mislijo in ravnajo, ampak tudi čustvujejo različno. Da je lahko vodja pri svojem delu kar najbolj učinkovit, mora imeti znanje tudi s področja čustvene inteligence. Z razvitimi čustvenimi spretnostmi vseh zaposlenih, ne le vodje, se v organizaciji poveča produktivnost ter zmanjša število konfliktov in drugih neželenih procesov in odnosov. Ljudje s takšno spretnostjo: obvladajo težavne ljudi in napete okoliščine z diplomatsko spretnostjo in taktiko, zaznajo, kje bi lahko izbruhnil spor, javno razkrijejo nesoglasja in pomagajo pri umirjanju, spodbujajo razpravljanje in odkrite pogovore, napeljujejo h kompromisnim rešitvam (Goleman, 2001, str. 196). V sodobnih podjetjih veje sveži val bolj sproščenih odnosov. Nadrejeni svojim delavcem zaupajo, jim prepustijo prevzemati odgovornost za samostojne odločitve, pozdravljajo nove zamisli, vzpodbujajo, motivirajo in nagrajujejo uspešno delo. To pa zahteva stalno medsebojno kvalitetno komunikacijo, pri kateri je potrebno upoštevati vsaj osnovna pravila vljudnega obnašanja. 6 2.2 Odnosi med sodelavci Ne glede na sproščene odnose v podjetju je naloga nadrejenih, da dajejo navodila in delijo sodelavcem naloge. Vodstvene sposobnosti se merijo tudi po njihovem slogu vodenja. Prijaznost, povezana s pravo mero odločnosti in spoštovanja, zagotovo ne bo naletela na gluha ušesa. Zaželeno in potrebno je, da so pri dajanju navodil le-ta povedana vljudno, jasno in tako, da jih je mogoče izpeljati brez nesporazumov in dodatnih pojasnjevanj. Na ta način vodilni izkažejo spoštovanje do delavca in do njegovega dela. Nadrejeni mora imeti natančen pregled nad delom svojega delovnega kolektiva. Le tako bo dobil popolno oceno in nele vtis o opravljeni nalogi in bo lahko delo zaposlenih tudi ocenil, kajti ravno pohvala za dobro izvršeno nalogo je velikokrat odločilna za motivacijo zaposlenih v kolektivu, brez potrebe po dodatnem materialnem nagrajevanju. Prav tako pa ima nasprotni učinek neupravičena graja, ki je največkrat posledica slabe informiranosti in tudi nesposobnosti empatije vodje. Enak učinek ima javna kritika, povedana posamezniku pred celotnim kolektivom. Na splošno razpoloženje v podjetju vpliva tudi siceršnje vedenje managerja. Pri svojih odločitvah in navodilih mora biti suveren, prepričan vase in v svoje delo. Ustrahovanje ne sme biti orodje za pridobivanje in izgradnjo, kaj šele manifestiranje avtoritete. Delavci bodo managerju priznali avtoriteto na podlagi dobrega vodenja podjetja. Uspešen manager mora po potrebi tudi sam poprijeti za delo, s čimer dokaže poleg vodstvenih sposobnosti tudi svojo strokovno usposobljenost. Tako si pridobi pravi ugled in je dober zgled ostalim. Zato je kljub zelo sproščenim odnosom potrebno biti pozoren, da je določena mera avtoritete vodje, ki upošteva tudi osebno integriteto zaposlenih, vedno prisotna. Preveč kolegialen način vodenja podjetja skriva mnoge pasti, saj se z njim zabrišejo nekatere meje. Če med sodelavci ni več nikakršne distance, se lahko ob nesoglasjih, vezanih na delo, porajajo nesporazumi in celo osebna prizadetost. Pri tem pa najbolj trpi bistvo vsega − delo. 2.3 Management sprememb in njihov pomen Spremembe v podjetju ne nastajajo samodejno. Če nič ne zavira dela v podjetju, bodo spremembe nastajale zelo počasi. Vendar, kot že omenjeno, se danes spremembe predvsem v okolju, javljajo zelo hitro, tako da morajo biti podjetja nanje pripravljena (Mečava, 2006, str. 6). Pri managementu sprememb4 gre preprosto za preoblikovanje področja iz trenutnega, zatečenega stanja v želeno stanje prihodnosti. Natančno načrtovan pristop k managementu sprememb je nujen za uspešen projekt uvajanja vedno novih rešitev v poslovnih procesih. 4 angl. change management. 7 Martin in Huq (2007, str. 26) navajata kulturo podjetja in okolje kot dva pomembna in ključna dejavnika uspeha, obenem poudarjata tudi pomen in vlogo vodstva pri uvajanju vedenjskih sprememb pri ljudeh. Za uspešen management sprememb je potreben prvi korak, v katerem se identificira in oceni vedenje ter odnos posameznikov oziroma skupin. Ta analiza naj bi odgovorila na vprašanja, kot so: kdo so posamezniki oziroma skupine, ki nasprotujejo oziroma se upirajo spremembam, kakšne so njihove potrebe, kakšno je njihovo razmišljanje, stališče in katere vrednote imajo, kakšen je njihov interes (Aladwani, 2001, str. 269). Iz tega izhaja, da mora uspešen vodja poznati le ne sebe, svoje sposobnosti in danosti, temveč tudi značilnosti svojih podrejenih. 2.4 Vidik okolja Okolje, v katerem deluje podjetje, vedno sproža in tudi doživlja spremembe. Dejavnike okolja lahko razdelimo v naslednje kategorije: politično-pravne (zakonodaja, ideologija, mednarodno pravo, davki, sindikati), ekonomske (konkurenca, dobavitelji, tečajne liste, plače, gospodarska politika države, kreditna politika), tehnološke (informacijske tehnologije, internet, novi proizvodni procesi, uporaba računalnikov v procesih) in socialno-kulturne (demografski trendi, spremembe v življenjskem slogu, mobilnost, poslovna etika, odnos do dela in zaposlitve) (Mečava, 2006. str. 7). Te dejavnike označujemo z okrajšavo PETS5 in so prikazani na spodnji sliki. 5 politično-pravni, ekonomski, tehnološki in socialno-kulturni. 8 Slika 2.1: PETS dejavniki in organizacijske spremembe Vir: Senior, 2002, str. 16. 2.5 Osebnostne lastnosti zaposlenih Osebnostne lastnosti predstavljajo relativno trajne značilnosti, po katerih se posamezniki razlikujejo med seboj. Določene lastnosti so pri ljudeh enake ali/in podobne, vendar se pri posamezniku lastnosti združujejo v značilen vzorec, ki je bistven, enkraten in neponovljiv, zato govorimo o individualnosti posameznikove osebnosti. Kadar govorimo o celovitosti osebnosti, mislimo na osebnost kot sistem, ki je navznoter kompleksen, razčlenjen in lahko tudi konflikten, vendarle deluje kot celota (Musek,1999, str. 18). Celovitost osebnosti pomeni, da posameznik sočasno razmišlja, čustvuje, deluje in obenem v njem potekajo fiziološke spremembe. S spreminjanjem mišljenja in aktivnosti lahko posredno spreminja čustva in fiziologijo. Osebnostne lastnosti so stabilne skozi čas. Posamezno ravnanje posameznika se seveda nekoliko razlikuje od situacije do situacije, vendar je pri vsem tem prisotna skladnost osebnostnih lastnosti, ki določajo »pravo naravo« posameznika. Glavna naloga znanstvene psihologije osebnostnih lastnosti je, da razloči med notranjimi lastnostmi posameznika in njegovim obnašanjem ter da razišče odnose med njima (Matthews in Deary, 1998, str. 3−4). O osebnostnih lastnostih skušamo pogosto sklepati na podlagi opazovanja in si na taki osnovi izoblikujemo neko predstavo, ki pa je lahko popačena ali celo napačna. Mnogi delodajalci se 9 tega zavedajo, zato uporabljajo za selekcijske namene tudi delovni preizkus ali osebnostne vprašalnike, ki dajejo objektivnejšo oceno posameznika. Osebnostne lastnosti izražajo posameznikove poklicne interese ter so posredno povezane z izbiro poklica, poklicno uspešnostjo in zadovoljstvom pri delu. Delodajalci vedo, da osebnostne lastnosti vplivajo na to, kako se bo zaposleni znašel na delovnem mestu, kako se bo razumel s sodelavci in nadrejenimi ter kako bo opravljal svoje delo. Zato delodajalci opredelijo, kakšnega človeka potrebujejo za konkretno delo in se odločijo za tistega, ki vnaprej postavljenim zahtevam najbolj ustreza. Osebnostne lastnosti lahko pojmujemo kot kvalitativne kategorije, ki se oblikujejo v skupni osebnostni tip. Takšno pojmovanje osebnosti imenujemo tipološko in je značilno za starejše raziskovalce. Pri novejših raziskovalcih pa prevladuje dimenzionalno pojmovanje osebnostnih lastnosti, ki jih imenujemo osebnostne poteze. Oboje, tipološke in potezne teorije uvrščamo med strukturne teorije, pri katerih se ukvarjajo s sestavo ali strukturo osebnosti. Imenujemo jih tudi dispozicijske teorije. Tako se imenujejo iz prepričanja, da se zaradi osebnosti (torej zaradi svojih dispozicij oziroma nagnjenj) nagibamo k nekemu trajnemu načinu vodenja (Dogša, 2002, str. 226−227). Osebnostno strukturo posameznika tvorijo njegove različne lastnosti, dimenzije in poteze, ki so med seboj v zelo različnih, včasih tudi precej kompliciranih odnosih. Nekatere lastnosti posameznika so kompleksnejše od drugih, so bolj splošne, druge spet bolj specifične. Inteligentnost, ekstravertnost, poštenost so npr. dokaj splošne, kompleksne lastnosti, ki zajemajo večje število drugih, bolj specifičnih lastnosti. Inteligentnost lahko zajema verbalne in neverbalne sposobnosti - med verbalnimi pa lahko najdemo spet več še bolj specifičnih sposobnosti. 2.6 Pripravljenost na spremembe Podjetja se srečujejo z nasprotovanjem in odporom tistih zaposlenih, na katere bodo spremembe vplivale. Žal je ravno nesprejemanje sprememb s strani teh ljudi pogost razlog za neuspešnost kateregakoli projekta, posledice pa imajo lahko ogromne razsežnosti in zato je potrebno pred uvedbo izmeriti, kakšna je pripravljenost podjetja na spremembe. Neuspešne spremembe so posledica predvsem človeških in ne tehničnih razlogov . Palmer (2004, str. 35–39) navaja, da je v procesu merjenja pripravljenosti na spremembe potrebno preveriti: ali se lahko podjetje sooča še z dodatnimi spremembami in ali je podjetje ustrezno oz. primerno pripravljeno. Senior (2002, str. 276) trdi, da za izvajanje sprememb, kot so oblikovanje, načrtovanje in implementacija sprememb, obstajata dva različna pristopa menedžmenta sprememb in sicer: trdi in mehki model sprememb. 10 Trdi model temelji na racionalnih logičnih modelih sprememb in je najbolj učinkovit za stanja, pri katerih je vpliv človeškega faktorja nizek. Obstajajo različne kategorije organizacijskih sprememb; od tistih, ki se izvajajo v majhnih korakih, do tistih bolj korenitih, ki rušijo okvire in zajemajo vse vidike delovanja podjetja. V nasprotnem primeru, ko sprememba zajema elemente, kot so politika podjetja, kultura in vodenje, je potreben bolj mehak pristop. Določene spremembe so po svoji naravi tako kompleksne, da zahtevajo mehke sistemske modele sprememb. V takšnih situacijah ni enotnega mnenja o tem, kaj je problem in kaj rešitev. Zato se pogosto dogaja, da vsi, ki so vključeni v izvajanje sprememb, ne iščejo rešitev problema, ampak ga želijo odpraviti. Zaradi kompleksnosti problema obstaja veliko modelov za uvajanje sprememb v zapletenih situacijah. V primeru podjetja, v katerem se lahko uporabijo trdi modeli, je relativno lahko oceniti uspeh sprememb, ker se ukrepi lahko izmerijo kvantitativno. V primeru mehkih modelov je to veliko težje. Uspeh mehkih modelov lahko izmerimo z anketami, intervjuji s posamezniki ali ciljnimi skupinami, z analizo učinkovitosti skupin ali pa tako, da od zaposlenih zahtevamo, da svojo predstavo o podjetju predstavijo grafično ali s pomočjo slik. Vodilni v podjetjih, ki se lotijo uvajanja sprememb, morajo o uvajanju sprememb seznaniti vse zaposlene in vsi v podjetju morajo zaznati, da so te spremembe nujne, zaželene in izvedljive. Vzpostaviti je potrebno dobro komunikacijo z zaposlenimi, ki je predpogoj za razumevanje sprememb in njihovo sprejemanje. Menedžerji morajo biti tisti, ki motivirajo zaposlene in jih prepričajo, da je uvajanje sprememb v procese podjetja potrebno in nujno za izboljšanje poslovanja. Pripominjamo pa, da vsako uvajanje sprememb pri zaposlenih navadno vzbudi odpor. Mečava (2006, str. 70) navaja, da so se slovenska podjetja počasi vendarle začela zavedati pomembnosti menedžmenta sprememb, saj se poslovno okolje nenehno spreminja in z njim tudi podjetja, ki se morajo prilagajati novim pogojem delovanja. Slednje nadalje terja, da menedžment podjetja obvlada proces uvajanja in izvajanja sprememb. Za uspešno uvajanje sprememb morajo menedžerji pristopiti celostno. To pomeni, da morajo spremeniti način menedžmenta, pri uvajanju sprememb pa morajo upoštevati, kako vplivajo spremembe na procese v podjetju, na organizacijsko strukturo in na kulturo podjetja. Menedžerji oz. vodilni v podjetjih morajo biti pripravljeni in usposobljeni za izvajanje menedžmenta sprememb, saj bodo le na ta način v prihodnosti zagotovili dolgoročno konkurenčnost in uspešnost, v mnogokaterih primerih pa celo obstoj podjetja. 2.7 Strategije managementa sprememb Management sprememb predstavlja aplikacijo z veliko različnih idej s področja tehnike, poslovanja in psihologije (Hiatt in Creasey, 2003, str. 11). Obstajata dva različna pristopa managementa sprememb (Senior, 2002, str. 276), in sicer trdi in mehki model sprememb. Trdi temelji na racionalno logičnih modelih sprememb in je najbolj učinkovit za stanja, pri katerih je vpliv človeškega faktorja nizek. V nasprotnem primeru, ko sprememba 11 zajema elemente, kot so politika podjetja, kultura in vodenje, je potreben bolj mehak pristop. Spremembe uspešno uvajajo managerji, ki obvladajo management sprememb in imajo za to potrebne izkušnje, znanje ter veščine. 2.8 Kultura podjetja in spremembe Za uspešno uvedbo rešitev CRM je izrednega pomena kultura podjetja in zavedanje vodstva, da bo ta organizacijska kultura podjetja vplivala na uvedbo rešitve CRM. Prav tako pa bo rešitev CRM s svojo logiko vplivala na kulturo podjetja. Vodstvo pa je tisto, ki vpliva na kulturo podjetja in brez pravega vodstva je ogrožen uspeh uvedbe rešitve CRM. Vpeljava CRM zahteva preobrazbo kulture, vodstvo pa mora to razumeti in zagotoviti nove standarde, ki jih taka »nova« kultura zahteva. Kultura podjetja, ki si deli skupne vrednote, ima skupne cilje in je odprta za spremembe. S poudarkom na kakovosti in pripravljenosti na novo tehnologijo bo odločilno pripomogla k uspešni uvedbi CRM. Le-ta zajema priučena vedenja, zato se lahko tudi spremeni s priučenjem novih vedenjskih vrednot. Vodstvo se torej pri sprejemanju kulture podjetja osredotoča na spreminjanje vedenja zaposlenih pri njihovem delovanju in tako vpliva na element »komunikacije in odnosov« (Martin in Huq, 2007, str. 127). Tudi Aladwani (2001, str. 270) omenja komunikacijo kot glavno strategijo, s katero želi vodstvo vplivati na stališča in vedenje zaposlenih. Sprememba je funkcija dveh vidikov, in sicer: osebe (notranji vidik) in okolja (zunanji vidik). Z vidika notranjega stališča mora vodstvo spoznati vedenje zaposlenih in nanj vplivati. Najboljši način prepoznavanja vedenja vsakega zaposlenega pa je razumevanje njegovih misli, občutkov, preteklih izkušenj, potreb in vrednot. Vodstvo lahko vpliva na kulturo podjetja in poskuša zmanjšati odpor ljudi do sprememb s primernimi dejavnostmi, kot so: zagotoviti dejstva in informacije, zakaj je rešitev ERP potrebna (koristi, prednosti); zakaj so potrebne spremembe; s cilji, nalogami, odgovornostjo, odnosi in procesi, ki bodo spremenjeni; z opredelitvijo znanja in oseb, ki bodo to potrebovali; z novo vizijo, ki mora biti razvita in z načinom, kako bo predstavljena zaposlenim; s predstavitvijo izbora novih sistemov nagrajevanja in motiviranja; z novo strukturo oz. linijo poročanja; z zagotavljanjem dovolj finančnih sredstev, da to ne bo ogrozilo drugih projektov; z informiranjem zaposlenih o tem, koliko in kakšne spremembe je lahko pričakovati v prihodnje pri izbiri določenega dobavitelja. Podjetja sestavljajo formalni elementi, kot so struktura, strategija in tehnologija. Poleg 12 tega jih določa še velikost, ki se lahko meri po številu zaposlenih ali pa s finančnimi pokazatelji. Nezanemarljivi so tudi cilji podjetja in njegovi finančni viri. Vsi ti elementi so povezani z logičnim mišljenjem in racionalnimi metodami odločanja. Podjetja so bistveno bolj kompleksna, ker imajo poleg formalnega dela tudi neformalni del (Senior, 2002, str. 123), tako da lahko kot prispodobo podjetja uporabimo tako imenovano »organizacijsko ledeno goro«, prikazano na sliki 2.2. Slika 2.2: Organizacijska ledena gora Vir: Senior, 2002, str. 123. Z »organizacijsko ledeno goro« (Mečava, 2006, str. 12) lahko prikažemo dva nasprotna vidika organizacijskega življenja podjetja. Prvi del je tisti del ledene gore, ki se vidi nad vodo in katerega sestavljajo formalni vidiki organizacije, ki jih je lahko zaznati. Skriti del »organizacijske ledene gore« se ne vidi in predstavlja prikrite vidike podjetja, kot so: vrednote, zaupanje, vedenje, ki jih imata management in zaposleni, neformalne skupine in norme obnašanja. Vsi ti elementi so skriti in jih ni mogoče enostavno opaziti, igrajo pa pomembno vlogo pri sprejemanju odločitev in uresničevanju le-teh. 13 Primerjava z ledeno goro je ustrezna; ne samo zato, ker kaže, da obstajajo skriti elementi podjetja, ampak tudi zato, ker kaže, da ta neformalni del predstavlja večji del podjetja. Podobno kot pri ledeni gori ostaja neformalni del v večini primerov skrit, vse dokler ne pride do nenamernega trka. Zaradi tega lahko rečemo, da so težave pri ugotavljanju neformalnega dela organizacije podobne tistim, ki jih imamo pri ugotavljanju dela ledene gore, ki se nahaja pod vodo. Kultura podjetja je bistveno povezana s skritim neformalnim delom podjetja. Običajno podjetje poznamo po podobi, ki si jo je uspelo ustvariti v javnosti. Podoba podjetja je tisto, kar se vidi izven podjetja, kultura podjetja pa je tisto, kar podjetje resnično predstavlja. Pri načrtovanju sprememb je potrebno upoštevati tudi kulturo podjetja. Ne glede na relativno jasne načrte sprememb, ki so povezani s formalnimi vidiki podjetja, je vloga neformalnih vidikov podjetja pogosto bistvenega pomena za uspeh sprememb. V literaturi obstaja več opredelitev kulture (Kavčič in Možina, 1994, str. 177). Te označitve kulture se prekrivajo, vendar bi jo lahko opisali na podlagi tega, kar je tipično za podjetje: navade, vedenje, vzorci predvidenega in sprejetega obnašanja. V strokovni literaturi obstajajo različne metode, kako opisati kulturo podjetja. V kulturo sodi jezik, ki se uporablja v podjetjih (šale, metafore, zgodbe, miti in legende). Pomemben del kulture so tudi vzorci obnašanja v obliki običajev, svečanosti in obredov. Vsako podjetje razvije sčasoma svoja pravila obnašanja, ima svoje vzornike itd. Podjetja imajo svoje simbole, ki so lahko zelo različni, od logotipa do uniform. V kulturo vsekakor sodijo tudi prepričanja, vrednote, vedenje, etični kodeks in zgodovina podjetja. 14 3 MANAGEMENT POSLOVNIH PROCESOV 3.1 Zgodovinski vidik managementa poslovnih procesov Zgodovina mangementa poslovnih procesov, ki sledi obdobju industrijske revolucije, je relativno dolga. Začetki segajo v 20. leta XX. stoletja, ki so bila zaznamovana s teorijo o znanstvenem managementu Fridericha Taylorja (Smith, 2006, str. 1). Taylor je nenehno iskal rešitve, kako poenostaviti delo v proizvodnji in skrajšati cikle poslovnih procesov (Harmon, 2003, str. 179). Podjetja so bila usmerjena predvsem v urjenje zaposlenih, ki so opravljali rutinska dela, procesi pa niso bili avtomatizirani. V 60. letih XX. stoletja sta postali kakovost in razvoj tehnologije gonilni sili poslovanja, kar je povzročilo prvi val procesne orientiranosti. Podjetja so postajala vse bolj tekmovalna v smislu osredotočenosti na programe za izboljšavo kakovosti, strmela so tudi k zmanjševanju napak pri proizvodih. Zaradi vse večje uporabe računalnikov v letih 1970 in 1980 je naraščal razvoj številnih statističnih programov in tehnik za zbiranje, merjenje in interpretacijo podatkov. Drugi val procesne orientiranosti se je dogajal od poznih 80. do zgodnjih 90 let XX. stoletja. Osredotočenost je bila na celovit management kakovosti6 in kasneje na skladnost z ISO standardi. Tretji val, ki se še vedno dogaja, pa se j e začel v sredini 90. let XX. stoletja, je obdobje procesno usmerjenega poslovanja, ki pa se še vedno nadaljuje. Tehnologija, ki je bila prej gonilo prenove procesov, je sedaj orodje, ki omogoča spremembe, ki izhajajo iz poslovnih potreb. Usmerjenost k strankam se je spremenila: od trga k individualnim kupcem in rešitvam, narejenim po želji kupca. Proizvodnji po sprotnem zagotavljanju proizvodnih virov7 v prvem obdobju tako sledi omenjena proizvodnja v tretjem obdobju s potrebo po razumevanju procesov med različnimi podjetji. Sodobni management poslovnih procesov nima enotne definicije, saj ga vsak analitik, prodajalec in kupec opredeli nekoliko drugače (Kemsley, 2006). Burlton (2001, str. 73) definira managemet poslovnih procesov na preprost način kot proces, ki zagotavlja podjetju nenehne izboljšave učinkovitosti ter zagotavlja usklajenost različnih dejavnikov. 3.2 Prenova poslovanja Prenova poslovanja vključuje metode korenitih sprememb prenovo poslovnih procesov kot tudi metode postopnih izboljšav, npr. kakovosti, ter jih povezuje z uvedbo ustreznih tehnologij, pristopov in rešitev za informatizacijo poslovanja. Prenova poslovanja je 6 7 TQM angl. total quality management. JIT ang. 15 metodologija ravnanja s spremembami. Gre za strategijo pregleda in preučitve obstoječih poslovnih postopkov in pravil ter ponovne zasnove ključnih poslovnih procesov, izdelkov in storitev, pri čemer celovita prenova poslovanja umešča prenovo poslovnih procesov kot enega ključnih vzvodov spreminjanja podjetja (Kovačič in Bosilj-Vukšić, 2005, str. 5253). Prenova poslovanja ni usmerjena k iskanju rešitev v popravljanju sedanjega načina dela. Prav tako se ne ukvarja s tem, kako optimizirati sedanji način dela v podjetju. Izhaja iz analize vprašanja, zakaj nekaj delamo tako, kot to delamo, in ali je to smiselno. Največkrat lahko zaposleni, vodeni in vodja ugotovijo, da je treba spremeniti način dela. Največji privrženci prenove poslovanja pravijo, da prenova izhaja iz predpostavke, da je trenutni poslovni proces nepomemben. Treba ga je pozabiti in začeti na novo. Kljub temu pa v večini podjetij situacija le ni tako kritična, da bi morali na novo postaviti vsak poslovni proces, posamezni le zahtevajo prenovo. Pri spremembi poslovnega procesa pa pogosto ni potrebno spremeniti le samega procesa, temveč tudi način dela ljudi, ki so povezani s tem procesom. Podjetja se pri vključevanju v svetovno okolje srečujejo z raznimi ovirami, ki večinoma izvirajo iz pomanjkanja konkurenčnosti v primerjavi s podjetji, ki poslujejo v razvitih okoljih. Trend prihodnosti napoveduje obstoj tistih podjetij, ki bodo sposobna nadomestiti množično proizvodnjo in trženje s prožno, prilagodljivo proizvodnjo in iskanjem tržnih vrzeli za izdelke in storitve, individualizirati in personalizirati svojo ponudbo ter s se s tem prilagoditi kupcu. Cilji projektov prenove poslovanja potekajo predvsem v smeri večje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja skozi nižje stroške, boljšo kakovost in krajše izvajalne čase, kar največkrat pomeni prenovo poslovanja v smeri preoblikovanja, prestrukturiranja ali prenove poslovnih procesov ob uporabi sodobne informacijske tehnologije (Kovačič, Jaklič, Indihar Štemberger in Groznik, 2004, str. 5565). Da se trendi resnično spreminjajo oz. sledijo globalnemu okolju, potrjujeta tudi Smith in Fingar (2003, str. 4247) z navajanjem sledečega, in sicer da: kupec ni le kralj, temveč je »diktator« vse večja informiranost kupcev sili podjetja, da jim le-ta čim bolje in čim hitreje ustrežejo, zato morajo prepoznati zahteve in želje kupcev. Prav tako morajo tudi proizvod oziroma storitev dostaviti v primernem časovnem roku in na primerno mesto; se masovna proizvodnja umika masovnemu prilagajanju kupcev – podjetja se morajo hitro odzvati na zahteve kupcev, zato morajo prilagoditi in zagotoviti proizvodnjo, s katero bodo lahko ustregla različnim potrebam kupcev; kupci zahtevajo celovito ponudbo – podjetja so prisiljena ponuditi kupcu tudi dodatne storitve, ki so vezane na njihove proizvode in tako omogočiti kupcu lažji, hitrejši in celovitejši nakup; meje tržnega delovanja podjetij izginjajo – že v prejšnji alineji je navedeno, da želijo podjetja ponuditi kupcu celovito ponudbo, da kar najbolje zadovoljijo potrebe kupcev in tako s svojim delovanjem vstopajo tudi na področja delovanja drugih podjetij; 16 konkurenčnost predstavlja vrednostna veriga podjetij sedaj ne velja več pravilo podjetja proti podjetju, ampak velja konkurenčnost med vrednostnimi verigami podjetij; tradicionalna konkurenca se umika sodelovanju podjetja so nekoč poslovala le z določenimi partnerji, danes pa morajo vzpostaviti sodelovanje in odnos tudi s konkurenti, le da pridobijo zvestega kupca; edina stalnica v današnjem svetu so spremembe poslovnega okolja – podjetja morajo biti sposobna prilagoditi svoje poslovne procese na vse pogostejše in hitrejše spremembe v poslovnem okolju. Kovačič, Jaklič, Indihar Štemberger in Groznik, (2004, str. 64) pa opozarjajo, da je treba pred prenovo poslovanja določiti jasne cilje, kar vključuje: poenostavitev poslovnih procesov z odstranitvijo nepotrebnih aktivnosti; skrajševanje poslovnega cikla oziroma vseh poslovnih procesov v podjetju, dvig odgovornosti in posledično znižanje stroškov poslovanja; dvigovanje dodane vrednosti v vseh poslovnih procesih ter postopno dvigovanje kakovosti proizvodov in storitev podjetja; zniževanje stroškov izvajanja procesov ob ohranjanju ustreznega razmerja do kakovosti in časa; dvigovanje zanesljivosti ter doslednosti izvajanja procesov in s tem dvigovanje kakovosti proizvodov in storitev; prenova procesov v smeri tesnejšega in bolj neposrednega povezovanja z dobavitelji oziroma strankami; usmerjanje v lastne, ključne zmožnosti prenosa izvajanja drugih procesov, ki niso ključni ali kjer podjetje ni konkurenčno, izven podjetja8. Prenova poslovanja podjetij je v večini primerov vezana na prenovo poslovnih procesov in zajema poenostavitev postopkov, racionalizacijo, standardizacijo in uvajanje potrebnih organizacijskih sprememb za uvedbo novih zasnov skupinskega dela in sodobne informacijske tehnologije (Kovačič in Bosilj−Vukšić, 2005, str. 29). Za podjetje je zelo pomembno, da poslovne procese izvaja učinkovito. Pri tem si pomaga tudi z informatizacijo, saj večkrat ravno informacijska tehnologija omogoča spremembe, ki zagotavljajo večjo učinkovitost in uspešnost. Informatizacija poslovanja je usmerjena v zagotavljanje konkurenčne prednosti podjetij oziroma k avtomatizaciji in optimizaciji izvajanja njihovih poslovnih procesov (Kovačič in Peček, 2002, str. 14). Učinkovitost podjetja je usmerjenja k vprašanju, kako oz. ali dela(jo) stvari in storitve na pravi način. Učinkovitost procesa merimo skozi rezultate porabe virov (finančni, surovine, človeški in drugo), uporabljenih za pretvorbo vhodov v izhode. Najpogosteje podjetje zanimata čas in/ali stroški, ki jih bodo uporabili za izvedbo procesa. Večjo učinkovitost 8 angl. outsourcing. 17 procesov lahko dosežemo z avtomatizacijo določnih opravil, z odstranitvijo nepotrebnih aktivnosti, izboljšano komunikacijo, boljšim dostopom do skupnih podatkov in drugo. Zelo pomembna pa je tudi uspešnost procesa. Uspešnost je usmerjena k vprašanjem, kaj in zakaj oziroma ali delamo prave stvari, kajti delamo lahko tudi napačne stvari zelo učinkovito. Uspešnost procesa izboljšamo z večjimi spremembami, redifiniranjem procesov ali celo izdelkov in storitev (Kovačič, Jaklič, Indihar Štemberger in Groznik, 2004, str. 63). 3.3 Opredelitev managementa poslovnih procesov »Management (upravljanje) poslovnih procesov (MPP)9 je poslovni pristop k upravljanju sprememb pri prenavljanju poslovnih procesov. Spremembe zajemajo celotni življenjski cikel procesa: od analize in snovanja, do uvedbe, avtomatizacije in izvajanja procesa, pri čemer pa ni omejen samo na procese znotraj podjetja, temveč tudi povezovanje procesov in informacijskih sistemov med poslovnimi partnerji. To zajema dinamično prilagajanje podjetja poslovnim pravilom in vključuje analiziranje, modeliranje in simuliranje procesov, informatizacijo procesov oziroma zagotavljanje ustreznih programskih rešitev, izvajanje procesov, integracijo oziroma povezovanje programskih rešitev10 in procesov, spremljanje rezultatov in nadzor teh procesov (Kavčič in Bosilj-Vukšić, 2005, str. 39). Poslovni procesi in njihove spremembe so bile predmet resnih strokovnih in raziskovalnih diskurzov že desetletja nazaj, v zaostrenih ekonomskih pogojih delovanja pa se v podjetjih govori predvsem o managementu poslovnih procesov. Zakaj tako? Gledano s tehnološkega vidika se nahaja odgovor v dveh spremembah, ki sta se zgodili v preteklih nekaj letih in povzročili velik preskok k zmožnosti integracij aplikacij, in sicer: uporaba interneta in razvoj standarda XML, ki omogoča lažje povezovanje aplikacij. Hkrati so se razvijali tudi sistemi za pretok dela11, ki so podpirali izvajanje procesov. Ti so bili sprva popularni v sredini 90. let, nato pa so prešli v široko uporabo. Na začetku so bili ti sistemi namenjeni ravnanju z dokumenti. Dokumenti so bili shranjeni v podatkovno bazo in kakor hitro je zaposleni končal z obdelavo dokumenta, je bil leta preusmerjen na naslednjega zaposlenega v nadaljnjo obdelavo. Do poznih 90. let XX. stoletja so bili ti sistemi integrirani v rešitve ERP za lažje interakcije zaposlenih z njimi. Tako je imela vsaka rešitev ERP svoj sistem za pretok dela in kaj hitro je bilo ugotovljeno, da je delovanje na tak način preveč kompleksno. Ko pa se je pojavila potreba po le enem sistemu dela, ki bi lahko omogočal interakcijo vseh zaposlenih z vsemi aplikacijami celotnega poslovnega procesa, so ponudniki želeli kot rešitev za integracijo aplikacij v svoje produkte dodati elemente za pretok dela. Podobno so na drugi strani ponudniki sistemov za pretok dela 9 Management poslovnih procesov. (angl. enterprise application integration EAI). 11 Sistemi za pretok dela se v tem kontekstu nanašajo na sisteme za interakcije med zaposlenimi in podatki (angl. workflow systems). 10 18 želeli vključiti v svoje produkte določene elemente za integracijo aplikacij, kar je vodilo do managementa poslovnih procesov (Miers in Harmon, 2006, str. 1). Metoda prenove poslovnih procesov oz. reinženiringa je navadno pomenila oblikovanje novega, preprostejšega procesa in ga uvesti skozi enkratni organizacijski program sprememb. Cilji so bili tako usmerjeni večinoma bolj v preoblikovanje procesov kot pa v pripravo le-teh na lažje prilagajanje spremembam ali združevanje s partnerji in niso podpirali nadaljnjih sprememb (Smith in Fingar, 2003, str. 73). Tako so npr. rešitve ERP obljubljale fleksibilnost, agilnost in transparentnost poslovnih procesov, toda tega v celoti niso zagotovile. Rešitve ERP so sicer zajemale najboljšo prakso in so v času uvajanja prilagodljive, toda žal, kot navajajo Smith, Neal, Ferrara, in Hayden, (2002, str. 4–5) problem nastane, ko je rešitev enkrat vpeljana, saj šele takrat opazimo, da postanejo procesi ukoreninjeni in togi. Dodatna slabost teh rešitev pa je drag in zapleten vmesni program za povezovanje oz. integracijo različnih rešitev ERP. 19 Preglednica 3.1: Primerjava med PPP in MPP Dejavniki Prenova poslovnih procesov Management poslovnih procesov korenite – procesi celoten poslovni cikel »stari« procesi, popolnoma »novi« procesi – nepovezanost nezmožnost izvedbe MPP ali zmožnost izvedbe MPP Izhodiščna točka neobremenjeno s preteklostjo (napakami) novi ali obstoječi procesi Pogostnost sprememb enkratne ali občasne enkratne, občasne, stalne ali razvojne Čas izvajanja dolg v realnem času Izvajanje prelomno, hipna in korenita prenova (big bang) postopno Sodelovanje in izvedba od vrha navzdol od vrha navzdol in od spodaj navzgor Število procesov en temeljni proces hkrati vzporedno več in med več procesi Področje obravnave široko, medfunkcijsko celovit management poslovnih procesov Usmeritev prihodnost preteklost, sedanjost in prihodnost Tveganje visoko nizko Poglavitni pospeševalec informacijska tehnologija procesna tehnologija Orodja modeliranje procesov različna Izvajalci prenove splošni poznavalci poslovanja specialisti za prenovo procesov in vsi zaposleni Izvedba sprememb usmerjana v proces proces in poslovna praksa Raven sprememb Razumevanje stanja ASIS in želenega stanja TO- BE Vir: Kovačič in Bosilj-Vukšić, 2005, str. 40. Iz primerjalne analize izhaja, da še posebej v zaostrenih pogojih poslovanja podjetja ne morejo čakati na službo za informatiko, da oceni in določi dodatne programske pakete, jih prilagodi poslovnim potrebam in uvede v sistem, ampak je potrebno poslovanje, ki omogoča izvedbo procesov na zahtevo. Dodatno se pojavlja težnja po povezovanju poslovnih procesov s poslovnimi partnerji (Smith in Fingar, 2003, str. 74–85). Ponudniki rešitev ERP iščejo skupne poti za sodelovanje in združujejo različne aplikacijske strategije, saj se ponudniki zavedajo, da ne more nihče od njih sam zagotoviti popolne rešitve. Uporabniki in ponudniki rešitev ERP integrirajo komponente na ravni poslovnih procesov in tako dosegajo prilagodljivost procesov in celovito integracijo. Sistemi za management poslovnih procesov, ki so obravnavani v posebnem poglavju v nadaljevanju, pa omogočajo, da se procesi v aplikaciji indentificirajo in tako postanejo vidni in razumljivi. V prihodnosti 20 bodo vse rešitve ERP procesno orientirane in zgrajene na osnovi standardov procesnega managementa (Smith, Neal, Ferrara in Hayden, 2002, str. 16). Naloga managementa poslovnih procesov je reševanje zgoraj omenjenih težav, poleg tega pa navaja in zagotavlja naslednje ključne dejavnike, ki dajejo odgovor na vprašanje, zakaj naj bi podjetja uvedla management poslovnih procesov, med katerimi zagotavlja: nižje stroške in povečanje učinkovitosti poslovanja, saj orodja MPP podpirajo avtomatizacijo ponavljajočih se korakov, integracijo aplikacijskih sistemov ter nudijo podporo vrhnjemu managementu pri kompleksnem odločanju, na ta način se zmanjšujejo osnovni stroški delovanja in povečuje se vrednost; povečevanje prilagodljivosti in okretnosti sistema, ker sta razvoj novih produktov in storitev odvisna od obstoječega sistema, procesov in organizacijske strukture, kjer orodja MPP omogočajo hitrejši razvoj novih produktov in storitev na podlagi osnovnih funkcionalnosti obstoječega procesa, saj lahko uporabljajo lete pri razvoju, ne da bi pri tem vplivale na delovanje obstoječega procesa; nižje stroške razvoja sistema in podpore, saj omogoča hitro prilagoditev informacijskega sistema glede na potrebe uporabnikov in hkrati omogoča, da lahko uporabniki spreminjajo poslovne procese; nižje tveganje pri uvedbi sprememb, ker se z modeliranjem celotnega procesa in nato možnostjo postopnih, dodatnih sprememb tveganje bistveno zmanjša; boljše vodenje in nadzor, saj nadzoruje poslovanje poslovnih procesov v smislu njihove skladnosti s predpisi, navodili in drugo politiko podjetja ter omogoča hitre prilagoditve letem. boljši odnos s strankami, dosežen s hitro prilagoditvijo željam in potrebam strank, učinkovitim obravnavanjem zahtev kupca in krajšimi proizvodnimi cikli. (Miers in Harmon, 2006, str. 2–4). 21 Slika 3.1: Management poslovnih procesov Vir: Ilgo, 2010, str. 1. Management poslovnih procesov – MPP (angl. Business Process Management BPM) je nova oblika organiziranosti in delovanja ter sodoben poslovni pristop k upravljanju sprememb pri prenavljanju poslovnih modelov, poslovnih procesov in informatizaciji poslovanja. Usmerjen je v stalno prilagajanje poslovnega modela odjemalcem, okolju, zaposlenim in lastnikom, racionalizacijo in optimizacijo procesov (hitreje, ceneje, bolje, bolj učinkovito, uspešno in pravilno) ter v njihovo neposredno povezanost s procesi poslovnih partnerjev. MPP je namenjen organiziranju, upravljanju in merjenju uspešnosti organizacije skozi celovito obravnavo njenih procesov. Vsebuje modeliranje in analiziranje procesov, njihovo optimizacijo, informatizacijo, avtomatizacijo in integracijo, upravljanje ter spremljanje in nadzor izvajanja. Vključuje in povezuje niz že uveljavljenih pristopov in usmeritev na področju prenove in informatizacije poslovanja. Pri uvajanju managementa poslovnih procesov je ključno zavedanje, da pri poslovni inteligenci ne gre le za orodja, ampak predvsem za koncepte. Konkurenčne prednosti podjetje namreč ne more doseči zgolj s spremljanjem procesov. Potrebno se je vprašati, ali so cilji postavljeni skladno z zastavljeno vizijo in strategijo razvoja podjetja ter ocenjevati procese z vseh štirih vidikov uravnoteženih kazalnikov uspeha oziroma meriti prave stvari in tudi 22 primerno ukrepati. Zato je pomembno, da se z managementom uspešnosti in učinkovitosti poslovanja v podjetjih ukvarja najvišje vodstvo. 3.4 Sistemi za management poslovnih procesov Amiano, D'Cruz, Ethier in Thomas ( 2006, str. 289) so prepričani, da sistemi za management poslovnih procesov12 napovedujejo novo »arhitekturo«, ki bo omogočala integracijo in management vseh aplikacij in komponent v smislu celovitih poslovnih procesov. Proces spremljanja, nadzorovanja in izboljševanja izvajanja poslovnih procesov se imenuje management poslovnih procesov, pri izvajanju tega procesa pa so v pomoč sistemi za mangement poslovnih procesov,13 tudi zato, ker so sistemi managementa poslovnih sistemov usmerjeni v razvoj platforme ali okvira za integracijo poslovne strategije, poslovnega modela in poslovnih procesov podjetja z informacijskim modelom, arhitekturo in rešitvami, ki predstavljajo ključno infrastrukturo poslovanja podjetja (Kovačič, Jaklič, Indihar Štemberger in Groznik, 2004, str. 71). BPMS omogoča podjetjem modeliranje, simulacijo postavitev v izvajanje in upravljanje poslovnih procesov tako znotraj podjetja kot tudi med poslovnimi partnerji. Predstavlja zelo kompleksen sistem, ki povezuje že obstoječe informacijske rešitve podjetja s storitveno organiziranimi aplikacijami in orodji. Sistem MPP podjetjem omogoča modeliranje procesov in prenos rešitev v produkcijsko okolje poslovnih procesov, ki potekajo skozi številne aplikacije podjetja ter povezujejo njihove oddelke in poslovne partnerje tako znotraj podjetja kot tudi navzven in predstavljajo novo kategorijo aplikacij (Smith in Fingar, 2003, str. 233). S pojavom sistemov MPP se je močno spremenil način, kako podjetja integrirajo poslovne procese in kako obravnavajo problematiko poslovanja in informacijske tehnologije, pri čemer postajajo sistemi MPP orodje za management življenjskega cikla poslovnih procesov (Dubouloz, 2004, str. 1). Sistem MPP zajema vrsto komponent, ki so prikazane na sliki št. 3.2. (Ghalimi in Madden, 2000, str. 10). Posplošeno pa mu lahko pripišemo tri glavne komponente, ki jih vsebuje, in sicer: modeliranje procesov, izvajanje procesov oziroma postavitev procesov v produkcijsko okolje, nadzorovanje in kontrola procesov (Paulomi, Vishal in Prashi, 2007, str. 16). 12 13 kratica MPP. angl. business process management system - BPMS. 23 Slika 3.2: Komponente sistema MPP Vir: Ghalimi in Madden, 2000, str. 10. 3.5 Management poslovnih procesov in integracija aplikacij Podjetja se pri vpeljavi sistema za management poslovnih procesov srečujejo tudi s vprašanjem, kako povezati oz. vključiti obstoječe informacijske rešitve v nove poslovne procese, saj uporabljajo različne aplikacije, ki so najpogosteje izdelane z različnimi programskimi jeziki in tečejo na različnih operacijskih sistemih in različnih računalnikih. Sistemi za management poslovnih procesov se v ta namen kombinirajo z uporabo storitveno orientirane arhitekture, kar na ravni poslovnih procesov omogoča povezavo vseh poslovnih informacijskih sistemov oz. aplikacij v podjetju, in sicer neodvisno od platforme, operacijskega sistema ali programskih jezikov. V razmerah sodobnega poslovanja je za poslovanje potrebna tehnologija z zmožnostjo integracije različnih sistemov poslovanja, neodvisno od tehnoloških ovir. 3.6 Opredelitev pojma CRM in zaposleni Izraz »Customer relationship management (CRM)«14 pomeni upravljanje odnosov s strankami. Osnova koncepta je ugotovitev, da je za podjetje ključnega pomena, da vzpostavi kakovostne odnose s svojimi strankami, ki so osnova za obojestransko koristno in dolgoročno poslovno sodelovanje. Različne raziskave so pokazale dve ugotovitvi, ki govorita temu v prid. Definicij CRM-ja je veliko in razlike med njimi so večinoma majhne; za nekritičnega opazovalca celo »lepotne«. Vsem je namreč skupno to, da kot najpomembnejše izpostavljajo odjemalce. V začetkih poslovanja so trgovci poznali vse svoje kupce, njihove navade, potrebe, pa tudi njihove družine in prijatelje. To je bil oseben in pristen odnos, ki je (pogosto) pomenil več od samega posla. Z razvojem masovne proizvodnje, trgovine in masovne maloprodaje se je ta osebni odnos v drugi polovici 20. stoletja izgubil. 14 Customer relationship management − Upravljanje odnosov s strankami. 24 Intenziven razvoj informacijske tehnologije, povečane možnosti zbiranja, skladiščenja in uporabe podatkov ter padec cen hranjenja le-teh je znova omogočil osebni pristop. Informacijska tehnologija in baze podatkov o kupcih so bile podlaga za vnovičen personaliziran odnos med prodajalcem in kupcem. Personalizirano upravljanje odnosov s kupci postaja ključno vprašanje sodobnega poslovanja v sodobni postmoderni družbi. V 80. so se podjetja zatekala k reduciranju stroškov, prestrukturiranju in povečevanju učinkovitosti. V 90. pa postajajo vse močnejši programi, ki so povezani z lojalnostjo kupcev in zadrževanju le-teh. Za nekatere je upravljanje odnosov s kupci neka vrsta natančnega marketinga iz 80. let, umetnost povezovanja izdelka ali storitve s potrebo posameznika z namenom zagotavljanja prodaje. Za druge je to uporaba kontaktov za edinstven in koheziven pogled na kupca, ne glede na način komunikacije (osebno, telefonsko, internet). Ko je govora o instrumentih za ravnanje s trženjskimi odnosi s porabniki, ki jih poleg področja trgovine na drobno apliciramo tudi na ostala področja, je treba omeniti t. i. sistem za ravnanje s porabniki, bolj poznan pod kratico CRM. Definicij ravnanja z odnosi z (u)porabniki je namreč mnogo, hkrati pa gre v tem primeru za pojav, ko omenjena zadeva različnim ljudem pomeni različne stvari. Ena bolj znanih definicij pravi, da se sistem za ravnanje z odnosi s porabniki nanaša na vsa orodja, tehnologijo in postopke za poslovodenje, izboljševanje in pospeševanje prodaje, podporo in interakcijo s porabniki in potencialnimi porabniki ter poslovnimi partnerji v okviru neke organizacije. S tem skušam omejiti razumevanje sistema za ravnanje z odnosi s porabniki na tehnološko rešitev, ki v osnovi predstavlja informacijski sistem, ki povezuje službe v stiku s kupcem (npr. prodajna služba, trženje ipd.) in službe, ki niso v neposrednem stiku s kupcem (npr. logistika, finance, služba za ravnanje s človeškimi viri ipd.) preko t. i. stičnih točk med organizacijo in kupcem (npr. internet, elektronska pošta, klicni centri, prodajno okolje ipd.) CRM je poslovna strategija, ki vključuje selekcijo in upravljanje odnosov s kupci z namenom optimiranja njihove dolgoročne vrednosti za podjetje. CRM zahteva h kupcu in na kupca usmerjeno poslovno filozofijo in kulturo podjetja kot podporo procesom prodaje in marketinga. Programske aplikacije, namenjene CRM, omogočajo podjetju kvalitetno in učinkovito upravljanje odnosov s kupci v kolikor ima podjetje primerno vodstvo, strategijo in vizijo, ki je usmerjena v maksimalno zadovoljevanje strank. Da bi bil CRM uspešen, je potrebno zagotoviti primerno poslovno strategijo ustvarjanja dolgoročnih, trajnostnih in profitabilnih odnosov s kupci ter temu ustrezno prilagoditi poslovne procese v podjetju. Ko so ti pogoji izpolnjeni, sledi potreba po prilagajanju informacijske tehnologije. Implementacija CRM tehnologije predstavlja kritičen moment poslovnih procesov, ki omogočajo pretvarjanje CRM strategije v konkretne poslovne rezultate, brez katerih ne bi bila CRM strategija izpeljana in uresničena na učinkovit, pričakovan, želen in dobičkonosen način. 25 Z razvojem interneta se je moč CRM povečala in se še povečuje. S tem pa prihaja v ospredje tudi vprašanje zasebnosti in varovanje osebnih podatkov v korelaciji z globalno normativno, zakonsko regulativo. Ker CRM predstavlja integrirano prodajno, marketinško in storitveno strategijo, ki zahteva koordinirano akcijo vseh oddelkov podjetja, so cilji tega poslovnega sistema sledeči: poraba obstoječih odnosov z namenom povečevanja prihodkov ter dobičkonosnosti podjetij; uporaba integrirane informacije, pridobljene skozi vse kanale interakcije z namenom popolne zadovoljitve kupčevih potreb; uvedba prodajnih procesov, ki omogočajo konsistentnost v prodaji in v odnosih do kupcev; kreacija dodane vrednosti za kupca in s tem povečati njihovo lojalnost; implementacija strategij, ki temeljijo na proaktivnih rešitvah – reševanje problemov, preden se zgodijo, proaktivna ponudba prilagojenih programov željam in potrebam kupcev (Srića 1995, str. 102). CRM pa se uresničuje skozi tri faze: pridobivanje novih kupcev; povečevanje dobičkonosnosti obstoječih kupcev; zadrževanje dobičkonosnih kupcev skozi njihovo celotno življenjsko dobo (Srića, 1995, str. 103). Na osnovi študija strokovne literature zato spekulativno predvidevamo, da bodo v prihodnosti najverjetneje obstajale štiri kategorije kupcev, katerim bo potrebno prilagoditi CRM strategijo in sicer: popolnoma anonimnim kupcem, ki bodo želeli, da se ne ve nič o njihovih osebnih podatkih in nakupnih transakcijah; anonimnim kupcem, ki bodo le občasno koristili personalizirane nakupne storitve; kupcem, ki bodo želeli imeti dostop do informacij in so jih tudi pripravljeni dati; kupcem, ki bodo želeli razviti individualen odnos s prodajalcem, kateremu bodo pripravljeni dati vse informacije, da jim bo lahko popolnoma prilagodil ponudbo (Srića, 1995, str. 104). Podjetjem, ki v sodobnih razmerah delovanja uporabljajo CRM, se odpirajo številne možnosti za izboljšanje poslovanja in uporabo kupcem prilagojenih strategij z: nagrajevanjem kupcev, ki uporabljajo kanale za komunikacijo, ki jih preferira trgovec in pomenijo nižje stroške poslovanja; proaktivno ponudbo izdelkov in storitev, ki odgovarjajo potrebam kupcev glede na njihove predhodne nakupe; prilagoditvijo marketinških stroškov glede na doživljenjsko vrednost kupca; 26 analizo vedenjskih vzorcev kupcev, da bi predvideli njihove prihodnje nakupe; prilagoditvijo provizije in vzpodbud prodajnim partnerjem, temelječe na vrednosti kupcev, ki so jih pripeljali; zmanjšanjem prebegov kupcev h konkurenci, tako da jim pripravimo individualno ponudbo; in dodelitvijo kupcem največje vrednosti in pomena za podjetje osebnega predstavnika (menedžer za ključne kupce), ki razume zgodovino odnosov s kupcem in njegove preference (Srića, 1995, str. 105). CRM odpira možnosti za izboljšanje komunikacije podjetja s svojimi kupci, obenem pa ponuja možnost razvoja povsem novih proizvodov, ki bodo zadovoljili novo nastale potrebe. Foss in Stone (2001, str. 3) navajata, da je CRM termin, ki označuje metodologije, tehnologije in zmožnosti elektronskega poslovanja, ki jih podjetja uporabljajo za obvladovanje upravljanja odnosov z odjemalci. Todman (2001, str. 8) pravi, da je CRM strategija za optimizacijo življenjske vrednosti odjemalca. Dyche (2002, str. 4) dodaja, da je CRM infrastruktura, ki omogoča opis in povečuje vrednosti odjemalca na način, ki motivira dragocene odjemalce, da ostanejo zvesti in še enkrat kupijo pri nas. Brown, (2000, str. 18) meni, da lahko upravljanje odnosov z odjemalci opredelimo kot poslovno strategijo, katere cilj je razumevanje, predvidevanje in upravljanje potreb že obstoječih in potencialnih odjemalcev. Tudi za Kovačiča, Groznika in Ribiča ( 2009, str. 72) je management odnosov z odjemalci poslovna strategija, ki je nastala kot odgovor na spremembe v poslovnem okolju in obenem na nastalo potrebo po bolj celovitem in načrtnem spoznavanju odjemalca. Baran (2008, str. 39), pa je prepričan, da CRM pomeni izboljšanje in vzdrževanje vzajemno koristnih odjemalcev in partnerskih dolgoročnih odnosov skozi poslovne inteligence generiranih strategij, ki temeljijo na zajemu, skladiščenju in analizi podatkov, zbranih od vseh odjemalčevih točk dotika in sistemih za obdelavo transakcije. CRM je zanj proces, ki povečuje vrednost odjemalca preko tekočih marketinških dejavnosti, ki temeljijo na pridobljenem znanju odjemalca. Postma (2001 str. 54) predstavlja CRM kot strateško razvijanje odnosov z donosnimi odjemalci, katerega namen je: povečati število odjemalcev, doseči visoko raven ponovnih nakupov, obdržati najdonosnejše odjemalce, povečati vrednost nakupov, odzvati se proaktivno v »očeh odjemalca« in ne »izdelka skozi pristne odnose graditi zvestobo odjemalcev, z odjemalci ustvariti doživljenjske odnose. Ena izmed najgloblejših razumevanj je verjetno Hrovatova (2001, str. 50), ki CRM razume kot upravljanje odnosov z odjemalci, je torej koncept in način vodenja, ki povezuje nove, 27 drugačnim potrebam odjemalcev prilagojene marketinške aktivnosti, povezane z uporabo nove informacijske tehnologije. Za avtorja je nadgradnja koncepta 90. let prejšnjega stoletja, ki je temeljil na upravljanju podatkov o odjemalcih, in ponuja odgovor na vprašanje, kako učinkovito uporabljati (sedanje in nove) podatkovne baze o odjemalcih in tako v različnih življenjskih obdobjih zadovoljiti spreminjajoče se potrebe odjemalcev. Da je CRM tudi poslovna strategija, pri kateri ne gre le za povečanje količine transakcij, ampak ima tudi konkretne cilje, kot so povečanje dobičkonosnosti, prihodkov in zadovoljstva kupcev, navajata Gray in Jongbok (2001). Tudi Skrt, (2001) je prepričan, da je učinkovito upravljanje odnosov s strankami (CRM) ključ za odgovor na pogosto vprašanje, kako najti in obdržati kupce ter kako spremeniti njihovo pripravljenost za nakup. Poudarja, da mora prioriteta strategije poslovanja vsakega podjetja biti zbiranje in uporabljanje podatkov o kupcih in njihovih nakupovalnih navadah ter s tem učinkovito upravljanje odnosov s strankami. Cilj te strategije je pridobljene informacije uporabiti za boljše zadovoljevanje potrošnikovih potreb, za izgrajevanje potrošnikove lojalnosti in povečanje poslovne učinkovitosti. CRM je torej celovita poslovna filozofija in ne le tehnologija, kot mnogi zmotno mislijo. Žal se večina primerov uvajanja CRM v praksi tudi pri nas začenja pri zunanjih ali tehničnih elementih. Idej, kako na novo določiti vloge in izboljšati procese, ali idej v zvezi z izbiro in uvedbo tehnologije ne zmanjka. Toda to še zdaleč ni vse. Najpomembnejše spremembe niso nikoli tehnične, temveč so to spremembe, ki so v ljudeh, torej socialne, vrednostne in moralne. Spremembe v zaposlenih, ki bodo novo tehnologijo uporabljali, njihovo dojemanje sprememb, čustva, ki se ob spremembah porajajo, in sposobnost sprejeti novosti ter se jim prilagoditi, so ključni dejavniki za uspešno uvedbo strategije CRM. Bistveni dejavnik, ki odloča o tem, kako se bo h kupcem usmerjeno podjetje v resnici obnašalo, je torej način, kako zaposleni razumejo spremembe ter kako v spremenjeni novi zasnovi vidijo svojo vlogo. Niso pa to vedno na novo določeni procesi in drage tehnologije. Ko se zaposleni želijo identificirati z vizijo podjetja, hočejo čutiti pripadnost podjetju, želijo imeti pooblastila, hkrati pa potrebujejo motivacijo. Zaposleni pa, sami po sebi, ne marajo sprememb in to ne zato, ker bi bili negativni in sebični, ali zato, ker se spremembe nanašajo ravno nanje. Ljudje se spremembam upirajo zato, ker v njih ne vidijo lastnega interesa ali/in jih je (vsega) novega tudi preprosto strah. Ko razumejo, kako bodo spremembe nanje vplivale in kaj bodo z njimi pridobili, jih ne-le sprejmejo, temveč začnejo tudi v spremenjenih procesih dela sodelovati pri njihovem uresničevanju. Glavna naloga vodstva podjetja je zato prepričati svoje zaposlene, da bodo spremembe potrebne za uvedbo koncepta CRM v njihovo korist. Odpor do sprememb sam po sebi ni slab, 28 temveč je povsem običajen odziv zaposlenih, ki so izpostavljeni spremembam. Odpor je glas ljudi, ki pravi: »Ne tako hitro. Ne pozabite na nas! Pomagajte nam razumeti, zakaj so spremembe potrebne in kako nam (individualno in skupno) koristijo.« Nobena strategija, bodisi stara bodisi, še posebno, nova ne more biti uspešna, če nima popolne podpore menedžmenta. Hkrati morajo tako lastnik podjetja kot menedžerji in ostali zaposleni imeti pred seboj jasno vizijo z natančno določenimi cilji, v kateri bo vsak prepoznal svoje mesto. Uvajanje koncepta CRM navadno od zaposlenih zahteva, da svoje delo opravljajo drugače, kot so bili vajeni dotlej, mogoče celo na popolnoma nov način. Zato bodo pri uveljavitvi koncepta CRM uspešnejša tista podjetja, ki bodo pravočasno poskrbela za izobraževanje zaposlenih. Pri izobraževanju ni pomembno le, da se zaposleni seznanijo z idejnim konceptom CRM, vzroki, ki so do njega pripeljali, ter posledicami, ki jih bo uvedba nove poslovne filozofije imela za podjetje, temveč morajo spoznati tudi svojo vlogo v celoti, novosti, ki jih uvedba nove filozofije prinaša njim, in načine, kako se bodo z njimi soočali in predvsem spoprijeli. Potrebno je dvigniti raven pripadnosti podjetju, zaposlene ustrezno motivirati za delo ter jih nenazadnje, naučiti učinkovitega komuniciranja s strankami (Golob, 2002). Lahko pridemo do zaključka, da pomeni CRM, kot izraz in proces, upravljanje odnosov z odjemalci. Osnova koncepta je ugotovitev, da je za podjetje ključnega pomena vzpostaviti bolj kakovostne odnose s svojimi odjemalci, ki so osnova za obojestransko koristno in dolgoročno poslovno sodelovanje. Različne raziskave so pokazale dve ugotovitvi, ki govorita temu v prid in sicer: cena pridobivanja novih odjemalcev je precej višja od cene zadržanja obstoječih. To je povsem ekonomsko razložljivo. V času vse ostrejšega konkurenčnega boja morajo podjetja na skoraj vseh trgih za pridobivanje novih odjemalcev vlagati veliko novih finančnih sredstev, ki pa so v razmerah zaostrenih finančnih tokov vedno težje dosegljiva, a se zanje zaradi ostre konkurence kljub vsemu odločajo. To je lahko oglaševanje, različne oblike pospeševanja denarja, neposredno trženje, pridobivanje publicitete, sodelovanje na raznih razpisih in podobno. Te stroške je potrebno odšteti od prihodkov, ki jih je podjetje pridobilo od novih odjemalcev, kar pomeni, da je novi odjemalec v povprečju manj donosen kot obstoječi, pri katerem vseh zgoraj naštetih stroškov ni (Ivanuša-Bezjak, 2008, str. 182); obstoječi odjemalci načeloma sčasoma porabijo vedno več denarja za izdelke določenega ponudnika. Ta pojav je razložljiv predvsem s psihološkega vidika. Vsak nakup predstavlja namreč tveganje, zato je odjemalec ob prvem nakupu pri določenem ponudniku previden in se ne bo odločil za nakup v višji vrednosti. Na podlagi pozitivnih izkušenj ter dobrega 29 odnosa s ponudnikom pa se tveganje nakupa zmanjša, kar pomeni, da se bo odjemalec verjetneje odločil za večji nakup (Koželj, 2007, str. 11). Sklepamo lahko, da je torej kakovostno upravljanje odnosov z odjemalci lahko pomembna konkurenčna prednost podjetja, seveda pod pogojem, da to prepoznajo najprej vodilni, nato pa še ostali zaposleni. Če so odjemalci zadovoljni z odnosom, je zelo verjetno, da bodo v manjši meri dovzetni za ponudbe konkurenčnih podjetij, kar pomeni, da ima podjetje v njihovih očeh skoraj monopol. Prav zato se nam zdi zelo pomembno uvesti kakovosten sistem upravljanja odnosov in informacij o odjemalcih. Slika 3.3: Celoten koncept CRM Vir: Hrovat, 2001, str. 50. Poudarili smo že, da ljudje v osnovi ne marajo sprememb. V njih običajno ne vidijo lastnega interesa. Ko dojamejo, kako bodo spremembe vplivale nanje in kaj bodo imeli od njih, jih ne samo sprejmejo, ampak pričnejo tudi sodelovati pri uresničevanju sprememb. Glavna naloga vodstva podjetja je torej prepričati zaposlene, da bodo spremembe, ob uvedbi CRM koncepta delovanja podjetja, v korist zaposlenim. Kako pridobiti zaposlene za strategijo CRM je ključnega pomena, kot navaja Golob, (2002, str. 2). Zaposlene lahko pridobimo za uvajanje CRM v podjetju v več korakih oz. predstavitvah: 30 Ugotoviti je potrebno, kdo so »vplivneži«. V posameznih oddelkih je potrebno najti ljudi, ki so že zagovorniki nove strategije. Ustrezno temu je nujno razdeliti naloge po oddelkih glede na njihove potrebe, saj bo nova strategije različno vplivala na posamezne oddelke. Ustrezno temu je potrebno tudi prilagoditi sporočilo posameznim oddelkom. Predstaviti je potrebno koristi, ki jih bodo posamezni oddelki in zaposleni imeli od uvedbe (zaposleni potrebujejo odgovor na vprašanje: »Kaj imam jaz od tega?«). Enako kot v prvi točki je potrebno tudi predstaviti negativne posledice za posamezen oddelek oziroma zaposlene, če podjetje ne uvede nove strategije. Zagotoviti je potrebno krožni tok povratnih informacij. Če ste zaposlene prosili za njihova mnenja, ocene ali ideje, le-te ovrednotite in zaposlenim sporočite svoje mnenje. Če njihovih predlogov ne morete upoštevati, jim pojasnite, zakaj ne. Najmanj, kar lahko storite, je, da se za predlog zahvalite. Za zaupanje med zaposlenimi in vodstvom je potreben dvosmerni dialog. Zaposleni bodo bolj aktivni, če bodo od udeležbe v dialogu imeli neposredno korist. Nagradite pravo vedenje. Nagrada naj odseva pomembnost nove strategije in prispevka zaposlenih k njej. Dobro pa je, da se pokaže tudi pripravljenost nadrejenih za uspešno uresničitev. Predstavite strategijo CRM v podjetju. Predstavitev naj se prične s pogledom z vrha na celotno podjetje ter nadaljuje z razčlenitvijo na posamezne poslovne funkcije in oddelke. Katera nova znanja in spretnosti bodo morali pridobiti zaposleni? Kakšno bo njihovo delo in kakšne posamezne naloge? Kaj od tega, kar že počno danes, podpira želene spremembe v prihodnje? Zaposlene je potrebno dovolj zgodaj seznaniti z novostmi. Seznanitev zaposlenih o spremembah vzporedno z napovedjo internega izobraževanja lahko pomeni precej zapletov ob uvajanju. Ljudje potrebujejo čas za premislek o spremembah in njihovem vplivu nanje. Zelo pomembna je zavest glede tega, da ljudje potrebujejo stabilnost. Zaposlenim je potrebno povedati, kaj se ne spreminja in kaj se bo spremenilo z uvedbo CRM in se bo tudi nenehno spreminjalo. Zaposlene je potrebno seznaniti z dejstvi. Ob pomanjkanju dejstev so možne najrazličnejše interpretacije o tem, kaj se dogaja, kar lahko negativno vpliva na uresničevanje strategije. Ne skrivajte, da bodo na poti ovire. Skupaj z zaposlenimi skušajte predvideti čim več možnih problemov, ki lahko nastanejo. Celoten postopek uvajanja nove strategije mora biti na papirju in z njim morajo biti seznanjeni vsi v projekt vključeni sodelavci. 3.6.1 Dejavniki in mobilne poslovne rešitve CRM Gaspari, (2001, str. 9) kot najpomembnejši dejavnik uspešnega delovanja CRM-ja izpostavlja dobro poznavanje odjemalcev, zato morajo podjetja težiti k oblikovanju baze podatkov, v 31 katero zajamejo želje in potrebe svojih odjemalcev. Hrovat (2001, str. 52) pa je prepričan, da potreba po razvoju novega modela vodenja ni nastala sama od sebe. Poudarja, da je koncept CRM odgovor na spremembe, ki nastajajo v okolju in jim zdajšnji način poslovanja podjetij ne more uspešno slediti. Za veliko podjetij je CRM le nadgradnja dela, ki ga že opravljajo, to pa v veliki meri omogoča tehnološki razvoj. Med dejavniki, ki so pomembno zaznamovali novo dobo marketinga in temu prilagojen model vodenja podjetij, so poleg tehnološkega razvoja to še spremembe v vedenju odjemalcev, neučinkovitost in visoki stroški množičnega marketinga ter iskanje konkurenčne prednosti podjetja. Bistveni dejavnik, ki odloča o tem, kako bo k strankam usmerjeno podjetje v resnici postalo, je torej to, kako zaposleni razumejo spremembe ter kako ob novi zasnovi vidijo svojo vlogo, niso pa to na novo določeni procesi in drage tehnologije. Zaposleni se želijo identificirati z vizijo podjetja, hočejo čutiti pripadnost podjetju, želijo imeti pooblastila, hkrati pa potrebujejo motivacijo (Golob, 2002, str. 3). Vloga CRM-ja pa postaja v času interneta vse pomembnejša. Tega se čedalje bolj zavedajo tudi internetni uporabniki, saj pričakujejo nižje cene, krajše prodajne cikle, bolj osebne informacije, hitrejše servisne storitve in dodano vrednost pri vsaki fazi transakcije. Želijo pa koristiti tudi hitrejšo in učinkovitejšo podporo za rutinske interakcije. Zlato pravilo pri upravljanju odnosov z odjemalci na internetu je, da mora biti nakupovalna izkušnja preko spleta boljša od »običajne«. Za ohranitev pozitivnega odnosa z odjemalci mora poslovanje podjetja ustrezati pričakovanjem odjemalcev in jih tudi zadovoljevati. V kanalih tradicionalnih okolij lahko podjetje izgubi odjemalca, če: ta stopi v fizično prodajalno in je razočaran nad videzom same trgovine, nima zadovoljive izkušnje s prodajnim osebjem ali ne najde tistega, kar si želi (Brezovnik, 2007, str. 22). Internetno okolje ni nič drugačno od »klasičnega«, le da ima v internetnem okolju pri pridobivanju lojalnosti odjemalčeva pozitivna izkušnja pri nakupovanju prednost pred tradicionalnima atributoma, kot sta cena in raznolikost ponudbe. CRM povezuje vse informacije, ki jih ima podjetje o uporabniku, z namenom, da bi mu ponudil boljšo storitev in zgradil čvrst in lojalen odnos. Učinkovita podpora uporabnikov, čim bolj avtomatiziran proces nakupovanja ter čim večja stopnja osebnosti v veliki meri povečujejo zadovoljstvo uporabnikov. S tem se tudi povečuje možnost, da se bo odjemalec še vrnil v spletno trgovino in spet opravil nakup. Marketing in prodaja za komunikacijo z odjemalci uporabljata več različnih kanalov. Da bi zaposleni v prodaji in marketingu lahko obvladovali vse te komunikacijske kanale, je možno 32 CRM rešitve povezati tudi s komunikacijsko infrastrukturo podjetja. Na ta način lahko komunikacija z odjemalci poteka hitreje in bolj transparentno, pa tudi mobilni uporabniki lahko na poti uporabljajo tako komunikacijska orodja kakor tudi CRM rešitve. Podjetja imajo s pomočjo sodobne komunikacijske tehnologije možnost, da se z učinkovito podporo CRM sistema učinkoviteje usmerijo k svojim odjemalcem. Tako lahko potrebne informacije in aktivnosti izvajajo mobilno od koderkoli hitreje in učinkoviteje. Mnoge aktivnosti v zvezi z odjemalci se dogajajo izven podjetja, oddaljeno od klasičnih možnosti centrov in dostopa do informacij. Mnoge aktivnosti se izvajajo neposredno pri odjemalcu ali oddaljenih poslovnih lokacijah, kjer pride do izraza sodobna komunikacijska tehnologija. Pomembnost komunikacijske tehnologije se v sodobnih razmerah poslovanja in tudi zasebnega življenja ne kaže le v dostopu do obstoječih podatkov, temveč v možnosti neposredne dvosmerne komunikacije in izmenjave podatkov. Tako se lahko podatki, ki jih pridobivamo in se ustvarjajo neposredno pri odjemalcu, že obdelujejo v okviru celotne rešitve upravljanja odnosov z odjemalci in služijo za neposredno podporo. V mnogih podjetjih je to vplivalo na mnoge procese v podjetju, saj so postali hitrejši in neposrednejši. Slika 3.4: Primer uporabe CRM aplikacije Vir: Oblikovanje b. l. Internetne rešitve, 2012. Na sliki je prikazan primer sistema, pri katerem je CRM sistem vpet v celotno poslovanje podjetja: od vodstva podjetja, ki spremlja in koordinira procese na strateški ravni, do najnižje operativne ravni, kjer se izvajajo procesi. Upravljanje odnosov s strankami CRM uvajamo v podjetje postopoma ob spoznavanju celotnih procesov delovanja podjetja in je prilagojeno vsakemu podjetju. 33 Kakovostno upravljanje odnosov s strankami je lahko pomembna konkurenčna prednost podjetja. Če so odjemalci zadovoljni z odnosom, je zelo verjetno, da bodo v manjši meri dovzetni za ponudbe konkurenčnih podjetij, kar pomeni, da ima podjetje v njihovih očeh skoraj monopol. Prav zato se nam zdi zelo pomembno uvesti kakovosten sistem upravljanja odnosov in informacij o strankah. Vzporedno s sistemom upravljanja odnosov (navezano na informacije) o strankah, se na sistem lahko veže npr. sistem reklamacij, ki je bil že predhodno narejen in pride sedaj še bolj do izraza, saj se lahko določeni deli še kakovostneje in hitreje izvedejo. Značilnosti takega sistema so: enotna in stalno osvežena baza podatkov, lažja mobilna dostopnost do podatkov od koderkoli, možno določanje nivojev dostopa in privilegijev posameznega uporabnika, večuporabniška zasnova, standardizirani podatki, ki omogočajo izvoz za druge namene (za MS Outlook, Access, Excel ipd), modularnost: dodatni moduli in funkcionalnosti so lahko dodatno integrirani, preprosto upravljanje s podatki – ni potrebno nobenega posebnega znanja, velika preglednost in nadzor nad poslovanjem (Oblikovanje b. l. Internetne rešitve, 2012). 3.6.2 Vloga managementa znanja v doseganju zastavljenih ciljev CRM Management se mora zavedati, da je intelektualni kapital dragocena dobrina, s katero je mogoče upravljati in s tem izboljšati učinkovitost podjetja in zaposlenih. Zaposlene je potrebno spodbujati k izobraževanju, torej učenju in (so)vzgajanju, učenju veščin, pridobivanju novega znanja, ustvarjalnosti, inovativnosti. Zato Možina (2002, str. 207) kritično ugotavlja, da managerji opravljajo svojo nalogo tako, da snujejo in uveljavljajo odločitve, ko načrtujejo, organizirajo, usmerjajo in nadzirajo delovanje organizacije. Na delovanje organizacije vplivajo interesi mnogih udeležencev, to je posameznikov, skupin in organizacij, ki jih zadeva delovanje organizacije in ki nanjo lahko vplivajo. Toda kompleksnost in zapletenost procesov, nenehno spreminjanje razmerij, nenehno (re)definiranje sebe, naravnega in družbenega sveta ter stalno spreminjanje realnega zahtevajo opremljenost posameznika s številnimi znanji in kompetencami (Barle, Trunk Širca in Lesjak, 2008, str. 202). Glede učenja so za organizacijo in management pomembne naslednje ugotovitve, ki opozarjajo, da: se organizacija mora zavedati vloge učenja. To pomeni, da mora pridobivati in uveljavljati tisto znanje, ki prispeva h končnemu rezultatu in neposrednim ciljem; 34 se organizacija mora učiti pozabljanja. To je opustitev tistega znanja, spretnosti in načinov, ki ne vodijo k predvidenim dosežkom. Pri uvajanju novih nalog je to razmeroma lahko, v primeru spreminjanja obstoječih norm in navad je največkrat zelo zahtevno; se zaposleni v organizaciji naj zavedajo potreb po znanju. Motivirani člani so bolj pripravljeni sodelovati v procesu učenja in lažje obvladujejo spremembe pri delu in življenju v organizaciji; je učenje v organizaciji stalno dogajanje, ki je načrtovano, organizirano in ocenjevano. Zajema vse zaposlene, izvajajo ga vsi, ključno vlogo pri njegovem spodbujanju imajo managerji (Možina, 2002, str. 17). Učenje je dejaven in zapleten proces, ki ga zavestno ali podzavestno usmerja učenec sam. Učimo se lahko namenoma ali ne namenoma. Učenje kot proces vključuje ponavljanje in preizkušanje, kar omogoča, da naloge izvajamo bolje in hitreje ter ugotavljamo nove priložnosti. Učenje je lahko urejeno ali kaotično, polno občutkov onemogočanja in neučinkovito. Ljudje se lahko učimo z opazovanjem, z vključevanjem v delovanje, s prevzemanjem tveganja in s presojo svojega delovanja, ki ga je treba popraviti (učenje iz napak). Učenje kot proces je ciklično in nikoli končano (Ivanko, 1999, str. 199). Z vidika organizacije je potrebno upoštevati tri ravni učenja, ki so med seboj tesno povezane in odvisne: individualno učenje, timsko učenje in učenje organizacije kot celote (Bernik, 1999, str. 139). Kar je zares pomembno, je proces, s katerim »želeno« vrsto znanja spodbujamo, ni pa pomembna količina usvojenega znanja. V procesu šolanja se po mnenju (Lipmana, 1992; v Barle in Bezenšek, 2006, str. 121−122) pojavljajo štiri kategorije: raziskovalno mišljenje, razumevanje je proces, konceptualno mišljenje, prenos razlag (prav tam, str. 121−122). Management znanja je postal osrednja dejavnost v sodobni organizaciji. Pomemben je za vse organizacije, tudi za tiste, ki potrebujejo za delovanje poleg znanja tudi veliko kapitala. Tako imamo na eni strani večje raziskovalne organizacije, ki potrebujejo veliko drage opreme, na drugi strani proizvodna podjetja na področju visokih tehnologij. Cilj managementa znanja je spreminjanje čim večjega dela človeškega kapitala organizacije v strukturni kapital, saj le-ta ostane v organizaciji tudi, ko jo zaposleni zapustijo. To poteka s pomočjo naslednjih korakov, ki so značilni za management znanja: prepoznavanje, formalizacija, izbiranje, shranjevanje, 35 prenos, ustvarjanje, uporaba, vrednotenje in prodaja znanja. Učinkovito deljenje znanja z drugimi temelji na klimi odprtega vodenja, dovoljenja učenja iz napak, kakovostnih informacijah, zadovoljstvu in želji po spremembah, usmeritvi k dosežkom, vizijo sprememb (Liebowitz, 2012, str. 3). Slika.3.5: Faze managementa znanja Vir: Jaklič, 2006, str. 73. Spremembe na področju dela ter znanosti in tehnologije vplivajo tudi na spremenjeno pojmovanje znanja in usposobljenosti za delo (Barle in Bezenšek, 2006, str. 83). Ker se v zadnjem času v podjetjih vse bolj povečujejo potrebe po dodatnem znanju zaposlenih za ohranjanje položaja podjetja na trgu, se povečuje s tem tudi potreba po management-u znanja (ang. knowledege management) v podjetju samem (Rajkovič, Bernik in Florjančič, 2002, str. 473). Iz perspektive CRM se mnogi procesi CRM (podpora, prodaja, trženje) nedvoumno navezujejo na Harris, Kolsky in Lundy (2003, str. 1): znanje o obnašanju strank in znanje o zahtevah o kvaliteti in podpori glede izdelka ali storitve, znanje zaposlenih, kot na primer znanje o postopkih prodaje in skrbi za stranke, 36 znanje, temelječe na trženjskem obveščanju in analizi, na primer strankinih zahtev kot osebnih prednosti, znanje o poslovnih partnerjih, kot na primer dopolnilna podpora in zanimanje za izdelek ali storitev pri strankah. Sodobno postmoderno družbo in s tem nemirno (poslovno) okolje zaznamujejo globalna konkurenčnost, etika, napredek v informacijski in telekomunikacijski tehnologiji, vse bolj razširjena uporaba elektronskega poslovanja in informacije kot najpomembnejši informacijski kapital, naraščajoče potrebe zaposlenih po ustvarjalnem delu ter priložnosti za osebnostni in profesionalni razvoj. Izzivi okolja zahtevajo podjetja, oblikovana za nenehen uspeh, ki bodo sledila ustreznemu modelu sprememb in razvoja. Edinstvena prednost podjetja so njegovi zaposleni, saj konkurenčna prednost prebiva v njihovih zmožnostih, v znanju, sposobnostih, vodenju procesov in rutinah, pridobljenih z izkušnjami. Nenehno in skrbno učenje, tako na ravni posameznika in na ravni timov kakor tudi na ravni celotnega podjetja, večanje intelektualnega kapitala ter hiter in učinkovit prenos znanja omogoča podjetju preživetje in bistveno vpliva na njegovo konkurenčno sposobnost in uspešnost poslovanja. Sodobna podjetja morajo biti hitra, spretna in odzivna, zato morajo postati učeče se organizacije ter uvesti korenite spremembe na področju vodenja, strukture, pooblaščanja zaposlenih, komunikacije, participativne strategije in prilagodljive kulture. Management in tudi ostali zaposleni imajo ključno vlogo v procesih nastajanja znanja in njegove distribucije in njihovo zadovoljstvo predstavlja primer uspešnega izvajanja upravljanja znanja. V zadnjem desetletju se je Customer relationship management (CRM) – upravljanje odnosov s strankami izkazal, kot nujen za doseganje poslovnega uspeha v podjetjih, ki delujejo na globalnem trgu. Njegovo bistvo temelji na vzpostavljanju in vzdrževanju dolgoročnih odnosov s strankami, katerih cilj je ustvarjanje vrednosti, tako za stranke kot organizacije. Tako kot katera koli druga vrsta razmerja, organizacija – odjemalec, tudi ta razmerja uvedejo spremembe v stranko. Uvedejo tako imenovano ''zvezo življenjskega cikla ". Organizacija sama povzroča ''donos v razmerjih" za razvoj v tem procesu, neposredno usmerjena k njunem skupnem cilju zadovoljstvu strank. CRM in management znanja delujeta sinergično s celostnim konceptom Customer strank, t. j. management znanja. Multidimenzionalnosti sodobne poslovne prakse zahtevajo povezovanje pristojnosti strokovnjakov na različnih področjih temeljnih poslovnih procesov, predvsem v izmenjavi znanja, komunikacije in v razvoju partnerskega odnosa v poslovni praksi (Đorđević Boljanović in Stanković, 2012, str. 9). V doseganju zastavljenih ciljev CRM bo vloga managementa znanja postala še pomembnejša, kajti ugotovitve že danes kažejo, da se je pomen znanja kot vira konkurenčne prednosti znatno povečal v zadnjih desetletjih. Konkurenčna prednost ne prebiva v izdelkih podjetij, temveč zmožnostih njihovih zaposlenih, v znanju, sposobnostih, vodenju poslovnih procesov in rutinah, pridobljenih z dolgoletnimi izkušnjami (Baković, 2009, str. 48–49). Učenje, znanje, ustvarjalnost in inovativnost so postali najpomembnejši elementi konkurenčnosti (Jaklič, 37 Tavčar in Sitar, 2006, str. 16). Konkurenčni položaj podjetij je čedalje bolj odvisen od njihovih sposobnosti ustvariti dodano vrednost z znanjem (Dimovski, Penger, Skerlavaj in Žnidaršič, 2005, str. 28). Vsako podjetje ima določen nabor znanja, ki ga uporablja za načrtovanje proizvodov, razvoj, proizvodnjo in distribucijo. Njegove konkurenčne prednosti so lahko čez noč spodkopane zaradi novega znanja konkurentov, zato je z vidika podjetja pomembno, da razpolaga z več znanja kot njegovi tekmeci ter da razvije spretnosti in znanje zaposlenih, da se lahko odzovejo na spremembe v poslovnem okolju (Sohel-Uz-Zaman in Anjalin, 2009; str. 384–385; Almahamid, Awwad, in McAdams, 2010, str. 387). V prihodnosti bodo morali managerji imeti znanje, ki se bo nanašalo na managment odnosov s strankami, kjer gre za koncept, ki povezuje vrsto na stranko usmerjenih, z informacijsko tehnologijo podprtih aktivnosti, spremljanje strankinega obnašanja in posledično delovanje podjetja s ciljem maksimilizirati dobičkonosnost pri obstoječih in novih strankah (Pavlovič, 2000, str. 19). Najpomembnejše za razvoj in razvijanje znanja managerjev pa je (in ostaja) izobraževanje, katerega rezultat mora biti znanje. Sistem stalnega razvoja vodij nam omogoča razvijati tiste značilnosti oziroma kompetence vodij, ki jih organizacija potrebuje. Vpeljujemo ga v organizacijo, kadar želimo doseči usklajen razvoj vodij s strateškimi cilji podjetja. Osebnostne značilnosti posameznikov v podjetju so zelo opazne, ko podjetje nastopa na trgu in izražajo kulturo in uspešnost podjetja navzven (Meško Štok, 2009, str. 87). Opozorili smo že, da v razvoju odnosov med zaposlenimi v podjetju management sprememb poslovnih procesov stopa v ospredje, še posebno pri uvedbi novih tehnologij in računalniških aplikacij. Nove tehnologije torej prinašajo nove načine dela, pri čemer pa je v ospredju še vedno človek s svojimi lastnostmi. Intelektualni kapital predstavlja znanje, ki ga je podjetje pridobilo v času svojega delovanja in ker pomembno vpliva na vrednost podjetja, ga je potrebno upravljati. Management znanja v organizaciji pa je proces sistematičnega in aktivnega poslovodenja in razvijanja znanja v organizaciji. 38 4 EMPIRIČNI DEL V empiričnem delu magistrske naloge želimo na podlagi podatkov, ki smo jih zbrali s pomočjo anketnega vprašalnika, preveriti zastavljene izhodiščne raziskovalne hipoteze. Med vsemi skrbmi je le ena, ki je skupna vsem organizacijam, ne glede na velikost, zvrst lastništva ali panogo: zaposleni! Čeprav je managementu najbližja in jo je praviloma najlažje dobro poznati in razumeti, je pogosto zapostavljena, njen pomen pa usodno podcenjen. Šele v zadnjem času je upravljanju odnosov v organizaciji namenjen večji pomen, saj je ustrezno komuniciranje med zaposlenimi kot del socialnega kapitala organizacij, predpogoj za uspešno upravljanje odnosov z drugimi udeleženci in javnostno podobo organizacije. Splošna podoba podjetja se v veliki meri izoblikuje glede na to, kakšni odnosi vladajo v podjetju, in sicer odnosi med vodstvom in delavci ter odnosi med delavci. Odločilno pri splošnem vtisu kulture vedenja v podjetju je obnašanje in posledično tudi ravnanje nadrejenih. Način njihovega vedenja in reševanja težav se praviloma izraža tudi na (so)delavcih. Če so odnosi dobri, tako med nadrejenimi in delavci kot med drugimi zaposlenimi, lahko zaposleni lažje in z večjim zagonom sprejemajo novosti, ki jih zahtevajo hitre spremembe v managementu v razmerah gospodarstva postmoderne družbe. 4.1 Namen in cilj raziskave Za potrebe empiričnega dela magistrske naloge smo si zastavili cilje: iz literature izluščiti globalni pomen odnosov in managementa sprememb v podjetju in na osnovi ugotovitev izpostaviti glavni namen in cilj izvajanja managementa sprememb poslovnih procesov z uvedbo sistema CRM; poiskati in predstaviti prednosti uvajanja managementa sprememb v poslovnih procesih in uvedbi sistema CRM; proučiti osebnostne lastnosti in zadovoljstvo zaposlenih ter vpliv na uvedbo sistema CRM; preveriti, ali uvedba CRM sistema vpliva na odnose zaposlenih s sodelavci, z nadrejenimi in s strankami; preučiti kulturo podjetja in vlogo managementa znanja v doseganju zastavljenih ciljev sistema CRM. 4.1.1 Omejitve raziskave Ker smo izhodiščno predpostavljali, da uvedba CRM sistema vsekakor vpliva na odnose v podjetju, smo se v empiričnem raziskovanju zadanega problema tudi zavedali omejitev. Ena izmed njih je vsekakor, da se proučevanje uvedbe CRM sistema nanaša zgolj na določeno podjetje, ki smo ga raziskovali, zaradi česar je bilo rezultate nesprejemljivo posploševati. Poleg tega so bile v vzorec vključene večinoma ženske, zaradi česar vzorec glede na spol ni reprezentativen, kar predstavlja dodatno težavo v hotenju po posploševanju. Raziskavi 39 vsekakor manjka merjenje motiviranosti zaposlenih, saj se zavedamo, da ni vseeno, ali so zaposleni motivirani za delo in z njim zadovoljni ali ne. 4.1.2 Hipoteze Za potrebe raziskovalnega dela naše naloge smo si zastavili 6 raziskovalnih hipotez tako, da smo predvidevali : H1: da, uvedba CRM sistema negativno vpliva na odnos zaposlenih z nadrejenimi; H2: da, uvedba CRM sistema pozitivno vpliva na odnos zaposlenih s strankami; H3: da uvedba CRM sistema ne vpliva na odnose med sodelavci; H4: negativen vpliv na odnose je pogojen s starostjo (v večji meri kazal pri starejših zaposlenih) in (s stopnjo izobrazbe ( tistih z nižjo izobrazbo). H5: stopnja zadovoljstva zaposlenih vpliva na identifikacijo z uvedbo CRM sistema; in da H6: na sprejemanje uvedbe CRM sistema vplivajo tudi osebnostne lastnosti zaposlenega (ekstravertiranost, intraventiranost). 4.2 Metodologija in zbiranje podatkov 4.2.1 Vzorec Raziskavo smo izvedli na vzorcu zaposlenih, ki so bili svoje mnenje in izkušnje pripravljeni izraziti po spletnem anketnem vprašalniku. Vprašalnik je bil objavljen na spletnem mestu mysurvs.com in povezava preko elektronske pošte posredovana sodelavcem v izbranem slovenskem podjetju. V raziskavi je sodelovalo 110 zaposlenih, od tega 66 žensk in 44 moških. Povprečna starost anketirancev je bila 42,6 let. 4.2.2 Anketni vprašalnik Podatke za raziskavo smo pridobili s pomočjo anketnega vprašalnika. Vprašalnik je bil sestavljen iz: osnovnih informacij, kot so stopnja izobrazbe, spol, delovna doba itd.; vprašanj, ki so se nanašala na uvedbo CRM sistema (ugotavljali smo odnose v podjetju pred in po uvedbi CRM sistema ter dodano vrednost uvedbe CRM sistema); vprašalnika zadovoljstva na delovnem mestu; vprašalnika osebnostnih lastnosti, ki smo jih oblikovali s pomočjo EPQ-R (Eysenck Pesonality Questionnaire – kratka različica), avtorja sta Eysenck in Sybil (1978). Vprašalnik o osebnostnih lastnosti je temeljil na teoriji o treh glavnih dimenzijah osebnosti ekstravertnostintrovertnost (E), nevroticizem (N), psihoticizem (P) in se ukvarja z 40 normalnim vedenjem, ne s simptomi. Vprašalnik je odkrival določene nevrotične in psihotične preddispozicije oseb in je uporaben na področju industrije (poklicno usmerjanje in izbira poklica), psiholoških laboratorijskih poskusov, pojasnjevanja in predvidevanja človekovega vedenja (izdelani sta posebni lestvici kriminalnosti - C in odvisnosti - A). Anketirani so odgovarjali na vprašanja s strinjanjem oz. zavračanjem ponujene trditve. 4.2.3 Postopek anketiranja Empirične podatke smo pridobili s pomočjo spletne ankete, objavljene na spletni strani www.mysurvs.com. Anketiranim smo zagotovili prostovoljno in anonimno sodelovanje v anketi. Z anketiranci smo vzpostavili stik preko »mailing liste«. Po elektronski pošti smo jim poslali prošnjo in navodila za sodelovanje - s povezavo na mesto spletne ankete ter jim hkrati predstavili predmet raziskave. Za to metodo zbiranja podatkov smo se odločili, ker omogoča lažje in hitrejše pridobivanje večjega števila podatkov, kar je predpogoj za posploševanje določenih prepričanj iz vzorca na celotno populacijo. Ob zaključku anketiranja, ki je bilo izvedeno v obdobju od julija 2012 do septembra 2012, smo pridobljene empirične podatke obdelali s pomočjo statističnega programa SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). Zbrani podatki so bili obdelani z uporabo opisne statistike in korelacijske analize. Izračunali smo osnovne statistične parametre, in sicer aritmetično sredino, najmanjši in največji rezultat ter standardno deviacijo. 4.3 Analiza in interpretacija rezultatov empirične raziskave V nadaljevanju sledi analiza rezultatov z grafi in tabelami po posameznih vprašanjih ter komentarji. 41 Slika 4.1: Porazdelitev vzorca glede na spol Kot je razvidno iz slike 4.1, so v raziskavi sodelovale večinoma ženske. Teh je bilo 60 %. 42 Slika 4.2: Porazdelitev vzorca glede na starost Največ anketiranih je bilo starih od 31 do 40 let (33,64 %), najmanj do 20 let (1,82 %). Od 21 do 30 let je bilo starih 10,91 % anketirancev, od 41 do 50 let 32,73 % anketirancev in nad 50 let je bilo starih 20,91 % anketirancev. 43 Slika 4.3: Porazdelitev vzorca glede na starost in spol Vzorec smo istočasno analizirali tudi glede na starost in spol. Pri tem smo ugotovili, da so bili anketiranci stari do 20 let moški, teh je bilo 4,5 %. V vzorcu so prevladale anketiranke stare od 41 do 50 let, teh je bilo 39,4 %. Pri anketirancih, starih od 21 do 30 let so prav tako prevladovale ženske, teh je bilo 12,1 %. V naslednji starostni skupini od 31 do 40 let so prevladovali moški, teh je bilo 36,4 %. Prav tako so moški prevladovali v skupini nad 50 let. Bilo jih je 27,3 %. 44 Slika 4.4: Porazdelitev vzorca glede na delovno dobo Večina anketiranih ima od 21 do 30 let delovne dobe (30,91 %), najmanj pa do 5 let (9,09 %). Od 6 do 10 let delovne dobe ima 15,45 % delavcev, od 11 do 20 let pa 27,27 % delavcev. Največ delovne dobe (nad 31 let) ima 17,27 % anketirancev. 45 Slika 4.5: Porazdelitev vzorca glede na delovno dobo in spol Vzorec smo istočasno analizirali tudi glede na delovno dobo in spol. Pri tem smo ugotovili, da v skupini anketirancev, ki imajo do 5 let delovne dobe prevladujejo moški (11,4 %). Prav tako moški prevladujejo v skupini anketirancev, ki imajo od 21 do 30 let delovne dobe . V tej skupini je 34,1 % moških. V vseh ostalih skupinah prevladujejo ženske. V skupini od 6 do 10 let delovne dobe je 16,7 % žensk in 13,6 % moških. V skupini anketirancev, ki imajo od 11 do 20 let delovne dobe je 25 % moških in 28,8 % žensk. V skupini, ki ima najdaljšo delovno dobo je 15,9 % moških in 18,2 % žensk. 46 Slika 4.6: Porazdelitev vzorca glede na stopnjo izobrazbe Največ anketirancev ( 31,82 %) ima visoko izobrazbo, veliko (20 %) jih ima tudi univerzitetno izobrazbo, prav tako ima 20 % anketirancev magisterij. Srednješolsko izobrazbo ima 14,55 % anketirancev, poklicno šolo pa 6,36 % vprašanih. Najmanj anketirancev, t. j. 0,91 % jih ima doktorat in zelo malo (1,82 %) jih ima osnovnošolsko izobrazbo. 47 Slika 4.7: Porazdelitev vzorca glede na stopnjo izobrazbe Vzorec smo istočasno analizirali tudi glede na stopnjo izobrazbe in spol. Pri tem smo ugotovili, da so anketiranci z osnovnošolsko izobrazbo ženske, teh je 3 %. Prav tako so samo ženske tiste, ki imajo v proučevanem vzorcu doktorat (1,5 %). V primerjavi z moškimi ima velik delež žensk (39,4 %) visokošolsko izobrazbo, več je tudi tistih žensk, ki imajo magisterij (24,2 %). Poklicno šolo imajo samo moški, teh je 15,9 %. Več kot žensk jih ima tudi srednješolsko izobrazbo (22,7 %) in višjo šolo (6,8 %). Precej enakovredno je spol zastopan glede na doseženeo univerzitetno izobrazbo anketiranih, kjer so moški zastopani v 20,5 %, ženske pa v 19,7 %. 48 Slika 4.8: Porazdelitev vzorca glede na funkcijo na delovnem mestu Ugotavljamo, da 61,82 % anketiranih ne zaseda vodilne funkcije na delovnem mestu, 38,18 % anketiranih pa jih to funkcijo vendarle ima. To na nek način pojasnjuje prej analizirane dobljene empirične podatke. Vpliv starosti anketiranih, delovna doba in stopnja izobrazbe je logičen, saj potrebujejo vodstveni delavci kar nekaj časa, da napredujejo do svojega položaja. Zelo malo je takšnih delavcev, ki že na začetku svoje kariere zavzamejo tako dogovorno delovno mesto. Vodenje zaposlenih je precej zahtevno in odgovorno delovno mesto, ki zahteva tako izkušnje kot tudi precej znanja. Znanje si vodstveni delavci v veliki meri pridobijo na fakulteti in tudi kasneje na podiplomskem študiju. 49 Slika 4.9: Porazdelitev vzorca glede sprejemanje sistema CRM Na osnovi dobljenih empiričnih podatkov ugotavljamo, da so anketirani sistem CRM dobro sprejeli, saj 43,64 % anketiranih ocenjuje, da so se nanj hitro navadili in samo 7,27 % je prepričanih, da se nanj ne morejo navaditi. Le 3,64 % anketiranih odkrito nasprotuje uvedbi sistema CRM, saj so izjavili, da se nanj ne želijo navaditi. 33,64 % delavcev se na sistem navaja postopoma, 11,82 % pa z manjšimi težavami. 50 Slika 4.10: Porazdelitev vzorca glede na osebnostno strukturo Na osnovi dobljenih empiričnih podatkov smo raziskovali tudi osebnostni profil anketiranih glede na Eysenckov vprašalnik osebnostnih lastnosti EPQ. Ugotavljamo, da nižji kot je stolpec, bolj prevladuje osebnostna lastnost na prvem mestu (ekstravertnost, nevroticizem, nepsihoticizem). Bolj ko je stolpec visok, bolj prevladuje osebnostna lastnost na drugem mestu (introvertnost, nenevroticizem, psihoticizem). Kot je razvidno iz dobljenih podatkov, prevladuje pri večini anketiranih ekstravertnost, nenevroticizem in nepsihoticizem. Ekstravertizem se kaže pri ljudeh, ki so odprti, komunikativni in potrebujejo zunanjo stimulacijo. Neuroticizem se kaže pri ljudeh kot visoka stopnja negativnih čustev kot so depresija in anksioznost, ti slabo kontrolirajo svoja čustva. Stres doživljajo že, ko je prisotnih malo stresnih dejavnikov. Emocionalno stabilni ljudje imajo dobro kontrolo čustev. Negativna čustva doživljajo samo, če je prisotno veliko stresnih dejavnikov – pod pritiskom so mirni in zbrani. Za psihoticizem je značilno pomanjkanje stika z realnostjo in agresivnost, impulzivnost, neprilagodljivost. V našem vzorcu so za anketirane značilne lastnosti: odprtost, komunikativnost, sposobnost kontrolirati svoja čustva in dejstvo, da ostanejo pod pritiskom mirni in zbrani. Poleg tega imajo glede na dobljene empirične podatke anketirani dober stik z realnostjo, so prilagodljivi ter niso agresivni in impulzivni. To so vse tiste lastnosti, ki jih zaposleni potrebujejo, da lahko dobro funkcionirajo v odnosu do svojih sodelavcev in nadrejenih, predvsem pa strank. To so tudi pomembne lastnosti, ki delavcem omogočajo, da so fleksibilni, da sprejemajo 51 novosti, kar se je dobro pokazalo že pri prejšnji sliki, na kateri se dobro vidi, da so delavci v proučevanem podjetju dobro in hitro sprejeli novost – sistem CRM. Slika 4.11: Prikaz odnosov v podjetju pred in po uvedbi sistema CRM Na osnovi dobljenih empiričnih podatkov z veseljem ugotavljamo, da so se odnosi po uvedbi sistema CRM v podjetju izboljšali. Izboljšali so se tako odnosi z nadrejenimi za 0,6 %, s sodelavci za 0,5 % in s strankami za 1,2 %. Najbolj se je po izjavah anketiranih izboljšal odnos zaposlenih do strank (za 1,2 %) in zadovoljstvo strank (za 2,2 %), čemur je uvedba sistema CRM tudi namenjena. 52 Slika 4.12: Porazdelitev odgovorov anketirancev glede izboljšanja zaradi uvedbe sistema CRM Na osnovi dobljenih empiričnih podatkov ugotavljamo, da je uvedba sistema CRM povzročila izboljšanje odnosov s strankami in zadovoljstvo strank, delno so se izboljšali tudi odnosi anketiranih s sodelavci in prodaja, najmanj pa pogoji dela. Rezultat je logičen, saj je uvedba CRM sistema namenjena ravno izboljšanju odnosa s strankami in povečanju njihovega zadovoljstva z namenom povečati prodajo, kar pa se v našem primeru ni zgodilo v celoti. Delno povečanje prodaje kljub uvedbi sistema CRM je lahko posledica gospodarske krize, s katero se trenutno sooča Evropa, lahko pa je tudi posledica tega, da od uvedbe sistema CRM še ni minilo dovolj časa, da bi lahko pričakovali posledice. Prav tako je pričakovan rezultat, da uvedba sistema CRM ni izboljšala pogojev dela, saj vsaka novost predstavlja dodatno delo ter povečano investicijo energije in časa, s čimer pa zaposleni zagotovo niso zadovoljni. 53 Preglednica 4.1: Vpliv stopnje izobrazbe na odnose Stopnja izobrazbe Odnos z nadrejenim po uvedbi sistema CRM Odnos s sodelavci po uvedbi sistema CRM ,423** Pearsonova korelacija Sig. (2-smerna) ,000 N 110 ,402** Pearsonova korelacija Sig. (2-smerna) ,000 N 110 **. Korelacija je statistično pomembna z 0.01 verjetnostjo (2-smerno). Ugotavljamo, da stopnja izobrazbe anketiranih pozitivno vpliva na odnose, tako z nadrejenimi kot tudi s sodelavci. Višja kot je izobrazba anketiranega, boljši so njegovi odnosi z nadrejenimi in tudi s sodelavci. Pearsonov koeficient korelacije v primeru vpliva stopnje izobrazbe na odnos z nadrejenimi je 0,423, korelacija pa je statistično pomembna z 0,01 verjetnostjo napake. Pearsonov koeficient korelacije v primeru vpliva stopnje izobrazbe na odnos s sodelavci je 0,402, korelacija pa je statistično pomembna z 0,01 verjetnostjo napake. Preglednica 4.2: Vpliv starosti na odnose Starost Odnos z nadrejenim po uvedbi sistema CRM Odnos s sodelavci po uvedbi sistema CRM Pearsonova korelacija ,172 Sig. (2-smerna) ,072 N 110 Pearsonova korelacija ,155 Sig. (2-smerna) ,106 N 110 Na osnovi dobljenih empiričnih podatkov ugotavljamo, da starost anketiranih ne vpliva na odnose, tako z nadrejenimi kot tudi s sodelavci. Pearsonov koeficient korelacije v primeru vpliva starosti na odnos z nadrejenimi je 0,172, korelacija pa ni statistično pomembna. Prav tako ni statistično pomembna povezanost med starostjo in odnosi s sodelavci (Pearsonov koeficient korelacije je 0,155). 54 Preglednica 4.3: Vpliv spola na odnose (t-test) Odnos z nadrejenimi Enake variance so predvidene Levenov test enakosti varianc F t-test za enake variance t Enake variance niso predvidene Odnos s sodelavci Enake variance so predvidene 2,333 5,319 ,130 ,023 Sig. Enake variance niso predvidene -3,644 -3,807 -3,709 -3,910 df 108 104,220 108 1,059E2 Sig. (2-smerna) ,000 ,000 ,000 ,000 -,674 -,674 -,576 -,576 ,185 ,177 ,155 ,147 Spodnji -1,041 -1,025 -,883 -,868 Zgornji -,308 -,323 -,268 -,284 Razlika v ar.sredinah Razlika v stand.deviacijah Ugotavljamo tudi, da spol anketiranih vpliva na odnose tako s sodelavci kot tudi z nadrejenimi. V primeru razlik med spoloma glede odnosa z nadrejenimi je t je – 3,644, sig enako 0, kar pomeni da so razlike statistično pomembne z 0,01 verjetnostjo napake. V primeru razlik med spoloma glede odnosa s sodelavci pa je t je – 3,709, sig enako 0, kar pomeni, da so razlike statistično pomembne z 0,01 verjetnostjo napake. Dobljeni empirični rezultati kažejo, da se anketiranke bolje kot anketiranci razumejo tako s svojimi sodelavci kot tudi z nadrejenimi. 55 Preglednica 4.4: Povezanost sprejemanja CRM sistema in zadovoljstva na delovnem mestu Sprejemanje CRM sistema Zadovoljstvo z delom Zadovoljstvo z vodstvom organizacije Zadovoljstvo s sodelavci Zadovoljstvo z neposredno nadrejenim Pearsonova korelacija Sig. (2-smerna) ,000 N 110 Pearsonova korelacija ,000 N 110 Pearsonova korelacija Zadovoljstvo z delovnimi pogoji ,000 N 110 Pearsonova korelacija ,000 N 110 -,260** ,006 110 Pearsonova korelacija -,342** Sig. (2-smerna) ,000 N 110 Pearsonova korelacija -,409** Sig. (2-smerna) ,000 N 110 Pearsonova korelacija -,432** Sig. (2-smerna) ,000 N 110 N Zadovoljstvo z delovnim časom -,420** Sig. (2-smerna) Zadovoljstvo z možnostmi za Pearsonova korelacija izobraževanje Sig. (2-smerna) Zadovoljstvo s stalnostjo zaposlitve -,375** Sig. (2-smerna) N Zadovoljstvo s statusom v organizaciji -,360** Sig. (2-smerna) Zadovoljstvo z možnostmi za Pearsonova korelacija napredovanje Sig. (2-smerna) Zadovoljstvo s plačo -,598** -,347** ,000 110 Pearsonova korelacija -,408** Sig. (2-smerna) ,000 N 110 Pearsonova korelacija -,471** Sig. (2-smerna) ,000 N 110 **. Korelacija je statistično pomembna z 0.01 verjetnostjo (2-smerno). 56 Ugotavljamo, da se statistično pomembna povezanost sprejemanja CRM sistema kaže na vseh področjih zadovoljstva anketiranih na delovnem mestu. Korelacija je statistično pomembna z 0,01 verjetnostjo napake. Najvišji je bil Pearsonov koeficient korelacije (-0,598) pri ugotavljanju povezanosti med sprejemanjem sistema CRM in zadovoljstvom z delom. Pearsonov koeficient korelacije je visok tudi pri ugotavljanju povezanosti med sprejemanjem sistema CRM in zadovoljstvom z delovnim časom (-0,471), zadovoljstvom z delovnimi pogoji (-0,432), z neposredno nadrejenim (-0,420), zadovoljstvom s statusom v organizaciji (0,409) in zadovoljstvo s stalnostjo zaposlitve (-0,408). Povezanost je negativna, saj so anketirani pri vprašanju odgovarjali na sledeči način (na uvedbo sistema CRM sem se hitro navadil, se navajam postopoma, se navajam z manjšimi težavami, se ne morem navaditi, se ne želim navaditi). Preglednica 4.5: Povezanost sprejemanja CRM sistema in osebnostnih lastnosti delavcev Sprejemanje CRM sistema ekstravertnost Nevroticizem Psihoticizem Pearsonova korelacija -,282* Sig. (2-smerna) ,050 N 110 Pearsonova korelacija ,017 Sig. (2-smerna) ,906 N 110 Pearsonova korelacija ,156 Sig. (2-smerna) ,285 N 110 **. Korelacija je statistično pomembna z 0.01 verjetnostjo (2-smerno). *. Korelacija je statistično pomembna z 0.05 verjetnostjo (2-smerno). Na osnovi dobljenih empiričnih podatkov ugotavljamo, da samo ekstravertnost anketiranih vpliva na sprejemanje CRM sistema. Pearsonov koeficient korelacije je -0,282. Korelacija je statistično pomembna z 0,05 verjetnostjo napake. Ekstravertizem se kaže pri ljudeh, ki so odprti, komunikativni in potrebujejo zunanjo stimulacijo, zato so rezultati zelo logični. Ravno ekstravertizem je tista lastnost, zaradi katere ljudje lažje sprejemajo novosti, so bolj odprti zanje in bolj fleksibilni v navajanju na nove situacije. 57 4.4 Preverjanje raziskovalnih hipotez Številna podjetja se dandanes zavedajo, da lahko upravljanje odnosov s strankami (kratica CRM) pripomore k izboljšanju poslovanja. Pri tem je pomembno zavedanje podjetja, da CRM ni program, ki se ga kupi in implementira, pozitivni učinek na poslovanje pa se pojavi kar sam od sebe. V tem primeru bo uvedba CRM zagotovo neuspešna. CRM ni orodje, temveč je filozofija, ki jo mora sprejeti vsak zaposlen v podjetju. Gre za osredotočenost na kupca in težnjo, da je kupec zadovoljen. Zelo pomemben faktor za uspeh so zaposleni. Zaposleni so tisti, ki morajo sprejeti novo filozofijo, ki jo prinaša uvajanje sistema CRM. Prepričati zaposlene, da sprejmejo novosti, pa je vsekakor odvisno od tega, kako se v podjetju počutijo, kako so zadovoljni na svojem delovnem mestu. Pri tem so pomembni odnosi med vodstvom in delavci kot odnosi med delavci. Odločilno pri splošnem vtisu kulture vedenja v podjetju je obnašanje in posledično tudi ravnanje nadrejenih. Način njihovega vedenja in reševanja težav se praviloma izraža tudi na delavcih. Če so odnosi dobri, tako med nadrejenimi in delavci kot med zaposlenimi, lahko zaposleni lažje in z večjim zagonom sprejemajo novosti, ki jih zahtevajo hitre spremembe v managementu. Namen te magistrske naloge je ugotoviti, kako uvedba novosti v podjetju (v našem primeru uvedba CRM sistema) vpliva na odnose v podjetju, kako pripomore k izboljšanju pogojev za delo in katere so tiste lastnosti zaposlenih, ki pripomorejo k temu, da lažje sprejemajo novosti v podjetju. Predvsem nas je zanimalo, v kakšni meri zadovoljstvo na delovnem mestu in osebnostne lastnosti zaposlenih vplivajo na lažje sprejemanje uvedbe sistema CRM. Za potrebe empiričnega dela naloge smo si zastavili 6 izhodiščnih hipotez, ki smo jih na osnovi dobljenih empiričnih podatkov tudi preverili. Tako ugotavljamo, da je: Hipoteza 1: s katero smo predpostavljali, da uvedba CRM sistema negativno vpliva na odnos zaposlenih z nadrejenimi je zavrnjena. Na osnovi dobljenih empiričnih podatkov namreč ugotavljamo, da so se odnosi anketiranih z nadrejenimi po uvedbi sistema CRM v podjetju izboljšali. Odnosi z nadrejenimi za se glede na odgovore, kakšni so bili odnosi v podjetju pred uvedbo sistema CRM in po uvedbi sistema CRM, izboljšali za 0,6 % (slika 4.12). Odnosi med nadrejenimi in podrejenimi so zelo kompleksni, zato mora imeti vodja razvite določene sposobnosti, s katerimi sprejema odločitve, ki jih prenaša na svoje podrejene. Vodja se med dajanjem nalog, preverjanjem njihovega izvrševanja in ocenjevanjem doseženih uspehov, srečuje z osebami, ki ne samo, da različno mislijo in ravnajo, ampak tudi čustvujejo različno. Da bo lahko vodja pri svojem delu kar najbolj učinkovit, je zelo pomembno, da ima veliko znanja in da se svojega vpliva na podrejene zaveda. Vodje lahko uporabljajo motiviranost zaposlenih za usmerjanje človekove aktivnosti v želeno smer in tako dosežejo svoje ekonomske cilje podjetja. Samo vodja, ki se zaveda resnične vrednosti svojih zaposlenih, lahko ustvari takšno klimo v podjetju, ki pripelje do izjemne delovne uspešnosti. 58 V sodobnih podjetjih veje sveži val bolj sproščenih odnosov. Nadrejeni svojim delavcem zaupajo, jim prepustijo prevzemati odgovornost za samostojne odločitve, pozdravljajo nove zamisli, vzpodbujajo in nagrajujejo uspešno delo. To pa zahteva stalno medsebojno kvalitetno komunikacijo, pri kateri je potrebno upoštevati vsaj osnovna pravila vljudnega obnašanja. Glede na rezultate lahko predvidevamo, da so nadrejeni v proučevanem podjetju zelo dobro ozaveščeni o svojem vplivu na zaposlene in da imajo spretnosti, s katerimi znajo na primeren način motivirati svoje podrejene in jih navdušiti nad uvajanjem novosti. Vodenje in motiviranje zaposlenih je ključni dejavnik za doseganje dobrih ekonomskih rezultatov podjetja. Je tudi pogoj za dobre medsebojne odnose v podjetju, kar spet prispeva k boljšim rezultatom podjetja. Vodje morajo uporabljati motivacijske dejavnike, ki zaposlene motivirajo za delovanje v smeri doseganja ciljev podjetja. Hkrati bodo to tudi njihovi lastni cilji. Hipoteza 2: s katero smo predpostavili da, uvedba CRM sistema pozitivno vpliva na odnos zaposlenih s strankami je potrjena. Na osnovi dobljenih empiričnih podatkov namreč ugotavljamo, da so se odnosi s strankami glede na odgovore, kakšen je bil odnos do strank pred uvedbo sistema CRM in po uvedbi sistema CRM, izboljšali za 1,2 %. Poleg tega, da se je izboljšal odnos zaposlenih do strank (za 1,2 %), se je izboljšalo tudi zadovoljstvo strank (za 2,2 %), čemur je uvedba sistema CRM tudi namenjena (slika 4.12). Tudi glede na sliko 4.13 je razvidno, da je uvedba sistema CRM izboljšala v glavnem odnos s strankami in povečala zadovoljstvo strank, delno so se izboljšali tudi odnosi s sodelavci in prodaja, najmanj pa pogoji dela. Rezultat je pričakovan, saj je uvedba CRM sistema namenjena ravno izboljšanju odnosa s strankami in povečanju njihovega zadovoljstva z namenom povečati prodajo, kar pa se v našem primeru ni zgodilo v celoti. Delno povečanje prodaje kljub uvedbi sistema CRM je lahko posledica gospodarske krize, s katero se trenutno soočamo, lahko pa je tudi posledica tega, da od uvedbe sistema CRM še ni minilo dovolj časa, da bi lahko pričakovali rezultate. Customer relationship management (CRM) pomeni upravljanje odnosov s strankami. Osnova koncepta je ugotovitev, da je za podjetje ključnega pomena, da vzpostavi kakovostne odnose s svojimi strankami, ki so osnova za obojestransko koristno in dolgoročno poslovno sodelovanje. CRM je poslovna strategija, ki vključuje selekcijo in upravljanje odnosov s kupci z namenom optimiranja njihove dolgoročne vrednosti za podjetje. CRM zahteva h kupcu usmerjeno poslovno filozofijo in kulturo podjetja kot podporo procesom prodaje in marketinga. Programske aplikacije, namenjene CRM, omogočajo podjetju kvalitetno in učinkovito upravljanje odnosov s kupci, v kolikor ima podjetje primerno vodstvo, strategijo in vizijo, ki je usmerjena v maksimalno zadovoljevanje strank. Glede na odgovore zaposlenih so se izboljšali odnosi s strankami in tudi zadovoljstvo strank, zanimivo pa bi bilo morda preveriti, kako uvajanje sistema CRM vpliva na stranke in jih glede tega povprašati. 59 Hipoteza 3: s katero smo predpostavili, da uvedba CRM sistema ne vpliva na odnose med sodelavci je zavrnjena. Dobljeni empirični podatki namreč kažejo, da je uvedba sistema CRM izboljšala odnose med sodelavci. Odnosi s sodelavci so se glede na odgovore, kakšni so bili odnosi v podjetju pred uvedbo sistema CRM in po uvedbi sistema CRM, izboljšali za 0,5 % (slika 4.12). Tudi iz slike 4.13 je razvidno, da anketiranci menijo, da je uvedba sistema CRM delno izboljšala odnose s sodelavci. Predvidevamo, da je bilo uvajanje CRM s strani nadrejenih dobro zamišljeno in načrtovano, saj smo že pri preverjanju hipoteze 1 ugotovili, da so se odnosi z nadrejenimi izboljšali. Zaposleni ne marajo sprememb, ne zato, ker bi bili negativni in sebični, ali zato, ker se spremembe nanašajo ravno nanje. Ljudje se spremembam upirajo zato, ker v njih ne vidijo lastnega interesa, po drugi strani pa jih je novosti tudi strah, saj ne vedo, kaj prinašajo. Ko razumejo, kako bodo spremembe nanje vplivale in kaj bodo z njimi pridobili, jih ne le sprejmejo, temveč začnejo tudi sodelovati pri njihovem uresničevanju. Glavna naloga vodstva podjetja je torej prepričati svoje zaposlene, da bodo spremembe, potrebne za uvedbo koncepta CRM, v njihovo korist. Če se nadrejeni ne bi dobro pripravili na uvajanje sprememb in zaposlenih prepričali, da je uvajanje sistema CRM tudi njim v korist in jim prikazali, kaj lahko s tem pridobijo, bi se trenja začela pojavljati tudi znotraj kolektiva. Nezadovoljstvo na delovnem mestu pa zelo negativno vpliva na odnose s sodelavci. V našem primeru se to ni zgodilo, saj so se nadrejeni na uvajanje novosti dobro pripravili in na primeren način zaposlene prepričali, da je to zanje dobro. V proučevanem podjetju je delovna klima dobra, zaradi česar posameznik svoje delovno mesto doživlja kot pozitivno. Pozitivno delovno mesto predstavlja mesto, ki je posamezniku prijetno in kjer se zaposleni medsebojno razumejo in spoštujejo. Hkrati je pozitivno delovno mesto ne le prijetno, temveč tudi smiselno. »Smiselni« del pozitivnega delovnega mesta predstavlja takšno delovno okolje, kjer so delo in odločitve vodstva posamezniku smiselni. Na razpoloženje v podjetju pa vpliva tudi vedenje managerja. Pri svojih odločitvah in navodilih mora biti suveren, prepričan vase in v svoje delo. Ustrahovanje ne sme biti orodje za pridobivanje in izgradnjo, prav tako ne manifestiranje avtoritete. Delavci bodo managerju priznali avtoriteto na podlagi dobrega vodenja podjetja. Uspešen manager bi moral po potrebi tudi sam poprijeti za delo, s čimer dokaže poleg vodstvenih sposobnosti tudi svojo strokovno usposobljenost. Tako si pridobi pravi ugled in je dober zgled ostalim. Hipoteza 4: s katero smo predpostavili, da je negativen vpliv na odnose pogojen s starostjo (v večji meri se je kazal pri starejših zaposlenih) in s stopnjo izobrazbe ( tistih z nižjo izobrazbo) je delno potrjena. Kot je razvidno iz dobljenih empiričnih podatkov, stopnja izobrazbe anketiranih pozitivno vpliva na odnose, tako z nadrejenimi kot tudi s sodelavci. Višja kot je izobrazba anketiranega, boljši so njegovi odnosi z nadrejenimi in tudi s sodelavci. Pearsonov koeficient korelacije v 60 primeru vpliva stopnje izobrazbe na odnos z nadrejenimi je 0,423, korelacija pa je statistično pomembna z 0,01 verjetnostjo napake. Pearsonov koeficient korelacije v primeru vpliva stopnje izobrazbe na odnos s sodelavci je 0,402, korelacija pa je statistično pomembna z 0,01 verjetnostjo napake. Hkrati pa smo ugotovili (preglednica 4.2), da starost anketiranih ne vpliva na odnose, tako z nadrejenimi kot tudi s sodelavci. Pearsonov koeficient korelacije v primeru vpliva starosti na odnos z nadrejenimi je 0,172, korelacija pa ni statistično pomembna. Prav tako ni statistično pomembna povezanost med starostjo in odnosi s sodelavci (Pearsonov koeficient korelacije je 0,155). Ugotovili smo tudi, da spol anketiranih vpliva na odnose tako s sodelavci kot tudi z nadrejenimi (preglednica 4.3), pri čemer se anketiranke bolje razumejo tako s svojimi sodelavci kot tudi z nadrejenimi kot anketiranci. V primeru razlik med spoloma glede odnosa z nadrejenimi je t je – 3,644, sig enako 0, kar pomeni, da so razlike statistično pomembne z 0,01 verjetnostjo napake. V primeru razlik med spoloma glede odnosa s sodelavci pa je t je – 3,709, sig enako 0, kar pomeni da so razlike statistično pomembne z 0,01 verjetnostjo napake. Vpliv se je pokazal glede na stopnjo izobrazbe anketiranih, pri čemer imajo anketirani z višjo stopnjo izobrazbe tudi boljše medosebne odnose na delovnem mestu. Anketirani z višjo stopnjo izobrazbe imajo pogosto več znanja s področja psihologije, kar poveča njihovo zavedanje glede vpliva, ki ga imajo na druge ljudi. K zavedanju svojih reakcij in posledično vpliva na druge pripomore tudi večja samorefleksija anketiranih. Samorefleksija in zavedanje svojega vpliva na druge in svojega lastnega notranjega dogajanja pa vsekakor vpliva na boljše medosebne odnose. Boljše odnose imajo tudi ženske, kar pa po navadi ni tako značilno, saj se moški pogosto bolje prilagajajo, so bolj fleksibilni in strpni kot ženske. Anketiranke za razliko od anketirancev veliko več delajo na sebi in se izobražujejo na področju komuniciranja in lastne osebnostne rasti, kar verjetno prispeva tudi k boljšim medosebnim odnosom s svojimi sodelavci in tudi nadrejenimi. Hipoteza 5: s katero smo predpostavili, da stopnja zadovoljstva zaposlenih vpliva na identifikacijo z uvedbo CRM sistema je potrjena. Na osnovi dobljenih empiričnih podatkov ugotavljamo, da se statistično pomembna povezanost sprejemanja CRM sistema kaže na vseh področjih zadovoljstva anketiranih na delovnem mestu. Korelacija je statistično pomembna z 0,01 verjetnostjo napake. Najvišji je bil Pearsonov koeficient korelacije (-0,598) pri ugotavljanju povezanosti med sprejemanje sistema CRM in zadovoljstva z delom. Pearsonov koeficient korelacije je visok tudi pri ugotavljanju povezanosti med sprejemanje sistema CRM in zadovoljstvom z delovnim časom (-0,471), zadovoljstvom z delovnimi pogoji (-0,432), z neposredno nadrejenim (-0,420), zadovoljstvom s statusom v organizaciji (-0,409) in zadovoljstvo s stalnostjo zaposlitve (0,408). Na pozitivno sprejemanje anketiranih novosti v podjetju, v našem primeru sistema 61 CRM, vpliva tako zadovoljstvo anketiranih z delom, z vodstvom organizacije, s sodelavci, z neposredno nadrejenimi, z možnostmi napredovanja, s plačo, s statusom v organizaciji, z delovnimi pogoji, z možnostmi za izobraževanje, s stalnostjo zaposlitve, z delovnim časom. Zadovoljstvo anketiranih na delovnem mestu v pomembni meri prispeva k temu, da so zaposleni pripravljeni narediti več, se prilagoditi na novosti in občasno tudi kaj potrpeti, saj so pozitivno naravnani tako do podjetja kot tudi nadrejenih in sodelavcev. Na zadovoljstvo pri delu vpliva veliko število dejavnikov (med drugim tudi: delo samo, možnosti napredovanja, osebne karakteristike, stil vodenja …), vendar pa je morda ravno organizacijska klima tista, ki je najbolj neposredno povezana z zadovoljstvom zaposlenih. Pri tem je povezava med njima recipročna; tako kot organizacijska klima vpliva na zadovoljstvo, tako zadovoljstvo vpliva na to, kako zaposleni zaznavajo in tudi doživljajo organizacijsko klimo v organizaciji. Hipoteza 6: s katero smo predpostavili, da na sprejemanje uvedbe CRM sistema vplivajo tudi osebnostne lastnosti zaposlenega (ekstravertiranost, intraventiranost) je potrjena. Ugotavljamo namreč, da pri večini anketiranih prevladuje ekstravertnost, nenevroticizem in nepsihoticizem. Ekstravertizem se kaže pri ljudeh, ki so odprti, komunikativni in potrebujejo zunanjo stimulacijo. Neuroticizem se kaže pri ljudeh kot visoka stopnja negativnih čustev kot so depresija in anksioznost, slabo kontrolirajo svoja čustva. Stres doživljajo že, ko je prisotnih malo stresnih dejavnikov. Emocionalno stabilni ljudje imajo dobro kontrolo čustev. Negativna čustva doživljajo samo, če je prisotno veliko stresnih dejavnikov – pod pritiskom so mirni in zbrani. Za psihoticizem je značilno pomanjkanje stika z realnostjo in agresivnost, impulzivnost, neprilagodljivost. V našem vzorcu so za anketirane značilne odprtost, komunikativnost, sposobnost kontrolirati svoja čustva, pod pritiskom ostanejo mirni in zbrani. Poleg tega imajo anketirani dober stik z realnostjo, so prilagodljivi ter niso agresivni in impulzivni. To so vse tiste lastnosti, ki jih zaposleni potrebujejo, da lahko dobro funkcionirajo v odnosu do svojih sodelavcev in nadrejenih, predvsem pa strank. To so tudi pomembne lastnosti, ki delavcem omogočajo, da so fleksibilni, da sprejemajo novosti, zato so anketirani v proučevanem podjetju dobro in hitro sprejeli novost – sistem CRM. Na osnovi dobljenih empiričnih podatkov, ponazorjenih v preglednici št. 4.5, ugotavljamo, da je ekstravertnost anketiranih statistično pomembno povezana s sprejemanjem CR sistema. Pearsonov koeficient korelacije je -0,282. Korelacija je statistično pomembna z 0,05 verjetnostjo napake. Ekstravertizem se kaže pri ljudeh, ki so odprti, komunikativni in potrebujejo zunanjo stimulacijo, zato so rezultati zelo logični. Ravno ekstravertizem je tista lastnost, zaradi katere ljudje lažje sprejemajo novosti, so bolj odprti zanje, bolj fleksibilni v navajanju na nove situacije. Delodajalci vedo, da osebnostne lastnosti vplivajo na to, kako se bo zaposleni znašel na delovnem mestu, kako se bo razumel s sodelavci in nadrejenimi ter kako bo opravljal svoje delo. Zato so verjetno delodajalci v proučevanem podjetju opredelili, 62 kakšnega človeka potrebujejo za konkretno delo in se odločili za take ljudi, ki vnaprej postavljenim zahtevam najbolj ustrezajo. 4.5 Ključne ugotovitve raziskave Podjetje, ki smo ga v naši raziskavi preučevali, je zelo dobro uvedlo sistem CRM, saj leta ni poslabšal odnosov anketiranih z nadrejenimi in s sodelavci, ampak jih je celo izboljšal. Izboljšali so se tudi odnosi s strankami in povečalo njihovo zadovoljstvo, čemur je sistem CRM tudi namenjen. Glede na to, da od uvedbe sistema CRM še ni minilo veliko časa, je to morda razlog, zakaj se še ni povečala prodaja v podjetju, saj se morajo tudi stranke navaditi na novosti. Lahko pa je slaba prodaja tudi posledica splošne gospodarske krize. Glede na rezultate lahko sklepamo, da je klima v podjetju zelo dobra, saj so anketirani na delovnem mestu zadovoljni, kar je pripomoglo tudi k lažjemu uvajanju novosti. Hkrati pa so anketirani tudi odprti, komunikativni, sposobni kontrolirati svoja čustva in imajo sposobnost, da ostanejo pod pritiskom mirni in zbrani. Poleg tega imajo anketirani glede na rezultate dober stik z realnostjo, so prilagodljivi ter niso agresivni in impulzivni. To so vse tiste lastnosti, ki jih delavci potrebujejo, da lahko dobro funkcionirajo v odnosu do svojih sodelavcev in nadrejenih, predvsem pa strank. To so tudi pomembne lastnosti, ki anketiranim omogočajo, da so fleksibilni, da sprejemajo novosti, zato so delavci v proučevanem podjetju dobro in hitro sprejeli novost – sistem CRM. Predvsem je na lažje sprejemanje sistema CRM anketiranih vplivala osebnostna lastnost (ekstravertnost), ki omogoča anketiranim, da so fleksibilni in odprti za novosti. 4.6 Predlogi za izboljšanje stanja Glede na empirične rezultate magistrske naloge lahko sklepamo, da se v proučevanem podjetju anketirani dobro soočajo z motiviranjem zaposlenih, saj le- ti brez težav sprejemajo novosti, v našem primeru CRM sistem. Predvidevamo, da so se nadrejeni dobro pripravili na uvajanje sprememb in zaposlene anketirane prepričali, da je uvajanje sistema CRM tudi njim v korist in jim prikazali, kaj lahko s tem pridobijo. V nasprotnem primeru bi se trenja pojavila tudi znotraj kolektiva. Očitno delodajalci v proučevanem podjetju tudi vedo, da osebnostne lastnosti anketiranih vplivajo na to, kako se bo zaposleni znašel na delovnem mestu, kako se bo razumel s sodelavci in nadrejenimi ter kako bo opravljal svoje delo. Očitno so že ob zaposlovanju dobro opredelili, kakšnega človeka potrebujejo za konkretno delo in se odločili za tistega, ki vnaprej postavljenim zahtevam najbolj ustreza. Glede na rezultate lahko sklepamo, da so odnosi anketiranih v kolektivu dobri, da so tudi odnosi anketiranih s sodelavci dobri in da se tako nadrejeni kot anketirani dobro zavedajo svojega vpliva na stranke ter se trudijo, da bi bile stranke čim bolj zadovoljne, prodaja pa čim večja. Glede na rezultate priporočamo tudi, da so nadrejeni pozorni predvsem na 10 % anketiranih, ki ocenjujejo, da se na sistem CRM ne morejo ali celo ne želijo navaditi. Delež teh anketiranih zaposlenih, ki imajo težave z navajanjem na sistem CRM, sicer ni velik, vendar 63 je v podjetju pomembno počutje vseh zaposlenih in odnos vseh zaposlenih do strank. Predvsem se težave lahko pojavijo, saj so lahko omenjeni anketiranih zaposleni nezadovoljni na delovnem mestu, kar pomeni, da svoje nezadovoljstvo širijo tudi na svoje sodelavce in predvsem stranke. Pri delu s strankami pa je pomembno, da se za njihovo zadovoljstvo trudijo vsi zaposleni, saj lahko v nasprotnem primeru zaradi nekaterih posameznikov pada prodaja in ugled podjetja. 64 5 ZAKLJUČEK Zadani problem magistrske naloge je problem uvajanja novosti v podjetju, sistema CRM in vpliv tega uvajanja na zaposlene v podjetju. Spremembe v podjetju ne nastajajo samodejno. Dandanes se stvari zelo hitro spreminjajo, zato morajo biti podjetja nanje pripravljena. (Mečava, 2006, str. 6). Ista avtorica (2006, str. 70) navaja, da so se slovenska podjetja počasi vendarle začela zavedati pomembnosti menedžmenta sprememb, saj se poslovno okolje nenehno spreminja in z njim tudi podjetja, ki se morajo prilagajati novim pogojem delovanja. Slednje nadalje terja, da menedžment podjetja obvlada proces uvajanja in izvajanja sprememb. Za uspešno uvajanje sprememb morajo menedžerji pristopiti celostno. To pomeni, da morajo spremeniti način menedžmenta, pri uvajanju sprememb pa morajo upoštevati, kako spremembe vplivajo na procese v podjetju, na organizacijsko strukturo in na kulturo podjetja. Menedžerji oz. vodilni v podjetjih morajo biti pripravljeni in usposobljeni za izvajanje menedžmenta sprememb, saj bodo le na ta način v prihodnosti zagotovili dolgoročno konkurenčnost in uspešnost, v mnogo katerih primerih pa celo obstoj podjetja. Napredki v tehnologiji in spremembe v gospodarstvu so pripeljale do novih prepričanj in pristopov v poslovanju podjetij. To pomeni, da so podjetja spremenila svoje načine poslovanja oz. so prešla od organizacije po izdelkih do organizacije po segmentih kupcev, od usmerjenosti v donosne transakcije na vrednost življenjske dobe kupčeve zvestobe, od usmerjenosti na finančne kazalce do usmerjenosti v trženjske kazalce, od osredotočenosti v delničarje do osredotočenosti na udeležence, od prepričanja »trženje je stvar tržnikov« do prepričanja »trženje je stvar vseh zaposlenih«, od gradnje blagovne znamke z oglaševanjem do gradnje blagovne znamke na podlagi izpolnitev obljub, od usmerjanja v pridobivanje kupcev do usmerjanja v ohranjanje kupcev, od zanemarjanja merjenja zadovoljstva kupcev do poglobljenega merjenja njihovega zadovoljstva, od pretiranih obljub do uresničevanja več, kot je bilo obljubljenega (Kotler 2004, str. 38–40). Za uspešno uvedbo rešitev CRM je izrednega pomena kultura podjetja in zavedanje vodstva, da bo ta organizacijska kultura podjetja vplivala na uvedbo rešitve CRM. Prav tako pa bo rešitev CRM s svojo logiko vplivala na kulturo podjetja. Vodstvo je tisto, ki vpliva na kulturo podjetja in brez pravega vodstva je ogrožen uspeh uvedbe rešitve CRM. Vpeljava CRM zahteva preobrazbo kulture, vodstvo mora to razumeti in zagotoviti nove standarde, ki jih taka »nova« kultura zahteva. Kultura podjetja, ki si deli skupne vrednote, ima skupne cilje in je odprta za spremembe, s poudarkom na kakovosti in pripravljenosti na novo tehnologijo, bo odločilno pripomogla k uspešni uvedbi CRM. Le-ta zajema priučena vedenja, zato se lahko tudi spremeni s priučenjem novih vedenjskih vrednot. V raziskovanju zadanega problema smo ugotovili, da tako osebnostne lastnosti, kot tudi zadovoljstvo na delovnem mestu v veliki meri vplivajo na to, kako se bodo zaposleni soočali z uvajanjem sprememb in novosti v podjetju. Ugotovili smo, da so se vodstveni delavci dobro pripravili na uvajanje sistema CRM, saj so ga zaposleni dobro sprejeli. Na sprejemanje 65 novosti vsekakor vplivajo osebnostne lastnosti, kot so ekstravertiranost oz. odprtost, komunikativnost, fleksibilnost, prilagodnjivost, vendar brez uspešnega vodenja in priprave na spremembe in uvajanje sistema CRM, rezultati ne bi bili tako obetavni. Uvajanje sistema CRM v proučevanem podjetju ni prineslo samo izboljšanja odnosov s strankami, ampak tudi z nadrejenimi in sodelavci. V naši raziskavi smo ugotovili tudi, da stopnja izobrazbe in spol pomembno vplivata na odnose tako z nadrejenimi kot tudi s sodelavci in ravno bolj izobražen kader in ženske prevladujejo v proučevanem podjetju. Dobljeni empirični podatki opravljene raziskave so pokazali, da je potrebno uvajanje novosti v podjetju dobro načrtovati in primerno podati svojim podrejenim. Ker pa so spremembe hitre na vseh področjih življenja, je uvajanje novosti v podjetjih vedno bolj potrebno. Naša raziskava pa ima tudi določene omejitve. Ena izmed njih je vsekakor, da se uvajanje sistema CRM nanaša zgolj na določeno podjetje, ki smo ga raziskovali, zaradi česar bi bilo rezultate nemogoče posploševati. Poleg tega so bile v vzorec vključene večinoma ženske, zaradi česar vzorec ni reprezentativen in je rezultate težko posploševati. Morda bi v primeru boljše razporeditve po spolu potrdili tudi ostale hipoteze. Morda bi bilo zanimivo primerjati značilnosti v podjetju, v katerem so zaposleni motivirani za delo in zadovoljni ter podjetjem, kjer ni tako. Osrednji cilj podjetja je dolgoročno dobičkonosno poslovanje, ki ga lahko zagotovijo le zadovoljni in zvesti kupci, kar pa je danes ob močni konkurenci na trgu vse prej kot enostavno. Zato so podjetja prisiljena poslovanje spreminjati in prilagajati tržnim razmeram in pri tem iskati nove koncepte, usmeritve poslovanja. Trženje je predvsem usmerjeno v pridobivanje novih kupcev in ne v ohranjanje odnosov z obstoječimi kupci. Zato so podjetja začela uporabljati koncept upravljanja odnosov s strankami oz. CRM strategije in sisteme ter sodobno tehnologijo, kar jim omogoča, da gradijo in ohranjajo dolgoročne kakovostne odnose z obstoječimi kupci oz. strankami. Pri tem pa so nam lahko v pomoč razna statistična orodja oz. v zadnjem času bolj podatkovno rudarjenje, ki nam omogoča iskati skrito znanje o strankah v raznih podatkovnih bazah in podatkovnih skladiščih. Zato bo v prihodnosti CRM vedno bolj pomemben dejavnik pri poslovanju podjetij, predvsem pa bo moral management podjetja CRM temeljito razumeti in uvajati nove tehnologije, ki podpirajo CRM. 66 6 LITERATURA IN VIRI 1. Aladwani, A.M. (2001). Change management strategies for successful EPR implementation. Kuwait: Business process Management Journal, 7(3), 269–270. 2. Almahamid, S., Awwad, A., in McAdams, A. C. (2010). Effects of Organizational Agility and Knowledge Sharing on Competitive Advantage: An Empirical Study in Jordan. International Journal of Management, 27(3), 387. 3. Amiano, M., D'Cruz, C., Ethier, K., in Thomas, M. D. (2006). XML: Problem-DesignSolution. V Integrating and Automating Business Processes. Indianapolis: Wiley Publishing. 4. Baković, T. (2009). The role of knowledge in building quality management systems. Business Excellence, 3(1), 48–49. 5. Barle, A., in Bezenšek, J. (2006). Poglavja in sociologije in izobraževanja. Pregled sodobnih socioloških študij, perspektiv in konceptov. Koper: Fakulteta za management. 6. Barle, A., Trunk Širca, N., in Lesjak, D. (2008). Družba znanja: izzivi izobraževanja v 21. Stoletju. Koper: Fakulteta za management. 7. Baran, K. (2008). Računovodski podatki za ugotavljanje kapitalske ustreznosti podjetij (diplomska naloga). Ekonomska fakulteta, Ljubljana. 8. Bernik, I. (1999). Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju podjetij in drugih organizacij. Kranj: Založba Moderna organizacija. 9. Brezovnik, S. (2007). Uvedba sistema CRM v podjetje Agencija Mori d.o.o. (diplomska naloga). Ekonomskoposlovna fakulteta, Maribor. 10. Bridges, W. (2003). Managing Transitions. Cambridge: De Capo Press. 11. Brown, A. (2000). Customer Relationship Management: A Strategic Imperative in the Worl of e – Business. Toronto: John Wiley in Sons. 12. Burlton, R. T. (2001). Business Process Management: Profiting from Process. Indianapolis: Sams Publishing. 13. Dimovski, V., Penger., Skerlavaj, M., in Žnidaršič, J. (2005). Učeča se organizacija: ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: GV založba. 14. Dogša, I. (2002). Strukturne (dispozicijske) teorije osebnosti. Psihologija, Ljubljana: DZS. 15. Dubouloz, B. (2004). Business Process Management Systems (BPMs). Ensures Consulting. Pridobljeno s http://www-ensuresconsultingcom/cms/UserFiles/File/white_paper_BPMs_en(1).pdf 16. Dyche, J. (2002). The CRM handbook – A Business Guide to Customer Relationship Management. Boston: Addison Wesley. 17. Đorđević Boljanović, J. in Stanković, J. (2012). The role of knowledge management in building client relationships. Pridobljeno s http://journal.singidunum.ac.rs/paper/the-roleof-knowledge-management-in-building-client-relationsship s.html 18. Eysenck, H. J., in Sybil, B. (1978). Impulsiveness and venturesomeness: their position in a dimensional system of personality description. Psychological Reports, London. 19. Foss, B., in Stone, M. (2001). Sussessful Customer Relationship Marketing. London: Kogan Page. 67 20. Gaspari, N. (2001). Človeško vedenje je bistvo trženja. Finance. Pridobljeno s http://www.gvin.com/IskanjeClankov/prikazClanka/PrikazClanka.asp?articleID=3123 21. Ghalimi, I., in Madden, R. (2000). The Process-Managed Enterprice – Case for a Business Process ManagementSystem. Intalio, Inc. Pridobljeno s http://itredux.com/files/papers/The_Process-Managed_Enterprise.pdf 22. Golob, M. (2002). Ko uvajate CRM mislite na zaposlene. Pridobljeno s http://www.spago.si/clanek/ko-uvajate-crm-mislite-na-zaposlene 23. Goleman, D. (2001). Čustvena inteligenca na delovnem mestu. Ljubljana: Mladinska knjiga Založba. 24. Gray, J., in Jongbok B. (2001). Customer Relationship Management. Pridobljeno s http://repositories.cdlib.org/cgi/viewcontent.cgi?article=1133&context=crito 25. Harris, K., Kolsky, E., in Lundy, J. (2003). The Case for Knowledge Management in CRM. Pridobljeno s http://www.gatner.com/research/ 26. Harmon, P. (2003). Business Process Change−A Manager's Guide to Improving, Redesigning, and Automating Processes. Amsterdam: Morgan Kaufmann Publ. 27. Hiatt, J. M., in Creasey T. J. (2003). Change Management. Loveland: Prosci Research, str. 11. 28. Hrovat, M. (2001). Nova doba trženja –upravljanje odnososv s strankami ali CRM. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 29. Ilgo, P. (2010). Managment poslovnih procesov. Management učinkovistosti in uspešnosti poslovanja. Ljubljana: MPP – Peta Mednarodna poslovna konferenca. 30. Ivanko. Š. (1999). Sodobna razlaga organizacije. Maribor: Založba moderna organizacija. 31. Ivanuša-Bezjak, M. (2008). Zaposleni – največji kapital 21. stoletja. Maribor: Pro-Andy. 32. Jaklič, M. (2006). Pomen znanja v družbi. Maribor: Založba Pivec. 33. Jaklič, M., Tavčar, M., in Sitar, A.S. (2006). Management znanja: Znanje kot temelj razvoja: na poti k učečemu se podjetju. Maribor: Založba Pivec. 34. Kavčič, B., in Možina, S. (1994). Management. Radovljica: Didakta. 35. Kemsley, S. (2006). A Short History of BPM. EbizQ. Pridobljeno s http:// www.ebizq.net/blogs/column2/archives/bpmhistory/ 36. Kovačič, A., in Peček, K. (2002). Prenova in informatizacija delovnih procesov. Ljubljana: Visoka upravna šola. 37. Kovačič, A., Jaklič, J., Indihar Štemberger, M., in Groznik, A. (2004). Prenova in informatizacija poslovanja. Ljubljana. Ekonomska fakulteta. 38. Kovačič, A., in Bosilj-Vukšić, V. ( 2005). Management poslovnih procesov. Prenova in informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri. Ljubljana: GV založba. 39. Kovačič, A., Groznik, A., in Ribič, M. (2009). Temelji elektronskega poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 40. Kotler. P. (2004). Marketing management. Ljubljana: GV založba. 41. Koželj, M. (2007). Prenova prodajnega procesa v podjetju ADD d.o.o. (diplomska naloga). Fakulteta za organizacijske vede, Kranj. 42. Liebowitz, J. (2012). Foreword. The International Journal of Management, Knowledge and Learning, 1(1), 3. 68 43. Martin, T. N., in Huq, Z. (2007). Realigning Top Management's Strategic Change Actions for ERP Implementation: How Specializing on Just Cultural and Environmental Contextnal Factors Could Improve Success. Journal of Change Management, 7(2), 26, 127. 44. Matthews, G., in Deary, I.J. (1998). Personality traits. Chambridge: Chambridge University Press. 45. Mečava, B. (2006). Management sprememb v visokotehnoloških podjetjih v Šaleški dolini. (magistrska naloga). Ekonomska fakulteta, Ljubljana. 46. Meško Štok, Z. (2009). Management znanja v sodobnih organizacijah. Koper: Fakulteta za management. 47. Miers, D., in Harmon, P. (2006). The 2006 BPM Suites Report. An Introduction to BPM Suites. BPTTrends. Pridobljeno s http://www.bptrends.com/reports_toc_01.cfm 48. Možina, S. (2002). Management: Nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta. 49. Musek, J. (1999). Psihološki modeli in teorije osebnosti. Ljubljana: Filozofska fakulteta, Oddelek za psihologijo. 50. Oblikovanje b. l. Internetne rešitve. (2012). CRM sistemi - sistemi za upravljanje odnosov s strankami. Pridobljeno s http:/www.oblikovanje.com/si/storitve/crm-sistemi 51. Palmer, A. (2004). Introduction to Marketing.Theory and practice. New York: Oxford University Press. 52. Pavlovčič, T. ( 2000). Upravljanje odnosov s strankami – ali vemo kaj je to? Ljubljana: Finance. 53. Paulomi, B., Vishal, H., in Prashi, A. (2007). Crossroads. Systems Consulting Club. Pridobljeno s http://www.iimcal.ac.in/community/systemsconsulting/emag/Fef08/CrossRoads_Fev07.pd f 54. Postma, P. (2001). Nova doba trženja. Ljubljana: GV Založba. 55. Rajkovič, V., Bernik. M., in Florjančič, J. (2002). Upravljanje z znanjem in uporaba informacijskih tehnologij. Kranj: Organizacija, revija za management, informatiko in kadre. 56. Senior, B. (2002). Organizational Change. Harlow: FT Prentice Hall. 57. Skrt, R. (2001). CRM−Upravljanje odnosov s strankami. Pridobljeno s http://www.nasvet.com.crm 58. Smith, H., Neal, D., Ferrara, L., in Hayden, F. ( 2002). The Emergence of Business Process Management. A report by CSC's Research Services. Pridobljeno s http://alarcos.inf-cr.uclm.es/doc/psgc/doc/lec/parte4b/esc-emergenceBPM.pdf 59. Smith, H., in Fingar, P. (2003). Business Process Management – The Third Wave. Tampa, Fla.: Meghan−Kiffer Press. 60. Smith, H. (2006). Process Innovation. BPT Trends. Pridobljeno s http://businessprocesstrends.com 61. Sohel-Uz-Zaman, A. S., in Anjalin, U. (2009). Knowledge innovative organization: the effect of constant organization renewal. Journal of Service Science and Management, 2 (4), 384–385. 69 62. Srića, V. (1995). Informacijski sistemi. Ljubljana : Gospodarski vestnik. str. 102105. 63. Todman, C. (2001). Designing a Data Warehouse. Estats Units: Hewlett-Packard Professional Books. 64. Tratnik, M. (2002). Osnove raziskovanja v managementu. Koper: Visoka šola za menagement. 70 PRILOGE Priloga A: Anketa Odnosi v podjetju in management sprememb poslovnih procesov z uvedbo sistema CRM 71 Priloga A: Anketa Odnosi v podjetju in management sprememb poslovnih procesov z uvedbo sistema CRM. Spoštovani! V Sloveniji, podobno kakor tudi drugod v svetu, narašča zavedanje o kvalitetnih medsebojnih odnosih med zaposlenimi, saj le-ti odločilno vplivajo na management poslovnih procesov. Anketa, ki je pred vami, je del raziskave o odnosih v podjetju in managementu sprememb poslovnih procesov z uvedbo sistema CRM. Z njo želimo ugotoviti zatečene medsebojne odnose med zaposlenimi in potrebo po managementu sprememb v podjetju z uvedbo sistema CRM. Podatki, ki jih bomo dobili s to anketo, bodo prispevali k boljšemu poznavanju in razumevanju potrebe po kvalitetnih medsebojni odnosih vseh zaposlenih. Izjavljamo, da bomo podatke, ki jih bomo pridobili, uporabili samo v okviru omenjene raziskave za potrebe magistrskega dela. Vabimo vas, da nam pri iskanju možnosti boljših medosebnih odnosov med zaposlenimi pomagate tako, da odgovorite na ta anonimni anketni vprašalnik. 1. Spol Moški Ženski 2. Starost do 20 let od 21 do 30 let od 31 do 40 od 41 do 50 let nad 50 let 3. Delovna doba do 5 let od 6 do 10 let od 11 do 20 let od 21 do 30 let nad 31 let 4. Stopnja izobrazbe Osnovna šola Poklicna šola Srednja šola Višja šola Visoka šola Univerzitetna izobrazba Magisterij Doktorat 5. Vaša funkcija na delovnem mestu vodilna ni vodilna 6. Ocenite, koliko so za vas veljale spodje trditve pred uvedbo CRM sistema nikoli Z nadrejenim imam dober odnos S sodelavci se dobro razumem Do strank imam korekten odnos Stranke so zadovoljne z mojim odnosom redko pogosto vedno 7. Ocenite, koliko za vas veljajo spodje trditve po uvedbi CRM sistema nikoli redko pogosto Z nadrejenim imam dober odnos S sodelavci se dobro razumem Do strank imam korekten odnos Stranke so zadovoljne z mojim odnosom 8. Na uvedbo CRM sistema ... sem se hitro navadil-a se navajam postopoma se navajam z manjšimi težavami se ne morem navaditi se ne želim navaditi 9. Uvedba sistema CRM je izboljšala: popolnoma se delno se strinjam se ne strinjam strinjam pogoje dela odnos s strankami vedno zadovoljnost strank odnos med sodelavci prodajo 10. Ocenite, koliko ste na delovnem mestu zadovoljni..... zelo srednje nezadovoljen nezadovoljen zadovoljen ...z delom ...z vodstvom organizacije ...s sodelavci ...z neposredno nadrejenim ...z možnostmi za napredovanje ...s plačo ...s statusom v organizaciji ...z delovnimi pogoji ...z možnostmi za izobraževanje ...s stalnostjo zaposlitve ...z delovnim časom 11. Prosim, ocenite se na spodnjih trditvah! zadovoljen zelo zadovoljen da Ali vas drugi ljudje poznajo kot zelo živahno osebo? Ali radi srečujete nove ljudi? Ali radi sodelujete z drugimi? Ali ponavadi prevzemate pobudo za spoznavanje novih prijateljev? Ali vas drugi hitro prizadenejo? Ali ste v družbi drugih oseb večinoma tiho? Ali vas skrbi, če veste, da ste pri svojem delu naredili napake? Ali se vaše razpoloženje pogosto spreminja? Ali se lahko počutite "zanič" brez posebnega razloga? Ali vas skrbi, če ste zadolženi? Ali vam je pomembno, kaj si drugi mislijo o vas? Ali vas pogosto skrbi? Ali se po določenih sramotnih dogodkih dolgo obremenjujete? Ali se pogosto počutite osamljeno? Ali vas pogosto mučijo občutki krivde? Ali si želite, da bi se vas drugi bali? ne Ali raje delate po svoje, kot upoštevate pravila? Ali vam dobre manire in čistoča veliko pomenijo? Ali ste razdražljivi? Ali ste komunikativna oseba? Ali se trudite, da do drugih ne bi bili nesramni? Ali se lahko ponavadi spostite in uživate na zabavi? Ali se na družabnih dogodkih raje držite v ozadju? Ali se radi družite z drugimi? Za sodelovanje se vam najlepše zahvaljujem.
© Copyright 2024