1. No category

Distribueret ledelse i offentlige serviceorganisationer
Begrebet ’distribueret ledelse’, som betegner en ledelsesform, hvor medarbejderne og den formelle ledelse
deles om ledelsesopgaverne med henblik på at påvirke ressourcer, beslutninger og mål i en organisation, har
i stigende grad tiltrukket sig opmærksomhed indenfor forskningen i organisationspsykologi og generisk
ledelsesteori. Denne artikel introducerer begrebet til den offentlige ledelseslitteratur samt undersøger dets
empiriske relevans for forskellige organisatoriske performancemål. Under anvendelse af registerdata samt
spørgeskemadata indsamlet på et af landets største hospitaler, viser artiklen, at hospitalsafdelinger med høj
grad af distribueret ledelse også har mere tilfredse og innovative medarbejdere samt medarbejdere, der
rapporterer højere individuel performance. Resultaterne tyder desuden på, at distribueret ledelse også er
relateret til lavere sygefravær blandt de hospitalsansatte samt højere tilfredshed blandt hospitalets patienter.
Det indikerer, at distribueret ledelse har et stort potentiale som ledelsesform i offentlige
serviceorganisationer.
ENGELSK ABSTRACT
During the past two decades there has been increased interest in collective or distributed forms of
leadership within generic leadership theory and organizational psychology. ’Distributed leadership’
describes the sharing of leadership tasks between employees and managers with the aim to influence
decision making, resource availability, and goal setting within an organization. This article introduces
the concept of distributed leadership to the public administration literature and empirically examines
the relevance of this leadership constellation for different public organization performance measures.
Using survey and archival data collected at one of Denmark’s largest public hospitals, the analysis
shows that hospital wards with high levels of distributed leadership also have employees that are more
satisfied and innovative and who reports higher levels of performance. Moreover, distributed leadership
is positively related with lower sickness absence among hospital employees and higher satisfaction
among the patients. This indicates that distributed leadership may have great potentials as a beneficial
leadership constellation in public service producing organizations.
1
INDLEDNING
Distribueret ledelse er, når den formelle ledelse og medarbejderne deles om ledelsesopgaverne – både
indenfor og på tværs af organisatoriske skillelinjer. Inden for en organisation er distribueret ledelse
således nært beslægtet med forskellige former for kollektive og delte ledelsesformer, mens det på tværs
af organisationer kan beskrives som en ledelsesform, der minder om netværksledelse og
partnerskabsdannelse. Distribueret ledelse er velkendt indenfor generisk ledelsesteori og
organisationspsykologi, hvor det er et begreb, som har stået højt på forskningsdagsordenen i de senere
år. Her er hovedparten af den empiriske forskning udført på uddannelsesområdet i USA og
Storbritannien (Bolden, 2011; Woods et al., 2004). Hvorvidt og hvordan distribueret ledelse kan være
en anvendelig ledelsesform for offentlige serviceorganisationer i den forstand, at ledelsesformen er
forenelig med ledelseskonteksten samt har betydning for vigtige organisatoriske
performanceindikatorer, er dog stadig et åbent spørgsmål.
Denne artikel introducerer begrebet distribueret ledelse til forvaltningslitteraturens forskning i
ledelse i offentlige serviceorganisationer, hvor det hidtil ikke har fået megen opmærksomhed. Det er
faktisk en smule overraskende, da distribueret ledelse er en ledelsesform, som synes at passe godt til
ledelseskonteksten i mange offentlige organisationer karakteriseret ved selvstændige enheder, vide
rammer for skønsudøvelse og arbejdsopgaver, som går på tværs af organisatoriske skel og kræver
samarbejde (Van Wart 2013; Currie and Lockett 2011; Chreim et al. 2010). Med undersøgelsen af
følgende spørgsmål, ”hvad er anvendeligheden af distribueret ledelse i offentlige
serviceorganisationer?”, er det således vores hensigt med denne artikel, at forskningen i offentlig
ledelse får større kendskab til distribueret ledelse som en relevant forklaringsfaktor ift.
ledelsesdynamikker og resultater i den offentlige sektor, samtidig med at lederne ude i de offentlige
2
serviceorganisationer forhåbentlig også kan få brugbar viden om, hvorfor og hvordan de kan drage
nytte af distribueret ledelse.
Artiklen leverer dermed to specifikke bidrag. For det første udvikler vi på baggrund af en
diskussion af litteraturen et argument for, at distribueret ledelse er anvendelig for mange offentlige
organisationer, men at dens anvendelighed afhænger af, at ledelsesformen bruges med blik for dennes
begrænsninger i forhold til at sikre ansvarlighed og gennemsigtighed af indsats og resultater. Disse
begrænsninger er særligt vigtige i offentlige organisationer, der i sidste instans er ansvarlige overfor
valgte politikere, som har behov for demokratisk legitimitet og kontrol.
For det andet demonstrerer vi anvendeligheden af distribueret ledelse ved at vise empirisk, at
der er en ønsket sammenhæng mellem distribueret ledelse og en række faktorer, som både offentlige
ledere og samfundet mere generelt gerne vil fremme. Det er drejer sig om forskellige mål for
organisatorisk performance såsom innovativ adfærd, jobtilfredshed og patienttilfredshed. Det er også
interessant for den internationale litteratur om distribueret ledelse, hvor studier af sammenhængen
mellem distribueret ledelse og resultater stadig er en sjældenhed (Harris 2008; Woods et al. 2004).
DISTRIBUERET LEDELSE
Distribueret ledelse kan defineres som delingen af generiske ledelsesopgaver med henblik på at påvirke
ressourcer, beslutninger og mål i en organisation. Distribueret ledelse finder således sted, når aktører
uden formelle ledelsespositioner påtager sig ledelsesopgaver. Distribueret ledelse er derfor også blevet
betegnet som et ”leder-plus”i [vores oversættelse ] perspektiv, fordi distribueret ledelse omfatter alle de
personer, som er involveret i udøvelsen af ledelse i en organisation (Bolden 2011, 252).
3
De ledelsesopgaver, som distribueres, er helt konventionelle ledelsesopgaver, der kendes fra
den generelle ledelseslitteratur. En udbredt typologi skelner mellem ledelsesopgaver i forhold til
organisationens kerneopgaver (planlægning, koordination, overvågning af produktion, fastsættelse af
konkrete mål), i forhold til relationer (mandskabspleje, konfliktløsning, rekruttering) og i forhold til
forandring (overvåge omgivelser, visioner, innovation, eksekvering af strategier) (Yukl 2010, 66). I en
given organisatorisk sammenhæng vil omfanget af distribueret ledelse således vokse, des flere
medarbejdere uden formelle lederpositioner, som er involveret i sådanne opgaver med at sikre
kerneopgaver, skabe produktive relationer samt lede forandring. Distribueret ledelse kan udspille sig
både i bredden, hvor det handler om, hvor mange opgaver der distribueres, og i dybden, hvor det
handler om, hvor stor en andel af medarbejderne, som involveres.
Distribueret ledelse forventes at være særlig relevant for organisationer, hvor aktørerne er
gensidigt afhængige af hinanden, når de skal nå organisationens mål. Der skal flere personer til i
fælleskab at løse en opgave, og resultatet af deres handlinger er baseret på en synergieffekt, hvor de
gensidigt forstærker hinandens indsats (Gronn, 2000; Gronn, 2002). Summen er med andre ord større
end de enkelte dele. Organiseret samspil mellem læger, sygeplejersker og administratorer er
eksempelvis nødvendigt for at drive en sygehusafdeling, og det er svært at forestille sig, at den formelle
ledelse kan udøves uden at indgå i et samarbejde med medarbejderne. Derfor vil mange af de
ledelsesaktiviteter, som foregår på en afdeling, oplagt kunne udføres af ikke-formelle ledere, der f.eks.
sætter mål, koordinerer og løser problemer i dagligdagen og dermed bidrager til at lede afdelingen i
forhold til at realisere dennes mål.
Distribueret ledelse forudsætter, at medarbejderne kan og vil tage ledelsesopgaver på sig (Harris
2013, 546; Bolden 2011, 156). Chancerne for en vellykket distribuering af ledelse vil derfor også blive
4
forøget, hvis de formelle ledere fremmer, at personer i organisationen er kompetente og villige til at
indgå i ledelsesopgaver (Van Wart 2005, 372–373; Gronn 2008). Det er dog vigtigt at påpege, at man
også kan have distribueret ledelse enten uden, at den formelle ledelse har blik for dette, eller måske
ligefrem på trods af den formelle ledelses ønsker. I sådanne situationer vil der være en oplagt risiko for,
at der opstår spændinger mellem den formelle ledelse og de uformelle ledere, der måske bruger den
distribuerede ledelse til at forfølge andre mål end den formelle ledelse. I en induktiv undersøgelse af
britiske sundhedsorganisationer fandt Fitzgerald et al. (2013) således, at distribueret ledelse både
afhang af a) kapaciteten og kompetencerne hos de øverste ledere, b) mellemlederes kompetencer til at
mediere mellem niveauerne samt c) at frontlinjemedarbejderne rent faktisk ønskede at tage
ledelsesopgaver på sig.
Da formålet med denne artikels undersøgelse af distribueret ledelse i høj grad er
anvendelsesorienteret, har vi givet en simpel definition af begrebet med fokus på delingen af
ledelsesopgaver. Man bør dog også holde sig for øje, at der indenfor den generelle ledelseslitteratur og
organisationspsykologien ikke er enighed om, hvordan distribueret ledelse skal defineres (Currie,
Grubnic, and Hodges 2011b; Woods et al. 2004; Bennett et al. 2003). Yukl (2010, 290–291) ser således
distribueret ledelse som ”en gensidig, rekursiv indflydelsesproces mellem flere ledere” [vores
oversættelse], mens Jønsson et al. (2015) definerer det som ”den sociale indflydelse der udøves i
forbundne aktiviteter i en organisation” [vores oversættelse]ii. Fokus rettes således mod den gensidige
indflydelse mellem aktørerne. Social indflydelse er i denne sammenhæng et andet ord for ledelse i form
af en proces, hvor aktører påvirker hinandens forestillinger og handlinger (Harris 2013, 546).
Distribueret ledelse kan desuden – uafhængigt af omfanget af delte opgaver og andel
involverede medarbejdere – være mere eller mindre institutionaliseret (Gronn 2008). Ved en svag
5
institutionalisering opfordrer formelle ledere til og understøtter, at ledelsesopgaver distribueres, men de
står selv stadig frem og vedkender sig det fulde ansvar for processen og resultatet. I en stærk
institutionaliseret form for distribueret ledelse er der ikke nogen klar og tydelig hierarkisk leder, og
ledelsesopgaverne udøves af mange og skiftende aktører, som spontant tager ledelsesopgaverne på sig,
når behovet opstår (Currie, Grubnic, and Hodges 2011a, 245).
Distribueret ledelse i forhold til andre former for ledelse
Ved distribueret ledelse rettes fokus mod hvilke personer, udover formelle ledere, der indgår i
ledelsesprocesser. Det er et andet perspektiv end både klassiske og mere moderne ledelsesteorier, som
typisk fokuserer på formelle ledere – enten i form af disses kendetegn eller i forhold til de handlinger,
de udøver overfor deres underordnede (Harris 2013, 546; Leithwood, Mascall, and Strauss 2008; Yukl
2010). Distribueret ledelse adskiller sig dermed fra det ”leder-følger” [vores oversættelse] perspektiv
på ledelse, der er dominerende både i den generelle ledelseslitteratur (Yukl 2010) og
forvaltningsforskningen (Van Wart 2013). Her er fokus på ledere, der med en transformativ ledelsesstil
enten inspirerer eller med en transaktionel ledelsesstil belønner eller straffer deres underordnede for at
få dem til at arbejde for organisationens mål (Bass and Riggio 2006; Moynihan, Pandey, and Wright
2012; Paarlberg and Lavigna 2010). I teorien om distribueret ledelse er der ikke et sådant fokus på,
hvad man lidt polemisk kan kalde den heroiske leder (Bolden 2011, 251).
Distribueret ledelse kan dog også sagtens udfolde sig samtidig med, at formelle ledere betjener
sig af transformative og transaktionelle ledelsesstile, og der kan ligefrem være et samspil mellem
distribueret ledelse og ledelsesstile (Bolden 2011, 256). F.eks. kan en transformativ ledelsesstil, der
kommunikerer en vision for organisationen, hjælpe til at sætte en retning for de mange
6
ledelsesprocesser, der finder sted forskellige steder i organisationen. Omvendt kan en brug af top-down
baseret ledelse som transaktionel ledelse minimere muligheden for en meningsfuld distribuering af
ledelsesopgaver i organisationen.
Distribueret ledelse har nogle lighedstræk med medarbejderinddragelse forstået som lederes
inddragelse af de øvrige medarbejdere i beslutningsprocesser i organisationen (Yukl 2010, 114).
Medarbejderinddragelse er institutionelt indført i Danmark med kollektive aftaler på både det private
og offentlige område i form af de såkaldte samarbejdsudvalg (Pallesen 2012). Her inddrages
medarbejderne i beslutningsprocesser omkring væsentlige forhold på deres arbejdsplads, selvom både
emner og omfanget af inddragelse kan variere meget (Pallesen 2012; Skou Jensen 2004). Distribueret
ledelse er imidlertid et langt bredere fænomen end blot inddragelse af medarbejdere i beslutninger i og
uden for formelle samarbejdsfora. Det omfatter mange andre ledelsesopgaver end blot beslutninger, og
det har ikke nødvendigvis nogen formel forankring i samarbejdsfora.
Distribueret ledelse i offentlige serviceorganisationer
Det er et fællestræk for mange af de hidtidige studier af distribueret ledelse, at de tager udgangspunkt i
organisationer, der er karakteriseret ved a) diskretionære opgaver som kun vanskeligt lader sig
standardisere, og b) en produktionsproces præget af gensidig afhængighed mellem aktørerne (Currie og
Lockett, 2011). En samordning af de forskellige aktørers aktiviteter er derfor afgørende for, at
organisationen kan løse sine opgaver. Her er distribueret ledelse særligt blevet undersøgt i
uddannelsessektoren, hvor det er blevet promoveret som en løsning på skolers performance-problemer
(Harris 2013, 547). Et lignende potentiale kunne man som tidligere nævnt forestille sig i
sundhedssektoren, hvor læger og sygeplejersker på et hospital eksempelvis er nødt til kontinuerligt at
7
koordinere og afstemme deres beslutninger og handlinger for at yde patienterne den bedst mulige
behandling. Vi taler med andre ord om serviceorganisationer, der leverer ydelser (og ikke fysiske
produkter som biler), og som ikke sigter på at regulere adfærd (som politiet og miljøtilsynet). Typiske
serviceorganisationer i en offentlig kontekst (se nedenfor) er skoler, hospitaler og børnehaver.
Det er en central påstand i litteraturen om distribueret ledelse, at denne ledelsesform er særligt
anvendelig i serviceorganisationer. Navnlig i forhold til sammenligning af studier i offentlige og
private serviceorganisationer, som ellers løser beslægtede opgaver, og hvor medarbejderne har
gennemgået den samme uddannelse og professionelle udvikling (Fitzgerald et al. 2013, 228), så er der
nogle særlige forhold ved den offentlige kontekst, som kræver særskilte overvejelser af, hvordan
distribueret ledelse vil fungere i offentlige serviceorganisationer.
Offentlighed er et bredt, overordnet begreb, som omfatter flere aspekter af organisationers
omgivelser (Bozeman and Bretschneider 1994). Omgivelserne er imidlertid sjældent fuldt offentlige
men ligger et sted på et kontinuum mellem fuldt offentlig eller rent privat. Organisationers grad af
offentlighed”… bestemmes af omfanget af, hvor meget de påvirkes af ekstern politisk autoritet” [vores
oversættelse]iii (Bozeman and Bretschneider 1994, 202). Påvirkningen fra en ekstern politisk autoritet
har flere dimensioner (Bozeman and Bretschneider 1994; Rainey and Bozeman 2000):

Direkte politisk indflydelse. Omfanget hvormed politiske organer som parlamenter blander sig i
strategiske og dag-til-dag beslutninger i organisationen.

Ejerskab. Om organisationen formelt ejes af staten eller andre offentlige myndigheder, private
investorer eller en blanding af sådanne.

Ressourcer. Omfang hvormed organisationen får sine midler fra det offentlige.
8
Organisationer med en stærk politisk regulering, rent offentligt ejerskab og stor ressourceafhængighed
fra traditionelle offentlige budgettildelinger har omgivelser med en høj grad af offentlighed. En høj
grad af offentlighed betyder, at særligt to forhold bliver vigtige. For det første vil den eksterne
ansvarlighed til demokratisk valgte politiske organer blive en vigtig kilde legitimitet. Det er herfra
organisationen henter sin eksistensberettigelse. For det andet indebærer en høj grad af offentlighed, at
målkonflikt og måltvetydighed er udbredt. Relevansen af distribueret ledelse i serviceorganisationer
med en høj grad offentlighed skal derfor relateres til disse to forhold. Vi kan i denne artikel ikke teste
betydningen af disse to forhold, men vi kan ud fra den eksisterende teori og empiriske litteratur
diskutere, hvilke implikationer disse forhold ved en offentlig kontekst kan forventes at have for
udøvelsen af distribueret ledelse.
I situationer med et stærkt krav om ansvarlighed til et politisk valgt organ, kan de slørede og
tvetydige placeringer af ansvaret for resultater, som følger med distribuering af ledelse, blive en
udfordring (Van Wart 2013, 560). Nogle studier har således fundet, at reguleringsregimer, der lægger
stærkt fokus på ekstern ansvarlighed, begrænser muligheden for reel distribuering af ledelse (Currie,
Grubnic, and Hodges 2011a). Der kan derfor argumenteres for, at distribueret ledelse er mindre
anvendelig i situationer, som kræver klare og hierarkiske kommunikations- og ansvarlighedsrelationer.
Der er således blevet argumenteret for, at det vil være svært at realisere det fulde potentiale i
distribueret ledelse i situationer, hvor ansvarligheden klart og entydigt skal kunne placeres af politiske
organer i toppen af hierarkiet (Fitzgerald and Gunter 2007). I en æra hvor ansvarlighed ofte bliver søgt
realiseret gennem såkaldte performance management systemer (Moynihan 2008), vil distribueret
ledelse også kunne udfordre og være en byrde for frontlinjemedarbejderne, da de bliver ansvarlige for
organisationens resultater (Harris 2013, 552). Ligeledes kan distribueret ledelse også gøre det muligt
9
for frontlinjemedarbejdere at udøve sabotage mod den offentlige politik og organisationens mål, hvis
de ikke er enige i dem (Brehm and Gates 1999) og dermed underminere organisationens formelle
ledelse. Harris (2013, 552) har i den forbindelse påpeget, at distribueret ledelse i sådanne situationer vil
kræve, at den formelle ledelse opretholder en vis kontrol, når ledelsesopgaver distribueres. Der vil
således være tale om en betinget distribuering. I sådanne situationer vil principal agent teoriens (Miller
2005) fokus på (begrænsning af) medarbejderes ”bortløben” fra organisationens mål være et nyttigt
supplement til teorien om distribueret ledelse.
Desuden vil der for organisationer med en høj grad af offentlighed ofte være en stor
måltvetydighed, da politiske organer typisk indeholder politikere med konkurrerende mål – der er med
andre ord tale om multiple principaler – ligesom der på forskellige niveauer i organisationer vil være
grupper (såsom bestemte fagprofessioner) med forskellige mål for organisationen. De fagprofessionelle
vil ofte have deres ansvarlighed forankret i deres profession snarere end i de mål, som udstikkes fra
toppen af organisationen. Spørgsmålet om måltvetydighed er også diskuteret i [indsæt reference til
artikel 4] artikel i dette temanummer. Måltvetydighed, der bunder i en målkonflikt, kan endda blive
forværret af distribueret ledelse, da der ikke er nogen, som er entydigt ansvarlige for at prioritere
mellem målene (Van Wart 2013, 560). Det er problematisk, da distribueret ledelse kræver et vist niveau
af enighed mellem de forskellige aktører, som er involveret i ledelse (Yukl 2010, 290–291). Empiriske
undersøgelser på sundhedsområdet har også fundet, at de positive effekter af distribueret ledelse
afhænger af, om der er et lavt niveau af konflikt mellem den formelle ledelse og de professionelle
frontlinjemedarbejdere (Fitzgerald et al. 2013, 237). Sammenlignet med traditionel hierarkisk ledelse,
kan distribueret ledelse imidlertid også være bedre til at håndtere måltvetydighed, da den tillader en
10
prioritering af tvetydige mål i konkrete situationer, og den er således ikke nødvendigvis afhængig af
klare instrukser fra formelle ledere (Currie, Grubnic, and Hodges 2011a, 244).
Omgivelser præget af en høj grad af offentlighed for serviceorganisationer med opgaver, som
egner sig godt til distribueret ledelse, står således samlet overfor (mindst) to udfordringer i form af
ekstern politisk ansvarlighed med klar placering af ansvaret og måltvetydighed. Disse udfordringer er
dog ikke uoverkommelige, men de kræver, at den formelle ledelse i organisationen leder
distribueringen af ledelsesopgaver med blik for behovet for at balancere dette med kontrol samt ledelse
rettet mod at sikre mere enighed om mål inden for organisationen.
Effekter på resultater
Lakmusprøven på anvendeligheden af distribueret ledelse i offentlige serviceorganisationer er i
forlængelse af ovenstående, om ledelsesformen fremmer og understøtter organisationens performance
[se også artikel 1 i dette temanummer]. Organisationers performance kan opfattes, som de præstationer
en organisation leverer i forhold til et sæt af resultatmål (O’Toole and Meier 2011, 2), og det at fremme
organisationens resultater ift. disse mål kan opfattes som et af de vigtigste normative kriterier i
forvaltningsforskningen (sammen med lovlighed og demokratisk legitimitet). Performance er en
flerdimensionel størrelse, der kan relatere sig til forhold som både omfang, kvalitet og effektivitet
(Boyne 2002). De hidtidige forskningsresultater på performanceeffekterne af distribueret ledelse er
relativt begrænsede og uklare (Yukl 2010, 291), selvom der dog er nogle få studier på skoleområdet
(Harris 2013; Harris 2009; Hulpia, Devos, and Van Keer 2011; Devos and Hulpia 2009).
Udover at vurdere potentialet ved distribueret ledelse i forhold til denne ledelsesforms direkte
sammenhæng med offentlige organisationers performance, så kan relevansen af distribueret ledelse
11
også vurderes i forhold til de individuelle faktorer, som man i forskningen ved er knyttet til
organisationers resultater (Bolden 2011; Wegge et al. 2010). Det drejer sig om:

Effektivitetsfølelse

Autonom motivation

Oplevet individuel performance

Jobtilfredshed

Innovativ adfærd
Distribueret ledelse kan potentielt fremme de ansattes følelse af at få opfyldt behov for kompetence,
deres autonomi og deres evne til at opbygge relationer både indenfor og udenfor arbejdspladsen (Deci,
Koestner, and Ryan 1999), der igen ser ud til at kunne øge de ansattes selvoplevede jobkompetence
(Conger 1988), deres generelle kompetencer (Bandura 1986; Schyns and von Collani 2002a) og deres
intrinsiske motivation og public service motivation (Kjeldsen 2012; Vandenabeele 2007). Det
indikerer, at distribueret ledelse kan forventes at øge de ansattes individuelle præstationer, også fordi
distribueret ledelse må formodes at fremme de ansattes mulighed for at vælge at løse de opgaver, som
de er bedst til. Herudover hænger individuelle præstationer også positivt sammen med jobtilfredshed
(Fried 1991). Hvis distribueret ledelse påvirker jobtilfredsheden positivt, kan det også forventes, at
distribueret ledelse kan have en positiv indvirkning på andre individfaktorer som sygefravær. Det
gælder også innovativ adfærd (Fernandez and Moldogaziev 2013) forstået som evnen til at finde
løsninger på opståede problemer (Scott and Bruce 1994).
Der er således i litteraturen en teoretisk forventning om, at distribueret ledelse påvirker de
nævnte individfaktorer positivt, hvilket også har fundet en vis empirisk støtte på skoleområdet, hvor
12
flere studier har vist en positiv effekt på organisationens resultater i form af forskellige mål for
elevernes læring og lærernes tilfredshed (Harris 2013, 549–50; Harris 2009, 13; Hulpia, Devos, and
Van Keer 2011; Devos and Hulpia 2009). I forlængelse heraf tyder Fitzgerald et al.’s (2013, 236)
undersøgelse af distribueret ledelse i hospitalsvæsenet ligeledes på, at der også her kan være positive
organisatoriske effekter af distribueret ledelse. På denne baggrund undersøger vi i denne artikel
slutteligt også, om der findes en sammenhæng mellem distribueret ledelse og et resultat på
organisationsniveau i form af patienttilfredshed.
DATA OG METODE
Til at undersøge sammenhængen mellem distribueret ledelse og forskellige performancemål i en
offentlig kontekst anvender vi både spørgeskemadata og registerdata indsamlet i perioden 2012-2013
på Hospitalsenhed Midt, som har cirka 4.000 ansatte fordelt på 20 hospitalsafdelinger. Hospitalsenhed
Midt blev formelt dannet som organisatorisk enhed i 2011 ved en fusion af hospitalerne i Viborg,
Skive, Silkeborg og Hammel. Spørgeskemaundersøgelsen til ansatte ved Hospitalsenhed Midt foregik i
oktober 2012 (n=4,575), og den blev udsendt til forskellige medarbejdergrupper via henholdsvis email, link til en spørgeskemahjemmeside og papirspørgeskemaer. Vi fik 2,217 besvarelser svarende til
en svarprocent på 48,2 %. For at kunne matche spørgeskemabesvarelserne med registerdata for
sygefravær på individniveau, har det dog kun været muligt at anvende e-mail besvarelserne til
analyserne i denne artikel. Det kan betyde, at analyseresultaterne kun har gyldighed for det kliniske
personale, da ikke-klinisk personale (rengøringspersonale, køkkenpersonale og portører) kun i
begrænset omfang har besvaret spørgeskemaet via e-mail. Efter yderligere datarensning samt
13
begrænsning af vores analyse til kun at omfatte fastansatte medarbejdere og medarbejdere uden
formelle ledelsespositioner på hospitalet, endte vi op med en stikprøve med brugbare besvarelser fra
985 respondenter1. En oversigt over socio-demografiske karakteristika ved stikprøven er præsenteret i
Tabel 1.
[INDSÆT TABEL 1]
Distribueret ledelse er målt med et nyligt udviklet måleredskab bestående af 7 Likert-skala
spørgsmål (Jønsson et al. 2015), hvor der spørges ind til de ansattes oplevede grad af involvering i
forskellige ledelsesopgaver i deres dagligdag på hospitalet relateret til løsningen af kerneopgaver,
relationer og forandring (alle de anvendte spørgeskemaspørgsmål kan ses i Tabel A2 i artiklens
appendiks). En konfirmativ faktoranalyse bekræfter at en en-dimensional målemodel for begrebet
matcher vores data (fit indikatorer: χ2 = 101,15 (14), RMSEA = 0,06, CFI = 0,98, TLI = 0,97 og SRMR
= 0,02). Det endelige mål for distribueret ledelse er konstrueret som ét refleksivt indeks skaleret fra 0100, hvor 100 er maksimalt niveau af distribueret ledelse. I analysen optræder dette mål med en
aggregeret gennemsnitsværdi for de ansattes opfattede grad af distribueret ledelse på den afdeling, de er
tilknyttet, da distribueret ledelse er et ledelsesbegreb kendetegnende for en organisatorisk enhed
snarere end et individ. Vi har dog også gennemført analyserne med de enkelte ansattes individuelt
oplevede grad af distribueret ledelse som uafhængig variabel (se Tabel A3 i appendiks) for at
undersøge, om distribueret ledelse har organisatoriske såvel som individeffekter.
1
Hovedårsagen til det relativt store fald i antallet af brugbare besvarelser skal findes i mange ukomplette besvarelser af
spørgeskemaet, som med dets 232 spørgsmål var meget langt. Sammenlignet med populationskarakteristika for
kønssammensætningen blandt hospitalets personale, så er der med 89,6% kvinder i stikprøven mod 81,2% i populationen en
lettere overrepræsentation af kvinder i nærværende studie. Det har desværre ikke været muligt at sammenligne med andre
populationskarakteristika end køn.
14
De forskellige indikatorer på organisationens performance – innovativ adfærd, selvrapporteret
performance og jobtilfredshed – er målt i spørgeskemaundersøgelsen, mens sygefraværsoplysningerne
stammer fra registerdata. Målet for innovativ adfærd på arbejdspladsen er baseret på et Likert-skala mål
med 9 indikatorer udviklet og valideret af Janssen (2001). Med spørgsmål såsom ”Mine ideer genererer
originale løsninger på problemer”, ”Jeg mobiliserer støtte til innovative ideer”, samt ”Jeg arbejder
aktivt på at teste nye ideer” dækker dette mål de ansattes bidrag til både idé-generering, idépromovering og idé-realisering. Målets tredimensionelle struktur blev valideret og bekræftet på vores
hospitalsdata, men for at lette fremstillingen og fortolkningen af analyseresultaterne blev de tre
aspekter af innovativ adfærd lagt sammen til et samlet formativt indeks rangeret fra 0-100 (med 100
som mest innovativ). Vedrørende målingen af jobtilfredshed anvendte vi et enkelt spørgsmål i
spørgeskemaet, som spurgte de hospitalsansatte til deres samlede tilfredshed med deres job på en skala
fra 1-5, hvor 5 er ”meget tilfreds”. Tidligere studier har vist, at sådanne generelle
jobtilfredshedsspørgsmål kan være lige så valide måleinstrumenter som mål bestående af flere
indikatorer (Wanous, Reichers, and Hudy 1997). Endelig blev performance på individniveau målt med
et lille batteri bestående af 3 Likert-skala spørgsmål, der spurgte til de ansattes vurdering af egen
arbejdsindsats, kvaliteten af deres arbejde, samt deres overordnede vurdering af egen arbejdspræstation.
Som nævnt kan alle anvendte spørgsmål findes i Tabel A2 i appendikset sammen med fit indikatorer og
reliabilitetsmål. Ydermere indeholder Tabel A1 en korrelationsmatrice med alle variable, der indgår i
analyserne.
Sygefravær er målt med registerdata indhentet på hospitalet (med de ansattes hospitals-e-mail
som identifikationsvariabel til sammenkobling af spørgeskema- og registerdata). Konkret har vi
anvendt oplysninger, som angiver, hvor mange dage i løbet af 2012 den enkelte ansatte har været
15
fraværende grundet sygdom fraregnet sammenhængende sygdomsperioder af mere end 29 dages
varighed. Dvs. vores mål omhandler såkaldt korttids-sygefravær.
Vi måler organisatoriske resultater med patienttilfredshed. Patienttilfredshed måles løbende på
alle landets hospitaler efter en standardiseret skabelon (de landsdækkende undersøgelser af
patienttilfredshed – LUP), og resultaterne offentliggøres på årsbasis bl.a. på regionernes hjemmesider.
Mere specifikt har vi anvendt to spørgsmål fra disse undersøgelser, nemlig tilfredshed ift. ”samlet
indtryk af indlæggelsen/besøget på hospitalet” og ”behandlingsforløbet på hospitalet”. Disse
patienttilfredshedsmålinger har dog kun været tilgængelige som aggregerede mål for procentvis
tilfredshed på afdelings- og afsnitsniveau, og de er meget venstreskæve med mere end 80 pct. af
patienterne i kategorierne ”tilfreds” og ”meget tilfreds” på en 5-punkts Likert-skala. Derfor analyserer
vi kun den procentandel af patienterne, som erklærer sig meget tilfredse med behandlingen og/eller
indlæggelsen/det ambulante besøg, og som har været behandlet på et af de 14 hospitalsafsnit, hvor det
har været muligt for os at koble tilfredshedsmålingen med spørgeskemaundersøgelsen. Vores analyser
af sammenhængen mellem distribueret ledelse og performance målt ved patienttilfredshed udføres
dermed som en aggregeret analyse på hospitalsafsnits-niveau (N=14) og med besvarelser fra 1.235
individuelle patienter. Denne analyse har en meget eksplorativ karakter, da det ikke er muligt at
kontrollere for vigtige forklaringer på patienttilfredshed som patientgrupper og behandlingsformer, og
den kan derfor kun betragtes som en evt. første indikation på en sammenhæng mellem distribueret
ledelse og patienttilfredshed.
Vi har inkluderet en række socio-demografiske karakteristika ved hospitalspersonalet som
kontrolvariable, da de kan påvirke både distribueret ledelse og de forskellige performancemål. Det
inkluderer køn og alder samt, hvorvidt de ansatte har hjemmeboende børn, idet f.eks. sidstnævnte
16
meget vel kan påvirke omfanget af registreret sygefravær. Derudover kontrollerer vi for, hvorvidt den
enkelte medarbejder har skullet skifte arbejdssted i forbindelse med hospitalsfusionen i 2011. Det at
skulle gennemgå en fusionsproces påvirker sandsynligvis performance samtidig med, at det også kan
have betydning for den enkelte medarbejders lyst og muligheder for at indgå i distribueret ledelse. På et
mere generelt plan kontrollerer vi også for, hvilken hospitalsafdeling den ansatte arbejder på, og
hvilken faggruppe vedkommende tilhører (13 faggruppe dummyer). Endelig kontrollerer vi også for to
personlige holdnings- og motivationsvariable i form af egen effektivitetsopfattelse og public service
motivation. Både organisatoriske resultater og deltagelse i distribueret ledelse kan meget vel være
påvirket af de hospitalsansattes følelse af kapacitet til at mestre jobbet samt motivation til at bidrage til
samfundet. Disse to begreber er begge blevet målt med tidligere anvendte spørgeskemaspørgsmål
(Schyns and von Collani 2002b; Alonso and Lewis 2001), som er anvendt til at danne to refleksive
indeks skaleret 0-100. De anvendte spørgsmål samt test af indeksenes reliabilitet og validitet fremgår af
Tabel A2 i appendikset.
Sammenhængen mellem distribueret ledelse og de forskellige performancemål undersøges i en
multi-level regressionsanalyse, som tager højde for den hierarkiske struktur af vores data, hvor der er
potentiel afhængighed mellem de enkelte ansattes besvarelser (niveau 1) indenfor hospitalsafdelingerne
(niveau 2). Herved er det muligt samtidigt at estimere både individeffekter og organisatoriske effekter
og dermed anvende variation fra begge niveauer til forklaring af de organisatoriske resultater (RabeHesketh og Skrondal, 2008). Med alle vores variable målt i 2012, så kan vi dog ikke foretage kausal
inferens. Men med sygefravær og patienttilfredshed målt med separate datakilder samt distribueret
ledelse anvendt som aggregeret mål på afdelingsniveau kan vi dog i vid udstrækning undgå den
17
common source bias, som mange resultatstudier baseret på spørgeskemaer notorisk lider af (Favero and
Bullock 2015; Jakobsen and Jensen 2014).
EMPIRISK ANALYSE
Tabel 2 præsenterer resultaterne fra multi-level regressionsanalysen af sammenhængen mellem
distribueret ledelse og de forskellige individniveau performancemål: sygefravær, innovativ adfærd,
jobtilfredshed, og selvrapporteret performance.
I overensstemmelse med vores teoretiske ramme og forventninger er det mest markante resultat,
at der er signifikante sammenhænge mellem distribueret ledelse på hospitalsafdelingerne og næsten alle
de undersøgte resultatmål. På de hospitalsafdelinger, hvor der er en højere grad af distribueret ledelse i
deres hverdag, er medarbejderne tilsyneladende også mere innovative og tilfredse samt har højere
selvrapporteret performance end på afdelinger med lavere grad af distribueret ledelse. Disse
signifikante sammenhænge kan også genfindes, når man ser på den enkelte medarbejderes involvering i
distribueret ledelse (se Tabel A3). Til gengæld er den negative sammenhæng mellem afdelingens
niveau af distribueret ledelse og medarbejdernes sygefravær knap signifikant på p<0,1 niveauet. I
forhold til enkelte medarbejders involvering i distribueret ledelse er denne sammenhæng dog klart
signifikant (se Tabel A3). Samlet taler disse resultater for, at distribueret ledelse har et interessant
potentiale som ledelsesform i det offentlige ledelsesunivers.
I forhold til innovativ adfærd, jobtilfredshed og selvrapporteret performance, så viser
resultaterne, at de alle er positivt relaterede til niveauet af distribueret ledelse på hospitalsafdelingerne.
De afdelinger, hvor medarbejderne deltager mere i at koordinere arbejdsopgaverne og fordele
ressourcerne, er således også afdelinger med medarbejdere, som er mere tilbøjelige til at svare, at de er
18
innovative, tilfredse på jobbet samt leverer en større indsats og kvalitet i deres arbejde. Samtidig viser
resultaterne dog også, at disse sammenhænge er delvist medierede af de ansattes egen
effektivitetsfølelse og public service motivation. Resultaterne i modellerne 2b, 3b og 4b viser således,
at det bidrager positivt til disse tre resultatindikatorer, hvis en medarbejder også føler stor tiltro til egen
opgaveløsning og er motiveret af at bidrage til samfundet. Yderligere analyser har vist, at distribueret
ledelse har en signifikant positiv sammenhæng med både de hospitalsansattes egen effektivitetsfølelse
og public service motivation, hvilket bestyrker, at en mulig kausaleffekt fra distribueret ledelse på de
forskellige performancemål går igennem disse to variable.
I forhold til sygefravær, så viser Model 1a og 1b, at forskellen mellem minimum og maksimum
oplevet distribueret ledelse på hospitalsafdelingerne svarer til 6,5 færre sygefraværsdage om året pr.
medarbejder. Dette resultat er dog knap signifikant på p<0,1 niveauet i modsætning til en ren
individniveauanalyse vist i Tabel A3 i appendiks, hvor maksimum distribueret ledelse opfattet af den
enkelte medarbejder har en signifikant sammenhæng med 2,5 færre registrerede sygefraværsdage årligt.
Vi går nu videre med den eksplorative analyse af distribueret ledelses mulige sammenhæng
med patienttilfredsheden på Hospitalsenhed Midt. Tabel 3 viser resultaterne af fire regressionsanalyser
af sammenhængen mellem gennemsnitlig opfattet distribueret ledelse på 14 hospitalsafsnit og andelen
af meget tilfredse patienter på disse afsnit. Med hensyn til både tilfredshed med indlæggelsen/besøget
og behandlingen så viser resultaterne i Model 1b og 2b, at andelen af meget tilfredse patienter er højere
på de afsnit, hvor der også er et højere niveau af distribueret ledelse. Det tyder på, at distribueret
ledelse ikke kun har positive sammenhænge med forskellige resultatmål, men at det også har en positiv
sammenhæng med den oplevelse modtagerne har af de sundhedsydelser, som produceres på
Hospitalsenhed Midt. Vi er dog stadig ikke i stand til at afgøre, hvorvidt disse sammenhænge er
19
kausale effekter, da vi – udover manglende kontrol for blandt andet patienttyper og behandlingsformer
– ikke kan udelukke, at det at have tilfredse patienter også har en tilbagevirkende effekt på øget
effektivitetsfølelse blandt medarbejderne på de respektive hospitalsafsnit.
KONKLUSION
Vi kan nu konkludere på relevansen og anvendeligheden af distribueret ledelse i offentlige
serviceorganisationer. Vores diskussion af teori og litteraturen viste for det første, at distribueret ledelse
– når man holder sig ansvarlighed og enighed om målene for øje –har potentiale til at påvirke den
offentlige sektors resultater positivt.
For det andet sandsynliggjorde den empiriske analyse, at der rent faktisk også er positive
sammenhænge at spore mellem distribueret ledelse og en række performancemål på et af landets største
offentlige hospitaler. Dette er vigtig viden for både forskere og offentlige ledere, som er optaget af,
hvordan vi bedst kan indrette den offentlige sektor og levere de bedst mulige offentlige ydelser. Disse
resultater er desuden meget lig resultaterne fra tidligere internationale studier i uddannelsessektoren,
som har vist, at distribueret ledelse kan have positive konsekvenser for lærernes tilfredshed og
tilknytning til skolen (Hulpia, Devos, and Van Keer 2011; Devos and Hulpia 2009). Vores resultater
viser dog også, at sådanne eventuelt positive effekter af distribueret ledelse i en arbejdsenhed lader til
at være medieret af medarbejdernes egen effektivitetsfølelse i forhold til opgaveløsningen og deres
grad af public service motivation, om end vi ikke med vores data entydigt kan fastslå, at dette også er
en kausal effekt.
Derudover er der god grund til at formode, at distribueret ledelse kan blive endnu mere relevant
for offentlige serviceorganisationer fremover givet det konstante pres for reformer og borgernes
20
stigende forventninger om velfærdydelser. Vores hospitalscase er et eksempel på, at distribueret ledelse
kan være relateret til nogle positive performancemål – også selvom organisationen lige har gennemgået
en større omstrukturering, der har involveret nedskæringer. Reformpresset tvinger offentlige ledere til
at træffe vanskelige beslutninger samt håndtere både medarbejdernes usikkerhed, færre ressourcer og
ændrede organisatoriske rammer (Van Wart 2013, 555). Distribueret ledelse kan – når det vel at mærke
foregår, som litteraturen foreskriver – være et redskab til at håndtere disse udfordringer gennem mindre
hierarkiske strukturer, mere organiske organisationsformer og ved at facilitere organisatorisk læring og
samproduktion af offentlige ydelser i samspil med brugerne (Van Wart 2013, 559).
Hvis ledelse rent faktisk med fordel kan fordeles mellem flere aktører, udfordrer det meget af
vores tænkning om, hvorvidt og i givet fald hvordan man kan overvåge individuelle aktører og give
dem incitamenter til at performe bedre. I forlængelse heraf kan fremtidig forskning i distribueret
ledelse undersøge, hvorvidt og hvordan distribueret ledelse er mere eller mindre udbredt i forskellige
typer organisationer. Ligeledes er det relevant om distribueret ledelse er lige anvendeligt indenfor alle
serviceområder og på tværs af forskellige faggrupper. Her opererer hospitaler f.eks. i en kompleks
kontekst præget af mange højt professionaliserede og ”stærke” professioner som læger og
sygeplejersker, mens tidligere studier i uddannelsessektoren typisk kun har skullet forholde sig til én
profession, lærere, og én opgave, undervisning. I dette studie er faggruppe og opgavekarakteristika
inkluderet som kontrolvariable, men der kan ligge en del interessant variation gemt her, som kan være
med at skabe yderligere viden om, hvornår og hvordan distribueret ledelse kan være en frugtbar
ledelsestilgang i offentlige organisationer.
Fremtidige studier bør derfor fortsætte med at fokusere på forskellige former for distribueret
ledelse, dets forskellige mekanismer og konsekvenser. På trods af de positive teoretiske forventninger
21
og resultater i nærværende studie, er der i litteraturen samtidig også en sund skepsis overfor universelle
positive effekter af distribueret ledelse (Bolden 2011, 256; Harris 2013, 550). Foruden forskellige
forhindringer relateret til forskellige arbejdsopgaver og forskellige faggrupper, skelnes der i litteraturen
også mellem ”aligned” og ”misaligned” distribueret ledelse, hvor sidstnævnte er når aktører, der ikke
kan eller er villige til at udfører ledelsesopgaverne, stadig påtager sig dem (Leithwood 2006).
”Aligned” er den ideelle form for distribueret ledelse, hvor de aktører, som er mest kompetente til at
løse opgaverne, også er de aktører, der påtager sig dem samtidig med, at de ikke forfølger konfliktende
mål. Disse to situationer ville forventes at lede til forskellige betingelser for, at distribueret ledelse kan
have positive performanceeffekter (Bolden 2011, 259). En anden måde, hvorpå man kan anskue
distribueret ledelse er således at undersøge denne ledelsestilgang, både når der er konflikt og konsensus
vedrørende mål og midler – præcis ligesom forskningen i offentlig ledelse har en lang tradition for at
skelne mellem forskellige former for principal-agent relationer (Waterman og Meier 1998).
I forlængelse heraf kan fremtidig forskning i distribueret ledelse også med fordel undersøge,
hvordan man som leder kan fremme en distribueret ledelse, der faktisk sikrer bedre resultater. Som
vores resultater antyder, så er f.eks. grund til at tro, at medarbejdernes egen effektivitetsfølelse og
motivation kan være væsentlige forklaringer på, hvorfor eksempelvis hospitalsansatte vil engagere sig i
distribueret ledelse. Ligeledes er der også grund til at tro, at en fladere organisationsstruktur og en
arbejdsorganisering, der hviler på teamsamarbejde også kan fremme distribueret ledelse. Hvad vi er
mindre sikre på er imidlertid, hvordan vi kan sikre os, at der også er demokratisk ansvarlighed,
transparens og måloverensstemmelse – altså, at distribueret ledelse også fremmer de mål og resultater,
som er ønsket af politikerne og de (formelle) offentlige ledere. Baseret på resultaterne fra nærværende
22
studie, har distribueret ledelse et stort potentiale, men hvordan det skal organiseres og håndteres i
praksis er en alvorlig overvejelse værd.
23
TABELLER
Tabel 1: Socio-demografiske karakteristika for stikprøven (N=985)
Køn
Mand
Kvinde
Alder
Gns,
SD
Børn (hjemmeboende)
Ja
Nej
Påvirket af fusionen
Ja
Nej
Faggruppe
Sygeplejerske
Service/rengøring/assistent
Social- og sundhedsassistent
Lægesekretær
Radiograf
Yngre læge
Overlæge
Bioanalytiker
Fysioterapeut
Administration
Ergoterapeut
Tekniker
Jordemoder
Anden funktionær
N
Pct,
102
883
10,4%
89,6%
44,72
9,87
618
367
62,7%
37,3%
124
816
12,6%
87,4%
407
37
67
114
10
28
57
65
62
53
36
17
23
9
41,3
3,8
6,8
11,6
1,0
2,8
5,8
6,6
6,3
5,4
3,7
1,7
2,3
0,9
24
Tabel 2: Multi-level regressionsanalyse af distribueret ledelse og organisatoriske performance mål målt på individniveau
Sygefravær
(dage)
Model 1a
Model 1b
Innovativ adfærd
(0-100)
Model 2a
Model 2b
Jobtilfredshed
(1-5)
Model 3a
Model 3b
Selvrapporteret performance
(0-100)
Model 4a
Model 4b
Distribueret ledelse
(afdelingsgennemsnit)
-0,065
(0,073)
-0,065
(0,073)
0,333†
(0,183)
0,335†
(0,173)
0,033***
(0,010)
0,032***
(0,01)
0,295†
(0,169)
0,291†
(0,161)
Køn (mand)
-1,169
(0,842)
-1,213
(0,845)
5,536**
(2,112)
4,657*
(2,006)
-0,108
(0,116)
-0,175
(0,111)
-0,087
(1,960)
-1,000
(1,867)
Alder (år)
-0,059**
(0,023)
-0,061**
(0,023)
0,118*
(0,056)
0,067
(0,054)
0,001
(0,003)
0,0002
(0,003)
-0,047
(0,052)
-0,087
(0,050)
Børn (ja)
-0,725
(0,442)
-0,738†
(0,442)
1,291
(1,109)
1,022
(1,051)
-0,038
(0,061)
-0,046
(0,058)
1,392
(1,028)
1,166
(0,978)
-0,316
(0,602)
-1,654
(1,506)
-0,873
(1,429)
-0,104
(0,0826)
-0,069
(0,079)
-1,694
(1,397)
-0,985
(1,330)
13 faggruppe
dummyer
Påvirket af fusionen i
2011 (ja)
(ikke vist)
-0,352
(0,601)
Effektivitetsfølelse
(0-100)
0,014
(0,016)
0,288***
(0,0368)
0,019***
(0,002)
0,287***
(0,034)
Public service
motivation (0-100)
0,007
(0,013)
0,175***
(0,031)
0,00002
(0,002)
0,125***
(0,029)
10,04***
8,546**
(2,568)
(2,872)
N
985
985
N afd, (niveau 2)
17
17
R2 (indenfor afd,)
0,018
0,019
R2 (mellem afd,)
0,262
0,264
R2 (samlet)
0,027
0,028
Note: Ustandardiserede koefficienter, standardfejl i parentes.
Konstant
45,37***
13,16†
3,224***
(6,438)
(6,823)
(0,353)
985
985
985
17
17
17
0,062
0,159
0,023
0,630
0,707
0,472
0,075
0,171
0,051
†
< 0.1, * p < 0.05, ** p < 0.01, *** p < 0.001.
1,834***
(0,378)
985
17
0,106
0,545
0,131
61,69***
(5,972)
985
17
0,042
0,300
0,047
32,70***
(6,351)
985
17
0,135
0,414
0,140
25
Tabel 3: OLS regressionsanalyse af distribueret ledelse og patienttilfredshed indenfor 14 hospitalsafsnit.
Distribueret ledelse
(afsnitsgennemsnit)
Tilfredshed med behandling
(% ’meget tilfreds’)
Model 1a
Model 1b
0,010†
0,010*
(0,005)
(0,004)
Tilfredshed med indlæggelse/besøg
(% ’meget tilfreds’)
Model 2a
Model 2b
0,010†
0,011*
(0,005)
(0,004)
Køn (% mænd)
-2,188**
(0,569)
-2,049**
(0,448)
-1,681*
(0,606)
-1,553*
(0,510)
Alder (år gennemsnit)
-0,003
(0,012)
-0,008
(0,010)
-0,004
(0,013)
-0,010
(0,0109)
Påvirket af fusionen (ja)
-0,281
(0,341)
-0,389
(0,270)
-0,445
(0,363)
-0,560
(0,308)
Public service motivation
(afsnitsgennemsnit)
-0,007
(0,006)
-0,005
(0,007)
Effektivitetsfølelse
(afsnitsgennemsnit)
0,023*
(0,008)
0,023*
(0,009)
Konstant
0,404
(0,484)
N
14
R2
0,674
Note: Ustandardiserede koefficienter, standardfejl i parentes.
-0,694
0,517
(0,660)
(0,516)
14
14
0,846
0,573
†
< 0.1, * p < 0.05, ** p < 0.01, *** p < 0.001.
-0,663
(0,752)
14
0,770
26
LITTERATUR
Abbott, Andrew. 1988. “The System of Professions : An Essay on the Division of Expert Labor.”
Alonso, Pablo, and Gregory B. Lewis. 2001. “Public Service Motivation and Job Performance
Evidence from the Federal Sector.” The American Review of Public Administration 31 (4): 363–
80.
Bandura, Albert. 1986. Social Foundations of Thought and Action : A Social Cognitive Theory.
Bass, Bernard M., and Ronald E. Riggio. 2006. Transformational Leadership. 2. ed. Mahwah, N.J.: L.
Erlbaum Associates. Table of contents only:
http://www.loc.gov/catdir/enhancements/fy0623/2005040138-t.html.
Bennett, N., C. Wise, P. A. Woods, and J. A. Harvey. 2003. “Distributed Leadership: A Review of
Literature.” http://oro.open.ac.uk/8534/1/bennett-distributed-leadership-full.pdf.
Bolden, Richard. 2011. “Distributed Leadership in Organizations: A Review of Theory and Research.”
International Journal of Management Reviews 13 (3): 251–69. doi:10.1111/j.14682370.2011.00306.x.
Boyne, George A. 2002. “Theme: Local Government: Concepts and Indicators of Local Authority
Performance: An Evaluation of the Statutory Frameworks in England and Wales.” Public
Money and Management 22 (2): 17–24.
Bozeman, Barry, and Stuart Bretschneider. 1994. “The ‘Publicness Puzzle’ in Organization Theory: A
Test of Alternative Explanations of Differences between Public and Private Organizations.”
Journal of Public Administration Research and Theory: J-PART 4 (2): pp. 197–223.
Brehm, John, and Scott Gates. 1999. Working, Shirking, and Sabotage : Bureaucratic Response to a
Democratic Public. Paperback ed. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press.
Buchanan, David A, Rachael Addicott, Louise Fitzgerald, Ewan Ferlie, and Juan I Baeza. 2007.
“Nobody in Charge: Distributed Change Agency in Healthcare.” Human Relations 60 (7):
1065–90.
Chreim, Samia, B.E. (Bernie) Williams, Linda Janz, and Ali Dastmalchian. 2010. “Change Agency in a
Primary Health Care Context: The Case of Distributed Leadership.” Health Care Management
Review 35 (2): 187–99. doi:10.1097/HMR.0b013e3181c8b1f8.
Conger, Jay A. 1988. “The Empowerment Process : Integrating Theory and Practice.” The Academy of
Management Review 13 (3): 471–82.
Currie, Graeme, Suzana Grubnic, and Ron Hodges. 2011a. “Leadership in Public Services Networks:
Antecedents, Process and Outcome.” Public Administration 89 (2): 242–64. doi:10.1111/j.14679299.2011.01931.x.
———. 2011b. “Leadership in Public Services Networks: Antecedents, Process and Outcome.” Public
Administration 89 (2): 242–64. doi:10.1111/j.1467-9299.2011.01931.x.
Currie, Graeme, and Andy Lockett. 2011. “Distributing Leadership in Health and Social Care:
Concertive, Conjoint or Collective?” International Journal of Management Reviews 13 (3):
286–300. doi:10.1111/j.1468-2370.2011.00308.x.
Deci, Edward L, Richard Koestner, and Richard M Ryan. 1999. “A Meta-Analytic Review of
Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation.”
Psychological Bulletin 125 (6): 627–68. doi:10.1037/0033-2909.125.6.627.
27
Devos, Geert, and Hester Hulpia. 2009. “Exploring the Link between Distributed Leadership and Job
Satisfaction of School Leaders.” Educational Studies 35 (2): 153–71.
doi:10.1080/03055690802648739.
Favero, Nathan, and Justin B. Bullock. 2015. “How (not) to Solve the Problem: An Evaluation of
Scholarly Responses to Common Source Bias.” Journal of Public Administration Research and
Theory 25 (1): 285–308.
Fernandez, Sergio, and Tima Moldogaziev. 2013. “Using Employee Empowerment to Encourage
Innovative Behavior in the Public Sector.” Journal of Public Administration Research and
Theory 23 (1): 155–87. doi:10.1093/jopart/mus008.
Fitzgerald, Louise, Ewan Ferlie, Gerry McGivern, and David Buchanan. 2013. “Distributed Leadership
Patterns and Service Improvement: Evidence and Argument from English Healthcare.” The
Leadership Quarterly 24 (1): 227–39.
Fitzgerald, T, and M Gunter. 2007. “Teacher Leadership: A New Myth for Our Time.” Chicago, IL:
AERA.
Freidson, Eliot, 1923-2005. 2001. Professionalism : The Third Logic. Chicago: University of Chicago
Press. http://www.loc.gov/catdir/description/uchi051/00064877.html.
Fried, Yitzhak. 1991. “Meta-Analytic Comparison of the Job Diagnostic Survey and Job
Characteristics Inventory as Correlates of Work Satisfaction and Performance.” Journal of
Applied Psychology 76 (5): 690–97. doi:10.1037/0021-9010.76.5.690.
Gronn, Peter. 2000. “Distributed Properties a New Architecture for Leadership.” Educational
Management Administration & Leadership 28 (3): 317–38.
———. 2002. “Distributed Leadership as a Unit of Analysis.” The Leadership Quarterly 13 (4): 423–
51. doi:10.1016/S1048-9843(02)00120-0.
———. 2008. “The Future of Distributed Leadership.” Journal of Educational Administration 46 (2):
141–58. doi:10.1108/09578230810863235.
Harris, Alma. 2008. “Distributed Leadership: According to the Evidence.” Journal of Educational
Administration 46 (2): 172–88.
———. 2009. Distributed Leadership : Different Perspectives. Studies in Educational Leadership ; 7.
Dordrecht: Springer Netherlands.
http://ez.statsbiblioteket.dk:2048/login?url=http://link.springer.com/openurl?genre=book&isbn
=978-1-4020-9736-2.
———. 2013. “Distributed Leadership: Friend or Foe?” EMAL 41 (5): 545–54.
Hulpia, Hester, Geert Devos, and Hilde Van Keer. 2011. “The Relation Between School Leadership
From a Distributed Perspective and Teachers’ Organizational Commitment: Examining the
Source of the Leadership Function.” Educational Administration Quarterly 47 (5): 728–71.
doi:10.1177/0013161X11402065.
Jakobsen, Morten, and Rasmus Jensen. 2014. “Common Method Bias in Public Management Studies.”
International Public Management Journal, no. just-accepted.
http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/10967494.2014.997906.
Janssen, Onne. 2001. “Fairness Perceptions as a Moderator in the Curvilinear Relationships between
Job Demands, and Job Performance and Job Satisfaction.” Academy of Management Journal 44
(5): 1039–50.
Kjeldsen, Anne Mette. 2012. Dynamics of Public Service Motivation. Aarhus: Forlaget Politica.
28
Leithwood, Kenneth A., Blair Mascall, and Tiiu Strauss. 2008. Distributed Leadership according to the
Evidence. New York, NY: Routledge.
https://www.statsbiblioteket.dk/au/#/search?query=recordID%3A%22sb_5194975%22.
Mintzberg, Henry. 1973. The Nature of Managerial Work. New York: Harper.
https://www.statsbiblioteket.dk/au/#/search?query=recordID%3A%22sb_4053916%22.
———. 1980. “Structure in 5’s: A Synthesis of the Research on Organization Design.” Management
Science 26 (3): 322–41.
Moynihan, Donald P. 2008. The Dynamics of Performance Management : Constructing Information
and Reform. Public Management and Change Series. Washington, D.C.: Georgetown
University Press. Full text available from Ebrary Academic Complete International
Subscription Collection:
http://ez.statsbiblioteket.dk:2048/login?url=http://site.ebrary.com/lib/stats/Top?id=10236765.
Moynihan, Donald P., Sanjay K. Pandey, and Bradley E. Wright. 2012. “Setting the Table: How
Transformational Leadership Fosters Performance Information Use.” Journal of Public
Administration Research and Theory 22 (1): 143–64. doi:10.1093/jopart/mur024.
O’Toole, Laurence J., and Kenneth J. Meier. 2011. Public Management : Organizations, Governance,
and Performance. Cambridge: Cambridge University Press.
Ouchi, William G. 1980. “Markets, Bureaucracies, and Clans.” Administrative Science Quarterly 25
(1): pp. 129–41.
Paarlberg, Laurie E., and Bob Lavigna. 2010. “Transformational Leadership and Public Service
Motivation: Driving Individual and Organizational Performance.” Public Administration
Review 70 (5): 710–18.
Rabe-Hesketh, Sophia, and Anders Skrondal. 2008. Multilevel and Longitudinal Modeling Using Stata.
2nd Ed. College Station, TX: Stata Press.
Rainey, Hal G., and Barry Bozeman. 2000. “Comparing Public and Private Organizations: Empirical
Research and the Power of the A Priori.” Journal of Public Administration Research and
Theory 10 (2): 447–69.
Roberts, Jennifer, and Michael Dietrich. 1999. “Conceptualizing Professionalism.” American Journal
of Economics and Sociology 58 (4): 977–98. doi:10.1111/j.1536-7150.1999.tb03404.x.
Schyns, Birgit, and Gernot von Collani. 2002a. “A New Occupational Self-Efficacy Scale and Its
Relation to Personality Constructs and Organizational Variables.” European Journal of Work
and Organizational Psychology 11 (2): 219–41.
———. 2002b. “A New Occupational Self-Efficacy Scale and Its Relation to Personality Constructs
and Organizational Variables.” European Journal of Work and Organizational Psychology 11
(2): 219–41.
Scott, Susanne G, and Reginald A Bruce. 1994. “Determinants of Innovative Behavior: A Path Model
of Individual Innovation in the Workplace.” Academy of Management Journal 37 (3): 580–607.
Vandenabeele, Wouter. 2007. “Toward a Public Administration Theory of Public Service Motivation.”
Public Management Review 9 (4): 545–56. doi:10.1080/14719030701726697.
Van Wart, Montgomery. 2005. Dynamics of Leadership in Public Service: Theory and Practice. ME
Sharpe.
———. 2013. “Lessons from Leadership Theory and the Contemporary Challenges of Leaders.”
Public Administration Review 73 (4): 553–65. doi:10.1111/puar.12069.
Wanous, John P., Arnon E. Reichers, and Michael J. Hudy. 1997. “Overall Job Satisfaction: How Good
Are Single-Item Measures?” Journal of Applied Psychology 82 (2): 247.
29
Wegge, Jürgen, Hans Jeppe Jeppesen, Wolfgang G. Weber, Craig L. Pearce, Silvia A. Silva, Alexander
Pundt, Thomas Jonsson, et al. 2010. “Promoting Work Motivation in Organizations.” Journal of
Personnel Psychology 9 (4): 154–71.
Woods, P. A., N. Bennett, J. A. Harvey, and C. Wise. 2004. “Variabilities and Dualities in Distributed
Leadership Findings from a Systematic Literature Review.” Educational Management
Administration & Leadership 32 (4): 439–57.
Yukl, Gary. 2010. Leadership in Organizations. 7th ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson.
30
APPENDIX
Tabel A1: Partielle korrelationer mellem variable
1
1 Sygefravær
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1.000*
2 Innovativ adfærd
-0.028*
1.000*
3 Jobtilfredshed
-0.061*
0.203*
1.000*
4 Performance
-0.026*
0.351*
0.231*
1.000*
5 Dist. ledelse
-0.070*
0.496*
0.178*
0.188*
1.000*
6 Køn
-0.065*
0.106*
-0.037*
-0.035*
0.118*
1.000*
7 Alder
-0.057*
0.056*
0.029*
-0.046*
0.150*
0.064*
1.000*
8 Børn
-0.033*
0.011*
-0.024*
0.061*
-0.052*
-0.062*
-0.418*
1.000*
9 Fusionspåvirkn.
-0.005*
-0.044*
-0.052*
-0.047*
-0.058*
0.035*
-0.148*
0.070*
1.000*
10 OSE
-0.014*
0.275*
0.275*
0.253*
0.206*
0.013*
0.036*
0.016*
-0.045*
1.000*
11 PSM
0.039*
0.241*
0.063*
0.151*
0.154*
0.056*
0.169*
-0.063*
-0.034*
0.157*
Note: *p<0.05.
31
Tabel A2: Liste over operationalisering af variable
Variabel
Distribueret ledelse
Operationalisering
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Har du været med til at formulere målsætninger for dit afsnits udvikling?
Har du medvirket i formidling af forslag til dit afsnits drift og udvikling?
Har du haft ansvar for tilrettelæggelse af arbejdsopgaver på dit afsnit?
Har du været engageret i aktiviteter, der involverer dine kollegaer i beslutningsprocesser
om dit afsnits drift og udvikling?
Har du arbejdet med styring af, hvordan ressourcer fordeles på dit afsnit?
Har du deltaget i tilrettelæggelse af aktiviteter for kompetenceudvikling for dine
kollegaer?
Har du medvirket i løsningen af personalekonflikter på dit afsnit?
Fit indikatorer: χ2=101.15 (14), RMSEA= 0.06, CFI=0.98, TLI=0.97, og SRMR=0.02
Cronbach’s alpha: = 0.884
Innovativ adfærd
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Jeg skabe nye ideer til forbedringer
Jeg søger ofte nye arbejdsmetoder, teknikker eller instrumenter
Mine ideer skabe nye løsninger på problemer
Jeg skaffer opbakning til innovative ideer
Jeg skaffer accept af innovative ideer
Jeg skaber entusiasme omkring innovative ideer hos vigtige personer på arbejdspladsen
Jeg omsætter innovative ideer til brugbar praksis
Jeg prøver på en systematisk måde at introducere nye ideer på arbejdspladsen
Jeg arbejder aktivt med at forsøge at afprøve nye ideer
Fit indikatorer (tre-faktor struktur): χ2=325.70(24), RMSEA= 0.1, CFI=0.96, TLI=0.94, og
SRMR=0.03
Job tilfredshed
Hvor tilfreds er du alt i alt i dit nuværende arbejde? (5-point Likert skala)
Selvrapporteret
performance
Hvordan vurderer du… din arbejdsindsats?
Hvordan vurderer du… kvaliteten af dit arbejde?
Hvordan vurderer du… din samlede arbejdspræstation?
Fit indikatorer: Kunne ikke estimeres grundet et tilnærmelsesvis perfekt match med data.
Cronbach’s alpha: = 0.890
Patienttilfredshed
To spørgsmål fra de landsdækkende patienttilfredshedsundersøgelser (LUP), 2012 (%
‘meget tilfreds’ på en 4-point Likert-skala).
Tilfredshed med tilrettelæggelse af det samlede behandlingsforløb
Samlet indtryk af indlæggelsen/det ambulante besøg?
32
Sygefravær
Kontrolvariable:
Public service
motivation
Administrative data med registrering af alle ansattes korttids-sygefravær målt i dage, 2012.





Daglige begivenheder minder mig ofte om, hvor afhængige vi er af hinanden.
Jeg sætter samfundsmæssige forpligtigelser over hensynet til mig selv.
Det motiverer mig at hjælpe med at forbedre de offentlige ydelser.
Det er min borgerpligt at gøre noget, der tjener samfundets bedste.
Jeg er klar til at yde store ofre for samfundets skyld.
Fit indikatorer: χ2=141.82 (5), RMSEA= 0.14, CFI=0.93, TLI=0.86, og SRMR=0.04
Cronbach’s alpha: = 0.798
Effektivitetsfølelse







Takket være mine ressourcer er jeg i stand til at håndtere uforudsete situationer i mit
arbejde.
Hvis jeg har problemer på arbejdet, kan jeg normalt finde på noget at gøre ved det.
Jeg kan forholde mig roligt, når jeg står overfor vanskeligheder, fordi jeg stoler på mine
evner.
Når jeg konfronteres med et problem på arbejdet, kan jeg normalt finde flere
løsningsmuligheder.
Uanset hvad der sker på mit arbejde, kan jeg typisk godt klare det.
Mine hidtidige erfaringer med mit arbejde har forberedt mig godt til min
arbejdsmæssige fremtid.
Jeg føler mig rustet til at indfri de fleste krav i mit arbejde.
Fit indikatorer: χ2=189.95 (14), RMSEA= 0.09, CFI=0.97, TLI=0.96, og SRMR=0.03
Cronbach’s alpha: = 0.905
Køn
Alder
Børn
Påvirket af fusionen
Faggruppe
Hospitalsafdeling
Hvad er dit køn? Mand=1, Kvinde=0
Hvad er din alder? __________år
Har du hjemmeboende børn? Ja=1, Nej=0
Har du skiftet regionshospital efter 2011? Ja=1, Nej=0
Hvilken faggruppe tilhører du?
Hvilken afdeling er du ansat på?
33
Tabel A3: Regressionsanalyse af distribueret ledelse på individniveau og organisatoriske performance mål
Sygefravær
(dage)
Model 1a
Model 1b
Innovativ adfærd
(0-100)
Model 2a
Model 2b
Jobtilfredshed
(1-5)
Model 3a
Model 3b
Selvrapporteret performance
(0-100)
Model 4a
Model 4b
Distribueret ledelse
(afdelingsgennemsnit)
-0,021*
(0,010)
-0,025*
(0,010)
0,343***
(0,022)
0,306***
(0,021)
0,007***
(0,001)
0,005***
(0,001)
0,159***
(0,022)
0,119***
(0,022)
Køn (mand)
-0,737
(0,849)
-0,798
(0,851)
4,103*
(1,905)
3,555
(1,845)
-0,085
(0,115)
-0,145
(0,111)
-0,680
(1,931)
-1,411
(1,863)
Alder (år)
-0,044
(0,023)
-0,046*
(0,023)
0,036
(0,051)
0,009
(0,050)
-0,001
(0,003)
-0,0001
(0,003)
-0,082
(0,0517)
-0,102*
(0,050)
Børn (ja)
-0,660
(0,443)
-0,674
(0,443)
1,132
(0,993)
0,957
(0,961)
-0,029
(0,0602)
-0,034
(0,058)
1,460
(1,007)
1,294
(0,970)
-0,672
(0,611)
-1,141
(1,370)
-0,703
(1,326)
-0,105
(0,0830)
-0,081
(0,080)
-1,049
(1,389)
-0,577
(1,338)
13 faggruppe
dummyer
(ikke vist)
16 afdelings
dummyer
(ikke vist)
Påvirket af fusionen i
2011 (ja)
-0,711
(0,611)
Effektivitetsfølelse
(0-100)
0,021
(0,016)
0,207***
(0,034)
0,018***
(0,002)
0,254***
(0,034)
Public service
motivation (0-100)
0,009
(0,013)
0,131***
(0,028)
-0,001
(0,002)
0,104***
(0,028)
9,517***
7,412**
(1,921)
(2,327)
N
985
985
R2
0,055
0,058
Note: Ustandardiserede koefficienter, standardfejl i parentes.
Konstant
48,38***
25,04***
(4,308)
(5,046)
985
985
0,282
0,330
*
p < 0.05, ** p < 0.01, *** p < 0.001.
3,945***
(0,261)
985
0,101
2,642***
(0,305)
985
0,167
69,37***
(4,367)
985
0,116
44,07***
(5,093)
985
0,183
34
NOTER
i
“leader-plus”
“the social influence inherent in activity within the organization”
iii
”… are more or less public depending on the extent to which externally political authority affects them”
ii
35