Muutospaja – Työn mielekkyyttä ja sujuvuutta edistämässä
Työelämän tutkimuspäivä 5.–6.11.2015 Työryhmä: Työhyvinvoinnin kehittävä tutkimus Anna-Leena Kurki Työterveyslaitos [email protected] Arja Ala-Laurinaho Työterveyslaitos [email protected] Muutospaja – Työn mielekkyyttä ja sujuvuutta edistämässä 1. Johdanto Tänä päivänä organisaatiot toimivat alati muuttuvassa toimintaympäristössä: ne mukauttavat toimintaansa vastatakseen asiakkaiden ja yhteiskunnan muuttuviin tarpeisiin. Niin asiakkaiden odotukset, teknologian kehitys, globalisoituva kilpailu kuin lainsäädännön muutokset pakottavat organisaatioita kehittämään uudenlaisia työn ja organisoinnin tapoja. Työntekijöille organisaatiotason muutokset tulevat usein annettuina. He kohtaavat niin muuttuneet vaatimukset kuin muutoksen mukanaan tuomat häiriöt omassa arkityössään ja asiakaskohtaamisissaan. Muutos siis uhkaa sujuvaa työtä ja työtehtäviä, sekä saattaa haastaa työn mielekkyyden. Muutospaja on toimiva menetelmä edistää työntekijöiden työn sujuvuutta ja mielekkyyttä työn muuttuessa. Se on Toiminnan teoriaan ja kehittävään työntutkimukseen perustuvan Muutoslaboratorio © -menetelmän sovellus, joka on kehitetty erityisesti työhyvinvoinnin tukemiseen muuttuvassa työssä (Launis ym. 2010; Virkkunen & Newnham 2013). Tarkastelemme suuressa suomalaisessa metsä-alan asiantuntija-organisaatiossa toteutettua muutospajainterventiota. Asiantuntija-organisaatiossa oli toteutettu organisaatiomuutos, jossa itsenäiset alueelliset yksiköt oli yhdistetty valtakunnalliseksi organisaatioksi, ja toisaalta toiminta oli jaettu julkisiin palveluihin ja liiketoimintayksikköön. Samanaikaisesti organisaatiossa otettiin käyttöön uusia teknologisia välineitä ja järjestelmiä. Organisaatiomuutos ja uusi teknologia muuttivat radikaalisti työntekijöiden päivittäistä työtä. Työ oli siirtynyt yhä enenevässä määrin kentältä toimistoon ja työssä ennen keskeisenä olleet asiakaskohtaamiset olivat vähentyneet, tai muuttuneet teknologia-välitteisiksi. Työntekijät kokivat tämän muutoksen osin turhauttavana ja työhyvinvointiaan uhkaavana. Niin organisaation prosessit kuin oma työnkuvakin tuntuivat sekavilta, työstä oli jäänyt monia mielekkäitä tehtäviä pois ja toisaalta uudet tehtävät haastoivat oman osaamisen. Esitämme, kuinka muutospajainterventio auttoi työyhteisöä yhdessä jäsentämään työnsä kokonaisuutta, meneillään olevaa moniulotteista muutosta sekä kehittämään arkityön tekemistä tukevia ratkaisuja, jotka veivät sekä organisaatiotason muutosta eteenpäin että tukivat työn mielekkyyttä ja sujuvuutta organisaation muuttuneessa tilanteessa. 2. Työhyvinvointi – mitä se on ja miten siihen vaikutetaan? 2.1 Työhyvinvointi syntyy mielekkäässä ja sujuvassa toiminnassa ”Työhyvinvointi tarkoittaa, että työ on mielekästä ja sujuvaa turvallisessa, terveyttä edistävässä sekä työuraa tukevassa työympäristössä ja työyhteisössä” (ww.ttl.fi). Tarkastelunäkökulmasta riippuu, mitä kehitetään kun kehitetään työhyvinvointia. (Gerlander & Launis (2007) ovat esittäneet kolme erilaista työhyvinvoinnin tarkastelunäkökulmaa, ikkunaa (Taukukko 1). Näkökulman valinta toisaalta avaa 1 mahdollisuuksia, toisaalta rajaa työhyvinvoinnin edistämisen keinoja. Kokemusikkuna korostaa työntekijöiden kokemuksia työn merkityksestä ja omasta työhyvinvoinnista, kuormitusikkunassa näkökulmana on tasapaino työtehtävän vaatimusten ja työntekijöiden edellytysten välillä. Muutospajan lähtökohtana on kehittyvän työn ikkuna, jolloin työhyvinvointi nähdään onnistumisena yhteisessä työtoiminnassa ja onnistumisen myötä vahvistuvana työmotivaationa. Työhyvinvointi syntyy siis sujuvassa ja mielekkäässä työssä, työtä tehdessä ja työn tuloksena. Taulukko 1. Työhyvinvoinnin tarkastelunäkökulmat (Schaupp ym. 2013; Gerlander & Launis 2007) Kokemuksen ikkuna Kuormituksen ikkuna Mitä työhyvinvointi on? Työntekijän oma kokemus työn merkityksestä ja omasta työhyvinvoinnista Työtehtävän vaatimusten ja työntekijän edellytysten tasapainoa Millainen tieto on keskeistä työhyvinvoinnin edistämisessä? Henkilökohtainen tieto ongelmiksi koetuista asioista (esim. kiire, sopimuksista lipsuminen) ja niiden herättämistä tunteista Miten työhyvinvointia edistetään? Asioiden kokemuksellisen työstämisen avulla, ottamalla huomioon henkilöiden näkemykset työstä (mm. työnohjaus) Tutkimustieto työn kuormitustekijöistä ja työn myönteisistä piirteistä, sekä havainnot työntekijöiden yksilöllisistä voimavaroista. Ottamalla käyttöön hyviä käytäntöjä, joilla kuormitustekijöitä voidaan poistaa tai niiden haitallista vaikutusta vähentää; yksilön voimavaroja lisäämällä Kehittyvän työn ikkuna Onnistumista yhteisessä työtoiminnassa ja tämän seurauksena vahvistuvaa työmotivaatiota Työyhteisökohtainen havaintoaineisto työn muutoksista ja muutoksen aiheuttamista häiriöistä työyhteisön toiminnassa. Analysoimalla yhdessä työn muutosta ja häiriöitä sekä kehittämällä työhön toimintatapoja, jotka ratkaisevat toiminnan häiriöitä ja edistävät työn sujuvuutta Kehittyvän työn ikkunaan liittyy kaksi työhyvinvoinnin käsitettä: kohdehyvinvointi ja häiriökuormitus (Mäkitalo 2005). Kohdehyvinvointi kytkee työhyvinvoinnin työn merkitykseen ja tarkoitukseen eli yhteisen työn kohteeseen. Mielekkyyden kokemukset ja työmotivaatio vahvistuvat kun työntekijä onnistuu itselle merkityksellisellä työn osaalueella. Työn muuttuessa nämä itselle merkitykselliset työn osa-alueet saattavat olla uhattuna, ja kohdehyvinvointi voi heikentyä. Toisaalta työhön saattaa muotoutua myös uusia hyvinvointia tuottavia osa-alueita, jotka mahdollistavat kohdehyvinvoinnin uudelleen rakentumisen. Näin ollen työn muutos ei ole yksiselitteisesti huono asia, vaan työhyvinvoinnin lähteet myös muotoutuvat uudelleen muutoksen edetessä. Muutokset työssä tuovat aina mukanaan myös sujumattomuutta, häiriöitä, hässäköitä ja poikkeamia arjen työhön. Nämä muutoksesta aiheutuvat häiriöt aiheuttavat ylimääräistä työtä ja selvittelyä, jota työntekijät tekevät turvatakseen sujuvan työn. Tätä ylimääräisestä työstä syntynyttä, fyysistä ja/tai psykososiaalista kuormitusta, kutsutaan häiriökuormitukseksi (Mäkitalo 2005). Häiriökuormitus poikkeaa niin sanotusta normaalikuormituksesta siten, että se kytkeytyy vahvasti työtoiminnan muutokseen ja muuttaa muotoaan muutoksen edetessä. Näin ollen häiriökuormitusta voidaan vähentää työtä ja työtoimintaa kehittämällä. 2 2.2 Kehitä toimintaa - kehitä työhyvinvointia Muutospajassa työhyvinvoinnin kokemuksia tarkastellaan siis kehittyvän työn ikkunasta, yhteydessä työyhteisön yhteiseen työtoimintaan ja sen muutokseen. Lähestymistavassa työhyvinvointi kytkeytyy muuttuvan työn kohteeseen (kohdehyvinvointi) ja sujuvaan työhön (häiriökuormitus), jolloin työhyvinvoinnin edistäminen on yhteisen työtoiminnan kehittämistä. Tarkastelussa on erityisesti työn muuttuva tarkoitus ja merkitys. Siksi muutospajassa analysoidaan yhdessä nykyistä työtä, työtoiminnan kehityspolkua ja häiriöitä sekä kehitetään työhön uudenlaisia työn sujuvuutta edistäviä toimintatapoja. Taustateoriana on kehittävä työntutkimus ja ekspansiivisen oppimisen teoria (Engeström 1987). Lähtökohtana on, että työtä tarkastellaan historiallisesti kehittyvänä kohteellisena toimintana. Työn kohde, eli työn yhteinen tarkoitus ja merkitys, ja siihen kytkeytyvä tulos sitovat yhteen yksilöiden ja työyhteisön tekoja ja tavoitteita. Kehittävässä työntutkimuksessa työyhteisön toimintaa jäsennetään toimintajärjestelmän mallilla (kuva 1. ) Kuva 1. Toimintajärjestelmän malli (Engeström 1987) Malli auttaa luomaan kuvaa yhteisen työn perusrakenteesta ja tekee näkyväksi toiminnan osatekijöitä ja niiden suhteita: Millaisin välinein, työtavoin ja toimintamallein, tekijät vaikuttavat kohteeseen. Ketkä muut vaikuttavat kohteeseen, millainen työnjako ja säännöt ohjaavat toimintaa. Toiminta on alati kehittyvää, muutos yhdessä osatekijässä muuttaa tai aiheuttaa muutospaineita myös muihin osatekijöihin. Tällöin toimintaan syntyy sisäisiä kehitysjännitteitä, jotka näyttäytyvät häiriöinä ja hässäköinä arjen työtilanteissa (Engeström 1987). Ekspansiivisen oppimisen teorian (Engeström 1987) mukaan yhteinen toiminta uudistuu työyhteisön yhteiseen oppimisen kautta, kun työyhteisö kyseenalaistaa ja analysoi nykytoimintaansa tutkien arkisen työnsä häiriöitä. Prosessissa työyhteisö tarkastelee nykyisen toiminnan kehityspolkua, minkälaisten kehitysvaiheiden kautta nykytilanteeseen on tultu, mitkä ovat nykyisen työn kehityshaasteet. Näin luodaan pohjaa uusille työn kehitystä ja työhyvinvointia tukeville ratkaisuille. Uutta toimintaa mallintamalla luodaan näkymä toiminnan lähikehityksestä, uudesta toimintamallista, joka auttaa ratkaisemaan nykyisen työn kehitysjännitteet. Mallin toimivuutta testataan kehittämiskokeilujen avulla. Testauksen, kokeilujen arvioinnin ja edelleen kehittelyn myötä uusi toimintatapa pikkuhiljaa vakiinnutetaan. Muutospajassa ekspansiivisia oppimistekoja tuetaan virikkeen menetelmän avulla (Vygotsky 1978; Virkkunen & Newnham 2013). Tämä tarkoittaa sitä, että oleellinen osa pajatyöskentelyä on arjen työstä kerätty peiliaineisto, esimerkiksi kuvaukset työn häiriötilanteista (1. virike), johon pyritään löytämään uudenlainen tulkinta erilaisten välineiden ja mallien avulla (2. virike). Keskeinen malli on edellä esitetty toimintajärjestelmän malli. 3 3. Muutospajaprosessi työhyvinvoinnin tukena Toteutimme muutospajaintervention suomalaisessa metsä-alan asiantuntijaorganisaatiossa tarkoituksena tukea yhteisen toiminnan ja työhyvinvoinnin kehittämistä muutostilanteessa. Muutospaja kohdistettiin erityisesti metsäneuvojien työhön, jossa työn tavoitteet ja sisältö olivat muuttuneet huomattavasti organisaatiouudistuksen ja uuden teknologian käyttöönoton myötä. Osallistujia muutospajassa oli 14, joista metsäneuvojia oli yhdeksän. Lisäksi mukana oli myös edustajia muista palveluprosesseista, jotta prosessien väliset rajapinnat ja prosessien välinen yhteistyö tulee huomioiduksi. Pajaprosessi kesti puoli vuotta ja koostui viidestä kolmen tunnin tapaamisesta. Tuomme esimerkkejä kunkin pajatapaamisen työskentelystä, sekä arvioimme, miten interventio tuki työn sujuvuutta ja mielekkyyttä. 3.1 Huomio työn muutoksiin Työn muuttuessa myös työn tarkoitus ja merkitys, työn kohde, saattaa muuttua merkittävästi, ja näin haastaa työn mielekkyyden. Ensimmäisessä pajatapaamiseen osallistujat olivat keränneet aineistoa oman työnsä muutoksista viimeisen kolmen vuoden ajalta: tehtävän ja prosessin muutokset, keskeisimmät työmenetelmät ja välineet, yhteistyökumppanit ja yhteistyön sisältö. Tätä aineistoa jäsennettiin ryhmissä hyödyntäen toimintajärjestelmän mallin yläkolmiota (tekijä, väline, kohde) ja luotiin kuvaa keskeisistä muutoksista, erityisesti siitä miten työn kohde oli muuttunut. Mallinnus auttoi ymmärtämään mistä- mihin toiminta on kehittymässä. Tämä auttoi osallistujia yhdessä huomaamaan, että organisaatiomuutos oli vaikuttanut eri prosesseihin eri tavalla, ja että suhde asiakkaaseen oli myös muutoksessa. 3.2 Ymmärrystä nykytoiminnan kehityshaasteista Toisessa pajatapaamisessa kiinnitettiin huomio häiriötilanteisiin, jotka heikensivät työn sujuvuutta. Peiliaineistoksi osallistujat keräsivät häiriökuvauksia omasta työstään häiriöpäiväkirjan avulla (Launis ym. 2010, 82). Häiriöistä keskusteltiin ja pohdittiin ovatko ne uuden tyyppisiä vai ns. ikuisuusongelmia, harvinaisia vai toistuvia. Keskeisimmät häiriöt analysoitiin tarkemmin toimintajärjestelmän mallilla. Työskentely toi, esille tarpeen kehittää niin prosessien välistä yhteistyötä kuin löytää keinoja uusien tietojärjestelmien tuomien osaamishaasteiden ratkaisemiseen. Häiriöiden avulla päästiin siis kiinni nykyisen toiminnan kehityshaasteisiin. 3.3 Kohti uutta toimintamallia Kolmannessa pajatapaamisessa luotiin näkymää työn tulevista kehitysmahdollisuuksista, eli työn lähikehityksen vyöhykkeestä (Vygotsky 1978). Tähän keskusteluun oli kutsuttu mukaan myös johdon edustajia. Pajatapaamisen aineiston muodostivat kahden aiemman pajatapaamisen tuotokset. Johdolle kuvattiin arkityön näkökulmasta meneillään olevaa muutosta, sen mukanaan tuomista työn sujuvuuden haasteista. Tästä keskusteltiin suhteessa organisaation strategisiin linjauksiin, ja luotiin näkymää tulevasta kehittämisensuunnasta, johon yhdessä pyritään. Näkymässä korostui yhdessä tekeminen, joka nähtiin tuottavan lisäarvoa niin asiakkaalle kuin organisaatiolle, sekä prosessien välisen yhteistyön hallinta niin rakenteiden kuin arjen työn tasolla. 3.4 Kokeilut askelia lähikehityksessä Neljännessä pajassa lähikehityksen näkymää konkretisoitiin kehittämiskokeilujen avulla. Osallistujat olivat ideoineet välitehtävänä kehittämiskokeiluja, jotka ratkaisisivat 4 toiminnan kehityshaasteita ja näin parantaisivat työn sujuvuutta. Pajassa ideat esiteltiin ja niitä analysoitiin yhdessä: ovatko ne parannuksia nykyiseen toimintatapaan, vai edellyttävätkö ne toimintatapojen uudistamista, onko kyseessä yksittäisen toimintatavan kehittäminen, vai edellyttääkö se prosessien rajat ylittävää yhteistä kehittämistä. Pajan tuotoksena syntyi kolme kokeilua, joita lähdettiin testaamaan käytännössä: ohjepankki tietojärjestelmän käytön tueksi, vuosikello pitkäjänteisen toiminnan suunnittelun ja yhteistoiminnan helpottamiseksi sekä aluevastuullinen tiimi, joka loi uudenlaisen yhteistyötä korostavan työnjaon mallin. Ajatuksena oli, että nämä kokeilut veisivät toimintaa kohti uutta yhdessä luotua suuntaa sekä helpottaisivat työn sujuvuuden haasteita arjen työssä. 3.5 Kokeilujen ja muutospajaprosessin arviointi Viimeisessä, viidennessä pajatapaamisessa arvioitiin yhdessä johdon kanssa kehittämiskokeiluja ja koko muutospajaprosessia niin strategian ja uudenlaisen toiminnan kannalta, kuin työn mielekkyyden ja sujuvuuden kannalta. Kehittämiskokeilut olivat osoittautuneet merkityksellisiksi molemmista näkökulmaista, ne tukivat työntekijöiden työhyvinvointia, mutta veivät myös toiminnan kehitystä eteenpäin. Muutospaja myös loi organisaatioon uudenlaista osallistuvaa kehittämisen tapaa, jossa lähtökohtana olivat arkityön ongelmalliset tilanteet, niiden yhteinen jäsentäminen ja konkreettiset kehittämiskokeilut. Näin ollen se on tuottanut organisaatioon osaamista, jolla työtä ja työhyvinvointia voidaan kehittää yhteisesti myös jatkossa. 4. Lopuksi Työelämän muutos haastaa organisaatioita kehittämään jatkuvasti toimintaansa, mutta myös tukemaan työntekijöiden työhyvinvointia muutostilanteissa, joissa työn mielekkyys ja sujuvuus ovat uhattuna. Muutospaja on väline tukea näitä molempia: Menetelmä kytkee yhteen työtoiminnan ja osaamisen kehittämisen sekä työhyvinvoinnin edistämisen. Kun arkipäivän työn ja prosessien ongelmat ja haasteet kytketään meneillään olevan toiminnan muutokseen, strategiaan ja toimintaympäristön haasteisiin löydetään työn sujuvuutta ja mielekkyyttä tukevia ratkaisuja, jotka toteuttavat strategiaa arjen työssä. Kirjallisuus Engeström, Y. (1987) Learning by expanding. An Activity-theoretical approach to developmental research. Helsinki: Orienta-Konsultit. Gerlander, E. & Launis, K. (2007) Työhyvinvoinnin tarkasteluikkunat. Työelämän tutkimus 5 (3), 202–212. Launis, K., Schaupp, M., Koli, A. & Rauas-Huuhtanen, S. (2010) Muutospajaohjaajan opas. Tykes raportteja 71. Helsinki: Tekes. Mäkitalo, J. (2005) Work-related well-being in the transformation of nursing home work. Oulu: University of Oulu, D 837. Schaupp, M., Koli A., Kurki, A-L., Ala-Laurinaho A. (2013) Yhteinen Muutos. Työhyvinvointia työtä kehittämällä. Helsinki. Työterveyslaitos. Virkkunen, J. & Newnham, D.S. (2013) The Change Laboratory. A Tool for Collaborative Development of Work and Education. Rotterdam: Sense Publishers. Vygotski, L.S. (1978) Mind in Society: The development of higher psychological processes. Cambridge MA: Harvard University Press. 5
© Copyright 2024