analiza uspešnosti podjetja steuber, doo, in predlogi

UNIVERZA V LJUBLJANI
EKONOMSKA FAKULTETA
ZAKLJUČNA STROKOVNA NALOGA VISOKE POSLOVNE ŠOLE
ANALIZA USPEŠNOSTI PODJETJA STEUBER, D. O. O., IN
PREDLOGI PRIHODNJIH RAZVOJNIH SMERNIC
BLAŽ KINK
IZJAVA O AVTORSTVU
Spodaj podpisani Blaž Kink, študent Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, izjavljam, da sem avtor
zaključne strokovne naloge z naslovom Analiza uspešnosti poslovanja podjetja Steuber, d. o. o., in predlogi
prihodnjih razvojnih smernic, pripravljene v sodelovanju s svetovalko dr. Alenko Slavec.
Izrecno izjavljam, da v skladu z določili Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 21/1995 s
spremembami) dovolim objavo zaključne strokovne naloge na fakultetnih spletnih straneh.
S svojim podpisom zagotavljam, da
 je predloženo besedilo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;
 je predloženo besedilo jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo
zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem
 poskrbel, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam v zaključni strokovni
nalogi, citirana oziroma navedena v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske
fakultete Univerze v Ljubljani, in
 pridobil vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti (v pisni ali grafični obliki) uporabljena v
tekstu, in sem to v besedilu tudi jasno zapisal;
 se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih –
kaznivo po Kazenskem zakoniku (Ur. l. RS, št. 55/2008 s spremembami);
 se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predložene zaključne strokovne naloge dokazano plagiatorstvo
lahko predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim
pravilnikom.
V Ljubljani, dne 11. 2. 2015
Podpis avtorja:__________________
KAZALO
UVOD ........................................................................................................................................ 1
1 ANALIZA POSLOVANJA .............................................................................................. 2
1.1 Bilanca stanja ............................................................................................................. 3
1.2 Izkaz poslovnega izida ............................................................................................... 4
1.3 Kazalci in kazalniki ................................................................................................... 5
2 RAST PODJETJA IN SNOVANJE STRATEGIJE ...................................................... 8
2.1 Churchill-Lewisov model rasti .................................................................................. 8
2.2 Strategija podjetja ...................................................................................................... 9
2.3 SWOT-analiza (analiza prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti) ................... 11
3 PREDSTAVITEV PODJETJA STEUBER, D. O. O. .................................................. 12
4 ANALIZA BILANCE STANJA..................................................................................... 12
5 ANALIZA IZKAZA POSLOVNEGA IZIDA .............................................................. 14
5.1 Prihodki.................................................................................................................... 14
5.2 Odhodki ................................................................................................................... 14
5.3 Izračun kazalnikov ................................................................................................... 15
6 NALIZA POSLOVNEGA OKOLJA PODJETJA STEUBER, D. O. O. ................... 18
6.1 Analiza zunanjega okolja ......................................................................................... 18
6.2 Analiza notranjega okolja ........................................................................................ 19
6.3 SWOT-analiza podjetja Steuber, d. o. o. ................................................................. 20
7 PREDLOGI ZA USMERITEV PODJETJA V PRIHODNOSTI ............................... 21
SKLEP ..................................................................................................................................... 25
LITERATURA IN VIRI ........................................................................................................ 26
PRILOGA
KAZALO SLIK
Slika 1: Churchill-Lewisov model rasti ..................................................................................... 8
Slika 2: Proces strateškega managementa za razvoj konkurenčne prednosti ........................... 10
Slika 3: Proces snovanja strategije ........................................................................................... 11
Slika 4: Prihodki podjetja Steuber, d. o. o., v obdobju 2010–2013.......................................... 14
Slika 5: SWOT-analiza podjetja Steuber, d. o. o. .................................................................... 21
KAZALO TABEL
Tabela 1: Sestava sredstev podjetja Steuber, d. o. o. v letih 2012 in 2013 .............................. 13
Tabela 2: Obseg in deleži odhodkov v podjetju Steuber, d. o. o., v letih 2012 in 2013 .......... 14
Tabela 3: Kazalniki podjetja Steuber, d. o. o., v letih 2011, 2012 in 2013 .............................. 15
i
UVOD
V povezavi z obstojem podjetij je ključno vprašanje njihov cilj. V prvi vrsti moramo ločiti
med nepridobitnimi in pridobitnimi podjetji. Nepridobitna podjetja nimajo dobičkovnega
motiva, ampak je njihov cilj zadovoljevanje potreb državljanov. Pridobitna podjetja sicer vodi
dobičkovni motiv, vendar se kljub temu razlikujejo v svojih ciljih. Klasična ekonomska
teorija navaja, da je temeljni cilj podjetja ustvarjati dobiček. Dejstvo je, da pridobitno podjetje
lahko v tržnem gospodarstvu dolgoročno obstane le, če pri opravljanju svoje dejavnosti
ustvarja dobiček. Ker dobička ni brez prodaje, mora podjetje izdelovati take proizvode
oziroma opravljati take storitve, po katerih je na trgu povpraševanje. Uspešna podjetja so
prevzela sodobno trženjsko filozofijo z osredotočenjem na kupca kot nujno. Za uresničevanje
take usmeritve so poglavitne raziskave trga, ki nato usmerjajo in uravnavajo vse ostale
dejavnosti v podjetju (Čadež, 2013, str. 16).
V današnjem času, kjer ponudba močno presega povpraševanje in je kupna moč prebivalca
relativno nizka, morajo biti podjetja še posebej iznajdljiva in inovativna, da jim uspe obstati
na trgu. V nenehno spreminjajočem se gospodarstvu je aktivno prilagajanje razmeram na trgu
ključno za obstoj podjetja na dolgi rok. Podjetje, ki ga obravnavam skozi zaključno strokovno
nalogo, po treh letih zaporedne rasti prihodkov posluje uspešno in ustvarja dobiček, vendar pa
se rast umirja in v prihodnje ni pričakovati večje rasti. Ob tem se vlagateljem lahko poraja
dvom, ali naj ostanejo na slovenskem trgu ali ne, kar je tudi raziskovalno vprašanje te
zaključne strokovne naloge.
Skozi zaključno strokovno nalogo rast podjetja pojmujem kot rast po prihodkih in dobičku. V
dejavnosti trgovine na debelo z drugimi izdelki široke potrošnje, kjer je konkurence zelo
veliko in je ta zelo močna, podjetje trenutno uspešno posluje in ustvarja dobiček. Trg široke
potrošnje, na katerem posluje, na prvi pogled zaradi zasičenosti ni obetajoč. Skozi analize trga
in potrošnikovih navad, ki jih je naredilo podjetje, pa so se pokazale tržne niše, ki se jih z
inovativnimi izdelki lahko zapolnjuje in ob tem ustvarja dobičke. Primer teh so kuhinjski
pripomočki. Podjetje je proučilo ta trg in začelo izdelovati kuhinjske pripomočke (npr. nože,
rezalne deske itd.), ki imajo vgrajeno zaščito proti mikrobom in so živih pisanih barv ter jih je
enostavno očistiti. Na ta način se ti izdelki kljub zasičenosti na področju kuhinjskih
pripomočkov trenutno dobro prodajajo.
Po poslovanju matičnega podjetja sodeč, se kljub današnji situaciji lahko uspešno posluje na
področju trgovine na debelo z drugimi izdelki široke potrošnje, saj matično podjetje v Nemčiji
ustvarja okrog 70 milijonov evrov prometa letno in stabilno raste tako po prihodkih kot tudi
po dobičku, slovensko podjetje pa po 3 letih zaporedne rasti prihodkov ustvarja malo manj
kot milijon evrov letnega prometa in ob tem ustvarja dobiček. Pretekla uspešnost pa še zdaleč
ne pomeni uspešne prihodnosti. V podjetju se zaradi preobilice operativnega dela (angl.
day-to-day business) ne morejo dovolj posvečati analiziranju poslovanja in načrtovanju
razvoja.
1
Predmet zaključne strokovne naloge so analiza uspešnosti podjetja Steuber, d. o. o., in
predlogi prihodnjih razvojnih smernic. Namen zaključne strokovne naloge je podati predloge,
ki bodo izhodišče za snovanje strategije podjetja Steuber, d. o. o., v prihodnosti, predvsem za
zagotavljanje nadaljnje rasti podjetja in posledičnega obstoja na trgu. Cilj zaključne strokovne
naloge je zato analizirati podjetje in raziskati praktične probleme. Primer takih izzivov je
raziskati, kje ima podjetje potencial ali problem preobremenjenosti dosedanjih zaposlenih
(vključno z direktorjem), zaradi česar ne izkorišča celotnega potenciala, ki bi ga lahko z
reorganizacijo dela ali z morebitnim dodatnim zaposlenim. V podjetju Steuber, d. o. o., sem v
okviru obvezne strokovne prakse opravljal različna dela in se dobro seznanil z njegovim
poslovanjem. Podatki v analizi so črpani iz preteklih bilanc stanja podjetja in iz izkazov
poslovnega izida.
Zaključna strokovna naloga je vsebinsko razdeljena na teoretični in praktični del. Teoretični
del se začne s predstavitvijo teorije o analizi poslovanja in se nadaljuje s teorijo o posameznih
strategijah. Teorija predstavlja temeljno izhodišče za praktični del, ki se začne s predstavitvijo
podjetja. Zaključno strokovno nalogo zaključim s podajo predlogov prihodnjih razvojnih
smernic.
1
ANALIZA POSLOVANJA
Beseda analiza je grškega porekla (análysis) in v prvotnem pomenu pomeni členitev
(analyein) neke enote ali celote na sestavne dele. Z razvojem je ta pojem znotraj različnih
znanstvenih področij (kemična analiza, matematična analiza, psihoanaliza, ekonomska analiza
itd.) dobil širši pomen, kot so na primer pojasnjevanje, presoja, ocenjevanje, ugotavljanje,
raziskovanje oziroma nekakšna splošna pot k spoznanju (Bergant, 2013, str. 11).
Analiza in izračunani kazalniki v zaključno strokovni nalogi so običajni in relativno preprosti,
saj gre za enostavno organizacijo, ob tem pa gre za mikropodjetje. Po 55. členu Zakona o
gospodarskih družbah (Ur. l. RS, št. 65/2009, v nadaljevanju ZGD) so mikropodjetja tista, ki
izpolnjujejo vsaj dve od treh meril, ki določajo razvrstitev podjetij med mikro, male, srednje
in velike družbe. Obravnavano podjetje izpolnjuje vsa tri merila za uvrstitev med
mikropodjetja, saj povprečno število delavcev v poslovnem letu 2013 ne presega deset, čisti
prihodki od prodaje ne presegajo 2.000.000 evrov ter vrednost aktive ne presega 2.000.000
evrov.
Ena izmed ključnih stvari za uspešno poslovanje podjetja in obstoja na dolgi rok je stalno
spremljanje in proučevanje podjetja, saj so ti podatki izhodišče za odločanje o nadaljnjem
poslovanju in izboljšanju uspešnosti.
Večina proučevanja podjetja izhaja iz računovodskih podatkov. Slovenski računovodski
standard 29 (v nadaljevanju SRS) (Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije,
2006) računovodsko proučevanje opredeljuje kot računovodsko presojanje kakovosti pojavov
2
in računovodskih podatkov o njih. Obsega proučevanje, ki je tesno povezano s sestavljanjem
računovodskih poročil o načrtovanih in uresničenih poslovnih procesih in stanjih. Povečuje
kakovost računovodskih informacij, ki pojasnjujejo stanje in dosežke pri delovanju, ter
podlage za izboljšavo procesov in stanj. Proučevano je celotno delovanje podjetja, razlikuje
pa se od finančnega proučevanja podjetja.
1.1 Bilanca stanja
SRS 24 bilanco stanja opredeljuje kot temeljni računovodski izkaz, v katerem je resnično in
pošteno prikazano stanje sredstev in obveznosti do njihovih virov v določenem trenutku (na
koncu poslovnega leta ali medletnega obdobja), za katerega se sestavlja. Sestavi se za splošne
ali posebne namene za potrebe zunanjega računovodskega poročanja. Od njegove vrste in
narave podjetja sta odvisna obseg in razčlenitev postavk v njem. Izkaz stanja pa ima obliko
dvostranske uravnotežene bilance stanja, kar pomeni, da je leva stran bilance (aktiva), ki
predstavlja vrednost sredstev, enaka desni strani (pasiva), kjer so navedene obveznosti do
virov sredstev.
Vsako podjetje za opravljanje dejavnosti potrebuje določena sredstva. Na začetku poslovanja
se sredstva praviloma pojavljajo v denarni obliki, med poslovanjem se preoblikujejo in se
praviloma pojavljajo v denarni obliki, med poslovanjem se preoblikujejo in se praviloma
vračajo v začetno denarno obliko. Podjetje z denarjem lahko kupi prostore, stroje, opremo,
material, z denarjem plača delo zaposlenih in storitve drugih podjetij. Ko se proizvodi prodajo
in kupci poravnajo terjatve, podjetje spet pride do denarnih sredstev (Igličar, Hočevar, &
Zaman, 2013, str. 44).
Celotna sredstva glede na hitrost njihovega preoblikovanja razdelimo na dolgoročna in
kratkoročna sredstva. Z dolgoročnimi sredstvi razumemo stvari in pravice, ki zaradi
sodelovanja v poslovnem procesu postopoma prenašajo svojo vrednost na poslovne učinke in
se v svojo prvotno pojavno obliko praviloma vračajo v obdobju, daljšem od enega leta.
S kratkoročnimi sredstvi pa razumemo stvari, pravice in denar, ki se zaradi sodelovanja v
poslovnem procesu porabijo, prehajajo iz ene pojavne oblike v drugo in se v prvotno obliko
vračajo v obdobju, krajšem od enega leta (Igličar et al., 2013, str. 116).
Kot opredeljuje SRS 24.7, lahko majhna podjetja razčlenijo svoja sredstva na:

dolgoročna sredstva:
– neopredmetena sredstva in dolgoročne aktivne časovne razmejitve,
– opredmetena osnovna sredstva,
– naložbene nepremičnine,
– dolgoročne finančne naložbe,
– dolgoročne poslovne terjatve,
– odložene terjatve za davek;
3


kratkoročna sredstva:
– sredstva (skupine za odtujitev) za prodajo,
– zaloge,
– kratkoročne finančne naložbe,
– kratkoročne poslovne terjatve,
– denarna sredstva,
kratkoročne aktivne časovne razmejitve.
Podjetje mora sredstva za svoje poslovanje nekje oziroma od nekoga pridobiti, kar nam
povedo obveznosti do virov sredstev. Medtem ko nam sredstva odgovorijo na vprašanje, kaj
ima podjetje, nam obveznosti do virov sredstev odgovorijo na vprašanje, od koga oziroma od
kod ima podjetje sredstva. Obveznosti do virov sredstev torej povedo, kako podjetje financira
svoja sredstva oziroma, širše gledano, svoje poslovanje (Igličar et al., 2013, str. 45).
Obveznosti do virov sredstev se po SRS 24.8 v grobem delijo na:





kapital,
rezervacije in dolgoročne pasivne časovne razmejitve,
dolgoročne obveznosti,
kratkoročne obveznosti,
kratkoročne pasivne časovne razmejitve.
Nekatere obveznosti do virov sredstev mora podjetje poravnati takoj, druge pa v daljšem
roku, le obveznosti do lastnikov praviloma nimajo zapadlosti, saj so v podjetju prisotne,
dokler podjetje posluje. Vsebinsko obveznosti do virov sredstev lahko razdelimo na kapital in
dolgove (Igličar et al., 2013, str. 46).
1.2 Izkaz poslovnega izida
Izkaz poslovnega izida je temeljni računovodski izkaz, ki prikazuje poslovnoizidne tokove, se
pravi prihodke in odhodke podjetja v določenem obdobju, ter dosežen poslovni izid, ki je
razlika med prihodki in odhodki (Igličar et al., 2013, str. 57).
Prihodki so povečanja gospodarskih koristi podjetja v posameznem obdobju, ki povečujejo
poslovni izid. Prihodki se razčlenjujejo na poslovne prihodke, v okviru katerih praviloma
največji delež pomenijo prihodki od prodaje, finančne in druge prihodke.
Odhodki so nasprotno od prihodkov zmanjšanja gospodarskih koristi podjetja. Zajemajo
stroške, ki se nanašajo na prodane količine proizvodov, s katerimi so ustvarjeni prihodki od
prodaje, zajemajo pa tudi nekatere druge postavke, ki prav tako zmanjšujejo poslovni izid.
Poenostavljeno bi jih lahko obravnavali kot žrtvovane vrednosti za doseganje prihodkov, ki
4
povečujejo gospodarske koristi. Odhodke razčlenimo na poslovne, finančne in druge odhodke
(Igličar et al., 2013, str. 52).
S povečanjem obsega poslovanja se povečajo tudi stroški poslovanja, redko pa se zgodi, da se
obseg poslovanja in stroški povečajo v enakem razmerju. Najpogosteje se stroški povečajo za
manj, kot se poveča obseg poslovanja (Čadež, 2013, str. 56).
Če so prihodki v določenem obdobju večji od odhodkov, podjetje ustvari dobiček.
Maksimiziranje dobička pa je temeljni cilj pridobitnega podjetja. Če podjetje ustvari dobiček,
je od te vrednosti treba odšteti še 17 %, kolikor je znašal davek na dohodek pravnih oseb v
Sloveniji v letu 2014.
1.3 Kazalci in kazalniki
Kazalci. Kazalec v analizi poslovanja po osnovni opredelitvi napoveduje ali kaže neko stanje
poslovne kategorije na določen dan ali poslovni tok v določenem obdobju. Kazalci (veličine,
vrednosti, količine) oziroma absolutne vrednosti so praviloma primarni izložek iz procesa
analiziranja. Vsa druga orodja so izvedena iz kazalcev ali pa neposredno iz osnovnih
podatkov (Bergant, 2013, str. 57).
SRS 29.22 opredeljuje računovodske kazalce kot absolutna števila, ki se nanašajo na
pomembne gospodarske kategorije, o katerih obstajajo računovodski podatki, na primer
sredstva, osnovni kapital, prihodki, dobiček, izguba, prodajna cena enote, lastna cena enote in
tako naprej. Ti kazalci napovedujejo ali kažejo stanje ali nakazujejo razvijanje česa v denarni
merski enoti.
Tipični vir računovodskih kazalcev stanj je bilanca stanja kot kumulativni rezultat dogajanj
(preteklih ali načrtovanih) v poslovanju. Seveda pa so v poslovanju pomembni tudi kazalci
neračunovodskih stanj (stanje naročil, danih ponudb itd.), ki jih vsebuje neračunovodski
informacijski sistem (Bergant, 2013, str. 58).
Kazalniki. SRS 29.25 opredeljuje računovodske kazalnike kot relativna števila, ki se
nanašajo na gospodarske kategorije, o katerih obstajajo računovodski podatki. Lahko so
koeficienti, stopnje udeležbe ali indeksi. Dobijo se s primerjavo dveh kategorij.
»Kazalniki so v analitski praksi prevladujoč instrument presoje.« To med drugim potrjuje
izredno veliko število mogočih in obravnavanih kazalnikov v teoriji in tudi praksi (Bergant,
2013, str. 142).
Podjetja lahko iz temeljnih računovodskih izkazov, kot so bilanca stanja, izkaz poslovnega
izida, denarnih tokov, gibanja kapitala itd., razberejo oziroma izračunajo mnogo kazalcev oz.
kazalnikov. Računovodske kazalnike za notranje potrebe izbere podjetje glede na posebnosti
5
svojega poslovanja in objektivne možnosti merjenja. Po mojem mnenju »slepo« sledenje
finančnim kazalnikom ni vedno najboljša izbira in je situacijo treba proučiti tudi iz drugih
zornih kotov. Podjetja za podajo finančne ocene uporabljajo različne metodologije, praviloma
pa se uporabljajo kazalniki, ki so v poslovnem svetu in javnosti najbolj uporabljani. Boljše
vrednosti zasedajo posamezni kazalniki, boljšo bonitetno oceno dobijo podjetja. Velikokrat pa
gre pri podjetjih za drugačno situacijo, kot jo na prvi pogled podajo ti kazalniki in posledična
bonitetna ocena podjetja.
Po SRS 29.28 se glede na izhodišče v bilanci stanja in izkazu poslovnega izida ter glede na
potrebe po finančnem in gospodarskem načinu presojanja računovodski kazalniki skupinijo
kot kazalniki stanja financiranja (vlaganja), kazalniki stanja investiranja (naložbenja),
kazalniki vodoravnega finančnega ustroja, kazalniki obračanja, kazalniki gospodarnosti,
kazalniki dobičkonosnosti, kazalniki dohodkovnosti in kazalniki denarne tokovnosti. V
nadaljevanju je podana teoretična podlaga za izračun kazalnikov, ki so izračunani v drugem
delu.
Temeljni cilj pridobitnega podjetja je maksimiziranje dobička oziroma razlike med prihodki
in odhodki, temeljni pogoj za preživetje podjetja pa je plačilna sposobnost oziroma likvidnost
podjetja. Podjetju poslovanje z dobičkom nič ne pomaga, če ni sposobno poravnavati svojih
zapadlih finančnih obveznosti. Čeprav je povezava med dobičkonosnostjo in plačilno
sposobnostjo praviloma na dolgi rok pozitivna, to ni nujno. Tudi dobičkonosno podjetje je
lahko plačilno nesposobno, kot je nedobičkonosno podjetje lahko plačilno sposobno (Čadež,
2013, str. 47).
Vsako podjetje torej mora biti za preživetje likvidno, da lahko sproti izpolnjuje obveznosti do
svojih dobaviteljev. Poslovno in strokovno javnost v praksi zato v veliki meri zanimajo
kazalniki likvidnosti. Za podjetja, ki se ukvarjajo z analizo podjetij in podajo bonitetnih ocen,
so kazalniki likvidnosti poleg kazalnikov uspešnosti eni izmed bolj pomembnih. Tudi upnika
bi definitivno v prvi vrsti morala zanimati likvidna sposobnost nekega podjetja.
Ustvarjanje velikih prihodkov z določenim kupcem lahko kasneje predstavlja veliko težavo
ali pa je za podjetje to lahko celo pogubno, če prodanih izdelkov/storitev ne bi dobilo
plačanih, kar je bilo v Sloveniji v zadnjem času najbolj izrazito predvsem v gradbenem
sektorju, kjer je veliko podjetij propadlo zaradi neplačanih opravljenih del. V današnji
gospodarski situaciji so podjetja včasih primorana tvegati in poslovati tudi z manj likvidnimi
podjetji, saj jim ne preostane drugega, če želijo obstati na trgu.
Eden od bolj pomembnih kazalnikov uspešnosti je donosnost sredstev (ROA), ki pove, kako
uspešno je poslovodstvo upravljalo s sredstvi podjetja. Gre za razmerje med čistim dobičkom
in zanj vloženimi sredstvi. Čim večja je vrednost kazalnika, bolj je podjetje donosno. Ta
kazalnik pokaže, koliko čistega dobička oziroma izgube je gospodarska družba ugotovila na
enoto sredstev, ki jih ima podjetje, ne glede na to, kako so ta sredstva financirana.
6
Donos lastniškega kapitala (ROE) nam pove, kako uspešno je podjetje upravljalo s
premoženjem lastnikov. Izračunano razmerje med čistim dobičkom in celotnim vloženim
kapitalom pove, koliko denarja je poslovodstvo ustvarilo na vsako denarno enoto vloženega
kapitala.
Celotna gospodarnost podjetja prikazuje razmerje med doseženimi prihodki in prikazanimi
odhodki. Če je vrednost tega kazalnika večja od 1 (na ustvarjenih 100 evrov odhodkov se
ustvari več kot 100 evrov prihodkov), ob tem pa podjetje izkazuje čisti dobiček, lahko
rečemo, da podjetje posluje uspešno.
Delež kapitala v financiranju kaže delež kapitala v celotnih obveznostih do virov sredstev.
Večja je vrednost tega kazalnika, večji je delež kapitala med celotnimi viri sredstev. Vrednost
0 bi pomenila, da so vsa sredstva podjetja financirana z dolgovi, vrednost 1 pa bi pomenila, da
so vsa sredstva financirana s kapitalom podjetja.
Delež dolga v financiranju predstavlja dolgoročno plačilno sposobnost podjetje, ki je ključna
za dolgoročen obstoj podjetja. Kazalnik se izračuna na podlagi finančnih in poslovnih
obveznosti v razmerju s celotnimi obveznosti do virov sredstev. Kazalnik pove, koliko
sredstev je financiranih s strani tujega kapitala. Če je vrednost kazalnika višja, pomeni, da se
podjetje financira s tujimi viri (kratkoročne in dolgoročne obveznosti). Načeloma velja, da
višja kot je vrednost tega kazalnika, bolj je tvegano za upnika.
Pokazatelj kratkoročne plačilne sposobnosti (kratkoročne likvidnosti) je koeficient
kratkoročne pokritosti kratkoročnih obveznosti. Kazalnik pove, v kolikšni meri kratkoročna
sredstva pokrivajo kratkoročne obveznosti. Koeficient pospešene pokritosti kratkoročnih
obveznosti (pospešeni koeficient) pa pokaže sposobnost podjetja, da pokrije svoje
kratkoročne obveznosti, brez da bi odprodalo svoje zaloge. Pri tem kazalniku je treba
analizirati kratkoročne terjatve, kajti možno je, da podjetje nekaterih svojih terjatev ne more
izterjati. Poleg terjatev pa je treba analizirati še kratkoročne finančne naložbe, da se oceni
možnost odprodaje po določeni ceni. Kazalnik lahko odraža dobro vrednost, v resnici pa je
podjetje tudi brez upoštevanja zalog slabo likvidno.
Delež obratnih sredstev v sredstvih pokaže delež med obratnimi sredstvi in celotnimi sredstvi.
SRS 29.40 obratna sredstva opredeljuje kot kratkoročna sredstva, zmanjšana za kratkoročne
finančne naložbe in povečana za dolgoročne poslovne terjatve in kratkoročne aktivne časovne
razmejitve.
Z izračunom dodane vrednosti na zaposlenega podjetje ugotovi, koliko dodatne vrednosti
posamezen zaposleni ustvari na letni ravni. Izračuna se kot razmerje med prihodki od prodaje
(zmanjšanimi za stroške blaga, materiala in storitev) in številom zaposlenih v tistem letu.
7
2
RAST PODJETJA IN SNOVANJE STRATEGIJE
Podjetje ustanovijo lastniki ali drugi ustanovitelji zato, da bi učinkovito in uspešno dosegali
cilje, ki ustrezajo njihovim interesom. Ustanovitelji praviloma oskrbijo podjetje s primernimi
materialnimi in nematerialnimi sredstvi, ki so potrebna za začetek delovanja. Ustanovitelji
torej neposredno ali posredno vložijo v podjetje del svojega premoženja in tvegajo njegovo
izgubo zaradi morebitnega slabega poslovanja podjetja (Biloslavo, 2008, str. 15).
V zameno za to, da ustanovitelji vložijo neka svoja lastna sredstva v podjetje, pričakujejo
neko korist. Predvsem korist v smislu dobička. Da bi maksimizirali dobiček podjetja, pa mora
to rasti. Kot pravi Tajnikar (2006, str. 18): »Brez profitnega motiva pač ne bi bilo
kapitalskega motiva, ne bi bilo trga, ne bi bilo konkurence in tudi podjetništva ne. Zato je tudi
pri rasti podjetja profitni motiv temeljni motiv«. Po mojem mnenju je ob tem treba stalno
imeti v mislih tudi to, da edino gonilo ne sme biti zgolj in samo dobiček, saj se je treba
zavedati, da podjetje s svojim poslovanjem vpliva tudi na druge deležnike, kot so na primer:
zaposleni, dobavitelji, potrošniki, posojilodajalci, zakonodajalci in lokalna skupnost.
2.1 Churchill-Lewisov model rasti
Najbolj znan podjetniški model rasti je tako imenovani Churchill-Lewisov model. Model
pojasnjuje zgornje meje, ki jih podjetja dosegajo na različnih stopnjah rasti in na katerih lahko
zastanejo v rasti ter potem uspešno poslujejo tudi v daljšem časovnem obdobju. Model ob tem
izpostavlja točke v življenju podjetja, v katerih lahko nastanejo krizna obdobja, ki se končajo
s propadom podjetja ali pa v novem zaletu za rast podjetja. Ta model dobro napoveduje
probleme, s katerimi se lahko podjetje sooči, če načrtuje rast, in tudi zahteve, s katerimi se
sooči podjetje v različnih fazah razvoja, če izvaja rastoče strategije (Tajnikar, 2006, str. 60).
Slika 1 prikazuje stopnje Churchill- Lewisovega modela rasti.
Slika 1: Churchill-Lewisov model rasti
Vir: M. Tajnikar, Tvegano poslovodenje, 2006, str. 61.
8
Tajnikar poudarja, da model izhaja iz domneve, da je mogoče celotno življenje podjetja na
poti od malega podjetja do velikega in iz mladega v zrelo razdeliti na pet stopenj (obstoj,
preživetje, uspeh, vzlet, zrelost). Vsako izmed teh stopenj pa lahko opišemo z vidika cilja
vodenja podjetja, podjetniško-organizacijske strukture, stopnje formalizacije, osnovne
opredelitve strategije podjetja, povezanosti med lastniki in poslom v podjetju.
Temeljna oblika rasti podjetja je tako imenovana generična rast. Zanjo je značilno, da podjetje
povečuje svojo velikost, količino proizvodnje in prihodek na ta način, da povečuje
proizvodnjo in prodajo ene vrste proizvoda ali storitve ali enakega asortimenta proizvodov teh
storitev.
Da bi bila strategija rasti z obstoječim poslom smiselna, morajo biti izpolnjeni določeni pogoji
(Tajnikar, 2006, str. 119):




obstajati mora dovolj velik tržni potencial,
konkurenca ne sme biti tako velika, da bi otežila vsako povečanje prodaje,
sposobnost ustvarjati nove proizvodne zmogljivosti in
distribucijska mreža mora biti sposobna izpeljati dodatno prodajo ali pa je treba poiskati
nove oblike distribucije.
Ko podjetje raste in dosedanji zaposleni niso več kos vsakdanjim nalogam, se poveča potreba
po dodatnem kadru. Florjančič in Paape (2002, str. 11) pravita, da je načrtovanje kadrov
učinkovito takrat, ko z njim ne dosežemo samo ožjih, temveč tudi širše zastavljene cilje
(dobičkonosnost podjetja), pri tem pa zadovoljimo potrebe zaposlenih v organizaciji.
2.2 Strategija podjetja
Da bi dosegli cilje, ki si jih zadajo lastniki, podjetje potrebuje načrt z opredeljenimi cilji. Kaj
cilj pravzaprav je, nazorno opredelita Dimovski in Penger (2008, str. 41): »Cilj je želen
bodoči rezultat, ki ga poskuša organizacija doseči. Plan predstavlja načrt, kako doseči cilj, in
specificira razporeditev, tj. alokacijo resursov, urnikov, nalog in drugih dejavnosti. Cilji
določajo jutrišnje stanje, plan pa specificira sredstva za dosego le-tega«.
Pretekla uspešnost nekega podjetja še posebej v sodobnem tržnem gospodarstvu ni nobeno
jamstvo, da bo podjetje uspešno tudi v prihodnosti. Če je podjetje od nastanka do tega
trenutka rastlo, ne pomeni, da bo rastlo tudi v prihodnje. V podjetjih morajo zato, da bi bilo
nadaljnje poslovanje uspešno in bo podjetje rastlo, načrtovati prihodnje poslovanje in
pripraviti strategijo.
Tako v sedanjih kot v prihodnjih pričakovanih razmerah je zelo pomembno, da odgovorimo
na problematično vprašanje, ali podjetje lahko sledi tehničnim spremembam. Gre za
vprašanje, ali je podjetje sposobno z ekipo, ki jo ima na voljo, slediti spremembam v tehniki
9
in tehnologiji v svetu, ali je mogoče v podjetju pridobiti ustrezne finance za te tehnične
spremembe in ali je mogoče podjetje organizirati na tak način, da bo čim bolj učinkovito pri
razvoje tehnike in tehnologije in da bodo ljudje, ki bodo delali na razvoju, tudi dovolj
spodbujeni k resničnemu iskanju inovacij (Tajnikar, 2006, str. 58). Ko znamo odgovoriti na to
vprašanje, se lahko lotimo načrtovanja poslovanja podjetja.
Celoten proces načrtovanja se prične z opredelitvijo poslanstva in s strateškimi cilji za
organizacijo kot celoto. Poslanstvo in vizija organizacije sta ključni izhodišči za snovanje
strategij za prihodnost (Dimovski & Penger, 2008, str. 41). Različni avtorji različno definirajo
strategijo, zato univerzalna definicija strategije ne obstaja. Hunger in Wheelen (2011) jo
opredeljujeta kot celovit načrt, ki navaja, kako bo podjetje opravljalo svoje poslanstvo in
doseglo zadane cilje. Pučko (1999) pravi, da je bistvo strategije v vprašanju, kako biti
drugačen od konkurence. Barney in Hasterly (2010) opredeljujeta strategijo kot teorijo o tem,
kako pridobiti konkurenčno prednost. Po mnenju Hilla in Jonesa (2008) pa je strategija sklop
ukrepov, ki jih managerji sprejmejo, da bi povečali učinkovitost podjetja glede na konkurenco
(Hill & Jones, 2008).
Če povzamemo več različnih avtorjev, je strategija namenjena temu, da si podjetje na trgu
ustvari konkurenčno prednost. Slika 2 prikazuje, kako naj bi potekal proces razvoja
konkurenčne prednosti. Na splošno ima podjetje konkurenčno prednost, ko ima na trgu večjo
dobičkonosnost, kot je povprečna dobičkonosnost podjetij v tej panogi. Da je konkurenčna
prednost trajna, lahko govorimo takrat, ko je dobičkonosnost podjetja nad povprečjem več let
(Hill & Jones, 2008, str. 2). Večjo dobičkonosnost podjetja pa dosežemo takrat, ko stranke v
naših proizvodih ali storitvah vidijo večjo dodano vrednost kot pri tekmecih. Pri sprejemanju
strategije v podjetju ima odločilno vlogo najvišja raven managementa, pomembno pa je, da so
vsi zaposleni seznanjeni s to strategijo. Slika 2 prikazuje, kako naj bi bil videti proces, ki bi
podjetju pomagal uspešno razviti konkurenčno prednost.
Slika 2: Proces strateškega managementa za razvoj konkurenčne prednosti
Vir: J. Barney & W. Hesterly, Strategic Management and Competitive Advantage, 2010, str. 5.
Po postavitvi poslanstva in ciljev mora podjetje opraviti notranjo in zunanjo analizo. Glavni
namen zunanje analize je identifikacija priložnosti in nevarnosti v poslovnem okolju podjetja,
ki bodo vplivale na poslovanje podjetja v prihodnosti. Proučeni morajo biti panoga, v kateri
podjetje posluje, država oziroma nacionalno okolje, v katerem podjetje posluje, in širše
10
makrookolje. Za proučitev zunanjega okolja je ena bolj uporabljanih analiz tako imenovana
PESTLE-analiza, kjer podjetje želi prepoznati zunanje dejavnike, ki bi lahko vplivali na
poslovanje podjetja. Analiza zajema dejavnike na področju političnega, ekonomskega,
sociološkega (kulturnega), tehnološkega, okoljskega in pravnega okolja. Po proučitvi
zunanjega okolja podjetja se lotimo še notranje analize, kjer proučujemo prednosti in slabosti
znotraj podjetja. Predvsem v smislu identifikacije kakovosti virov organizacije in sposobnosti
razvijanja edinstvenih spretnosti in kompetenc. Grajenje in zadrževanje konkurenčne
prednosti temelji na teh prednostih, kot so na primer visoka učinkovitost, sposobnost
inoviranja, kakovost in odzivnost (Hill & Jones, 2008, str. 8).
Strateški management vključuje niz medsebojnih zaporednih korakov. Člani organizacije
najprej analizirajo situacijo, nato se odločajo o oblikovanju strategij, ki jih za tem postavijo v
akcijo ter na koncu ovrednotijo. Proces strateškega managementa sestoji iz temeljnih funkcij
managementa: načrtovanja, organiziranja, vodenja in kontroliranja. Strategija mora biti
načrtovana, organizirana, postavljena v akcijo, nato uresničena in na koncu ovrednotena. V
praksi je razvitih veliko modelov strateškega managementa. Modeli se med seboj razlikujejo
predvsem po številu faz in razporeditvi elementov, vsebinsko pa večjih razhajanj ni
(Dimovski & Penger, 2008, str. 51). Slika 3 prikazuje proces, ki naj bi ga uporabilo
poslovodstvo podjetja pri snovanju strategije.
Slika 3: Proces snovanja strategije
Vir: V. Dimovski & S. Penger, Temelji managementa, 2008, str. 52.
2.3 SWOT-analiza (analiza prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti)
SWOT-analiza je ena od najbolj uporabljanih analiz v sklopu poslovnih ved. Gre za strateško
orodje, ki podjetjem pomaga oblikovati strategijo poslovanja v prihodnosti. Ko se izbrana
strategija v nekem podjetju pokaže kot nepravilna in ko podjetje ugotovi, da nima trajne
konkurenčne prednosti, je treba uporabiti strateška orodja in proučiti spremembe v notranjem
11
in zunanjem okolju podjetja ter na novo oblikovati celovito strategijo. Ta analiza predstavlja
osnovno izhodišče za oblikovanje celovite strategije podjetja. V dobi sodobne ekonomije
bodo podjetja to analizo vse bolj potrebovala in uporabljala z namenom, da bi izbrala celovito
strategijo, ki jim bo zagotavljala doseganje trajne konkurenčne prednosti. Morala se bodo
intenzivno prilagajati turbulentnemu tehnološkemu okolju in svoje strategije vse bolj
prilagajati spremembam (Dimovski & Penger, 2008, str. 53).
3
PREDSTAVITEV PODJETJA STEUBER, D. O. O.
Podjetje Steuber, trgovina in storitve, d. o. o., (v nadaljevanju Steuber, d. o. o.) je bilo
ustanovljeno leta 2009. Hčerinsko podjetje na slovenskih tleh je ustanovilo nemško podjetje
Steuber Gmbh, ki ima v lasti tudi hčerinska podjetja v Kanadi, Italiji, na Češkem, Poljskem,
Hrvaškem in Kitajskem. Dejavnost podjetja je G46.490, trgovina na debelo z drugimi izdelki
široke potrošnje. Steuber, d. o. o., v Sloveniji sodeluje z velikimi maloprodajnimi trgovskimi
verigami. Maloprodajnim trgovinam na podlagi pogodb brezplačno dobavi stojalo za prodajo
aktualnih izdelkov in LCD-prikazovalnik z videoreklamo ter jim proda aktualno blago, ki se
prodaja na stojalu.
Strategija nastopa podjetja na trgu je zasnovana na spremljanju tekmecev, ki prodajajo po
principu TV–prodaje in trenda razvoja novih izdelkov, ter hitrem uvajanju novih izdelkov z
višjo dodano vrednostjo na trg. V skladu s potrebami trga je matično podjetje razvilo štiri
skupine izdelkov za široko potrošnjo, ki jih prodaja pod lastnimi blagovnimi znamkami:
Biokraft in Purclean (čistila), Culinario (izdelki za dom in kuhinjo), Secuvision (izdelki za
avto), Workseasy (orodja za hišne mojstre). Za celotno logistiko (skladiščenje in transport)
skrbijo zunanji izvajalci (t.i. outsourcing), tako da so v podjetju trenutno redno zaposlene le 3
osebe.
Po Churchull-Lewisovem modelu rasti se podjetje Steuber, d. o. o., nahaja v fazi preživetja.
Podjetje je dokazalo, da je sposobno delovati in obstati, ima dovolj kupcev in je s svojo
organizacijo sposobno zadovoljiti povpraševanje kupcev. Podjetje mora v najkrajšem času
ustvarjati denarne tokove, ki mu bodo omogočali nadaljnjo rast do optimalni velikosti, ki jo
določa trg, na katerem podjetje posluje.
4
ANALIZA BILANCE STANJA
Analizo podjetja pričenjam z analizo bilance stanja. Bilanca podjetja Steuber, d. o. o., je
relativno enostavno sestavljena, saj podjetje v dosedanjem poslovanju ni imelo niti
dolgoročnih niti kratkoročnih finančnih naložb, ob tem pa se ni zadolževalo pri bankah.
Podjetje je bilo v letu 2009 ustanovljeno z začetnim kapitalom v višini 20.000 evrov, ki ga je
zagotovilo nemško matično podjetje. Kapital je od nastanka podjetja do leta 2013 rastel in
tako na dan 31. 12. 2013 znašal 99.565 evrov, kar glede na dan 31. 12. 2012, ko je kapital
12
znašal 79.813 evrov, pomeni 24,75 % rast na letni ravni. Ta znesek predstavlja hipotetično
vrednost, ki bi jo podjetje v primeru prenehanja poslovanja in odprodaje premoženja po
bilančni vrednosti izplačalo nemškim lastnikom. Sredstva podjetja so od leta 2010 do 2013 v
povprečju rastla za približno 38 % na leto in tako v letu 2013 znašala 697.263 evra.
V Tabeli 1 je prikazana sestava sredstev v letih 2012 in 2013. Podjetje nima v lasti svojega
zemljišča in zgradbe, saj potrebne prostore za poslovanje najema. Od postavk, ki sestavljajo
opredmetena sredstva (zemljišča, zgradbe, oprema, dolgoletni nasadi, osnovna čreda), ima
podjetje v lasti samo opremo, ki znaša 18.519 evrov. Ob opredmetenih sredstvih ima podjetje
v lasti še 1.358 evrov neopredmetenih sredstev. V letu 2013 so dolgoročna sredstva skupno
znašala 19.877 evrov. V primerjavi s predhodnim letom 2012 so se dolgoročna sredstva
predvsem na račun amortizacije znižala za 24 %, ob tem pa nakupov nove opreme ni bilo.
Sredstva podjetja so tako v veliki meri vezana na kratkoročna sredstva. Kratkoročna sredstva
predstavljajo 90,77 % vseh sredstev, s katerimi razpolaga podjetje.
Tabela 1: Sestava sredstev podjetja Steuber, d. o. o. v letih 2012 in 2013
Sredstva
Obseg (€)
Dolgoročna sredstva
Kratkoročna sredstva
Kratkoročne AČR
Skupaj
26.067
599.170
1.373
626.610
2012
Delež v celotnih
sredstvih (%)
4,16
95,62
0,22
100,00
2013
Delež v celotnih
Obseg (€)
sredstvih (%)
19.877
2,85
632.879
90,77
44.507
6,38
697.263
100,00
Vir: AJPES, Bilanca stanja podjetja Steuber, d. o. o., 2012 in 2013, 2015b.
Iz bilanc podjetja je razvidno, da so sredstva rastla predvsem na račun večanja zalog in
kratkoročnih poslovnih terjatev. Zaloga podjetja se vrednoti po nabavni vrednosti izdelkov. V
letu 2013 je znašala 319.572 evrov in se glede na leto 2012, ko je zaloga znašala 316.825
evrov, povečala za manj kot 1 %. Ob tem, ko se je zaloga podjetja povečala za minimalno
razliko, pa so se prihodki, ki so, kot je prikazano v nadaljevanju, vezani skoraj izključno na
prihodke od prodaje teh izdelkov, v letu 2013 glede na leto 2012 povečali za 12,68 %. Če bi
podjetje iz leta v leto povečevalo zalogo, prodaja pa bi ostajala nespremenjena, bi to nakazalo
na težavo, saj bi to pomenilo, da se izdelki ne prodajajo dobro. Zaloga je torej v letu 2013
ostala skoraj nespremenjena, prodaja pa se je povečala, kar pove, da se je podjetje uspešno
razbremenilo nekaj starejše zaloge.
Kratkoročne poslovne terjatve praviloma pomenijo vrednost prodanih izdelkov, za katere
podjetje še ni prejelo plačila. Na dan 31. 12. 2013 je ta vrednost znašala 296.215 evrov in se
je glede na dan 31. 12. 2012, ko so kratkoročne poslovne terjatve znašale 268.503 evrov,
povečala za 10,32 %. Glede na to, da se je prodaja na letni ravni povečala za 12,68 %, lahko
sklepamo, da je plačilna disciplina ostala približno na enaki ravni.
13
5
ANALIZA IZKAZA POSLOVNEGA IZIDA
Po analizi bilance stanja je opravljena še analiza izkaza poslovnega izida. Vsi podatki so vzeti
iz izkazov poslovnega izida za leta 2010, 2011, 2012 in 2013.
5.1 Prihodki
Slika 4 prikazuje rast prihodkov po letih. V letu 2013 so se prihodki glede na leto 2012
povečali za 104.448€ in tako znašali 926.794€, kar predstavlja 12,68 odstotno rast na letni
ravni. Struktura prihodkov je enostavna, saj podjetje v letu 2013 ni imelo finančnih prihodkov
in je imelo zgolj 10€ drugih prihodkov, kar je zanemarljiva vrednost na dano vrednost in
lahko trdimo, da prihodke podjetja v 100 odstotkih predstavljajo prihodki od prodaje.
Slika 4: Prihodki podjetja Steuber, d. o. o., v obdobju 2010–2013
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
Prihodki
2010
2011
2012
2013
Vir: AJPES, Izkaz poslovnega izida podjetja Steuber, d. o. o., 2010, 2011, 2012 in 2013, 2015a.
5.2 Odhodki
Iz Tabele 2 je razvidno, da tako kot prihodke v celoti sestavljajo le poslovni prihodki, tudi
odhodke sestavljajo v večini poslovni odhodki, ki so sestavljeni iz nabavne vrednosti
prodanega blaga in stroškov poslovanja.
Tabela 2: Obseg in deleži odhodkov v podjetju Steuber, d. o. o., v letih 2012 in 2013
Odhodki
Obseg (€)
Poslovni odhodki
Finančni odhodki
Drugi odhodki
Skupaj
801.000
219
190
801.409
2012
Delež v celotnih
odhodkih (%)
99,95
0,03
0,02
100,00
2013
Delež v celotnih
Obseg (€)
odhodkih (%)
901.203
99,81
1519
0,17
56
0,02
902.778
100,00
Vir: AJPES, Izkaz poslovnega izida podjetja Steuber, d. o. o., 2012 in 2013, 2015a.
14
Podjetje Steuber, d. o. o., zalogo vrednoti po nabavnih cenah. Nabavna cena vključuje
nakupne cene dobavitelja (matičnega podjetja) in odvisne stroške nabave. Stroški dela so v
letu 2013 znašali 136.103 evrov. V podjetju so bile v letu 2013 redno zaposlene tri osebe, kar
na osebo v povprečju znaša 3780,63 evra bruto na mesec.
5.3 Izračun kazalnikov
Za podjetje bi se lahko izračunalo mnogo kazalnikov, vendar pa je v nadaljevanju izračunano
le nekaj kazalnikov, ki so po mojem mnenju bolj pomembni za obravnavano podjetje. Enačbe,
ki določajo, kako se izračuna posamezen kazalnik, opredeljuje SRS 29. V Tabeli 3 so podani
izračuni posameznih kazalnikov po letih, ki so v nadaljevanju tudi razloženi. Ker podjetje ni
tako kompleksno, že ti kazalniki pokažejo dokaj realno sliko podjetja Steuber, d. o. o. Enačbe
za izračun posameznih kazalnikov so priložene v prilogi. Po mojem mnenju je primerjava
kazalnikov s podobnimi podjetji oziroma panogo nesmiselna, saj bi se podjetje moralo ozirati
nase in stremeti k temu, da izboljša vrednosti teh kazalnikov. Podjetju načeloma nič ne
pomaga, če pozna vse kazalnike konkurenčnega podjetja oziroma panoge, saj ti ne vplivajo na
boljše poslovanje podjetja. Tudi mene kot lastnika oziroma vlagatelja ne bi preveč zanimala
uspešnost tujih podjetij, ampak bi stremel k temu, da bi našel način, kako bi lahko povečal
uspešnost lastnega podjetja.
Tabela 3: Kazalniki podjetja Steuber, d. o. o., v letih 2011, 2012 in 2013
Kazalnik (po letih)
Donosnost sredstev (ROA)
Donosnost kapitala (ROE)
Celotna gospodarnost
Delež kapitala v financiranju
Delež dolga v financiranju
Kratkoročni koeficient likvidnosti
Koeficient pospešene likvidnosti
Delež obratnih sredstev v sredstvih
Dodana vrednost na zaposlenega
2011
6,90
41,54
1,04
18,10
81,46
1,19
0,59
97,84
49.733
2012
3,49
23,79
1,03
12,74
87,26
1,13
0,53
95,83
53.385
2013
2,98
22,02
1,03
14,28
85,72
1,09
0,54
97,15
55.891
Rast 12/13 abs. (rel.)
–0,50 (–14 %)
–1,77 (–7 %)
0,00 (0 %)
1,54 (12 %)
–1,54 (–2 %)
–0,05 (–4 %)
0,01 (1 %)
1,32 (1 %)
2.056 (5 %)
Vir: AJPES, Izkaz poslovnega izida podjetja Steuber, d. o. o., 2010, 2011 in 2013, 2015a; AJPES, Bilanca stanja
podjetja Steuber, d. o. o., 2012 in 2013, 2015b.
Kot je razvidno iz Tabele 3, se je vrednost večine kazalnikov v zadnjih treh letih poslabšala.
V skladu z razmerami na trgu so kazalniki izgubili na vrednosti.
Enega bolj pomembnih kazalnikov uspešnosti predstavlja ROA. Izračunani kazalnik ROA
pove, da se je lastnikom v letu 2013 za vloženih 100 evrov povrnilo 102,98 evra. Proučevano
podjetje je premalo kompleksno, da bi se lahko posluževalo velike manipulacije z dobičkom,
zato ta kazalnik predstavlja realno vrednost. Vrednost tega kazalnika je v skladu z razmerami
15
na trgu padla od ustanovitve podjetja in je trenutno relativno nizka, kar bi lahko nemškim
lastnikom porodilo dvom, ali ostati v slovenskem prostoru ali bi svoja sredstva rajši
razporedili drugam. Izračunani kazalnik donosa na lastniški kapital (ROE) v letu 2013 pove,
da se je lastnikom za vloženih 100 evrov v kapital podjetja povrnilo 122,02 evra.
Izračunana vrednost deleža dolga v financiranju v letu 2013 pove, da podjetje 85,72 % vseh
svojih sredstev financira s tujimi viri. Delež je visok, saj večino sredstev podjetja predstavlja
zaloga, ki jo financira matično podjetje. Za lastnike bi bilo morda boljše, če bi se podjetje
financiralo s tujimi viri, saj to praviloma povečuje donosnost podjetij, predvsem zaradi tako
imenovanih oportunitetnih stroškov. Oportunitetni stroški nastanejo, kadar se zaradi izbire ene
alternative odpovemo drugi. Ti stroški niso knjigovodsko evidentirani, so pa izjemnega
pomena pri odločanju. Opredeljeni so z zneskom, ki ga izgubimo, ker smo zaradi izbrane
alternative opustili drugo. Vsak posameznik drugače dojema te stroške, ob tem pa so za
določene alternative zelo težko izmerljivi (Čadež, 2013, str. 52).
Podjetje financira matično podjetje z daljšimi plačilnimi roki, kot to slovensko podjetje počne
s prodajo slovenskim maloprodajnim trgovcem. Zaradi panoge, v kateri posluje podjetje, kjer
je zasičenost z izdelki izjemno visoka, podjetje pri slovenskih trgovcih nima velike pogajalske
moči in mora pristajati na pogoje, ki jih postavijo maloprodajni trgovci. Problem predstavljajo
predvsem daljši plačilni roki slovenskih trgovcev, kar bi občasno lahko povzročilo
likvidnostne težave.
Plačilna sposobnost v letu 2013 je znašala 1,09. Kazalnik bi lahko nekemu potencialnemu
upniku podal zmotno sliko, da podjetje sproti težko izpolnjuje svoje obveznosti, saj so
običajne vrednosti kazalnika normalno likvidnega podjetja okoli 2, in bi se ta tako odločil, da
ne posluje s tem podjetjem. Ta kazalnik pa ne omogoča presojati plačilne sposobnosti
podjetja, temveč le dejavnike, ki bi lahko vplivali nanjo. Tudi analiza plačanih računov
podjetja pokaže, da podjetje vsem svojim dobaviteljem (logistika, računovodski servis,
študentski servis, telekomunikacijske storitve, potrošni material itd.) plačuje na valuto računa.
Izračunani koeficient pospešene pokritosti kratkoročnih obveznosti, ki je v letu 2013 znašal
0,54, pomeni, da bi podjetje v primeru unovčitve vseh svojih kratkoročnih sredstev brez zalog
poravnalo 54 % vseh svojih kratkoročnih obveznosti.
Povprečni rok plačila po pogodbi maloprodajnih trgovcev do podjetja Steuber, d. o. o., znaša
114 dni. Nekateri maloprodajni trgovci podjetju Steuber, d. o. o., za plačilo pred pogodbenim
rokom, npr. v roku 30 dni, zaračunajo cassa sconto v višini 2–5 %, odvisno od plačilnega
roka, navedenega v pogodbi oziroma na računu. Podjetje včasih nujno potrebuje denar za
tekoče poslovanje in tako pristane na takšno plačilo, čeprav gre za relativno visok znesek.
Podjetje bi moralo trgovcem, ki ponujajo tovrstno možnost, če se le da, ta znesek že prej
vračunati v ceno. Podjetje pa bi se vsekakor moralo izogibati izredno dolgim pogodbenim
plačilnim rokom.
16
Če bi nemški lastniki zahtevali hitrejše odplačevanje obveznosti do nemškega matičnega
podjetja, bi podjetje moralo proučiti različne alternative pritoka denarja v podjetje. Podjetje
Steuber, d. o. o., zaradi majhne pogajalske moči od maloprodajnih trgovcev ne more zahtevati
hitrejšega odplačevanja kupljenih izdelkov. Če podjetje ne pristane na pogoje trgovcev, ob
tem pa ne ponuja ekskluzivnih izdelkov, na trgu enostavno preneha obstajati.
Če bi rast podjetja bila zadovoljivo donosna, bi si to lahko privoščilo relativno visoko
zadolžitev, saj bi lahko sproti pokrivalo glavnico in stroške obresti, kar pa je tudi ključnega
pomena za dolgoročno plačilno sposobnost. S tem, ko bi podjetje najelo kredit in lastnikom v
veliki meri poplačalo kratkoročna sredstva (zaloge), bi lastnikom omogočalo, da bi več
sredstev namenili razvoju.
Za priliv denarja v podjetje ima slednje na voljo možnost najema kratkoročnega kredita, ki je
namenjen predvsem financiranju tekočega poslovanja, obratnih sredstev in lažji premostitvi
kratkoročnih likvidnostnih težav ter načrtovanju in uravnavanju denarnega toka. S sredstvi, ki
jih nakaže banka, pa se prosto razpolaga. Gre za ročnost do enega leta, kjer se obresti plačuje
na mesečni ravni. Obrestna mera kratkoročnega kredita se praviloma določi na podlagi
izhodiščne obrestne mere in pribitka, ki je odvisen od bonitete podjetja, kakovosti
zavarovanja, sodelovanja z banko itd.
Podjetje lahko najame mikrokredit, ki ga ponujajo banke za financiranje poslovanja ali
obratnih sredstev ob ustanovitvi podjetja ali pa ob razširitvi poslovanja. Na primer banka
Sberbank ponuja mikrokredit za 6 oz. 7 % letno fiksno obrestno mero (odvisna od načina
zavarovanja kredita) z znanim zneskom rednih mesečnih obresti (brez obrestnega tveganja,
vezanega na spremembe v vrednosti EURIBOR-ja (Sberbank banka d. d., 2015).
Po podatkih Banke Slovenije je v novembru 2014 obrestna mera za posojila do 250.000 evrov
nefinančnim družbam, z ročnostjo do enega leta, s fiksno obrestno mero, v Sloveniji v
povprečju znašala 5,01 %, v evroobmočju pa 3,22 % (Banka Slovenije, 2015).
Podjetju Steuber, d. o. o., podjetja, ki se ukvarjajo s podajo bonitetnih ocen, dodeljujejo oceno
okoli D med možnimi ocenami, ki so označene s črkami od A do E (črka A predstavlja
najboljši bonitetni razred, črka E pa najslabšega). Bonitetna ocena D ni ravno zavidanja
vredna in utopično bi bilo pričakovati, da bi podjetje na podlagi te bonitetne ocene lahko
dobilo visoke zneske posojila. Krediti pa so tudi sicer postali težje dostopni kot pred leti, zato
se na trgu uveljavlja vedno več drugih načinov financiranja. V zadnjem času je bilo opaziti
predvsem porast podjetij, ki se ukvarjajo z odkupom terjatev, s faktoringom, itd.
Za podjetje Steuber, d. o. o., vidim najbolj ugodno možnost za premostitev morebitnih
likvidnostih težav z odprodajo zapadlih in tudi nezapadlih terjatev finančnim družbam, ki si v
zameno za takojšne izplačilo vzamejo določen odstotek provizije, ki je praviloma odvisen od
višine zneska in bonitete kupca. Provizija bi v povprečju znašala 2,5–4,5 %.
17
6
NALIZA POSLOVNEGA OKOLJA PODJETJA STEUBER,
D. O. O.
6.1 Analiza zunanjega okolja
Poglobljena analiza zunanjega okolja podjetja Steuber, d. o. o., po mojem mnenju ni potrebna,
saj podjetje pozna trg in ve, na katerem področju posluje. Načeloma ni zaslediti posebnih
zaviralnih dejavnikov na področjih, ki jih obsega PESTLE-analiza, saj je Slovenija
gospodarsko razvita in je urejena po pravni plati. Politično okolje načeloma ne vpliva
neposredno na poslovanje podjetja Steuber, d. o. o. Makrookolje podjetja je torej dokaj
stabilno. Izmed dejavnikov PESTLE-analize so za podjetje Steuber, d. o. o., najbolj
pomembni ekonomski, socialni in psihološki dejavniki.
Prosperitete v Sloveniji načeloma ni pričakovati, tako da bo realni dohodek prebivalstva
načeloma ostal na enaki ravni ali pa se celo znižal. Zasebna potrošnja bo torej ostala na enaki
ravni ali pa bodo ljudje še bolj varčevali, ker se bodo bali dogodkov v prihodnosti. Trgovci, ki
prodajajo dobrine, ki niso življenjskega pomena, bodo torej morali med seboj tekmovati za
tržni delež. V primeru, da bi trg teh dobrin rastel, bi lahko rastli vsi, tako pa bodo preživeli
tisti, ki se bodo znali prilagoditi in bodo s svojo inovativnostjo in cenovno dostopnostjo za
kupce še vedno zanimivi.
V preteklosti se je porajalo vprašanje, kako se bo maloprodaja kosala s spletnimi trgovci, ki
zaradi nižjih stroškov obratovanja ponujajo nižje cene. Spletni trgovci maloprodajnim
trgovcem v Sloveniji zaenkrat še ne povzročajo večjih problemov. Po podatkih Statističnega
urada Republike Slovenije (v nadaljevanju SURS) je v letu 2013 v Sloveniji prodajalo izdelke
ali storitve ali prejemalo naročila prek spletnih strani 14 % podjetij. S prodajo končnim
potrošnikom so ustvarila okoli 170 milijonov EUR (SURS, 2013). V Sloveniji je od oseb,
starih 16–74 let, v prvem četrtletju 2014 prek spleta nakupovalo okoli 407.000 ali 26 % teh
oseb. Pred petimi leti, v letu 2009, je prek spleta nakupovalo 14 % oseb od vseh v tej
starosti (SURS, 2014).
Zavedati se je treba, da bo spletna prodaja še naprej naraščala, saj kupcem poleg nižjih cen
prinaša še mnoge druge koristi. Maloprodajni trgovci so se temu že prilagodili in ponujajo
svoje izdelke tudi prek spleta. V kratkem roku prodaja maloprodajnim trgovcem v fizičnih
trgovinah po mojem mnenju ne bo drastično upadla, saj povprečen slovenski kupec načeloma
še vedno želi izdelek pred nakupom videti oziroma ga preizkusiti. Poleg tega pa se večina
ljudi še vedno boji zlorabe bančnih kartic pri nakupovanju prek spleta. Po mojem mnenju se
bo večina nakupov prek spleta v bližnji prihodnosti opravljala prek spletnih trgovin, ki
poslujejo v Sloveniji, saj so ljudem pomembne poprodajne storitve v smislu lažje zamenjave
izdelka, lažjega uveljavljanja garancije, servisa, podpore v slovenskem jeziku itd.
18
Za podjetje so po mojem mnenju najbolj pomembni sociološki (predvsem psihološki)
dejavniki iz PESTLE-analize. Razmišljanje ljudi se s časom spreminja. Če je pred časom bilo
potencialne kupce precej enostavno prepričati v nakup posameznih izdelkov oziroma storitev,
pa je to danes, v dobi informiranosti, precej težje. Če je bilo včasih dovolj, da je podjetje
znalo določene izdelke narediti dobro, je zdaj bolj pomembno, da zna narediti prave izdelke.
Stvari je v današnjem času težje prodati kot narediti. Ljudje so informirani in se bolj zavestno
odločajo za nakupe. Kljub informiranosti povprečnega kupca pa čustva velikokrat kljub
zavesti premagajo razum in se kupec odloči kupiti neko stvar, saj si jo tako močno želi imeti.
Tista podjetja, ki bodo znala kupce prepričati v nakup, bodo uspešno poslovala, zato je treba
neprestano proučevati psihologijo človeka in glede na to prilagajati izdelke in trženjsko
strategijo.
6.2 Analiza notranjega okolja
Prednost podjetja pred konkurenčnimi podjetji v trgovini na debelo z izdelki široke potrošnje
vidim predvsem v smislu poslovnega modela. Podjetje maloprodajnemu trgovcu dobavi
stojalo z LCD-zaslonom in mu proda aktualne izdelke. Izdelke, ki jih maloprodajni trgovec v
določenem času ne proda, enostavno vrne podjetju Steuber, d. o. o., ta pa mu izstavi dobropis.
Tako se zmanjša tveganje maloprodajnega trgovca za slabši končni rezultat in na drugi strani
odpre možnost Steuber, d. o. o., za hitro uvajanje novih, trendovskih izdelkov v maloprodajo
ob pravem času in s tem doseganje višje dodane vrednosti. Poleg možnosti vračila blaga pa
Steuber, d. o. o., nudi še ugodne plačilne pogoje, predvsem v smislu daljših plačilnih rokov.
Podjetje si to lahko privošči zaradi dobre logistike v povezavi z matičnim podjetjem v
Nemčiji.
Podjetja v trgovini na debelo, če ne gre za t.i. »Just in time« proizvodnjo oziroma dobavo,
morajo imeti velike zaloge. Načeloma večje kot maloprodajni trgovci, to pa ni vedno nujno.
Steuber, d. o. o., ima na zalogi večje količine izdelkov za celotni asortiman, ki ga ponuja. V
primeru nepredvidenega večjega povpraševanja po nekem izdelku naroči dodatno količino pri
matičnem podjetju. Podjetju Steuber, d. o. o., poslovanje zaenkrat olajšuje nemško
poslovodstvo z daljšimi plačilnimi roki.
Naslednjo konkurenčno prednost pred ostalimi trgovci, ki prodajajo maloprodajnim trgovcem,
torej vidim v načinu prodaje izdelkov. Različni prodajalci težko pridejo na prodajne police.
Podjetju Steuber, d. o. o., pa je to uspelo prek stojal, ki se jih odvisno od razpoložljivosti
prostora umesti v prodajalne. Podjetje ima trenutno preko 300 stojal po Sloveniji. V večjih
trgovskih centrih ima v povprečju pet stojal. Neposrednih tekmecev s takim načinom prodaje
(preko stojal z videopromocijo izdelka) načeloma ni, res pa je zasičenost z izdelki, kot so na
primer kuhinjski pripomočki (ponve, posode, noži), visoka. S stojali bi se kakšen tekmec
težko umestil v prodajalno, kjer je Steuber, d. o. o., saj so praktično vsa razpoložljiva mesta
zasedena s stojali tega podjetja. V trgovinah načeloma ni veliko prostih mest za postavitev
stojala, saj ne bi bilo smiselno, da bi trgovska podjetja to načrtovala v svojih postavitvah
19
trgovin. Poleg prostega mesta pa je potreben še električni priključek, saj je treba priklopiti
LCD-prikazovalnik, na katerem se predvajajo reklame, ki pritegnejo potencialne kupce.
Zavedati se je treba, da gre pri večini primerov prvih nakupov za t.i. impulzivne nakupe
(kupec se odloči za nakup, ne da bi prej prepoznal potrebo), zato je reklama ključnega
pomena.
Poleg tega, da je prodaja podprta z videopromocijo in podjetje Steuber, d. o. o., ponuja
konkurenčne plačilne pogoje, izdelki niso dražji od konkurenčnih. Po proučevanju cen
ugotavljam, da konkurenca za podobne vrste izdelkov enake kakovosti postavlja precej višje
cene. Zavedati se je treba, da si največji del pri končni ceni določenega izdelka zadrži
maloprodajni trgovec. Poleg tega pa maloprodajni trgovci, kot že večkrat omenjeno, otežujejo
poslovanje z daljšimi plačilnimi roki, ob tem pa pritiskajo na cene. Na primer ob dvigu davka
na dodano vrednost z 20 % na zdajšnjih 22 % so maloprodajni trgovci vse prenesli na podjetje
Steuber, ki je moralo tako znižati razliko v ceni, da so cene za izdelke v maloprodaji ostale
kljub višjemu prometnemu davku nespremenjene.
Podjetje ima hitre dobavne roke, saj izvaja (t.i. outsourcing) svojo dejavnost logistike s
podjetjem, ki je specializirano za logistiko in pokriva celotno Slovenijo. Ko maloprodajni
trgovec naroči izdelke, ki jih na stojalu primanjkuje, so ti izdelki pri trgovcu najkasneje v
dveh dneh od prejema naročila. Trgovci dostikrat prepočasi naročajo izdelke, ki jih na stojalu
primanjkuje, saj so preobremenjeni z drugim delom oziroma so za optimiranje zalog premalo
motivirani in zato maloprodaja kot podjetje Steuber, d. o. o., izgubljajo potencialne prihodke
od prodaje.
Podjetje se je v dosedanjem poslovanju kot zanesljiv dobavitelj uspelo dobro uveljaviti pri
trgovcih, kar štejem kot prednost podjetja. Kljub transparentnemu poslovanju skozi daljše
časovno obdobje, pa to ni jamstvo, da ga trgovec ne bi zamenjal z drugim dobaviteljem, če bi
se pojavil dobavitelj, ki bi ponujal boljše izdelke po nižjih cenah. Podjetju torej stalno preti
nevarnost, da bi se kakšna od večjih maloprodajnih verig odločila izločiti njihova stojala iz
trgovin, kar bi kratkoročno bistveno vplivalo na zmanjšanje prihodkov podjetja.
6.3 SWOT-analiza podjetja Steuber, d. o. o.
V SWOT-analizo podjetja, ki je prikazana na Sliki 6, sem vključil dejavnike, ki sem jih sam
zaznal skozi proučevanje podjetja. Podjetje mora s svojimi prednostmi izkoristiti priložnosti,
ob tem pa biti pozorno na to, da izboljša svoje slabosti, da bi se izognilo nevarnostim.
20
Slika 5: SWOT-analiza podjetja Steuber, d. o. o.
7
PREDLOGI ZA USMERITEV PODJETJA V PRIHODNOSTI
Glede na to, da slovensko podjetje nima opredeljenega svojega poslanstva in vizije, bi ju sam
opredelil tako:


poslanstvo podjetja Steuber, d. o. o.: z bogato paleto najrazličnejših izdelkov
oskrbujemo dom in kuhinjo z inovativnimi izdelki, ki nudijo veliko uporabno vrednost in
popestrijo vsakdan ter prinašajo veselje do življenja;
vizija podjetja Steuber, d. o. o.: z razvojem inovativnih izdelkov in novih distribucijskih
poti si utrjujemo pot do enega vodilnih prodajalcev izdelkov za kuhinjo in dom na
slovenskih tleh.
Vsi na trgu zase iščejo najboljši položaj in pogoje, kar je tudi ključ do uspešnega poslovanja v
sodobnem tržnem gospodarstvu. Zaradi tega menim, da je ključnega pomena, da so v podjetju
odprti in stremijo k spremembam. Gre za majhen tim, ki se bi moral precej enostavno
prilagajati, se neprestano učiti in izpopolnjevati svoje znanje. V podjetju morajo biti prijazni
in hitro odzivni, ob tem pa priznati napake in se iz njih učiti.
Za lažje prilagajanje trgu in izvajanje projektov, s katerimi bi pospešili razvoj in rast podjetja,
bi morali najprej zaposliti dodatno osebo in se organizirati tako, da bi lahko direktor več časa
posvetil sodelovanju s ključnimi kupci in razvoju podjetja. V okviru obstoječe organizacije
dela direktor preveč svojega delovnega časa porabi za majhne, ne tako pomembne stvari, ki
pa jih je vseeno nujno treba narediti in bi jih lahko opravila nova zaposlena oseba. V majhnih
podjetjih je značilno, da direktor opravlja najrazličnejše stvari, ki jih je treba narediti,
21
primanjkuje pa kadra, ki bi to opravil. Pod te majhne stvari štejem na primer izdelavo in
preverjanje skladnosti deklaracij, prevajanje iz angleščine v slovenščino in obratno, pripravo
ponudb za posamezne izdelke. Na ta način se izgubi veliko časa, ki bi bil lahko posvečen
komunikaciji s trgovci, pripravljanju večjih akcijskih ponudb, izdelovanju kalkulacij,
snovanju strategije, proučevanju trga itd.
Pri manjših podjetjih se kažejo problemi pri pridobivanju dobrih kadrovskih virov, saj si
podjetje dobre kadre težko zagotovi, ker ne more ponuditi relativno visokih plač za potreben
visoko usposobljen kader. Lastnikom v prid pa so tudi usposobljeni ljudje v današnjih težkih
časih ob pomanjkanju služb za usposobljene kadre pripravljeni sprejeti slabše plačano delo, za
katerega bi bili v normalnih razmerah bolje plačani. Minimizacija stroškov pa povečuje
dobiček in trajni kapital (premoženje lastnikov), zato je lastnikom v interesu, da zaposlenim
dajejo čim manjše plače. Na srečo lastnikov in žalost delojemalcev si lahko lastniki z danimi
stroški zagotovijo bolj učinkovite kadre.
Podjetje bi moralo zaposliti osebo z izobrazbo ekonomske smeri in s poznavanjem
informatike. Smiselno bi bilo to osebo zaposliti za daljše časovno obdobje, s polnim delovnim
časom in jo takoj vključiti v timsko delo.
Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje (v nadaljevanju ZRSZ) trenutno ponuja tudi več
olajšav ob primeru zaposlitve nove brezposelne osebe. Za podjetje Steuber, d. o. o., pridejo v
poštev naslednje olajšave (ZRSZ, 2015):
1. Delovni preizkus za mlade
Če bi se podjetje Steuber, d. o. o., odločilo pred zaposlitvijo spoznati delavca na
konkretnem delovnem mestu, lahko to stori z delovnim preizkusom mlade brezposelne
osebe. Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje ponuja upravičene stroške delovnega
preizkusa, udeleženec pa prejme dodatek za aktivnost in prevoz. Program traja najmanj
100 ur do največ en mesec.
2. Vračilo prispevkov delodajalca za prvo zaposlitev
Če bi podjetje prvič zaposlilo za nedoločen čas mlado osebo do 26. leta starosti ali mati, ki
skrbi za otroka do 3. leta starosti, bi lahko zanjo uveljavljalo oprostitev v višini 50 %
socialnih prispevkov v prvem letu zaposlitve in 30 % v drugem letu zaposlitve.
3. Oprostitev plačila prispevkov za zaposlitev mladih
Če bi podjetje zaposlilo mlado brezposelno osebo v starosti do 30 let, ki je vsaj 3 mesece
neprekinjeno prijavljena na zavodu, za nedoločen čas, bi lahko zanjo uveljavilo dveletno
oprostitev plačila prispevkov delodajalca za socialno varnost.
Novemu zaposlenemu bi od začetka ponudili minimalno plačo, ki je po podatkih Davčne
uprave Republike Slovenije (v nadaljevanju DURS) v letu 2014 znašala 789,15 evra bruto
(DURS, 2014). Poleg osnovne plače bi zaposlenemu ponudili različne stimulacije, odvisne od
njegove uspešnosti.
22
Z razširitvijo kadra v podjetju bi se pokazala sinergija, ki bi se odražala v dodatni moči in
posledični manjši obremenjenosti dosedanjih zaposlenih. Delo bi se moralo reorganizirati,
tako da bi bil vsak zaposleni zadolžen točno za določene naloge. V dosedanji organizaciji dela
se je večkrat izkazalo, da zaposleni opravljajo najrazličnejše naloge, ki bi bile bolj učinkovito
opravljene, če bi jih razdelili med posamezne zaposlene.
Podjetje Steuber, d. o. o., lahko raste generično, vendar ne skozi obstoječo trgovsko mrežo,
saj bi enostavno težko prodali več izdelkov, kot se jih trenutno proda prek stojal. Podjetje bi si
moralo poleg dejavnosti v trgovini na debelo v uradnem registru priglasiti še dejavnost v
trgovini na drobno. Za začetek bi moralo podjetje Steuber, d. o. o. postaviti spletno stran s
spletno trgovino, preko katere bi prodajali izdelke končnim potrošnikom in se na ta način
izognili enemu členu v verigi (maloprodajnemu trgovcu).
Izdelke bi skozi spletno trgovino prodajali po istih cenah, kot jih prodajajo maloprodajni
trgovci. Podjetje tistih izdelkov, ki jih prodaja maloprodajnim trgovcem, ne sme prodajati po
nižji ceni, kot jih ponujajo oni, saj bi šlo v tem primeru za t.i. kanibalizem, saj bi kupci
namesto v trgovini izdelek po nižji ceni kupili raje na spletu, ob tem pa bi se zamerili trgovcu
in bi podjetje enostavno izključil iz trgovine. Z istimi cenami, kot jih postavljajo maloprodajni
trgovci, bi podjetje dosegalo do 100 % višje marže, kot jih dosega s prodajo maloprodajnim
trgovcem. Nemško matično podjetje nima spletne trgovine, tako da bi moralo slovensko
podjetje to zasnovati na svoj način. Ne gre za veliko naložbo, sinergije pa bi lahko bile
občutne.
Celotno prodajo prek spleta bi urejal novi zaposleni, zato mora podjetje poiskati tako osebo,
ki bo za to usposobljena in bo obenem poznala osnove programiranja. Novi zaposleni bi
načeloma v delovnem časa opravljal enostavnejša dela, ki jih sedaj ureja sedanji direktor,
večino časa pa bi namenil oskrbovanju spletne strani in pojavljanju na družbenih omrežjih.
Družbena omrežja (na primer Facebook) bi bila namenjena predvsem promociji spletne
trgovine in izgradnji blagovne znamke ter posledične prepoznavnosti. Najtežji del pri
postavitvi spletne trgovine bi predstavljalo zagotavljanje obiskanosti spletne strani. To bi si
poskušali zagotoviti z Google Adwords in Facebookom. Na začetku bi podjetje moralo
zagotoviti nekaj sredstev za trženje prek spleta, ob zagonu prodaje pa bi večja ustvarjena
razlika v ceni krila nadaljnje stroške trženja.
Če bi se prodaja prek spleta izkazala kot uspešna, bi podjetje moralo poizkusiti tudi z lastno
maloprodajno enoto kljub vse splošnemu prepričanju, da v maloprodaji ni preveč svetle
prihodnosti. Ob tem lahko podjetje išče vedno nove poti do končnega kupca. Za večino
izdelkov lahko podjetje najde tudi drugo pot do končnega kupca, kot pa je samo prodaja prek
stojal. Eni od bolj prodajanih izdelkov podjetja so plastenke za vodo, ki ne vsebujejo zdravju
škodljivih snovi. Podjetje se je prilagodilo trendu zasledovanja zdravega načina življenja, ki
poudarja pitje zadostne količine vode. Plastenke so privlačne oblike in cenejše od
konkurenčnih. Podjetje bi lahko na primer poleg prodaje samo prek stojal prodajalo plastenke
23
na primer fitnes centrom, kjer se nemalokrat dogaja, da stranke s seboj pozabijo prinesti vodo,
in bi jim lahko plastenko prodali na licu mesta in tako ustvarili dodaten prihodek. Poleg tega
bi te plastenke lahko prodajali trgovinam s športnimi rekviziti, trgovinam z zdravo prehrano
in trgovinam z otroško opremo.
Maloprodajnim trgovinam bi lahko prodajali izdelke za programe zvestobe (zbiranje nalepk),
ki jih za svoje kupce vedno bolj uporabljajo maloprodajni trgovci. Aktivno bi se lahko
ukvarjali s prodajo izdelkov, primernih za TV-prodajo, TV kanalom oz. podjetjem, ki se
ukvarjajo s takšnim načinom prodaje (na slovenskem trgu se je v zadnjem času pojavilo več
podjetij s takšnim načinom prodaje). Izdelke podjetja, ki so primerni za impulzivni nakup, bi
lahko nudili na bencinskih servisih. Izdelki iz programa za vrt in hišne mojstre bi se lahko
prodajali tudi v samostojnih ali franšiznih prodajalnah (vrtnih centrih, prodajalnah gradbenega
materiala in orodja, prodajalnah kmetijskih zadrug itd.)
Poleg občutno višje marže na izdelku pa vidim veliko prednost v tem, da bi potencialni kupec
imel na vidiku vse izdelke, ki jih podjetje Steuber, d. o. o., ponuja, kajti ob sedanji prodaji
prek stojal predstavlja največji problem to, da potencialni kupec v trgovini ne vidi vseh
izdelkov, saj so stojala z različnimi izdelki v trgovini zaradi razpoložljivosti prostora in
električne napeljave na različnih lokacijah. Kupci imajo po navadi v poznanih trgovinah, kjer
večkrat kupujejo, neko ustaljeno pot in v nekatere predele trgovine načeloma nikoli ne
zaidejo. Na ta način podjetje izgubi potencialne kupce, saj kupec niti ni opazil izdelkov
podjetja, ki so privlačni in inovativni in bi ga morda prepričali v impulzivni nakup.
Eno izmed bolj pomembnih stvari v prodaji končnim kupcem (prodaji prek spleta in lastni
maloprodaji) vidim v tem, da bi podjetje lahko zbiralo podatke o kupcih, njihovih preferencah
in željah. Sedaj podjetje teh podatkov ne more zbirati, saj prodaja poteka prek posrednikov
(maloprodajnih trgovcev). Z zbiranjem podatkov in njihovim analiziranjem bi lahko veliko
bolj učinkovito poslovalo, saj bi točno vedelo, kaj si kupci želijo in česa ne. Podjetje pa bi
gradilo na odzivnosti, da bi tem željam oziroma povpraševanju lahko ugodilo v najkrajšem
možnem času. S ponudbo kakovostnih izdelkov in podpore kupcem bi ustvarili lojalno
stranko, ki pa je v današnjem času ključna. Podjetje, ki ima več lojalnih strank, ima več
možnosti za obstoj in rast na dolgi rok. Tega se je treba zavedati, ob tem pa imeti v mislih tudi
to, da je kupca lažje obdržati kot pridobiti novega.
V trenutnem asortimentu zaloge izdelkov podjetja je prek 200 različnih izdelkov za dom, vrt
in hišne mojstre. Obstoječa zaloga izdelkov je dovolj velika, da bi lahko podjetje že sedaj brez
dodatnih nakupov izdelkov oskrbovalo spletno prodajo in tudi svojo maloprodajno enoto.
Lastna maloprodaja bi podjetju omogočila izredno hitro uvajanje novih izdelkov na trg poleg
tega pa tudi odprodajo starih zalog. Ker se nekateri izdelki po nekem časovnem obdobju v
dogovoru s trgovci umikajo iz prodaje, v skladišču lahko ostanejo izdelki, ki jih zaradi
omejenih količin ni več mogoče prodati skozi obstoječo trgovsko mrežo. Takšne izdelke bi
lahko lastna maloprodajna trgovina po zelo ugodnih cenah prodala končnim kupcem.
24
SKLEP
Skozi zaključno strokovno nalogo poskušam ugotoviti, ali se lastnikom splača ostati na
slovenskem trgu. Menim, naj nemško matično podjetje ohrani poslovanje podjetja Steuber, d.
o. o., na slovenskih tleh, saj podjetje še ni razvilo potenciala, ki bi ga lahko. Podjetje Steuber,
d. o. o., kljub slabemu gospodarskemu razpoloženju na slovenskih tleh uspešno posluje v
panogi, kjer je konkurenca zelo velika. Če podjetje na slovenskih tleh s premalo posvečanja
konkretnemu načrtovanju podjetja v prihodnosti in opravljanja posebnih analiz uspešno
posluje, po mojem mnenju v sebi skriva še ogromen potencial. Zavedati se je treba, da
podjetje prodaja izdelke, ki niso nujno življenjsko potrebni, in to v času, ko se realen prihodek
ljudi zmanjšuje in so ti načeloma pozorni na vsak porabljen evro. Ko se izboljša gospodarski
položaj v Sloveniji, bodo tudi ljudje pripravljeni več potrošiti, in to se bo poznalo tudi na
prihodkih podjetja Steuber, d. o. o.
Skozi predloge o nadaljnjem poslovanju podjetja nakažem smernice, ki bi jih podjetje moralo
proučiti in se jim resno posvetiti, če želi povečati svojo prodajo, saj jo bo drugače ob dani
situaciji skozi trenutne distribucijske kanale težko. Posvetiti se mora osnovanju strategije za
nadaljnje poslovanje. Predvsem mora graditi na svojih prednostih, ki jih navajam v SWOTanalizi. Zaposliti je treba dodatno osebo, ki bo med drugim skrbela za spletno prodajo in
razbremenila dosedanje zaposlene. Podjetje mora izdelati posamezne analize, proučiti
posamezne trge in sestaviti celovito strategijo, ki bo ustvarila trajno konkurenčno prednost.
Aktivno se mora začeti ukvarjati s promocijo in z izgradnjo kakovostnih lastnih blagovnih
znamk, saj bo le na ta način pridobilo nove lojalne kupce. Zgraditi mora bazo podatkov o
svojih strankah in jih povprašati po mnenju in njihovih željah. V predlogih nakažem druge
poti do končnega kupca, ki jih podjetje lahko poskuša doseči že zdaj.
V nenehno spreminjajočem se in dinamičnem gospodarstvu je zdaj še bolj kot kadarkoli prej
treba biti odziven in se prilagajati, zato mora podjetje graditi na odzivnosti, da se bo lahko
uspešno borilo s spremembami v prihodnosti. Predvidevanje oziroma načrtovanje prihodnosti
podjetja je ključno, zato se mora podjetje temu resno posvetiti. S povečanjem prodaje v bližnji
prihodnosti bi podjetje ustvarilo dovolj prihodkov, da bi lahko financiralo nadaljnje
poslovanje in nove projekte, ki bi ga popeljali v rast proti optimalni velikosti, ki bi lastnikom
zagotavljala maksimalen dobiček.
25
LITERATURA IN VIRI
1. Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve - AJPES. (2015a). Izkaz
poslovnega izida podjetja Steuber, d. o. o., v letih 2010, 2011, 2012 in 2013. Ljubljana:
Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve.
2. Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve - AJPES. (2015b).
Bilanca stanja podjetja Steuber, d. o. o., v letih 2010, 2011, 2012 in 2013. Ljubljana:
Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve.
3. Banka Slovenije. (2015). Posojila. Najdeno 21. januarja 2015 na spletnem naslovu
https://www.bsi.si/diseminacija/interest_rates_sl.asp
4. Barney, J., & Hesterly, W. (2010). Strategic Management and Competitive Advantage.
New Jersey: Pearson Education.
5. Bergant, Ž. (2013). Analiza poslovanja od teorije do prakse. Ljubljana: Inštitut za
poslovodno računovodstvo.
6. Biloslavo, R. (2008). Strateški management in management spreminjanja. Koper:
Fakulteta za management.
7. Čadež, S. (2013). Temelji poslovodnega računovodstva. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
8. Davčna uprava Republike Slovenije - DURS. (2014). Minimalna plača po mesecih.
Najdeno 23. januarja 2015 na spletnem naslovu http://www.durs.gov.si/si/aktualno/
minimalna_in_zajamcena_placa/minimalna_placa_po_mesecih
9. Dimovski, V., & Penger, S. (2008). Temelji managementa. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
10. Florjančič, J., & Paape, B. (2002). Organizacija in management. Kranj: Fakulteta za
organizacijske vede.
11. Hill, C., & Jones, G. (2008). Essentials of Strategic Management. Boston: Houghton
Mifflin Company.
12. Hunger, D., & Wheelen, T. (2011). Essentials of Strategic Management. New Jersey:
Pearson Education.
13. Igličar, A., Hočevar, M., & Zaman, M. (2013). Uvod v računovodstvo. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
14. Pučko, D. (1999). Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
15. Sberbank banka d. d. (2014). Mikrokrediti. Najdeno 20. januarja 2015 na spletnem
naslovu http://www.sberbank.si/podjetja/financiranje-poslovanja/mikrokredit/mikrokrediti
-prednosti.aspx
16. Statistični urad Republike Slovenije - SURS. (2013). Spletna prodaja, Slovenija. Najdeno
23. januarja 2015 na spletnem naslovu http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?ID=6620
17. Statistični urad Republike Slovenije - SURS. (2014). Trgovina na drobno. Najdeno 22.
januarja 2015 na spletnem naslovu http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?id=6756
18. Tajnikar, M. (2006). Tvegano poslovodenje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
19. Zakon o gospodarskih družbah. Uradni list RS št. 65/2009.
20. Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje - ZRSZ. (2015). Delodajalci, finančne
spodbude, razpisi. Najdeno 23. januarja 2015 na spletnem naslovu http://www.ess.gov.si/
26
delodajalci/financne_spodbude/razpis
21. Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije. (2006). Slovenski računovodski
standardi - SRS 2006. Ljubljana: Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije.
27
PRILOGA
Priloga: Enačbe za izračun kazalnikov
čisti dobiček v letu
) *100
povprečno stanje sredstev v letu
(1)
čisti dobiček v letu
ROE = (
) *100
povprečno stanje kapitala v letu
(2)
ROA = (
Celotna gospodarnost=
Delež kapitala v financiranju =
celotni prihodki
celotni odhodki
kapital
obveznosti do virov sredstev
finančne in poslovne obveznosti
Delež dolga v financiranju = (
) *100
skupaj obveznosti do virov sredstev
(4)
(5)
kratkoročna sredstva
kratkoročne obveznosti
(6)
kratkoročna sredstva – zaloga
kratkoročne obveznosti
(7)
obratna sredstva z aktivnimi časovnimi razmejitvam
sredstva
(8)
čisti prihodki od prodaje – (stroški blaga, materiala in storitev)
število zaposlenih
(9)
Kratkoročni koeficient likvidnosti =
Koeficient pospešene likvidnosti =
Stopnja obratnosti financiranja =
Dodana vrednost na zaposlenega =
(3)
1