analiza uspešnosti podjetja steuber, doo, in predlogi
UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA ZAKLJUČNA STROKOVNA NALOGA VISOKE POSLOVNE ŠOLE ANALIZA USPEŠNOSTI PODJETJA STEUBER, D. O. O., IN PREDLOGI PRIHODNJIH RAZVOJNIH SMERNIC BLAŽ KINK IZJAVA O AVTORSTVU Spodaj podpisani Blaž Kink, študent Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, izjavljam, da sem avtor zaključne strokovne naloge z naslovom Analiza uspešnosti poslovanja podjetja Steuber, d. o. o., in predlogi prihodnjih razvojnih smernic, pripravljene v sodelovanju s svetovalko dr. Alenko Slavec. Izrecno izjavljam, da v skladu z določili Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 21/1995 s spremembami) dovolim objavo zaključne strokovne naloge na fakultetnih spletnih straneh. S svojim podpisom zagotavljam, da je predloženo besedilo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela; je predloženo besedilo jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbel, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam v zaključni strokovni nalogi, citirana oziroma navedena v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, in pridobil vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti (v pisni ali grafični obliki) uporabljena v tekstu, in sem to v besedilu tudi jasno zapisal; se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih – kaznivo po Kazenskem zakoniku (Ur. l. RS, št. 55/2008 s spremembami); se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predložene zaključne strokovne naloge dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom. V Ljubljani, dne 11. 2. 2015 Podpis avtorja:__________________ KAZALO UVOD ........................................................................................................................................ 1 1 ANALIZA POSLOVANJA .............................................................................................. 2 1.1 Bilanca stanja ............................................................................................................. 3 1.2 Izkaz poslovnega izida ............................................................................................... 4 1.3 Kazalci in kazalniki ................................................................................................... 5 2 RAST PODJETJA IN SNOVANJE STRATEGIJE ...................................................... 8 2.1 Churchill-Lewisov model rasti .................................................................................. 8 2.2 Strategija podjetja ...................................................................................................... 9 2.3 SWOT-analiza (analiza prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti) ................... 11 3 PREDSTAVITEV PODJETJA STEUBER, D. O. O. .................................................. 12 4 ANALIZA BILANCE STANJA..................................................................................... 12 5 ANALIZA IZKAZA POSLOVNEGA IZIDA .............................................................. 14 5.1 Prihodki.................................................................................................................... 14 5.2 Odhodki ................................................................................................................... 14 5.3 Izračun kazalnikov ................................................................................................... 15 6 NALIZA POSLOVNEGA OKOLJA PODJETJA STEUBER, D. O. O. ................... 18 6.1 Analiza zunanjega okolja ......................................................................................... 18 6.2 Analiza notranjega okolja ........................................................................................ 19 6.3 SWOT-analiza podjetja Steuber, d. o. o. ................................................................. 20 7 PREDLOGI ZA USMERITEV PODJETJA V PRIHODNOSTI ............................... 21 SKLEP ..................................................................................................................................... 25 LITERATURA IN VIRI ........................................................................................................ 26 PRILOGA KAZALO SLIK Slika 1: Churchill-Lewisov model rasti ..................................................................................... 8 Slika 2: Proces strateškega managementa za razvoj konkurenčne prednosti ........................... 10 Slika 3: Proces snovanja strategije ........................................................................................... 11 Slika 4: Prihodki podjetja Steuber, d. o. o., v obdobju 2010–2013.......................................... 14 Slika 5: SWOT-analiza podjetja Steuber, d. o. o. .................................................................... 21 KAZALO TABEL Tabela 1: Sestava sredstev podjetja Steuber, d. o. o. v letih 2012 in 2013 .............................. 13 Tabela 2: Obseg in deleži odhodkov v podjetju Steuber, d. o. o., v letih 2012 in 2013 .......... 14 Tabela 3: Kazalniki podjetja Steuber, d. o. o., v letih 2011, 2012 in 2013 .............................. 15 i UVOD V povezavi z obstojem podjetij je ključno vprašanje njihov cilj. V prvi vrsti moramo ločiti med nepridobitnimi in pridobitnimi podjetji. Nepridobitna podjetja nimajo dobičkovnega motiva, ampak je njihov cilj zadovoljevanje potreb državljanov. Pridobitna podjetja sicer vodi dobičkovni motiv, vendar se kljub temu razlikujejo v svojih ciljih. Klasična ekonomska teorija navaja, da je temeljni cilj podjetja ustvarjati dobiček. Dejstvo je, da pridobitno podjetje lahko v tržnem gospodarstvu dolgoročno obstane le, če pri opravljanju svoje dejavnosti ustvarja dobiček. Ker dobička ni brez prodaje, mora podjetje izdelovati take proizvode oziroma opravljati take storitve, po katerih je na trgu povpraševanje. Uspešna podjetja so prevzela sodobno trženjsko filozofijo z osredotočenjem na kupca kot nujno. Za uresničevanje take usmeritve so poglavitne raziskave trga, ki nato usmerjajo in uravnavajo vse ostale dejavnosti v podjetju (Čadež, 2013, str. 16). V današnjem času, kjer ponudba močno presega povpraševanje in je kupna moč prebivalca relativno nizka, morajo biti podjetja še posebej iznajdljiva in inovativna, da jim uspe obstati na trgu. V nenehno spreminjajočem se gospodarstvu je aktivno prilagajanje razmeram na trgu ključno za obstoj podjetja na dolgi rok. Podjetje, ki ga obravnavam skozi zaključno strokovno nalogo, po treh letih zaporedne rasti prihodkov posluje uspešno in ustvarja dobiček, vendar pa se rast umirja in v prihodnje ni pričakovati večje rasti. Ob tem se vlagateljem lahko poraja dvom, ali naj ostanejo na slovenskem trgu ali ne, kar je tudi raziskovalno vprašanje te zaključne strokovne naloge. Skozi zaključno strokovno nalogo rast podjetja pojmujem kot rast po prihodkih in dobičku. V dejavnosti trgovine na debelo z drugimi izdelki široke potrošnje, kjer je konkurence zelo veliko in je ta zelo močna, podjetje trenutno uspešno posluje in ustvarja dobiček. Trg široke potrošnje, na katerem posluje, na prvi pogled zaradi zasičenosti ni obetajoč. Skozi analize trga in potrošnikovih navad, ki jih je naredilo podjetje, pa so se pokazale tržne niše, ki se jih z inovativnimi izdelki lahko zapolnjuje in ob tem ustvarja dobičke. Primer teh so kuhinjski pripomočki. Podjetje je proučilo ta trg in začelo izdelovati kuhinjske pripomočke (npr. nože, rezalne deske itd.), ki imajo vgrajeno zaščito proti mikrobom in so živih pisanih barv ter jih je enostavno očistiti. Na ta način se ti izdelki kljub zasičenosti na področju kuhinjskih pripomočkov trenutno dobro prodajajo. Po poslovanju matičnega podjetja sodeč, se kljub današnji situaciji lahko uspešno posluje na področju trgovine na debelo z drugimi izdelki široke potrošnje, saj matično podjetje v Nemčiji ustvarja okrog 70 milijonov evrov prometa letno in stabilno raste tako po prihodkih kot tudi po dobičku, slovensko podjetje pa po 3 letih zaporedne rasti prihodkov ustvarja malo manj kot milijon evrov letnega prometa in ob tem ustvarja dobiček. Pretekla uspešnost pa še zdaleč ne pomeni uspešne prihodnosti. V podjetju se zaradi preobilice operativnega dela (angl. day-to-day business) ne morejo dovolj posvečati analiziranju poslovanja in načrtovanju razvoja. 1 Predmet zaključne strokovne naloge so analiza uspešnosti podjetja Steuber, d. o. o., in predlogi prihodnjih razvojnih smernic. Namen zaključne strokovne naloge je podati predloge, ki bodo izhodišče za snovanje strategije podjetja Steuber, d. o. o., v prihodnosti, predvsem za zagotavljanje nadaljnje rasti podjetja in posledičnega obstoja na trgu. Cilj zaključne strokovne naloge je zato analizirati podjetje in raziskati praktične probleme. Primer takih izzivov je raziskati, kje ima podjetje potencial ali problem preobremenjenosti dosedanjih zaposlenih (vključno z direktorjem), zaradi česar ne izkorišča celotnega potenciala, ki bi ga lahko z reorganizacijo dela ali z morebitnim dodatnim zaposlenim. V podjetju Steuber, d. o. o., sem v okviru obvezne strokovne prakse opravljal različna dela in se dobro seznanil z njegovim poslovanjem. Podatki v analizi so črpani iz preteklih bilanc stanja podjetja in iz izkazov poslovnega izida. Zaključna strokovna naloga je vsebinsko razdeljena na teoretični in praktični del. Teoretični del se začne s predstavitvijo teorije o analizi poslovanja in se nadaljuje s teorijo o posameznih strategijah. Teorija predstavlja temeljno izhodišče za praktični del, ki se začne s predstavitvijo podjetja. Zaključno strokovno nalogo zaključim s podajo predlogov prihodnjih razvojnih smernic. 1 ANALIZA POSLOVANJA Beseda analiza je grškega porekla (análysis) in v prvotnem pomenu pomeni členitev (analyein) neke enote ali celote na sestavne dele. Z razvojem je ta pojem znotraj različnih znanstvenih področij (kemična analiza, matematična analiza, psihoanaliza, ekonomska analiza itd.) dobil širši pomen, kot so na primer pojasnjevanje, presoja, ocenjevanje, ugotavljanje, raziskovanje oziroma nekakšna splošna pot k spoznanju (Bergant, 2013, str. 11). Analiza in izračunani kazalniki v zaključno strokovni nalogi so običajni in relativno preprosti, saj gre za enostavno organizacijo, ob tem pa gre za mikropodjetje. Po 55. členu Zakona o gospodarskih družbah (Ur. l. RS, št. 65/2009, v nadaljevanju ZGD) so mikropodjetja tista, ki izpolnjujejo vsaj dve od treh meril, ki določajo razvrstitev podjetij med mikro, male, srednje in velike družbe. Obravnavano podjetje izpolnjuje vsa tri merila za uvrstitev med mikropodjetja, saj povprečno število delavcev v poslovnem letu 2013 ne presega deset, čisti prihodki od prodaje ne presegajo 2.000.000 evrov ter vrednost aktive ne presega 2.000.000 evrov. Ena izmed ključnih stvari za uspešno poslovanje podjetja in obstoja na dolgi rok je stalno spremljanje in proučevanje podjetja, saj so ti podatki izhodišče za odločanje o nadaljnjem poslovanju in izboljšanju uspešnosti. Večina proučevanja podjetja izhaja iz računovodskih podatkov. Slovenski računovodski standard 29 (v nadaljevanju SRS) (Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije, 2006) računovodsko proučevanje opredeljuje kot računovodsko presojanje kakovosti pojavov 2 in računovodskih podatkov o njih. Obsega proučevanje, ki je tesno povezano s sestavljanjem računovodskih poročil o načrtovanih in uresničenih poslovnih procesih in stanjih. Povečuje kakovost računovodskih informacij, ki pojasnjujejo stanje in dosežke pri delovanju, ter podlage za izboljšavo procesov in stanj. Proučevano je celotno delovanje podjetja, razlikuje pa se od finančnega proučevanja podjetja. 1.1 Bilanca stanja SRS 24 bilanco stanja opredeljuje kot temeljni računovodski izkaz, v katerem je resnično in pošteno prikazano stanje sredstev in obveznosti do njihovih virov v določenem trenutku (na koncu poslovnega leta ali medletnega obdobja), za katerega se sestavlja. Sestavi se za splošne ali posebne namene za potrebe zunanjega računovodskega poročanja. Od njegove vrste in narave podjetja sta odvisna obseg in razčlenitev postavk v njem. Izkaz stanja pa ima obliko dvostranske uravnotežene bilance stanja, kar pomeni, da je leva stran bilance (aktiva), ki predstavlja vrednost sredstev, enaka desni strani (pasiva), kjer so navedene obveznosti do virov sredstev. Vsako podjetje za opravljanje dejavnosti potrebuje določena sredstva. Na začetku poslovanja se sredstva praviloma pojavljajo v denarni obliki, med poslovanjem se preoblikujejo in se praviloma pojavljajo v denarni obliki, med poslovanjem se preoblikujejo in se praviloma vračajo v začetno denarno obliko. Podjetje z denarjem lahko kupi prostore, stroje, opremo, material, z denarjem plača delo zaposlenih in storitve drugih podjetij. Ko se proizvodi prodajo in kupci poravnajo terjatve, podjetje spet pride do denarnih sredstev (Igličar, Hočevar, & Zaman, 2013, str. 44). Celotna sredstva glede na hitrost njihovega preoblikovanja razdelimo na dolgoročna in kratkoročna sredstva. Z dolgoročnimi sredstvi razumemo stvari in pravice, ki zaradi sodelovanja v poslovnem procesu postopoma prenašajo svojo vrednost na poslovne učinke in se v svojo prvotno pojavno obliko praviloma vračajo v obdobju, daljšem od enega leta. S kratkoročnimi sredstvi pa razumemo stvari, pravice in denar, ki se zaradi sodelovanja v poslovnem procesu porabijo, prehajajo iz ene pojavne oblike v drugo in se v prvotno obliko vračajo v obdobju, krajšem od enega leta (Igličar et al., 2013, str. 116). Kot opredeljuje SRS 24.7, lahko majhna podjetja razčlenijo svoja sredstva na: dolgoročna sredstva: – neopredmetena sredstva in dolgoročne aktivne časovne razmejitve, – opredmetena osnovna sredstva, – naložbene nepremičnine, – dolgoročne finančne naložbe, – dolgoročne poslovne terjatve, – odložene terjatve za davek; 3 kratkoročna sredstva: – sredstva (skupine za odtujitev) za prodajo, – zaloge, – kratkoročne finančne naložbe, – kratkoročne poslovne terjatve, – denarna sredstva, kratkoročne aktivne časovne razmejitve. Podjetje mora sredstva za svoje poslovanje nekje oziroma od nekoga pridobiti, kar nam povedo obveznosti do virov sredstev. Medtem ko nam sredstva odgovorijo na vprašanje, kaj ima podjetje, nam obveznosti do virov sredstev odgovorijo na vprašanje, od koga oziroma od kod ima podjetje sredstva. Obveznosti do virov sredstev torej povedo, kako podjetje financira svoja sredstva oziroma, širše gledano, svoje poslovanje (Igličar et al., 2013, str. 45). Obveznosti do virov sredstev se po SRS 24.8 v grobem delijo na: kapital, rezervacije in dolgoročne pasivne časovne razmejitve, dolgoročne obveznosti, kratkoročne obveznosti, kratkoročne pasivne časovne razmejitve. Nekatere obveznosti do virov sredstev mora podjetje poravnati takoj, druge pa v daljšem roku, le obveznosti do lastnikov praviloma nimajo zapadlosti, saj so v podjetju prisotne, dokler podjetje posluje. Vsebinsko obveznosti do virov sredstev lahko razdelimo na kapital in dolgove (Igličar et al., 2013, str. 46). 1.2 Izkaz poslovnega izida Izkaz poslovnega izida je temeljni računovodski izkaz, ki prikazuje poslovnoizidne tokove, se pravi prihodke in odhodke podjetja v določenem obdobju, ter dosežen poslovni izid, ki je razlika med prihodki in odhodki (Igličar et al., 2013, str. 57). Prihodki so povečanja gospodarskih koristi podjetja v posameznem obdobju, ki povečujejo poslovni izid. Prihodki se razčlenjujejo na poslovne prihodke, v okviru katerih praviloma največji delež pomenijo prihodki od prodaje, finančne in druge prihodke. Odhodki so nasprotno od prihodkov zmanjšanja gospodarskih koristi podjetja. Zajemajo stroške, ki se nanašajo na prodane količine proizvodov, s katerimi so ustvarjeni prihodki od prodaje, zajemajo pa tudi nekatere druge postavke, ki prav tako zmanjšujejo poslovni izid. Poenostavljeno bi jih lahko obravnavali kot žrtvovane vrednosti za doseganje prihodkov, ki 4 povečujejo gospodarske koristi. Odhodke razčlenimo na poslovne, finančne in druge odhodke (Igličar et al., 2013, str. 52). S povečanjem obsega poslovanja se povečajo tudi stroški poslovanja, redko pa se zgodi, da se obseg poslovanja in stroški povečajo v enakem razmerju. Najpogosteje se stroški povečajo za manj, kot se poveča obseg poslovanja (Čadež, 2013, str. 56). Če so prihodki v določenem obdobju večji od odhodkov, podjetje ustvari dobiček. Maksimiziranje dobička pa je temeljni cilj pridobitnega podjetja. Če podjetje ustvari dobiček, je od te vrednosti treba odšteti še 17 %, kolikor je znašal davek na dohodek pravnih oseb v Sloveniji v letu 2014. 1.3 Kazalci in kazalniki Kazalci. Kazalec v analizi poslovanja po osnovni opredelitvi napoveduje ali kaže neko stanje poslovne kategorije na določen dan ali poslovni tok v določenem obdobju. Kazalci (veličine, vrednosti, količine) oziroma absolutne vrednosti so praviloma primarni izložek iz procesa analiziranja. Vsa druga orodja so izvedena iz kazalcev ali pa neposredno iz osnovnih podatkov (Bergant, 2013, str. 57). SRS 29.22 opredeljuje računovodske kazalce kot absolutna števila, ki se nanašajo na pomembne gospodarske kategorije, o katerih obstajajo računovodski podatki, na primer sredstva, osnovni kapital, prihodki, dobiček, izguba, prodajna cena enote, lastna cena enote in tako naprej. Ti kazalci napovedujejo ali kažejo stanje ali nakazujejo razvijanje česa v denarni merski enoti. Tipični vir računovodskih kazalcev stanj je bilanca stanja kot kumulativni rezultat dogajanj (preteklih ali načrtovanih) v poslovanju. Seveda pa so v poslovanju pomembni tudi kazalci neračunovodskih stanj (stanje naročil, danih ponudb itd.), ki jih vsebuje neračunovodski informacijski sistem (Bergant, 2013, str. 58). Kazalniki. SRS 29.25 opredeljuje računovodske kazalnike kot relativna števila, ki se nanašajo na gospodarske kategorije, o katerih obstajajo računovodski podatki. Lahko so koeficienti, stopnje udeležbe ali indeksi. Dobijo se s primerjavo dveh kategorij. »Kazalniki so v analitski praksi prevladujoč instrument presoje.« To med drugim potrjuje izredno veliko število mogočih in obravnavanih kazalnikov v teoriji in tudi praksi (Bergant, 2013, str. 142). Podjetja lahko iz temeljnih računovodskih izkazov, kot so bilanca stanja, izkaz poslovnega izida, denarnih tokov, gibanja kapitala itd., razberejo oziroma izračunajo mnogo kazalcev oz. kazalnikov. Računovodske kazalnike za notranje potrebe izbere podjetje glede na posebnosti 5 svojega poslovanja in objektivne možnosti merjenja. Po mojem mnenju »slepo« sledenje finančnim kazalnikom ni vedno najboljša izbira in je situacijo treba proučiti tudi iz drugih zornih kotov. Podjetja za podajo finančne ocene uporabljajo različne metodologije, praviloma pa se uporabljajo kazalniki, ki so v poslovnem svetu in javnosti najbolj uporabljani. Boljše vrednosti zasedajo posamezni kazalniki, boljšo bonitetno oceno dobijo podjetja. Velikokrat pa gre pri podjetjih za drugačno situacijo, kot jo na prvi pogled podajo ti kazalniki in posledična bonitetna ocena podjetja. Po SRS 29.28 se glede na izhodišče v bilanci stanja in izkazu poslovnega izida ter glede na potrebe po finančnem in gospodarskem načinu presojanja računovodski kazalniki skupinijo kot kazalniki stanja financiranja (vlaganja), kazalniki stanja investiranja (naložbenja), kazalniki vodoravnega finančnega ustroja, kazalniki obračanja, kazalniki gospodarnosti, kazalniki dobičkonosnosti, kazalniki dohodkovnosti in kazalniki denarne tokovnosti. V nadaljevanju je podana teoretična podlaga za izračun kazalnikov, ki so izračunani v drugem delu. Temeljni cilj pridobitnega podjetja je maksimiziranje dobička oziroma razlike med prihodki in odhodki, temeljni pogoj za preživetje podjetja pa je plačilna sposobnost oziroma likvidnost podjetja. Podjetju poslovanje z dobičkom nič ne pomaga, če ni sposobno poravnavati svojih zapadlih finančnih obveznosti. Čeprav je povezava med dobičkonosnostjo in plačilno sposobnostjo praviloma na dolgi rok pozitivna, to ni nujno. Tudi dobičkonosno podjetje je lahko plačilno nesposobno, kot je nedobičkonosno podjetje lahko plačilno sposobno (Čadež, 2013, str. 47). Vsako podjetje torej mora biti za preživetje likvidno, da lahko sproti izpolnjuje obveznosti do svojih dobaviteljev. Poslovno in strokovno javnost v praksi zato v veliki meri zanimajo kazalniki likvidnosti. Za podjetja, ki se ukvarjajo z analizo podjetij in podajo bonitetnih ocen, so kazalniki likvidnosti poleg kazalnikov uspešnosti eni izmed bolj pomembnih. Tudi upnika bi definitivno v prvi vrsti morala zanimati likvidna sposobnost nekega podjetja. Ustvarjanje velikih prihodkov z določenim kupcem lahko kasneje predstavlja veliko težavo ali pa je za podjetje to lahko celo pogubno, če prodanih izdelkov/storitev ne bi dobilo plačanih, kar je bilo v Sloveniji v zadnjem času najbolj izrazito predvsem v gradbenem sektorju, kjer je veliko podjetij propadlo zaradi neplačanih opravljenih del. V današnji gospodarski situaciji so podjetja včasih primorana tvegati in poslovati tudi z manj likvidnimi podjetji, saj jim ne preostane drugega, če želijo obstati na trgu. Eden od bolj pomembnih kazalnikov uspešnosti je donosnost sredstev (ROA), ki pove, kako uspešno je poslovodstvo upravljalo s sredstvi podjetja. Gre za razmerje med čistim dobičkom in zanj vloženimi sredstvi. Čim večja je vrednost kazalnika, bolj je podjetje donosno. Ta kazalnik pokaže, koliko čistega dobička oziroma izgube je gospodarska družba ugotovila na enoto sredstev, ki jih ima podjetje, ne glede na to, kako so ta sredstva financirana. 6 Donos lastniškega kapitala (ROE) nam pove, kako uspešno je podjetje upravljalo s premoženjem lastnikov. Izračunano razmerje med čistim dobičkom in celotnim vloženim kapitalom pove, koliko denarja je poslovodstvo ustvarilo na vsako denarno enoto vloženega kapitala. Celotna gospodarnost podjetja prikazuje razmerje med doseženimi prihodki in prikazanimi odhodki. Če je vrednost tega kazalnika večja od 1 (na ustvarjenih 100 evrov odhodkov se ustvari več kot 100 evrov prihodkov), ob tem pa podjetje izkazuje čisti dobiček, lahko rečemo, da podjetje posluje uspešno. Delež kapitala v financiranju kaže delež kapitala v celotnih obveznostih do virov sredstev. Večja je vrednost tega kazalnika, večji je delež kapitala med celotnimi viri sredstev. Vrednost 0 bi pomenila, da so vsa sredstva podjetja financirana z dolgovi, vrednost 1 pa bi pomenila, da so vsa sredstva financirana s kapitalom podjetja. Delež dolga v financiranju predstavlja dolgoročno plačilno sposobnost podjetje, ki je ključna za dolgoročen obstoj podjetja. Kazalnik se izračuna na podlagi finančnih in poslovnih obveznosti v razmerju s celotnimi obveznosti do virov sredstev. Kazalnik pove, koliko sredstev je financiranih s strani tujega kapitala. Če je vrednost kazalnika višja, pomeni, da se podjetje financira s tujimi viri (kratkoročne in dolgoročne obveznosti). Načeloma velja, da višja kot je vrednost tega kazalnika, bolj je tvegano za upnika. Pokazatelj kratkoročne plačilne sposobnosti (kratkoročne likvidnosti) je koeficient kratkoročne pokritosti kratkoročnih obveznosti. Kazalnik pove, v kolikšni meri kratkoročna sredstva pokrivajo kratkoročne obveznosti. Koeficient pospešene pokritosti kratkoročnih obveznosti (pospešeni koeficient) pa pokaže sposobnost podjetja, da pokrije svoje kratkoročne obveznosti, brez da bi odprodalo svoje zaloge. Pri tem kazalniku je treba analizirati kratkoročne terjatve, kajti možno je, da podjetje nekaterih svojih terjatev ne more izterjati. Poleg terjatev pa je treba analizirati še kratkoročne finančne naložbe, da se oceni možnost odprodaje po določeni ceni. Kazalnik lahko odraža dobro vrednost, v resnici pa je podjetje tudi brez upoštevanja zalog slabo likvidno. Delež obratnih sredstev v sredstvih pokaže delež med obratnimi sredstvi in celotnimi sredstvi. SRS 29.40 obratna sredstva opredeljuje kot kratkoročna sredstva, zmanjšana za kratkoročne finančne naložbe in povečana za dolgoročne poslovne terjatve in kratkoročne aktivne časovne razmejitve. Z izračunom dodane vrednosti na zaposlenega podjetje ugotovi, koliko dodatne vrednosti posamezen zaposleni ustvari na letni ravni. Izračuna se kot razmerje med prihodki od prodaje (zmanjšanimi za stroške blaga, materiala in storitev) in številom zaposlenih v tistem letu. 7 2 RAST PODJETJA IN SNOVANJE STRATEGIJE Podjetje ustanovijo lastniki ali drugi ustanovitelji zato, da bi učinkovito in uspešno dosegali cilje, ki ustrezajo njihovim interesom. Ustanovitelji praviloma oskrbijo podjetje s primernimi materialnimi in nematerialnimi sredstvi, ki so potrebna za začetek delovanja. Ustanovitelji torej neposredno ali posredno vložijo v podjetje del svojega premoženja in tvegajo njegovo izgubo zaradi morebitnega slabega poslovanja podjetja (Biloslavo, 2008, str. 15). V zameno za to, da ustanovitelji vložijo neka svoja lastna sredstva v podjetje, pričakujejo neko korist. Predvsem korist v smislu dobička. Da bi maksimizirali dobiček podjetja, pa mora to rasti. Kot pravi Tajnikar (2006, str. 18): »Brez profitnega motiva pač ne bi bilo kapitalskega motiva, ne bi bilo trga, ne bi bilo konkurence in tudi podjetništva ne. Zato je tudi pri rasti podjetja profitni motiv temeljni motiv«. Po mojem mnenju je ob tem treba stalno imeti v mislih tudi to, da edino gonilo ne sme biti zgolj in samo dobiček, saj se je treba zavedati, da podjetje s svojim poslovanjem vpliva tudi na druge deležnike, kot so na primer: zaposleni, dobavitelji, potrošniki, posojilodajalci, zakonodajalci in lokalna skupnost. 2.1 Churchill-Lewisov model rasti Najbolj znan podjetniški model rasti je tako imenovani Churchill-Lewisov model. Model pojasnjuje zgornje meje, ki jih podjetja dosegajo na različnih stopnjah rasti in na katerih lahko zastanejo v rasti ter potem uspešno poslujejo tudi v daljšem časovnem obdobju. Model ob tem izpostavlja točke v življenju podjetja, v katerih lahko nastanejo krizna obdobja, ki se končajo s propadom podjetja ali pa v novem zaletu za rast podjetja. Ta model dobro napoveduje probleme, s katerimi se lahko podjetje sooči, če načrtuje rast, in tudi zahteve, s katerimi se sooči podjetje v različnih fazah razvoja, če izvaja rastoče strategije (Tajnikar, 2006, str. 60). Slika 1 prikazuje stopnje Churchill- Lewisovega modela rasti. Slika 1: Churchill-Lewisov model rasti Vir: M. Tajnikar, Tvegano poslovodenje, 2006, str. 61. 8 Tajnikar poudarja, da model izhaja iz domneve, da je mogoče celotno življenje podjetja na poti od malega podjetja do velikega in iz mladega v zrelo razdeliti na pet stopenj (obstoj, preživetje, uspeh, vzlet, zrelost). Vsako izmed teh stopenj pa lahko opišemo z vidika cilja vodenja podjetja, podjetniško-organizacijske strukture, stopnje formalizacije, osnovne opredelitve strategije podjetja, povezanosti med lastniki in poslom v podjetju. Temeljna oblika rasti podjetja je tako imenovana generična rast. Zanjo je značilno, da podjetje povečuje svojo velikost, količino proizvodnje in prihodek na ta način, da povečuje proizvodnjo in prodajo ene vrste proizvoda ali storitve ali enakega asortimenta proizvodov teh storitev. Da bi bila strategija rasti z obstoječim poslom smiselna, morajo biti izpolnjeni določeni pogoji (Tajnikar, 2006, str. 119): obstajati mora dovolj velik tržni potencial, konkurenca ne sme biti tako velika, da bi otežila vsako povečanje prodaje, sposobnost ustvarjati nove proizvodne zmogljivosti in distribucijska mreža mora biti sposobna izpeljati dodatno prodajo ali pa je treba poiskati nove oblike distribucije. Ko podjetje raste in dosedanji zaposleni niso več kos vsakdanjim nalogam, se poveča potreba po dodatnem kadru. Florjančič in Paape (2002, str. 11) pravita, da je načrtovanje kadrov učinkovito takrat, ko z njim ne dosežemo samo ožjih, temveč tudi širše zastavljene cilje (dobičkonosnost podjetja), pri tem pa zadovoljimo potrebe zaposlenih v organizaciji. 2.2 Strategija podjetja Da bi dosegli cilje, ki si jih zadajo lastniki, podjetje potrebuje načrt z opredeljenimi cilji. Kaj cilj pravzaprav je, nazorno opredelita Dimovski in Penger (2008, str. 41): »Cilj je želen bodoči rezultat, ki ga poskuša organizacija doseči. Plan predstavlja načrt, kako doseči cilj, in specificira razporeditev, tj. alokacijo resursov, urnikov, nalog in drugih dejavnosti. Cilji določajo jutrišnje stanje, plan pa specificira sredstva za dosego le-tega«. Pretekla uspešnost nekega podjetja še posebej v sodobnem tržnem gospodarstvu ni nobeno jamstvo, da bo podjetje uspešno tudi v prihodnosti. Če je podjetje od nastanka do tega trenutka rastlo, ne pomeni, da bo rastlo tudi v prihodnje. V podjetjih morajo zato, da bi bilo nadaljnje poslovanje uspešno in bo podjetje rastlo, načrtovati prihodnje poslovanje in pripraviti strategijo. Tako v sedanjih kot v prihodnjih pričakovanih razmerah je zelo pomembno, da odgovorimo na problematično vprašanje, ali podjetje lahko sledi tehničnim spremembam. Gre za vprašanje, ali je podjetje sposobno z ekipo, ki jo ima na voljo, slediti spremembam v tehniki 9 in tehnologiji v svetu, ali je mogoče v podjetju pridobiti ustrezne finance za te tehnične spremembe in ali je mogoče podjetje organizirati na tak način, da bo čim bolj učinkovito pri razvoje tehnike in tehnologije in da bodo ljudje, ki bodo delali na razvoju, tudi dovolj spodbujeni k resničnemu iskanju inovacij (Tajnikar, 2006, str. 58). Ko znamo odgovoriti na to vprašanje, se lahko lotimo načrtovanja poslovanja podjetja. Celoten proces načrtovanja se prične z opredelitvijo poslanstva in s strateškimi cilji za organizacijo kot celoto. Poslanstvo in vizija organizacije sta ključni izhodišči za snovanje strategij za prihodnost (Dimovski & Penger, 2008, str. 41). Različni avtorji različno definirajo strategijo, zato univerzalna definicija strategije ne obstaja. Hunger in Wheelen (2011) jo opredeljujeta kot celovit načrt, ki navaja, kako bo podjetje opravljalo svoje poslanstvo in doseglo zadane cilje. Pučko (1999) pravi, da je bistvo strategije v vprašanju, kako biti drugačen od konkurence. Barney in Hasterly (2010) opredeljujeta strategijo kot teorijo o tem, kako pridobiti konkurenčno prednost. Po mnenju Hilla in Jonesa (2008) pa je strategija sklop ukrepov, ki jih managerji sprejmejo, da bi povečali učinkovitost podjetja glede na konkurenco (Hill & Jones, 2008). Če povzamemo več različnih avtorjev, je strategija namenjena temu, da si podjetje na trgu ustvari konkurenčno prednost. Slika 2 prikazuje, kako naj bi potekal proces razvoja konkurenčne prednosti. Na splošno ima podjetje konkurenčno prednost, ko ima na trgu večjo dobičkonosnost, kot je povprečna dobičkonosnost podjetij v tej panogi. Da je konkurenčna prednost trajna, lahko govorimo takrat, ko je dobičkonosnost podjetja nad povprečjem več let (Hill & Jones, 2008, str. 2). Večjo dobičkonosnost podjetja pa dosežemo takrat, ko stranke v naših proizvodih ali storitvah vidijo večjo dodano vrednost kot pri tekmecih. Pri sprejemanju strategije v podjetju ima odločilno vlogo najvišja raven managementa, pomembno pa je, da so vsi zaposleni seznanjeni s to strategijo. Slika 2 prikazuje, kako naj bi bil videti proces, ki bi podjetju pomagal uspešno razviti konkurenčno prednost. Slika 2: Proces strateškega managementa za razvoj konkurenčne prednosti Vir: J. Barney & W. Hesterly, Strategic Management and Competitive Advantage, 2010, str. 5. Po postavitvi poslanstva in ciljev mora podjetje opraviti notranjo in zunanjo analizo. Glavni namen zunanje analize je identifikacija priložnosti in nevarnosti v poslovnem okolju podjetja, ki bodo vplivale na poslovanje podjetja v prihodnosti. Proučeni morajo biti panoga, v kateri podjetje posluje, država oziroma nacionalno okolje, v katerem podjetje posluje, in širše 10 makrookolje. Za proučitev zunanjega okolja je ena bolj uporabljanih analiz tako imenovana PESTLE-analiza, kjer podjetje želi prepoznati zunanje dejavnike, ki bi lahko vplivali na poslovanje podjetja. Analiza zajema dejavnike na področju političnega, ekonomskega, sociološkega (kulturnega), tehnološkega, okoljskega in pravnega okolja. Po proučitvi zunanjega okolja podjetja se lotimo še notranje analize, kjer proučujemo prednosti in slabosti znotraj podjetja. Predvsem v smislu identifikacije kakovosti virov organizacije in sposobnosti razvijanja edinstvenih spretnosti in kompetenc. Grajenje in zadrževanje konkurenčne prednosti temelji na teh prednostih, kot so na primer visoka učinkovitost, sposobnost inoviranja, kakovost in odzivnost (Hill & Jones, 2008, str. 8). Strateški management vključuje niz medsebojnih zaporednih korakov. Člani organizacije najprej analizirajo situacijo, nato se odločajo o oblikovanju strategij, ki jih za tem postavijo v akcijo ter na koncu ovrednotijo. Proces strateškega managementa sestoji iz temeljnih funkcij managementa: načrtovanja, organiziranja, vodenja in kontroliranja. Strategija mora biti načrtovana, organizirana, postavljena v akcijo, nato uresničena in na koncu ovrednotena. V praksi je razvitih veliko modelov strateškega managementa. Modeli se med seboj razlikujejo predvsem po številu faz in razporeditvi elementov, vsebinsko pa večjih razhajanj ni (Dimovski & Penger, 2008, str. 51). Slika 3 prikazuje proces, ki naj bi ga uporabilo poslovodstvo podjetja pri snovanju strategije. Slika 3: Proces snovanja strategije Vir: V. Dimovski & S. Penger, Temelji managementa, 2008, str. 52. 2.3 SWOT-analiza (analiza prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti) SWOT-analiza je ena od najbolj uporabljanih analiz v sklopu poslovnih ved. Gre za strateško orodje, ki podjetjem pomaga oblikovati strategijo poslovanja v prihodnosti. Ko se izbrana strategija v nekem podjetju pokaže kot nepravilna in ko podjetje ugotovi, da nima trajne konkurenčne prednosti, je treba uporabiti strateška orodja in proučiti spremembe v notranjem 11 in zunanjem okolju podjetja ter na novo oblikovati celovito strategijo. Ta analiza predstavlja osnovno izhodišče za oblikovanje celovite strategije podjetja. V dobi sodobne ekonomije bodo podjetja to analizo vse bolj potrebovala in uporabljala z namenom, da bi izbrala celovito strategijo, ki jim bo zagotavljala doseganje trajne konkurenčne prednosti. Morala se bodo intenzivno prilagajati turbulentnemu tehnološkemu okolju in svoje strategije vse bolj prilagajati spremembam (Dimovski & Penger, 2008, str. 53). 3 PREDSTAVITEV PODJETJA STEUBER, D. O. O. Podjetje Steuber, trgovina in storitve, d. o. o., (v nadaljevanju Steuber, d. o. o.) je bilo ustanovljeno leta 2009. Hčerinsko podjetje na slovenskih tleh je ustanovilo nemško podjetje Steuber Gmbh, ki ima v lasti tudi hčerinska podjetja v Kanadi, Italiji, na Češkem, Poljskem, Hrvaškem in Kitajskem. Dejavnost podjetja je G46.490, trgovina na debelo z drugimi izdelki široke potrošnje. Steuber, d. o. o., v Sloveniji sodeluje z velikimi maloprodajnimi trgovskimi verigami. Maloprodajnim trgovinam na podlagi pogodb brezplačno dobavi stojalo za prodajo aktualnih izdelkov in LCD-prikazovalnik z videoreklamo ter jim proda aktualno blago, ki se prodaja na stojalu. Strategija nastopa podjetja na trgu je zasnovana na spremljanju tekmecev, ki prodajajo po principu TV–prodaje in trenda razvoja novih izdelkov, ter hitrem uvajanju novih izdelkov z višjo dodano vrednostjo na trg. V skladu s potrebami trga je matično podjetje razvilo štiri skupine izdelkov za široko potrošnjo, ki jih prodaja pod lastnimi blagovnimi znamkami: Biokraft in Purclean (čistila), Culinario (izdelki za dom in kuhinjo), Secuvision (izdelki za avto), Workseasy (orodja za hišne mojstre). Za celotno logistiko (skladiščenje in transport) skrbijo zunanji izvajalci (t.i. outsourcing), tako da so v podjetju trenutno redno zaposlene le 3 osebe. Po Churchull-Lewisovem modelu rasti se podjetje Steuber, d. o. o., nahaja v fazi preživetja. Podjetje je dokazalo, da je sposobno delovati in obstati, ima dovolj kupcev in je s svojo organizacijo sposobno zadovoljiti povpraševanje kupcev. Podjetje mora v najkrajšem času ustvarjati denarne tokove, ki mu bodo omogočali nadaljnjo rast do optimalni velikosti, ki jo določa trg, na katerem podjetje posluje. 4 ANALIZA BILANCE STANJA Analizo podjetja pričenjam z analizo bilance stanja. Bilanca podjetja Steuber, d. o. o., je relativno enostavno sestavljena, saj podjetje v dosedanjem poslovanju ni imelo niti dolgoročnih niti kratkoročnih finančnih naložb, ob tem pa se ni zadolževalo pri bankah. Podjetje je bilo v letu 2009 ustanovljeno z začetnim kapitalom v višini 20.000 evrov, ki ga je zagotovilo nemško matično podjetje. Kapital je od nastanka podjetja do leta 2013 rastel in tako na dan 31. 12. 2013 znašal 99.565 evrov, kar glede na dan 31. 12. 2012, ko je kapital 12 znašal 79.813 evrov, pomeni 24,75 % rast na letni ravni. Ta znesek predstavlja hipotetično vrednost, ki bi jo podjetje v primeru prenehanja poslovanja in odprodaje premoženja po bilančni vrednosti izplačalo nemškim lastnikom. Sredstva podjetja so od leta 2010 do 2013 v povprečju rastla za približno 38 % na leto in tako v letu 2013 znašala 697.263 evra. V Tabeli 1 je prikazana sestava sredstev v letih 2012 in 2013. Podjetje nima v lasti svojega zemljišča in zgradbe, saj potrebne prostore za poslovanje najema. Od postavk, ki sestavljajo opredmetena sredstva (zemljišča, zgradbe, oprema, dolgoletni nasadi, osnovna čreda), ima podjetje v lasti samo opremo, ki znaša 18.519 evrov. Ob opredmetenih sredstvih ima podjetje v lasti še 1.358 evrov neopredmetenih sredstev. V letu 2013 so dolgoročna sredstva skupno znašala 19.877 evrov. V primerjavi s predhodnim letom 2012 so se dolgoročna sredstva predvsem na račun amortizacije znižala za 24 %, ob tem pa nakupov nove opreme ni bilo. Sredstva podjetja so tako v veliki meri vezana na kratkoročna sredstva. Kratkoročna sredstva predstavljajo 90,77 % vseh sredstev, s katerimi razpolaga podjetje. Tabela 1: Sestava sredstev podjetja Steuber, d. o. o. v letih 2012 in 2013 Sredstva Obseg (€) Dolgoročna sredstva Kratkoročna sredstva Kratkoročne AČR Skupaj 26.067 599.170 1.373 626.610 2012 Delež v celotnih sredstvih (%) 4,16 95,62 0,22 100,00 2013 Delež v celotnih Obseg (€) sredstvih (%) 19.877 2,85 632.879 90,77 44.507 6,38 697.263 100,00 Vir: AJPES, Bilanca stanja podjetja Steuber, d. o. o., 2012 in 2013, 2015b. Iz bilanc podjetja je razvidno, da so sredstva rastla predvsem na račun večanja zalog in kratkoročnih poslovnih terjatev. Zaloga podjetja se vrednoti po nabavni vrednosti izdelkov. V letu 2013 je znašala 319.572 evrov in se glede na leto 2012, ko je zaloga znašala 316.825 evrov, povečala za manj kot 1 %. Ob tem, ko se je zaloga podjetja povečala za minimalno razliko, pa so se prihodki, ki so, kot je prikazano v nadaljevanju, vezani skoraj izključno na prihodke od prodaje teh izdelkov, v letu 2013 glede na leto 2012 povečali za 12,68 %. Če bi podjetje iz leta v leto povečevalo zalogo, prodaja pa bi ostajala nespremenjena, bi to nakazalo na težavo, saj bi to pomenilo, da se izdelki ne prodajajo dobro. Zaloga je torej v letu 2013 ostala skoraj nespremenjena, prodaja pa se je povečala, kar pove, da se je podjetje uspešno razbremenilo nekaj starejše zaloge. Kratkoročne poslovne terjatve praviloma pomenijo vrednost prodanih izdelkov, za katere podjetje še ni prejelo plačila. Na dan 31. 12. 2013 je ta vrednost znašala 296.215 evrov in se je glede na dan 31. 12. 2012, ko so kratkoročne poslovne terjatve znašale 268.503 evrov, povečala za 10,32 %. Glede na to, da se je prodaja na letni ravni povečala za 12,68 %, lahko sklepamo, da je plačilna disciplina ostala približno na enaki ravni. 13 5 ANALIZA IZKAZA POSLOVNEGA IZIDA Po analizi bilance stanja je opravljena še analiza izkaza poslovnega izida. Vsi podatki so vzeti iz izkazov poslovnega izida za leta 2010, 2011, 2012 in 2013. 5.1 Prihodki Slika 4 prikazuje rast prihodkov po letih. V letu 2013 so se prihodki glede na leto 2012 povečali za 104.448€ in tako znašali 926.794€, kar predstavlja 12,68 odstotno rast na letni ravni. Struktura prihodkov je enostavna, saj podjetje v letu 2013 ni imelo finančnih prihodkov in je imelo zgolj 10€ drugih prihodkov, kar je zanemarljiva vrednost na dano vrednost in lahko trdimo, da prihodke podjetja v 100 odstotkih predstavljajo prihodki od prodaje. Slika 4: Prihodki podjetja Steuber, d. o. o., v obdobju 2010–2013 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 Prihodki 2010 2011 2012 2013 Vir: AJPES, Izkaz poslovnega izida podjetja Steuber, d. o. o., 2010, 2011, 2012 in 2013, 2015a. 5.2 Odhodki Iz Tabele 2 je razvidno, da tako kot prihodke v celoti sestavljajo le poslovni prihodki, tudi odhodke sestavljajo v večini poslovni odhodki, ki so sestavljeni iz nabavne vrednosti prodanega blaga in stroškov poslovanja. Tabela 2: Obseg in deleži odhodkov v podjetju Steuber, d. o. o., v letih 2012 in 2013 Odhodki Obseg (€) Poslovni odhodki Finančni odhodki Drugi odhodki Skupaj 801.000 219 190 801.409 2012 Delež v celotnih odhodkih (%) 99,95 0,03 0,02 100,00 2013 Delež v celotnih Obseg (€) odhodkih (%) 901.203 99,81 1519 0,17 56 0,02 902.778 100,00 Vir: AJPES, Izkaz poslovnega izida podjetja Steuber, d. o. o., 2012 in 2013, 2015a. 14 Podjetje Steuber, d. o. o., zalogo vrednoti po nabavnih cenah. Nabavna cena vključuje nakupne cene dobavitelja (matičnega podjetja) in odvisne stroške nabave. Stroški dela so v letu 2013 znašali 136.103 evrov. V podjetju so bile v letu 2013 redno zaposlene tri osebe, kar na osebo v povprečju znaša 3780,63 evra bruto na mesec. 5.3 Izračun kazalnikov Za podjetje bi se lahko izračunalo mnogo kazalnikov, vendar pa je v nadaljevanju izračunano le nekaj kazalnikov, ki so po mojem mnenju bolj pomembni za obravnavano podjetje. Enačbe, ki določajo, kako se izračuna posamezen kazalnik, opredeljuje SRS 29. V Tabeli 3 so podani izračuni posameznih kazalnikov po letih, ki so v nadaljevanju tudi razloženi. Ker podjetje ni tako kompleksno, že ti kazalniki pokažejo dokaj realno sliko podjetja Steuber, d. o. o. Enačbe za izračun posameznih kazalnikov so priložene v prilogi. Po mojem mnenju je primerjava kazalnikov s podobnimi podjetji oziroma panogo nesmiselna, saj bi se podjetje moralo ozirati nase in stremeti k temu, da izboljša vrednosti teh kazalnikov. Podjetju načeloma nič ne pomaga, če pozna vse kazalnike konkurenčnega podjetja oziroma panoge, saj ti ne vplivajo na boljše poslovanje podjetja. Tudi mene kot lastnika oziroma vlagatelja ne bi preveč zanimala uspešnost tujih podjetij, ampak bi stremel k temu, da bi našel način, kako bi lahko povečal uspešnost lastnega podjetja. Tabela 3: Kazalniki podjetja Steuber, d. o. o., v letih 2011, 2012 in 2013 Kazalnik (po letih) Donosnost sredstev (ROA) Donosnost kapitala (ROE) Celotna gospodarnost Delež kapitala v financiranju Delež dolga v financiranju Kratkoročni koeficient likvidnosti Koeficient pospešene likvidnosti Delež obratnih sredstev v sredstvih Dodana vrednost na zaposlenega 2011 6,90 41,54 1,04 18,10 81,46 1,19 0,59 97,84 49.733 2012 3,49 23,79 1,03 12,74 87,26 1,13 0,53 95,83 53.385 2013 2,98 22,02 1,03 14,28 85,72 1,09 0,54 97,15 55.891 Rast 12/13 abs. (rel.) –0,50 (–14 %) –1,77 (–7 %) 0,00 (0 %) 1,54 (12 %) –1,54 (–2 %) –0,05 (–4 %) 0,01 (1 %) 1,32 (1 %) 2.056 (5 %) Vir: AJPES, Izkaz poslovnega izida podjetja Steuber, d. o. o., 2010, 2011 in 2013, 2015a; AJPES, Bilanca stanja podjetja Steuber, d. o. o., 2012 in 2013, 2015b. Kot je razvidno iz Tabele 3, se je vrednost večine kazalnikov v zadnjih treh letih poslabšala. V skladu z razmerami na trgu so kazalniki izgubili na vrednosti. Enega bolj pomembnih kazalnikov uspešnosti predstavlja ROA. Izračunani kazalnik ROA pove, da se je lastnikom v letu 2013 za vloženih 100 evrov povrnilo 102,98 evra. Proučevano podjetje je premalo kompleksno, da bi se lahko posluževalo velike manipulacije z dobičkom, zato ta kazalnik predstavlja realno vrednost. Vrednost tega kazalnika je v skladu z razmerami 15 na trgu padla od ustanovitve podjetja in je trenutno relativno nizka, kar bi lahko nemškim lastnikom porodilo dvom, ali ostati v slovenskem prostoru ali bi svoja sredstva rajši razporedili drugam. Izračunani kazalnik donosa na lastniški kapital (ROE) v letu 2013 pove, da se je lastnikom za vloženih 100 evrov v kapital podjetja povrnilo 122,02 evra. Izračunana vrednost deleža dolga v financiranju v letu 2013 pove, da podjetje 85,72 % vseh svojih sredstev financira s tujimi viri. Delež je visok, saj večino sredstev podjetja predstavlja zaloga, ki jo financira matično podjetje. Za lastnike bi bilo morda boljše, če bi se podjetje financiralo s tujimi viri, saj to praviloma povečuje donosnost podjetij, predvsem zaradi tako imenovanih oportunitetnih stroškov. Oportunitetni stroški nastanejo, kadar se zaradi izbire ene alternative odpovemo drugi. Ti stroški niso knjigovodsko evidentirani, so pa izjemnega pomena pri odločanju. Opredeljeni so z zneskom, ki ga izgubimo, ker smo zaradi izbrane alternative opustili drugo. Vsak posameznik drugače dojema te stroške, ob tem pa so za določene alternative zelo težko izmerljivi (Čadež, 2013, str. 52). Podjetje financira matično podjetje z daljšimi plačilnimi roki, kot to slovensko podjetje počne s prodajo slovenskim maloprodajnim trgovcem. Zaradi panoge, v kateri posluje podjetje, kjer je zasičenost z izdelki izjemno visoka, podjetje pri slovenskih trgovcih nima velike pogajalske moči in mora pristajati na pogoje, ki jih postavijo maloprodajni trgovci. Problem predstavljajo predvsem daljši plačilni roki slovenskih trgovcev, kar bi občasno lahko povzročilo likvidnostne težave. Plačilna sposobnost v letu 2013 je znašala 1,09. Kazalnik bi lahko nekemu potencialnemu upniku podal zmotno sliko, da podjetje sproti težko izpolnjuje svoje obveznosti, saj so običajne vrednosti kazalnika normalno likvidnega podjetja okoli 2, in bi se ta tako odločil, da ne posluje s tem podjetjem. Ta kazalnik pa ne omogoča presojati plačilne sposobnosti podjetja, temveč le dejavnike, ki bi lahko vplivali nanjo. Tudi analiza plačanih računov podjetja pokaže, da podjetje vsem svojim dobaviteljem (logistika, računovodski servis, študentski servis, telekomunikacijske storitve, potrošni material itd.) plačuje na valuto računa. Izračunani koeficient pospešene pokritosti kratkoročnih obveznosti, ki je v letu 2013 znašal 0,54, pomeni, da bi podjetje v primeru unovčitve vseh svojih kratkoročnih sredstev brez zalog poravnalo 54 % vseh svojih kratkoročnih obveznosti. Povprečni rok plačila po pogodbi maloprodajnih trgovcev do podjetja Steuber, d. o. o., znaša 114 dni. Nekateri maloprodajni trgovci podjetju Steuber, d. o. o., za plačilo pred pogodbenim rokom, npr. v roku 30 dni, zaračunajo cassa sconto v višini 2–5 %, odvisno od plačilnega roka, navedenega v pogodbi oziroma na računu. Podjetje včasih nujno potrebuje denar za tekoče poslovanje in tako pristane na takšno plačilo, čeprav gre za relativno visok znesek. Podjetje bi moralo trgovcem, ki ponujajo tovrstno možnost, če se le da, ta znesek že prej vračunati v ceno. Podjetje pa bi se vsekakor moralo izogibati izredno dolgim pogodbenim plačilnim rokom. 16 Če bi nemški lastniki zahtevali hitrejše odplačevanje obveznosti do nemškega matičnega podjetja, bi podjetje moralo proučiti različne alternative pritoka denarja v podjetje. Podjetje Steuber, d. o. o., zaradi majhne pogajalske moči od maloprodajnih trgovcev ne more zahtevati hitrejšega odplačevanja kupljenih izdelkov. Če podjetje ne pristane na pogoje trgovcev, ob tem pa ne ponuja ekskluzivnih izdelkov, na trgu enostavno preneha obstajati. Če bi rast podjetja bila zadovoljivo donosna, bi si to lahko privoščilo relativno visoko zadolžitev, saj bi lahko sproti pokrivalo glavnico in stroške obresti, kar pa je tudi ključnega pomena za dolgoročno plačilno sposobnost. S tem, ko bi podjetje najelo kredit in lastnikom v veliki meri poplačalo kratkoročna sredstva (zaloge), bi lastnikom omogočalo, da bi več sredstev namenili razvoju. Za priliv denarja v podjetje ima slednje na voljo možnost najema kratkoročnega kredita, ki je namenjen predvsem financiranju tekočega poslovanja, obratnih sredstev in lažji premostitvi kratkoročnih likvidnostnih težav ter načrtovanju in uravnavanju denarnega toka. S sredstvi, ki jih nakaže banka, pa se prosto razpolaga. Gre za ročnost do enega leta, kjer se obresti plačuje na mesečni ravni. Obrestna mera kratkoročnega kredita se praviloma določi na podlagi izhodiščne obrestne mere in pribitka, ki je odvisen od bonitete podjetja, kakovosti zavarovanja, sodelovanja z banko itd. Podjetje lahko najame mikrokredit, ki ga ponujajo banke za financiranje poslovanja ali obratnih sredstev ob ustanovitvi podjetja ali pa ob razširitvi poslovanja. Na primer banka Sberbank ponuja mikrokredit za 6 oz. 7 % letno fiksno obrestno mero (odvisna od načina zavarovanja kredita) z znanim zneskom rednih mesečnih obresti (brez obrestnega tveganja, vezanega na spremembe v vrednosti EURIBOR-ja (Sberbank banka d. d., 2015). Po podatkih Banke Slovenije je v novembru 2014 obrestna mera za posojila do 250.000 evrov nefinančnim družbam, z ročnostjo do enega leta, s fiksno obrestno mero, v Sloveniji v povprečju znašala 5,01 %, v evroobmočju pa 3,22 % (Banka Slovenije, 2015). Podjetju Steuber, d. o. o., podjetja, ki se ukvarjajo s podajo bonitetnih ocen, dodeljujejo oceno okoli D med možnimi ocenami, ki so označene s črkami od A do E (črka A predstavlja najboljši bonitetni razred, črka E pa najslabšega). Bonitetna ocena D ni ravno zavidanja vredna in utopično bi bilo pričakovati, da bi podjetje na podlagi te bonitetne ocene lahko dobilo visoke zneske posojila. Krediti pa so tudi sicer postali težje dostopni kot pred leti, zato se na trgu uveljavlja vedno več drugih načinov financiranja. V zadnjem času je bilo opaziti predvsem porast podjetij, ki se ukvarjajo z odkupom terjatev, s faktoringom, itd. Za podjetje Steuber, d. o. o., vidim najbolj ugodno možnost za premostitev morebitnih likvidnostih težav z odprodajo zapadlih in tudi nezapadlih terjatev finančnim družbam, ki si v zameno za takojšne izplačilo vzamejo določen odstotek provizije, ki je praviloma odvisen od višine zneska in bonitete kupca. Provizija bi v povprečju znašala 2,5–4,5 %. 17 6 NALIZA POSLOVNEGA OKOLJA PODJETJA STEUBER, D. O. O. 6.1 Analiza zunanjega okolja Poglobljena analiza zunanjega okolja podjetja Steuber, d. o. o., po mojem mnenju ni potrebna, saj podjetje pozna trg in ve, na katerem področju posluje. Načeloma ni zaslediti posebnih zaviralnih dejavnikov na področjih, ki jih obsega PESTLE-analiza, saj je Slovenija gospodarsko razvita in je urejena po pravni plati. Politično okolje načeloma ne vpliva neposredno na poslovanje podjetja Steuber, d. o. o. Makrookolje podjetja je torej dokaj stabilno. Izmed dejavnikov PESTLE-analize so za podjetje Steuber, d. o. o., najbolj pomembni ekonomski, socialni in psihološki dejavniki. Prosperitete v Sloveniji načeloma ni pričakovati, tako da bo realni dohodek prebivalstva načeloma ostal na enaki ravni ali pa se celo znižal. Zasebna potrošnja bo torej ostala na enaki ravni ali pa bodo ljudje še bolj varčevali, ker se bodo bali dogodkov v prihodnosti. Trgovci, ki prodajajo dobrine, ki niso življenjskega pomena, bodo torej morali med seboj tekmovati za tržni delež. V primeru, da bi trg teh dobrin rastel, bi lahko rastli vsi, tako pa bodo preživeli tisti, ki se bodo znali prilagoditi in bodo s svojo inovativnostjo in cenovno dostopnostjo za kupce še vedno zanimivi. V preteklosti se je porajalo vprašanje, kako se bo maloprodaja kosala s spletnimi trgovci, ki zaradi nižjih stroškov obratovanja ponujajo nižje cene. Spletni trgovci maloprodajnim trgovcem v Sloveniji zaenkrat še ne povzročajo večjih problemov. Po podatkih Statističnega urada Republike Slovenije (v nadaljevanju SURS) je v letu 2013 v Sloveniji prodajalo izdelke ali storitve ali prejemalo naročila prek spletnih strani 14 % podjetij. S prodajo končnim potrošnikom so ustvarila okoli 170 milijonov EUR (SURS, 2013). V Sloveniji je od oseb, starih 16–74 let, v prvem četrtletju 2014 prek spleta nakupovalo okoli 407.000 ali 26 % teh oseb. Pred petimi leti, v letu 2009, je prek spleta nakupovalo 14 % oseb od vseh v tej starosti (SURS, 2014). Zavedati se je treba, da bo spletna prodaja še naprej naraščala, saj kupcem poleg nižjih cen prinaša še mnoge druge koristi. Maloprodajni trgovci so se temu že prilagodili in ponujajo svoje izdelke tudi prek spleta. V kratkem roku prodaja maloprodajnim trgovcem v fizičnih trgovinah po mojem mnenju ne bo drastično upadla, saj povprečen slovenski kupec načeloma še vedno želi izdelek pred nakupom videti oziroma ga preizkusiti. Poleg tega pa se večina ljudi še vedno boji zlorabe bančnih kartic pri nakupovanju prek spleta. Po mojem mnenju se bo večina nakupov prek spleta v bližnji prihodnosti opravljala prek spletnih trgovin, ki poslujejo v Sloveniji, saj so ljudem pomembne poprodajne storitve v smislu lažje zamenjave izdelka, lažjega uveljavljanja garancije, servisa, podpore v slovenskem jeziku itd. 18 Za podjetje so po mojem mnenju najbolj pomembni sociološki (predvsem psihološki) dejavniki iz PESTLE-analize. Razmišljanje ljudi se s časom spreminja. Če je pred časom bilo potencialne kupce precej enostavno prepričati v nakup posameznih izdelkov oziroma storitev, pa je to danes, v dobi informiranosti, precej težje. Če je bilo včasih dovolj, da je podjetje znalo določene izdelke narediti dobro, je zdaj bolj pomembno, da zna narediti prave izdelke. Stvari je v današnjem času težje prodati kot narediti. Ljudje so informirani in se bolj zavestno odločajo za nakupe. Kljub informiranosti povprečnega kupca pa čustva velikokrat kljub zavesti premagajo razum in se kupec odloči kupiti neko stvar, saj si jo tako močno želi imeti. Tista podjetja, ki bodo znala kupce prepričati v nakup, bodo uspešno poslovala, zato je treba neprestano proučevati psihologijo človeka in glede na to prilagajati izdelke in trženjsko strategijo. 6.2 Analiza notranjega okolja Prednost podjetja pred konkurenčnimi podjetji v trgovini na debelo z izdelki široke potrošnje vidim predvsem v smislu poslovnega modela. Podjetje maloprodajnemu trgovcu dobavi stojalo z LCD-zaslonom in mu proda aktualne izdelke. Izdelke, ki jih maloprodajni trgovec v določenem času ne proda, enostavno vrne podjetju Steuber, d. o. o., ta pa mu izstavi dobropis. Tako se zmanjša tveganje maloprodajnega trgovca za slabši končni rezultat in na drugi strani odpre možnost Steuber, d. o. o., za hitro uvajanje novih, trendovskih izdelkov v maloprodajo ob pravem času in s tem doseganje višje dodane vrednosti. Poleg možnosti vračila blaga pa Steuber, d. o. o., nudi še ugodne plačilne pogoje, predvsem v smislu daljših plačilnih rokov. Podjetje si to lahko privošči zaradi dobre logistike v povezavi z matičnim podjetjem v Nemčiji. Podjetja v trgovini na debelo, če ne gre za t.i. »Just in time« proizvodnjo oziroma dobavo, morajo imeti velike zaloge. Načeloma večje kot maloprodajni trgovci, to pa ni vedno nujno. Steuber, d. o. o., ima na zalogi večje količine izdelkov za celotni asortiman, ki ga ponuja. V primeru nepredvidenega večjega povpraševanja po nekem izdelku naroči dodatno količino pri matičnem podjetju. Podjetju Steuber, d. o. o., poslovanje zaenkrat olajšuje nemško poslovodstvo z daljšimi plačilnimi roki. Naslednjo konkurenčno prednost pred ostalimi trgovci, ki prodajajo maloprodajnim trgovcem, torej vidim v načinu prodaje izdelkov. Različni prodajalci težko pridejo na prodajne police. Podjetju Steuber, d. o. o., pa je to uspelo prek stojal, ki se jih odvisno od razpoložljivosti prostora umesti v prodajalne. Podjetje ima trenutno preko 300 stojal po Sloveniji. V večjih trgovskih centrih ima v povprečju pet stojal. Neposrednih tekmecev s takim načinom prodaje (preko stojal z videopromocijo izdelka) načeloma ni, res pa je zasičenost z izdelki, kot so na primer kuhinjski pripomočki (ponve, posode, noži), visoka. S stojali bi se kakšen tekmec težko umestil v prodajalno, kjer je Steuber, d. o. o., saj so praktično vsa razpoložljiva mesta zasedena s stojali tega podjetja. V trgovinah načeloma ni veliko prostih mest za postavitev stojala, saj ne bi bilo smiselno, da bi trgovska podjetja to načrtovala v svojih postavitvah 19 trgovin. Poleg prostega mesta pa je potreben še električni priključek, saj je treba priklopiti LCD-prikazovalnik, na katerem se predvajajo reklame, ki pritegnejo potencialne kupce. Zavedati se je treba, da gre pri večini primerov prvih nakupov za t.i. impulzivne nakupe (kupec se odloči za nakup, ne da bi prej prepoznal potrebo), zato je reklama ključnega pomena. Poleg tega, da je prodaja podprta z videopromocijo in podjetje Steuber, d. o. o., ponuja konkurenčne plačilne pogoje, izdelki niso dražji od konkurenčnih. Po proučevanju cen ugotavljam, da konkurenca za podobne vrste izdelkov enake kakovosti postavlja precej višje cene. Zavedati se je treba, da si največji del pri končni ceni določenega izdelka zadrži maloprodajni trgovec. Poleg tega pa maloprodajni trgovci, kot že večkrat omenjeno, otežujejo poslovanje z daljšimi plačilnimi roki, ob tem pa pritiskajo na cene. Na primer ob dvigu davka na dodano vrednost z 20 % na zdajšnjih 22 % so maloprodajni trgovci vse prenesli na podjetje Steuber, ki je moralo tako znižati razliko v ceni, da so cene za izdelke v maloprodaji ostale kljub višjemu prometnemu davku nespremenjene. Podjetje ima hitre dobavne roke, saj izvaja (t.i. outsourcing) svojo dejavnost logistike s podjetjem, ki je specializirano za logistiko in pokriva celotno Slovenijo. Ko maloprodajni trgovec naroči izdelke, ki jih na stojalu primanjkuje, so ti izdelki pri trgovcu najkasneje v dveh dneh od prejema naročila. Trgovci dostikrat prepočasi naročajo izdelke, ki jih na stojalu primanjkuje, saj so preobremenjeni z drugim delom oziroma so za optimiranje zalog premalo motivirani in zato maloprodaja kot podjetje Steuber, d. o. o., izgubljajo potencialne prihodke od prodaje. Podjetje se je v dosedanjem poslovanju kot zanesljiv dobavitelj uspelo dobro uveljaviti pri trgovcih, kar štejem kot prednost podjetja. Kljub transparentnemu poslovanju skozi daljše časovno obdobje, pa to ni jamstvo, da ga trgovec ne bi zamenjal z drugim dobaviteljem, če bi se pojavil dobavitelj, ki bi ponujal boljše izdelke po nižjih cenah. Podjetju torej stalno preti nevarnost, da bi se kakšna od večjih maloprodajnih verig odločila izločiti njihova stojala iz trgovin, kar bi kratkoročno bistveno vplivalo na zmanjšanje prihodkov podjetja. 6.3 SWOT-analiza podjetja Steuber, d. o. o. V SWOT-analizo podjetja, ki je prikazana na Sliki 6, sem vključil dejavnike, ki sem jih sam zaznal skozi proučevanje podjetja. Podjetje mora s svojimi prednostmi izkoristiti priložnosti, ob tem pa biti pozorno na to, da izboljša svoje slabosti, da bi se izognilo nevarnostim. 20 Slika 5: SWOT-analiza podjetja Steuber, d. o. o. 7 PREDLOGI ZA USMERITEV PODJETJA V PRIHODNOSTI Glede na to, da slovensko podjetje nima opredeljenega svojega poslanstva in vizije, bi ju sam opredelil tako: poslanstvo podjetja Steuber, d. o. o.: z bogato paleto najrazličnejših izdelkov oskrbujemo dom in kuhinjo z inovativnimi izdelki, ki nudijo veliko uporabno vrednost in popestrijo vsakdan ter prinašajo veselje do življenja; vizija podjetja Steuber, d. o. o.: z razvojem inovativnih izdelkov in novih distribucijskih poti si utrjujemo pot do enega vodilnih prodajalcev izdelkov za kuhinjo in dom na slovenskih tleh. Vsi na trgu zase iščejo najboljši položaj in pogoje, kar je tudi ključ do uspešnega poslovanja v sodobnem tržnem gospodarstvu. Zaradi tega menim, da je ključnega pomena, da so v podjetju odprti in stremijo k spremembam. Gre za majhen tim, ki se bi moral precej enostavno prilagajati, se neprestano učiti in izpopolnjevati svoje znanje. V podjetju morajo biti prijazni in hitro odzivni, ob tem pa priznati napake in se iz njih učiti. Za lažje prilagajanje trgu in izvajanje projektov, s katerimi bi pospešili razvoj in rast podjetja, bi morali najprej zaposliti dodatno osebo in se organizirati tako, da bi lahko direktor več časa posvetil sodelovanju s ključnimi kupci in razvoju podjetja. V okviru obstoječe organizacije dela direktor preveč svojega delovnega časa porabi za majhne, ne tako pomembne stvari, ki pa jih je vseeno nujno treba narediti in bi jih lahko opravila nova zaposlena oseba. V majhnih podjetjih je značilno, da direktor opravlja najrazličnejše stvari, ki jih je treba narediti, 21 primanjkuje pa kadra, ki bi to opravil. Pod te majhne stvari štejem na primer izdelavo in preverjanje skladnosti deklaracij, prevajanje iz angleščine v slovenščino in obratno, pripravo ponudb za posamezne izdelke. Na ta način se izgubi veliko časa, ki bi bil lahko posvečen komunikaciji s trgovci, pripravljanju večjih akcijskih ponudb, izdelovanju kalkulacij, snovanju strategije, proučevanju trga itd. Pri manjših podjetjih se kažejo problemi pri pridobivanju dobrih kadrovskih virov, saj si podjetje dobre kadre težko zagotovi, ker ne more ponuditi relativno visokih plač za potreben visoko usposobljen kader. Lastnikom v prid pa so tudi usposobljeni ljudje v današnjih težkih časih ob pomanjkanju služb za usposobljene kadre pripravljeni sprejeti slabše plačano delo, za katerega bi bili v normalnih razmerah bolje plačani. Minimizacija stroškov pa povečuje dobiček in trajni kapital (premoženje lastnikov), zato je lastnikom v interesu, da zaposlenim dajejo čim manjše plače. Na srečo lastnikov in žalost delojemalcev si lahko lastniki z danimi stroški zagotovijo bolj učinkovite kadre. Podjetje bi moralo zaposliti osebo z izobrazbo ekonomske smeri in s poznavanjem informatike. Smiselno bi bilo to osebo zaposliti za daljše časovno obdobje, s polnim delovnim časom in jo takoj vključiti v timsko delo. Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje (v nadaljevanju ZRSZ) trenutno ponuja tudi več olajšav ob primeru zaposlitve nove brezposelne osebe. Za podjetje Steuber, d. o. o., pridejo v poštev naslednje olajšave (ZRSZ, 2015): 1. Delovni preizkus za mlade Če bi se podjetje Steuber, d. o. o., odločilo pred zaposlitvijo spoznati delavca na konkretnem delovnem mestu, lahko to stori z delovnim preizkusom mlade brezposelne osebe. Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje ponuja upravičene stroške delovnega preizkusa, udeleženec pa prejme dodatek za aktivnost in prevoz. Program traja najmanj 100 ur do največ en mesec. 2. Vračilo prispevkov delodajalca za prvo zaposlitev Če bi podjetje prvič zaposlilo za nedoločen čas mlado osebo do 26. leta starosti ali mati, ki skrbi za otroka do 3. leta starosti, bi lahko zanjo uveljavljalo oprostitev v višini 50 % socialnih prispevkov v prvem letu zaposlitve in 30 % v drugem letu zaposlitve. 3. Oprostitev plačila prispevkov za zaposlitev mladih Če bi podjetje zaposlilo mlado brezposelno osebo v starosti do 30 let, ki je vsaj 3 mesece neprekinjeno prijavljena na zavodu, za nedoločen čas, bi lahko zanjo uveljavilo dveletno oprostitev plačila prispevkov delodajalca za socialno varnost. Novemu zaposlenemu bi od začetka ponudili minimalno plačo, ki je po podatkih Davčne uprave Republike Slovenije (v nadaljevanju DURS) v letu 2014 znašala 789,15 evra bruto (DURS, 2014). Poleg osnovne plače bi zaposlenemu ponudili različne stimulacije, odvisne od njegove uspešnosti. 22 Z razširitvijo kadra v podjetju bi se pokazala sinergija, ki bi se odražala v dodatni moči in posledični manjši obremenjenosti dosedanjih zaposlenih. Delo bi se moralo reorganizirati, tako da bi bil vsak zaposleni zadolžen točno za določene naloge. V dosedanji organizaciji dela se je večkrat izkazalo, da zaposleni opravljajo najrazličnejše naloge, ki bi bile bolj učinkovito opravljene, če bi jih razdelili med posamezne zaposlene. Podjetje Steuber, d. o. o., lahko raste generično, vendar ne skozi obstoječo trgovsko mrežo, saj bi enostavno težko prodali več izdelkov, kot se jih trenutno proda prek stojal. Podjetje bi si moralo poleg dejavnosti v trgovini na debelo v uradnem registru priglasiti še dejavnost v trgovini na drobno. Za začetek bi moralo podjetje Steuber, d. o. o. postaviti spletno stran s spletno trgovino, preko katere bi prodajali izdelke končnim potrošnikom in se na ta način izognili enemu členu v verigi (maloprodajnemu trgovcu). Izdelke bi skozi spletno trgovino prodajali po istih cenah, kot jih prodajajo maloprodajni trgovci. Podjetje tistih izdelkov, ki jih prodaja maloprodajnim trgovcem, ne sme prodajati po nižji ceni, kot jih ponujajo oni, saj bi šlo v tem primeru za t.i. kanibalizem, saj bi kupci namesto v trgovini izdelek po nižji ceni kupili raje na spletu, ob tem pa bi se zamerili trgovcu in bi podjetje enostavno izključil iz trgovine. Z istimi cenami, kot jih postavljajo maloprodajni trgovci, bi podjetje dosegalo do 100 % višje marže, kot jih dosega s prodajo maloprodajnim trgovcem. Nemško matično podjetje nima spletne trgovine, tako da bi moralo slovensko podjetje to zasnovati na svoj način. Ne gre za veliko naložbo, sinergije pa bi lahko bile občutne. Celotno prodajo prek spleta bi urejal novi zaposleni, zato mora podjetje poiskati tako osebo, ki bo za to usposobljena in bo obenem poznala osnove programiranja. Novi zaposleni bi načeloma v delovnem časa opravljal enostavnejša dela, ki jih sedaj ureja sedanji direktor, večino časa pa bi namenil oskrbovanju spletne strani in pojavljanju na družbenih omrežjih. Družbena omrežja (na primer Facebook) bi bila namenjena predvsem promociji spletne trgovine in izgradnji blagovne znamke ter posledične prepoznavnosti. Najtežji del pri postavitvi spletne trgovine bi predstavljalo zagotavljanje obiskanosti spletne strani. To bi si poskušali zagotoviti z Google Adwords in Facebookom. Na začetku bi podjetje moralo zagotoviti nekaj sredstev za trženje prek spleta, ob zagonu prodaje pa bi večja ustvarjena razlika v ceni krila nadaljnje stroške trženja. Če bi se prodaja prek spleta izkazala kot uspešna, bi podjetje moralo poizkusiti tudi z lastno maloprodajno enoto kljub vse splošnemu prepričanju, da v maloprodaji ni preveč svetle prihodnosti. Ob tem lahko podjetje išče vedno nove poti do končnega kupca. Za večino izdelkov lahko podjetje najde tudi drugo pot do končnega kupca, kot pa je samo prodaja prek stojal. Eni od bolj prodajanih izdelkov podjetja so plastenke za vodo, ki ne vsebujejo zdravju škodljivih snovi. Podjetje se je prilagodilo trendu zasledovanja zdravega načina življenja, ki poudarja pitje zadostne količine vode. Plastenke so privlačne oblike in cenejše od konkurenčnih. Podjetje bi lahko na primer poleg prodaje samo prek stojal prodajalo plastenke 23 na primer fitnes centrom, kjer se nemalokrat dogaja, da stranke s seboj pozabijo prinesti vodo, in bi jim lahko plastenko prodali na licu mesta in tako ustvarili dodaten prihodek. Poleg tega bi te plastenke lahko prodajali trgovinam s športnimi rekviziti, trgovinam z zdravo prehrano in trgovinam z otroško opremo. Maloprodajnim trgovinam bi lahko prodajali izdelke za programe zvestobe (zbiranje nalepk), ki jih za svoje kupce vedno bolj uporabljajo maloprodajni trgovci. Aktivno bi se lahko ukvarjali s prodajo izdelkov, primernih za TV-prodajo, TV kanalom oz. podjetjem, ki se ukvarjajo s takšnim načinom prodaje (na slovenskem trgu se je v zadnjem času pojavilo več podjetij s takšnim načinom prodaje). Izdelke podjetja, ki so primerni za impulzivni nakup, bi lahko nudili na bencinskih servisih. Izdelki iz programa za vrt in hišne mojstre bi se lahko prodajali tudi v samostojnih ali franšiznih prodajalnah (vrtnih centrih, prodajalnah gradbenega materiala in orodja, prodajalnah kmetijskih zadrug itd.) Poleg občutno višje marže na izdelku pa vidim veliko prednost v tem, da bi potencialni kupec imel na vidiku vse izdelke, ki jih podjetje Steuber, d. o. o., ponuja, kajti ob sedanji prodaji prek stojal predstavlja največji problem to, da potencialni kupec v trgovini ne vidi vseh izdelkov, saj so stojala z različnimi izdelki v trgovini zaradi razpoložljivosti prostora in električne napeljave na različnih lokacijah. Kupci imajo po navadi v poznanih trgovinah, kjer večkrat kupujejo, neko ustaljeno pot in v nekatere predele trgovine načeloma nikoli ne zaidejo. Na ta način podjetje izgubi potencialne kupce, saj kupec niti ni opazil izdelkov podjetja, ki so privlačni in inovativni in bi ga morda prepričali v impulzivni nakup. Eno izmed bolj pomembnih stvari v prodaji končnim kupcem (prodaji prek spleta in lastni maloprodaji) vidim v tem, da bi podjetje lahko zbiralo podatke o kupcih, njihovih preferencah in željah. Sedaj podjetje teh podatkov ne more zbirati, saj prodaja poteka prek posrednikov (maloprodajnih trgovcev). Z zbiranjem podatkov in njihovim analiziranjem bi lahko veliko bolj učinkovito poslovalo, saj bi točno vedelo, kaj si kupci želijo in česa ne. Podjetje pa bi gradilo na odzivnosti, da bi tem željam oziroma povpraševanju lahko ugodilo v najkrajšem možnem času. S ponudbo kakovostnih izdelkov in podpore kupcem bi ustvarili lojalno stranko, ki pa je v današnjem času ključna. Podjetje, ki ima več lojalnih strank, ima več možnosti za obstoj in rast na dolgi rok. Tega se je treba zavedati, ob tem pa imeti v mislih tudi to, da je kupca lažje obdržati kot pridobiti novega. V trenutnem asortimentu zaloge izdelkov podjetja je prek 200 različnih izdelkov za dom, vrt in hišne mojstre. Obstoječa zaloga izdelkov je dovolj velika, da bi lahko podjetje že sedaj brez dodatnih nakupov izdelkov oskrbovalo spletno prodajo in tudi svojo maloprodajno enoto. Lastna maloprodaja bi podjetju omogočila izredno hitro uvajanje novih izdelkov na trg poleg tega pa tudi odprodajo starih zalog. Ker se nekateri izdelki po nekem časovnem obdobju v dogovoru s trgovci umikajo iz prodaje, v skladišču lahko ostanejo izdelki, ki jih zaradi omejenih količin ni več mogoče prodati skozi obstoječo trgovsko mrežo. Takšne izdelke bi lahko lastna maloprodajna trgovina po zelo ugodnih cenah prodala končnim kupcem. 24 SKLEP Skozi zaključno strokovno nalogo poskušam ugotoviti, ali se lastnikom splača ostati na slovenskem trgu. Menim, naj nemško matično podjetje ohrani poslovanje podjetja Steuber, d. o. o., na slovenskih tleh, saj podjetje še ni razvilo potenciala, ki bi ga lahko. Podjetje Steuber, d. o. o., kljub slabemu gospodarskemu razpoloženju na slovenskih tleh uspešno posluje v panogi, kjer je konkurenca zelo velika. Če podjetje na slovenskih tleh s premalo posvečanja konkretnemu načrtovanju podjetja v prihodnosti in opravljanja posebnih analiz uspešno posluje, po mojem mnenju v sebi skriva še ogromen potencial. Zavedati se je treba, da podjetje prodaja izdelke, ki niso nujno življenjsko potrebni, in to v času, ko se realen prihodek ljudi zmanjšuje in so ti načeloma pozorni na vsak porabljen evro. Ko se izboljša gospodarski položaj v Sloveniji, bodo tudi ljudje pripravljeni več potrošiti, in to se bo poznalo tudi na prihodkih podjetja Steuber, d. o. o. Skozi predloge o nadaljnjem poslovanju podjetja nakažem smernice, ki bi jih podjetje moralo proučiti in se jim resno posvetiti, če želi povečati svojo prodajo, saj jo bo drugače ob dani situaciji skozi trenutne distribucijske kanale težko. Posvetiti se mora osnovanju strategije za nadaljnje poslovanje. Predvsem mora graditi na svojih prednostih, ki jih navajam v SWOTanalizi. Zaposliti je treba dodatno osebo, ki bo med drugim skrbela za spletno prodajo in razbremenila dosedanje zaposlene. Podjetje mora izdelati posamezne analize, proučiti posamezne trge in sestaviti celovito strategijo, ki bo ustvarila trajno konkurenčno prednost. Aktivno se mora začeti ukvarjati s promocijo in z izgradnjo kakovostnih lastnih blagovnih znamk, saj bo le na ta način pridobilo nove lojalne kupce. Zgraditi mora bazo podatkov o svojih strankah in jih povprašati po mnenju in njihovih željah. V predlogih nakažem druge poti do končnega kupca, ki jih podjetje lahko poskuša doseči že zdaj. V nenehno spreminjajočem se in dinamičnem gospodarstvu je zdaj še bolj kot kadarkoli prej treba biti odziven in se prilagajati, zato mora podjetje graditi na odzivnosti, da se bo lahko uspešno borilo s spremembami v prihodnosti. Predvidevanje oziroma načrtovanje prihodnosti podjetja je ključno, zato se mora podjetje temu resno posvetiti. S povečanjem prodaje v bližnji prihodnosti bi podjetje ustvarilo dovolj prihodkov, da bi lahko financiralo nadaljnje poslovanje in nove projekte, ki bi ga popeljali v rast proti optimalni velikosti, ki bi lastnikom zagotavljala maksimalen dobiček. 25 LITERATURA IN VIRI 1. Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve - AJPES. (2015a). Izkaz poslovnega izida podjetja Steuber, d. o. o., v letih 2010, 2011, 2012 in 2013. Ljubljana: Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve. 2. Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve - AJPES. (2015b). Bilanca stanja podjetja Steuber, d. o. o., v letih 2010, 2011, 2012 in 2013. Ljubljana: Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve. 3. Banka Slovenije. (2015). Posojila. Najdeno 21. januarja 2015 na spletnem naslovu https://www.bsi.si/diseminacija/interest_rates_sl.asp 4. Barney, J., & Hesterly, W. (2010). Strategic Management and Competitive Advantage. New Jersey: Pearson Education. 5. Bergant, Ž. (2013). Analiza poslovanja od teorije do prakse. Ljubljana: Inštitut za poslovodno računovodstvo. 6. Biloslavo, R. (2008). Strateški management in management spreminjanja. Koper: Fakulteta za management. 7. Čadež, S. (2013). Temelji poslovodnega računovodstva. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 8. Davčna uprava Republike Slovenije - DURS. (2014). Minimalna plača po mesecih. Najdeno 23. januarja 2015 na spletnem naslovu http://www.durs.gov.si/si/aktualno/ minimalna_in_zajamcena_placa/minimalna_placa_po_mesecih 9. Dimovski, V., & Penger, S. (2008). Temelji managementa. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 10. Florjančič, J., & Paape, B. (2002). Organizacija in management. Kranj: Fakulteta za organizacijske vede. 11. Hill, C., & Jones, G. (2008). Essentials of Strategic Management. Boston: Houghton Mifflin Company. 12. Hunger, D., & Wheelen, T. (2011). Essentials of Strategic Management. New Jersey: Pearson Education. 13. Igličar, A., Hočevar, M., & Zaman, M. (2013). Uvod v računovodstvo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 14. Pučko, D. (1999). Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 15. Sberbank banka d. d. (2014). Mikrokrediti. Najdeno 20. januarja 2015 na spletnem naslovu http://www.sberbank.si/podjetja/financiranje-poslovanja/mikrokredit/mikrokrediti -prednosti.aspx 16. Statistični urad Republike Slovenije - SURS. (2013). Spletna prodaja, Slovenija. Najdeno 23. januarja 2015 na spletnem naslovu http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?ID=6620 17. Statistični urad Republike Slovenije - SURS. (2014). Trgovina na drobno. Najdeno 22. januarja 2015 na spletnem naslovu http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?id=6756 18. Tajnikar, M. (2006). Tvegano poslovodenje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 19. Zakon o gospodarskih družbah. Uradni list RS št. 65/2009. 20. Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje - ZRSZ. (2015). Delodajalci, finančne spodbude, razpisi. Najdeno 23. januarja 2015 na spletnem naslovu http://www.ess.gov.si/ 26 delodajalci/financne_spodbude/razpis 21. Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije. (2006). Slovenski računovodski standardi - SRS 2006. Ljubljana: Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije. 27 PRILOGA Priloga: Enačbe za izračun kazalnikov čisti dobiček v letu ) *100 povprečno stanje sredstev v letu (1) čisti dobiček v letu ROE = ( ) *100 povprečno stanje kapitala v letu (2) ROA = ( Celotna gospodarnost= Delež kapitala v financiranju = celotni prihodki celotni odhodki kapital obveznosti do virov sredstev finančne in poslovne obveznosti Delež dolga v financiranju = ( ) *100 skupaj obveznosti do virov sredstev (4) (5) kratkoročna sredstva kratkoročne obveznosti (6) kratkoročna sredstva – zaloga kratkoročne obveznosti (7) obratna sredstva z aktivnimi časovnimi razmejitvam sredstva (8) čisti prihodki od prodaje – (stroški blaga, materiala in storitev) število zaposlenih (9) Kratkoročni koeficient likvidnosti = Koeficient pospešene likvidnosti = Stopnja obratnosti financiranja = Dodana vrednost na zaposlenega = (3) 1
© Copyright 2024