Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller
www.forretningsmodeller.dk
LEDELSESPOSITIONER OG OPGAVER
”Stærk og visionær ledelse er blandt de primære
drivkræfter for vækst og succes”
Rapport; Fremtidens industri i Danmark, 2012
HVORFOR
Tid er en stor udfordring for de fleste ledere. At få
prioriteret selve personaleledelsesopgaven højere er
ofte også et område, der udfordrer. Mange ledere og
især virksomhedsledere oplever at have flere opgaver,
end de egentlig kan nå. Dertil kommer at mange,
særligt ejerledere, er særligt optaget af det
driftsmæssige
arbejde
og
derfor
kan
se
ledelsesopgaven som et forstyrrende element i
forhold til det, som opleves som det primære arbejde.
HVAD
Med følgende model kan lederen danne sig et samlet
overblik over de forskelligartede ledelsesopgaver og
hensyn, som skal varetages i virksomheden. Modellen
består af fire positioner, som er gensidige afhængige,
men som anlægger hvert sit særlige fokus på
ledelsesopgaven.
Derfor bliver et første vigtigt skridt hen imod at sætte
fokus på ledelsesfagligheden, at få skabt et samlet
overblik over, hvad ledelsesopgaven egentligt består
af. God ledelse er noget andet end at være en god
fagspecialist. Virkeligheden er dog, at mange ledere er
stærke fagpersoner og at netop fagligheden ofte viser
sig at være en at de største faldgruber i lederarbejdet,
da denne kan låse en fast i en position primært som
fagspecialisten. Kilde: Pjertursson, 2013
Ledelse er mere og andet end faglighed og mest af alt
bør man se på ledelsesopgaven som værende
forskellige fra medarbejdernes opgave. Den store
forskel er, at ledere primært løser opgaver gennem
andre mennesker i stedet for selv at løse de konkrete
sager. Derfor bliver det, som leder, afgørende at have
et samlet overblik over ens ledelsesopgaver og de
respektive formål med disse opgaver.
Som følge heraf er et vigtigt ledelsesspørgsmål at
holde sit fokus på: Med disse mål for virksomheden,
hvilken type ledelse kalder det så på? Denne måde at
tilgå ledelsesopgaven på kan samtidig på sigt medvirke
til at frigive ekstra tid til de vigtigste ledelsesopgaver.
Det kræver naturligvis både viden om, hvordan
ledelsesopgaven generelt set kan begribes og gribes
an samt ikke mindst overblik over, hvordan man selv
prioriterer sin ledelsesopgaver.
Refleksionsspørgsmål

Hvordan ser dine ledelsesopgaver ud?

Hvilke typer opgaver bruger du primært din tid på?

Hvordan vil du gerne, at dette ser ud i fremtiden?

Hvordan, og evt. med hvem, prioriterer du dine opgaver?
Kilde: ”Lederens grundlæggende positioner”, Digmann, 2004
Den visionære strateg har fokus på visioner og strategier og
er optaget af firmaets udvikling, fremtidige retning,
udviklingsområder m.v.
Fagspecialisten har fokus på det operationelle og er optaget
af produktudvikling, kvalitet og kvalitetsudvikling samt den
faglige udvikling, de faglige mål m.v.
Administrator og planlæggeren har fokus på regler og
rammer og er optaget af planlægning budget- og
økonomistyring, statistik m.v.
Coach og integratoren har fokus på personaleledelse og er
optaget af at engagere, spørge, lytte og forstå sit personale
for at kunne skabe fælles løsninger.
Modellens væsentligste pointe er, at det for de fleste
ledere er nødvendigt at forholde sig til at foretage
aktive bevidste skift mellem de fire forskellige
positioner. Modellens adskillelse kan i en
opgavemæssig prioritering være med til, at sikre bedre
overblik og koordinering og dermed bedre og mere
strategisk sigte i opgaveprioriteringen.
Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller
www.forretningsmodeller.dk
Ledergitteret
De mange forskellige opgaver og hensyn, der følger
med lederrollen, kan være svære at håndtere og ikke
mindst balancere. Et perspektiv på de dialemmer der
kan opstå i den forbindelse kan tydeliggøres med
Mouton og Blakes model fra 1964 kaldet
”Ledergitteret”. Modellen viser, hvordan hensynet til
henholdsvis medarbejderne og produktionen i
forskellige kombinationer kan skabe mere eller mindre
hensigtsmæssige ledelsessituationer.
Den centrale pointe i ”Ledergitteret” er de
dialemmaer, som lederen umiddelbart oplever i
krydspresset mellem hensynet til medarbejderne og
hensynet til produktionen. Det er uundgåeligt, at der i
ledelsesopgaven optræder en række modsatrettede
krav og det medfører, at enhver leder støder ind i en
række paradokser, som denne er nødt til at forholde
sig til. Disse kan eksempelvis være:
Paradokser i ledelse
at udvise tillid OG foretage kontrol
at gå forrest OG holde sig i baggrunden
at være nærværende OG holde tilpas afstand
at planlægge OG være fleksibel
at være diplomatisk OG fast
at være visionær OG jordnær
at være dynamisk OG eftertænksom
at være selvsikker OG ydmyg
Inspireret efter Per Sørensen, tidl. personaledirektør i LEGO
At navigere i sådanne dialemmaer og paradokser
kræver en leder, som for det første er sig disse bevidst
og dertil kender sig selv rigtig godt og som derfor er
bevidst om både sine positioner og sine prioriteringer.
HVORDAN
For at skabe bedre grundlag for ens prioriteringer som
leder kan denne model medvirke til, at sikre et enkelt
og konkret indblik i ens forskellige ledelsesopgaver og
tilhørende prioriteringer. Dernæst følger en række
refleksionsspørgsmål, som ligeledes kan hjælpe på vej
til en prioritering i ens ledelsespositioner og -opgaver.
Prioriteringsmatrix
Refleksionsspørgsmål

Hvordan ser du dine opgaver som leder som værende
forskellige fra dine medarbejderes opgaver?

Hvordan oplever du et krydspres og paradokser i
hverdagen? Hvordan løser du disse?

Hvordan prioriterer du (måske ubevidst) din opgaver og
din tid imellem forskellige interessenter?

Hvordan vurderer du din prioritering og hvordan kunne
du prioritere anderledes?
Kilde: Lützen og Lønborg, 2012
HVAD NU…
Næste skridt er at få omsat refleksionerne til nye
handlinger. For at sætte den proces i en let tilgængelig
ramme, der samtidig kan sikre et reelt afkast kan
GROW-modellen være en god støtte. Modellen er en
enkel og effektiv metode til at afklare mål, nuværende
virkelighed og finde nye muligheder og iværksætte
handling. Konkret udvælges et eller to afgrænsede
emner eller spørgsmål, som det pågældende tema
særligt har åbnet op for og dette gennemgås ved
hjælp af modellen.
Projekt Fremtidens Industrielle Forretningsmodeller
www.forretningsmodeller.dk
Kilde: Whitmore, John (1998)
Yderligere referencer
Artikel: Lederweb (2009): ”Førstehjælp til travle ledere”.
Link: http://www.lederweb.dk/dig-selv/stress-og
ledelse/artikel/80301/forstehjalp-til-travle-ledere
Bog: Mandrup, Charlotte (2009): ”Autenticitet - moderne
ledelseskommunikation”.
Rapport: Lederne (2012): ”Ledelsesudfordringer”.
Link: https://www.lederne.dk/NR/rdonlyres/EFD2B49D-BDCD-4951A5C0-7A4C7597FD84/0/LedelsesudfordringerFINAL3.pdf
Video: Lektor Niels Villemoes om ledelse:
Link: https://www.youtube.com/watch?v=t90L0IrlQWA
Professor Flemming Poulfeldt: ”Danske ledere har svært ved
personale og innovation”. Link:
http://jyskebank.tv/014309217031397/danske-ledere-har-svaertved-personale-og-innovation