1. No category

Januar 2015
Mini kulturanalyse af fire
institutioner indenfor
ældreområdet (3 centre og 1
udegruppe) i Morsø kommune
Rapport om kulturanalyse er udarbejdet af: Dorte Lund Petersen
Internt dokument
University College Nordjylland
2/39
1.
Forord
Denne rapport er udarbejdet på baggrund af et samarbejdsprojekt mellem Morsø kommune og
Pædagoguddannelsen, UCN. Formålet har været at opnå viden omkring kulturen i forhold til
implementering af ny viden på baggrund af efteruddannelse på fire institutioner (3 centre og 1
udegruppe) for ældre i Morsø kommune. Denne viden danner grundlag for det videre arbejde med
samarbejdsprojektet, med fokus på pædagogisk læring i den enkelte organisation. Rapporten er
udarbejdet på Pædagoguddannelsen, UCN, og har taget udgangspunkt i bl.a. spørgeskema besvaret
af de fire ledere samt interviews af 8 medarbejdere (2 fra hver institution). Samtlige indsamlede data
er blevet analyseret og kategoriseret.
Aalborg, januar 2015
Forskning og Udvikling
Pædagoguddannelsen, UCN
Dorte Lund Petersen
University College Nordjylland
3/39
2.
Indhold
1.
Forord.................................................................................................................................... 3
2.
Indhold .................................................................................................................................. 4
3.
Resume.................................................................................................................................. 6
4.
Baggrund ............................................................................................................................... 6
4.1
Formål med kulturanalysen .............................................................................................................. 7
5.
Morsø kommune.................................................................................................................... 7
6.
Ansgarshjemmet .................................................................................................................... 9
7.
Morsø Afklaringscenter ........................................................................................................ 10
8.
Vejerslev ældrecenter........................................................................................................... 11
9.
Udegruppe Byen .................................................................................................................. 12
10.
Undersøgelsesdesign............................................................................................................ 14
11.
Metodiske overvejelser ........................................................................................................ 15
11.1
Indsamling af data ........................................................................................................................... 16
12.
Analysestrategi .................................................................................................................... 17
13.
Kulturanalyse af fire institutioner indenfor ældreområdet ..................................................... 17
13.1
Motivation....................................................................................................................................... 19
13.2
Refleksion ........................................................................................................................................ 20
13.3
Læring ............................................................................................................................................. 22
13.4
Handling .......................................................................................................................................... 23
13.4.1
Barrierer mod implementering af læring ......................................................................... 23
13.4.2
Opsummering ................................................................................................................... 26
13.4.3
Muligheder for implementering af læring ........................................................................ 26
13.4.4
Opsummering ................................................................................................................... 29
University College Nordjylland
4/39
14.
Konklusion ........................................................................................................................... 29
15.
Bilag .................................................................................................................................... 31
15.1
Bilag 1 Morsø kommunes overordnede personalepolitik ............................................................... 31
15.2
Bilag 2 Kodeks-anbefalinger for medarbejdere ved Morsø kommune ........................................... 32
15.3
Bilag 3 Ansgarshjemmets værdisæt ................................................................................................ 33
15.4
Bilag 4 Organisationsplan Morsø Afklaringscenter ......................................................................... 35
15.5
Bilag 4a Værdigrundlag Morsø Afklaringscenter............................................................................. 36
15.6
Bilag 5 Målsætning for Vejerslev Ældrecenter ................................................................................ 37
15.7
Bilag 6 Organisationsdiagram Udegruppe Byen.............................................................................. 38
15.8
Bilag 6a Mål for Udegruppen Byen ................................................................................................. 39
University College Nordjylland
5/39
3.
Resume
Denne mini-kulturanalyse har ønsket at få et indblik i, hvordan medarbejdere på fire institutioner (3
centre og 1 udegruppe) indenfor ældreområdet i Morsø kommune oplever mulighederne for
implementering af ny viden, som de har opnået på efteruddannelse. Kommunens værdigrundlag og
kodeksanbefalinger samt de fire institutioner er beskrevet. Gennem analyse af interviews med 8
medarbejdere (2 på hver institution), har vi fået et indblik i, hvilke faktorer der er med til at motivere
medarbejderne til forandring, hvordan de lærer bedst, om de oplever mulighed for refleksion i
hverdagen, samt hvilke barrierer og muligheder de oplever for implementering af ny læring i
institutionen. Analysen tænkes brugt i det videre projektsamarbejde med Morsø kommune.
4.
Baggrund
De sidste 3 år har Morsø kommunes ældreområde satset kraftigt på Neuropædagogisk
efteruddannelse af en stor gruppe ledere og medarbejdere i botilbud til ældre. Men som tidligere
beskrevet i ”Afrapportering af forundersøgelsen ”Livskvalitet for ældre”, FoU, PU” (Smidt, E. H. &
Nielsen, D. L.) har selve implementeringen af nye viden og de nye arbejdsmetoder været en
udfordrende proces. Morsø kommune har derfor ønsket at indgå et samarbejde med
Pædagoguddannelsen,
UCN
omkring
implementering
af
læring
i
organisationen.
Pædagoguddannelsen, UCN har valgt at indgå i dette projekt ud fra følgende formål:
”Formålet med projektet er via udvikling og afprøvning af transfer-fremmende indsatser og
implementeringsmetoder tilpasset de lokale organisatoriske forhold i Morsø kommune, at generere
viden om og redskaber til transfer og implementering af ny viden og nye arbejdsmetoder i
forbindelse med efteruddannelsesforløb, der kan finde anvendelse i mange andre sammenhænge og
tilpasses andre lokale organisatoriske forhold.” (Projektbeskrivelsen af den 5/1 2015, KFR)
Derved ændres målet med projektet fra et snævert fokus på implementering af neuropædagogik til
et mere generelt fokus på udvikling af transfer-fremmende indsatser og implementeringsmetoder i
forhold til efteruddannelesforløb, altså en mere generaliserbar viden. Problemformuleringen
kommer dermed til at lyde således:
Hvordan skabes motivation, refleksion, læring og handling blandt medarbejderne, idet der tages
udgangspunkt i beboernes behov i kombination med personalets viden fra neuropædagogikken?
University College Nordjylland
6/39
Projektet er baseret på Design-based-research, hvilket bl.a. betyder, at der arbejdes i læringscirkler,
hvor ændring af praksis sker i et tæt samarbejde mellem medarbejdere i de fire institutioner og
undervisere fra UCN. Inden opstart af projektet ønsker Pædagoguddannelsen, UCN at få et indblik i
den eksisterende kultur i forhold til implementering på de fire institutioner, og derfor er det blevet
besluttet at lave en minikulturanalyse af de fire institutioner, som udgangspunkt for den første
læringscirkel.
4.1
Formål med kulturanalysen
Denne kulturanalyse har til formål at give et indblik i de fire institutioners kultur i forhold til læring i
organisationen. Hvilke faktorer er vigtige, for at der sker ændringer i praksis? Der er særligt fokus på
medarbejderne, da det er deres praksis, der ønskes ændret. Hvad skal der til for at motivere
medarbejderen? Hvordan lærer medarbejderen bedst? Hvilke muligheder har de for at handle ud fra
det lærte i hverdagen? Og hvilke muligheder har de for refleksion over praksis? Gennem interviews
med medarbejdere fra forskellige faggrupper vil vi forsøge at besvare disse spørgemål, og synliggøre
en eventuel uformel magt i forhold til implementering af ny viden i praksis.
Undersøgelsesspørgsmålet i denne rapport bliver derfor:
Hvordan oplever medarbejdere i de fire institutioner mulighederne for implementering af ny viden
i organisationen med fokus på medarbejderens motivation, læring, handling og refleksion?
Med dette spørgsmål ønsker vi at belyse enkelte medarbejderes personlige oplevelse af, hvad der
skal til, for at de motiveres til ændring af, samt refleksion over, praksis. Hvad der skal til, for at de
opnår læring, og hvilke muligheder og barrierer oplever de i forhold til at omsætte det lærte til
handling i hverdagen. Ny viden skal her forstås som viden opnået på efteruddannelse.
Undersøgelsesspørgsmålet besvares gennem en analyse af medarbejdernes svar under interviewet,
besøg på de enkelte institutioner samt ud fra kommunens værdigrundlag.
5.
Morsø kommune
Morsø kommune har en overordnet personalepolitik, der bygger på tre værdier dynamik, hjerterum
og pålidelighed (bilag 1).
University College Nordjylland
7/39
Dynamik: ”Vi arbejder vedholdende og professionelt med udvikling i kommunen og med kvalitet i
vores service til borgerne. Derved vil vi styrke kommunen som effektiv offentlig myndighed og
moderne servicevirksomhed”
Hjerterum: ”Vi har fokus på åbenhed og inddragelse. Dialogen med omgivelserne og internt i
organisationen er anerkendende og værdsættende.”
Pålidelighed: ”Vores arbejde er baseret på præcision og nuancer, således at vi sikrer den bedst
mulige løsning. Vi står inde for vores handlinger, fortæller de gode historier og vedstår os åbent de
berettigede dårlige historier”
Disse værdier udfoldes efterfølgende i kodeks anbefalinger for de enkelte medarbejdergrupper. Her
er det relevant at se på kodeks for lederne af de fire institutioner samt kodeks for medarbejderne
(bilag 2).
Ses medarbejdernes kodeks anbefalinger i forhold til udvikling af praksis, så er de bl.a. ansvarlige for
at følge administrative mål og beslutninger, de forventes at være innovative, at kunne bidrage til at
skabe sammenhæng og helhed i organisationen samt udvise professionel og personlig integritet.
Ledernes kodeks anbefalinger i forhold til udvikling af praksis peger på, at de er ansvarlige overfor at
de politiske mål efterleves i organisationen, at de skaber en organisation, der er lydhør og kan
påvirke omverdenen, at de kræver af medarbejderne, at de har fokus på resultater og effekter,
samtidig med at lederen har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af egen organisations
opgaveløsning, udviser professionel og personlig integritet, og værner om de demokratiske værdier.
Både leder og medarbejdere er altså ansvarlige for at følge de politisk besluttede mål med
organisationen. Udvikling af organisationen forventes at ske både blandt medarbejdere (innovative)
og ledere (udsyn), og implementering tolkes som en strategi lederen arbejder ud fra, og som
medarbejderne forventes at bidrage til ved at skabe sammenhæng og helhed i organisationen. At
begge parter skal udvise professionel og personlig integritet defineres i folderen ”Kodeks for godt
medarbejderskab i Morsø kommune” som, ”at en person har evne og vilje til at handle selvstændigt,
ærligt og redeligt uden uvedkommende eller upassende hensyntagen”. Sammenholdt med kravet til
lederen om at værne om de demokratiske værdier tolkes det som, at udvikling af praksis bør ske i en
åben dialog(ærlig) med inddragelse af berørte parter(demokratisk), og hvor der skabes rum til
implementering i praksis med udgangspunkt i den enkelte borgers og medarbejders behov(redelig).
University College Nordjylland
8/39
6.
Ansgarshjemmet
På baggrund af det tilsendte materiale af lederen på Ansgarshjemmet, samt rundvisning af samme,
kan centret beskrives således:
Ansgarshjemmet blev oprettet i 1946 som plejehjem for ældre borgere, der var tilknyttet
frimenigheden i Øster Jølby og omegn. I 1986 flyttede hjemmet til de nuværende bygninger og ejes
stadig af frimenigheden, men har driftsoverenskomst med Morsø kommune, dvs. alle ansatte er
ansat i Morsø kommune. I 2009 blev der lavet en tilbygning med personalefaciliteter til udekørende
hjemmepleje og hjemmesygepleje i Nord. De udekørende hører pr. 1/1 2015 ikke længere under
Ansgarshjemmets ledelse men i stedet under den nye organisation Morsø Hjemmesygepleje og
Morsø Hjemmepleje. Normeringen på Ansgarshjemmet består af i alt 17 medarbejdere i plejen (3
SSA, 3 sygehjælpere, 11 SSH) samt 1 centersygeplejerske, 1 medarbejder i modtagekøkken, 1
aktivitetsmedarbejder, 1 leder og 9 timers administrativ medarbejder.
Ansgarshjemmet er det eneste plejecenter på Nordmors, hvor der tidligere var fire. De boliger, der er
tilknyttet Ansgarshjemmet, er kategoriseret som plejeboliger ved center. Der er 24 fritliggende
boliger med mindre have og skur. Boligerne er indrettet med borgernes egne møbler, og er under
renovering, således at det bliver nemmere for borgerne at komme omkring med rollator/kørestol.
Derudover er der et fælleshus med diverse faciliteter som aktivitetsområde, modtagerkøkken,
spisestue, områdekontor samt diverse personale faciliteter. Ansgarshjemmet oplever en bred
opbakning fra lokalområdet, hvor mange ældre kommer udefra og deltager i aktiviteterne.
På Ansgarshjemmet arbejder de med kontaktpersoner, dvs. at en eller flere medarbejdere er
tilknyttet den enkelte borger, hvilket begrundes af lederen med, ”at dette for at kunne arbejde i
dybden og varetage helheden omkring den enkelte beboer.” Der er to medarbejdere på vagt i aften
vagten, og en sygeplejerske kan tilkaldes, hvis det bliver nødvendigt. Om natten er der en
medarbejder på vagt, som kan tilkalde hjælp fra udekørende natsygeplejerske eller nathjælper.
Nattevagten samarbejder desuden med Morsø Afklaringscenter (nabo bygning), som derved er deres
2. person i løbet af natten. Personalet har dagligt 10 minutters kaffepause, samt et møde hver 14.
dag med deltagelse af lederen.
Ansgarshjemmet tager udgangspunkt i den ældres behov og ønsker et tæt samarbejde og åben
dialog med de pårørende. (Ansgarshjemmets værdisæt, se bilag 3)
University College Nordjylland
9/39
7.
Morsø Afklaringscenter
På baggrund af det tilsendte materiale fra lederen af Morsø Afklaringscenter, samt rundvisning af
samme, kan centeret beskrives således:
Morsø Afklaringscenter (MAC) er et tilbud til borgere, der har brug for kortvarig døgnpleje eller
aflastning. Det betyder, at målgruppen er fra 18 år og op, og at baggrunden for, at borgeren befinder
sig på afklaringscenteret, fx kan være misbrug, terminalpleje, eller som følge af hospitalsophold. I
gennemsnit er borgeren i 4 uger på MAC, hvorefter de enten kan komme hjem, på plejehjem eller
andet. MAC blev bygget for ca. et år siden, hvor Erslev afklaringscenter blev nedlagt. Leder og dele af
personalet er stadig det samme, dog blev personalegruppen splittet op og sammensat på ny ved
flytningen. Personale og leder har haft stor indflydelse på arkitektur og indretning af det nye center.
Arkitekturen har taget udgangspunkt i ”borgeren i centrum”, hvilket gør, at bygningen er
cirkelformet. Dekorationer på væggene er naturfotografier fra Mors og Thy nationalpark, og møbler
på gangene er almindelige stuemøbler. De enkelte stuer er indrettet med hospitalssenge,
hejseudstyr mm, og skabenes indretning er designet efter Lean principper. Alt sammen for at gøre
hverdagen nemmere og mere effektiv for medarbejderne.
Centeret består af en daglig leder og en administrativ medarbejder. Plejen er organiseret med 3
centersygeplejersker, 1 fysioterapeut og 2 plejeteams, og der udover er der en køkkenassistent og 2
husassistenter, i alt 33 medarbejdere. (Organisationsplan, se bilag 4)”Centersygeplejerskerne har til
opgave at vurderer, koordinerer og tilrettelægger de komplekse døgnplejeophold, og fysioterapeuten
vurderer, tilrettelægger og udfører det specialiserede genoptræningsforløb, samt vurderer behov for
hverdagstræning og rehabilitering. De fungerer som faglige tovholdere og konsulenter for
plejepersonalet.”
De to plejeteams består hver af 11 SSA’ere og 1,5 SSH’ere, der selvstændigt tilrettelægger
hverdagsplejen på de to afdelinger, Skovstien og Strandvænget. SSA’erne samarbejder to og to om
kontaktpersonsfunktionen for den enkelte borger. De skiftes til at være teamkoordinator både i dagaften- og nattevagt. Teamkoordinatoren i dagvagt ” har overblikket over teamets samlede
plejeopgaver i dagvagten, sørger for at få kort mundtlig orientering/rapport fra nattevagten, har
indgående teamtelefon, modtager besked om nye borgere, udarbejder fremmøde- og
arbejdsfordelingsopgaver til næste dag og videregiver relevante informationer til aftenvagten.
Teamkoordinator i aftenvagten modtager rapport fra dagvagten, har tilsvarende ansvarsområder i
tæt samarbejde med modsatte Team og videregiver relevant rapport til nattevagten. Der er 2 faste
University College Nordjylland
10/39
nattevagter, de arbejder alene og har ansvaret for pleje og praktiske opgaver om natten, i et tær
samarbejde med nabo institutionens nattevagt.” Nabo institutionen er Ansgarshjemmet.
Hverdagen beskrives som meget foranderlig, da der løbende flytter borgere ind og ud, ” kompleksitet
og ændringer i borgeres tilstand, døgninstitutionens vekslende vagter dag – aften - nat, vagtskifte
med kort orientering/rapport, teamsamarbejde og tværfagligt samarbejde.” Af samme grund vægtes
information og kommunikation.
Ved vagtskifte overleveres mundtligt information omkring borgeren. Dagligt er der et
formiddagsmøde, ca. 20 min., hvor pleje og tværfaglige indsatser koordineres og ugentligt deltager
sygeplejersker og fysioterapeut i tværfaglig socialkonference i plejeteamsene. Her er intentionen en
dybere faglig drøftelse for at koordinere indsatsen. Dagligt holdes der en halv times kaffemøde på
tværs af de to teams (halvdelen af personalet). Rent praktisk klares det ved, at halvdelen holder
kaffemøde, mens den anden halvdel passer afdelingerne. Bagefter bytter de.
MAC forventer, at den enkelte medarbejder tager ansvar for, at teamet fungerer godt og bidrager til
teamets relationer, funktioner og opgaveløsning. Derudover forventes medarbejderen, ”at handle
fagligt professionelt med respekt for borger, pårørende og samarbejdspartnere.”
MAC bekriver sig selv som:
 ”Vi er midt i en innovationsproces, hvor vi alle er ombord i forandringsbussen.
 Vi er på vej – og vi udvikler og forandrer mens vi går skridtene – og mens vi er i drift.
 Vi er en usamtidig organisation – hvor alle medarbejdere mødes samtidig 4 gange årligt til
planlagte personalemøder.
Vi er specialister i midlertidige ophold – men generalister i de mange specifikke plejeopgaver. Den
fornemste kompetence er at være omstillingsparat”
Fokus områderne i 2015 er, ifølge lederen, rehabilitering og dokumentation, samt deltagelse i
Projektet Implementering af Neuropædagogik.
8.
Vejerslev ældrecenter
På bagrund af materiale udleveret på Vejerslev ældrecenter, samt rundvisning af en medarbejder,
kan ældrecenteret beskrives som:
University College Nordjylland
11/39
Vejerslev ældrecenter består af i alt 40 ansatte fordelt på en leder, en administrativ medarbejder, en
centersygeplejerske, en gruppekoordinator, 6 SSA’ere, 28 SSH’ere/sygehjælpere og 2
køkkenassistenter. Dertil kommer en række elever, jobpraktikanter samt pedeller og rengøring.
Centeret blev bygget i 1957. I 1999 blev der bygget en demensafdeling, i 2000 blev centret renoveret
og i 2001 kom der en tilbygning til, da centret blev sammenlagt med et andet plejehjem, hvor både
personale og beboere flyttede med. Centret består af en demensafdeling med 12 boliger fordelt på 2
gange, plejehjem med 16 boliger også fordelt på to gange, samt 8 ældreboliger. Både
opholdsarealerne og de ældres lejligheder/værelser er indrettet med møbler og udsmykning fx
malerier og billeder fra de ældres hjem, hvilket giver et hjemligt præg. Der er et bibliotek, hvor de
ældre kan låne forskellige bøger. Både demensafdeling og plejeafdeling er opdelt i to teams, som på
plejehjemmet kaldes Gang B og Gang C, og i demensafsnittet Blå og Grøn. Beboerne er fordelt
mellem de fire teams, så hvert demensteam tager sig af 6 beboere og hvert plejehjemsteam tager sig
af 8 beboere samt de ældre i ældreboligerne. Der er 5 i dagvagt på plejehjemmet, 2 på hver gang og
en der springer mellem de to gange. Der er dog ofte fravær bl.a. pga. sygdom, så de oplever tit kun
at være 4 til jobbet. På demensafsnittet er der 2 dagvagter på hver gang, i alt 4. Aftenvagterne er
fordelt med 3 på plejehjemmet og 3- 4 medarbejdere på demensafsnittet (de vil gerne være 4 hver
aften, men det er der ikke ressourcer til). Aftenvagterne varetages også af dagvagterne i et rul,
forstået som at personalet ind imellem har en aftenvagt i stedet for en dagvagt. Der er fast en
nattevagt i hvert hus. Lederen ser det rent samarbejdsmæssigt som en fordel, at personalet både
dækker dag- og aftenvagterne. Der afholdes gruppemøde hver 3. uge, en time fra kl 9.30-10.30 samt
personalemøde hver 3. måned.
Vejerslev ældrecenter har som målsætning at efterleve Morsø kommunes målsætning på
ældreområdet (se bilag 5) og har som værdigrundlag
 At personalet tager ansvar for og yder kvalificeret pleje- og omsorg.
 At bruger, pårørende og personale i samarbejde med respekt for hinanden, sikrer livskvalitet.
Fokusområderne i 2015 er, ifølge lederen, rehabilitering, demens og terminalpleje (hospice).
9.
Udegruppe Byen
På baggrund af det tilsendte materiale fra lederen af Udegruppe Byen, samt rundvisning af to
medarbejdere, kan Udegruppen Byen beskrives således:
University College Nordjylland
12/39
Udegruppe Byen tager ud til borgere i eget hjem i Nykøbing Mors samt enkelte småbyer i ca. 1 km
omkreds fra Nykøbing. Personalet transporterer sig via el-cykler eller biler. Fysisk er de placeret på
første sal i fælleshuset for plejecenteret Støberigården, som er et meget stort hus, der ligger centralt
i Nykøbing. Det betyder at Ledelsen kontorer, koordinatorernes kontor, udstyr til personalet som
Ipads, batteri til el-cykel, bilnøgler mm findes her, samt at der er mødelokale til personalet.
Mødelokalet er dog lidt lille, når de 7 teams møder ind om morgenen og har brug for at planlægge
dagen. Så tre teams sidder i mødelokalet og fire teams sidder i fælleshusets cafe i stue etagen. I
mødelokalet er der en tvskærm, hvor der løbende kommer information fra ledelsen. Personalet
møder hver morgen ind på arbejdspladsen, hvor de får udleveret en plan af koordinatorerne, over de
borgere de skal tilse. Desuden mødes de til frokost og sidst på dagen. Hver onsdag er der 5-10
minutters møde, hvor ledelsen informerer.
Udegruppe Byen består af 130 medarbejdere fordelt på 3 holdskift (dag, aften, nat). Fra 2008 til 1/11
2011 var der en del udskiftning i ledelsen(i alt fire forskellige ledere), hvilket, ifølge den nuværende
leder, har medført ”en del frustrationer, uklare retningslinjer, ingen klare mål, ingen uddannelse,
samt der blev en del uformelle ledere og grupperinger blandt medarbejderne.” Derudover er
Udegruppe Byen pr. 1/1 2015 lagt sammen med Land Nord og Syd, og bliver til Morsø
Hjemmesygepleje og Morsø Hjemmepleje, og antallet af medarbejdere stiger derved til ca. 200.
Ledelsen forbliver den samme. Organisationen består af en leder, en souschef, en faglig ansvarlig, en
administrativ medarbejder, en vagtplanlægger. Der er 7 teams, som hver har en koordinator. De 7
teams består af et aften/nat team , et sygeplejerske team, 4 dag teams, og et rehabiliteringsteam.
(organisationsdiagram se bilag 6). Ledelsens mål for den nye organisation er
- ”At opbygge en hverdag der sigter hen til, vi bliver Danmarks Bedste Arbejdsplads under de
forudsætninger der er
- Udegruppen skal være blandt de bedste i plejesektoren, målt på medarbejdertilfredshed,
resultater og borgertilfredshed”
Den nye ledelse har målrettet arbejdet på en bedre strukturering og organisering af hverdagen. Fx er
alle koordinatorerne nu fysisk samlet, så de har lettere ved at samarbejde. Samtidig er der oprettet
en ny stilling, vagtplanlægger, som har det overordnede ansvar for vagtplanlægning, ressourcer og
ferie. Det har affødt, at det bliver lettere at fordele ressourcer ved sygdom, samt give medarbejderne
fri, når de ønsker det. Sygefraværet, som tidligere var meget højt (over 10 % i jan/feb 2012), er
faldet, og forventes at ligge på 5 % i 2015.
University College Nordjylland
13/39
Daggrupperne er blevet ændret fra 3 til 2, og hedder nu ”Syd & Nord” og ”Land Syd & Nord”.
Tidligere var medarbejderne delt op i faggrupperinger, hvor tværfaglighed og samhørighed ikke var
optimal og vanskeliggjorde sparring omkring borgerne. I dag opfordres medarbejderne til at
samarbejde i teams på tværs af faggrænser, hvor alle tager ansvar (SSA, SSH, Sygeplejerske).
Endelig er der indført medarbejderudviklingssamtaler, som benævnes TAUS, da der er fokus på
Trivsel, Arbejdsglæde, Udvikling, Samtale/dialog. Disse samtaler er startet i 2013 og sker på
medarbejdernes præmisser, hvilket bl.a. betyder, at de afholdes i medarbejderens normale
arbejdstid (dag, aften, nat). Samtalerne forsætter i 2015 indtil alle har været igennem.
Fokusområderne i 2015 er stabilitet, overblik og struktur, opbygning af teams, kommunikation,
dokumentation og tilsyn, samt uddannelse og implementering af det lærte på kurser i 2014
10.
Undersøgelsesdesign
Denne kulturanalyse tager udgangspunkt i Scheins kulturanalysemodel1
Ifølge Schein bygger alle kulturer på tre niveauer
 Artefakter, som er det umiddelbart sanselige
 Værdier, synlige begrundelser for det man gør fx overordnede værdier og kodeks
 Antagelser, det ”usynlige”, det vi gør uden at tænke over, at vi gør det.
1
http://net2change.dk/wp-content/uploads/2010/10/Schein-artefakter.png
University College Nordjylland
14/39
Når vi skal lave en kulturanalyse af de fire organisationer, er det altså vigtigt at være opmærksomme
på, at kulturen ikke er umiddelbar tilgængelig, men at den er baseret på en række antagelser, som
gælder indenfor den pågældende kontekst, men som kan være anderledes i en anden kontekst.
Design af kulturanalyse:
Indsamle
materiale
omkring
Kommunens
og de fire
institutioners
vædigrundlag
mm
Udarbejde
spørgeskema
til lederne af
de fire
institutioner
Sende
spørgeskema
til lederne på
mail
Analyse af
svar fra
lederne
Udarbejde
interviewguid
e på baggrund
af svar fra
lederne
Rundvisning
på institution
Interview af
medarbejdere
Analyse af
interviews
Udarbejdelse
af rapport
Som det fremgår af ovenstående figur, har denne viden fået betydning for designet af analysen. For
at få indblik i det øverste niveau, artefakter, tager vi fysisk på besøg i de fire institutioner og får en
rundvisning. Kommunen og lederne er blevet bedt om at sende deres organisationsplan og
værdigrundlag for at skabe et billede af det midterste niveau, værdier. Det sidste niveau, antagelser,
kræver ofte en længerevarende tilstedeværelse i organisationen, for at afdække bare nogle af de
antagelser, der er i spil. Den mulighed har vi ikke haft i dette projekt. I stedet har vi valgt at lave semistrukturerede interviews med medarbejderne ud fra ledernes besvarelse af et spørgeskema. Derved
håber vi, at kunne afdække en lille flig af de antagelser, som findes i den enkelte organisation.
11.
Metodiske overvejelser
Videnskabsteoretiske bygger analysen på en fænomenologisk, hermeneutisk forståelse, hvor
udgangspunktet er det enkelte individs oplevelse af verden, set gennem forskerens briller.
Forståelsen af viden er socialkonstruktivistisk, altså at vi hver især skaber vores sandheder afhængig
af konteksten.
Undersøgelsen er baseret på kvalitative metoder som interviews og spørgeskema. Den
interviewform som er valgt, er semi-strukturerede interviews ud fra et ønske om at styre samtalen
men samtidig åbne op for en stor bredde af svar muligheder.
Spørgeskemaet er bygget op over 5 meget brede og åbne spørgsmål ud fra samme målsætning som
med interviews, at skabe en ramme uden at begrænse svarmulighederne.
University College Nordjylland
15/39
At forståelsen af viden er socialkonstruktivistisk kan gøre analysen vanskelig. Vi har valgt den strategi,
at delvist transskribere de enkelte interviews og så fremhæve relevante citater, velvidende at det
dermed bliver vores fortolkning, der vægtes. Vi har også valgt at kategorisere de synliggjorte
problemstillinger, for at skabe et mere tilgængeligt grundlag for den videre proces. Denne
kategorisering bør dog bruges med varsomhed, da det atter er baseret på forskerens fortolkning.
11.1
Indsamling af data
De fire institutioner, som er grundlag for denne rapport, er udvalgt af Morsø kommune uden
indblanding fra Pædagoguddannelsen, UCN.
For at få en viden omkring Morsø kommunes organisation i forhold til ældreområdet og de enkelte
institutioners værdigrundlag, har vi udsendt mails, hvor vi har udbedt os disse oplysninger.
Der er afholdt 7 semi-strukturerede interviews med medarbejdere, dvs. 2 medarbejder pr
institution. Disse interviews er afholdt over 2 dage, med 2 institutioner pr dag. Hvert besøg har varet
2 timer, først med en times rundvisning og efterfølgende 2 gange en halv times interview. Alle
interviews, på nær det sidste, har været individuelle. Baggrunden for, at det sidste interview blev et
fokusgruppeinterview, var en erkendelse af, at 8 interviews i fire forskellige organisationer på to
dage, er meget krævende som forsker. Så for at sikre kvaliteten af interviews i den sidste organisation
valgte vi denne løsning, i samråd med informanterne. De enkelte ledere har udvalgt hvilke
medarbejdere, der skal interviewes, vel vidende at det kan få betydning for de indsamlede datas
værdi. De eneste krav har været, at informanterne skulle repræsentere to forskellige faggrupper
samt, at det var medarbejdere, der ikke skulle deltage i de efterfølgende læringscirkler i projektet. Da
kulturanalysen kun skal være med til at give et indblik i organisationens kultur, og designet af det
efterfølgende projekt medfører, at en række medarbejdere kommer til at deltage i de efterfølgende
læringscirkler, anses det derfor ikke som problematisk.
Samtlige interviews er foregået på medarbejdernes arbejdsplads i et roligt aflukket lokale, for at
skabe en tryg ramme. Alle interviews er blevet optaget på Ipad, hvilket informanterne er blevet
oplyst om inden opstart af interviewet.
Spørgeskemaundersøgelser er normalt præget af en stram struktur, hvor der ikke er mange
muligheder for at afvige fra, eller nuancere, de på forhånd fastlagte spørgsmål. Da formålet med
spørgeskemaet har været at få et indblik i ledernes oplevelse af læringskulturen samt et grundlag for
University College Nordjylland
16/39
interviewguiden, har spørgsmålene bevidst været meget åbne. Dermed slippes styringen til dels,
hvilket giver risiko for, at besvarelserne ikke har den forventede værdi. Dette har dog ikke været
tilfældet her, selvom der har været stor spredning på, hvor grundige og uddybende besvarelserne
har været. Spørgeskemaerne er sendt ud på mail til de enkelte ledere med et følgebrev.
Spørgeskemaet er lavet i word således, at lederne kunne skrive deres svar direkte under
spørgsmålet. Derved lettes arbejdet både for leder og forsker. Tre ud af fire ledere vendte rettidigt
tilbage med besvarelser. Baggrunde for den store spredning i besvarelsernes grundighed og
rettidighed kan skyldes flere faktorer. Men en årsag er, ifølge en af lederne, travlhed.
12.
Analysestrategi
Som optakt til analysen har vi delvist transskriberet samtlige interviews, hvilket har givet mulighed
for at få et godt overblik over, og en god forståelse af, den indsamlede empiri, samt ideer til
analysen. Efterfølgende har vi benyttet meningskondensering for, gennem fortolkning, at benytte
empirien i analysen. De enkelte informanter er blevet garanteret anonymitet, og da datagrundlaget
er relativt begrænset, ville det medføre et etisk dilemma at synliggøre analysen af de enkelte
institutioner. På baggrund af denne refleksion har vi valgt kun at præsentere en samlende analyse af
de fire institutioner.
13.
Kulturanalyse af fire institutioner indenfor ældreområdet
Som det fremgår af de tidligere beskrivelser af de fire institutioner, er det fire meget forskellige
organisationer. Fx svinger antallet af medarbejdere fra ca. 22 til over 130. Plejen består alle steder af
SSH, SSA og sygeplejerske, men der er også enkelte sygehjælpere, elever og vikarer. Vægtningen af de
forskellige faggrupper er forskellig på de fire institutioner. De to plejecentre har en overvægt af
SSH’er ansat, mens MAC har en overvægt af SSA’er. Fordelingen af SSH’er /SSA’er i Udegruppen Byen
er ikke oplyst. Målgruppen er også forskellig. MAC skiller sig ud, da deres målgruppe starter ved 18
års alderen, opholdet er kortvarigt og ofte begrundet i misbrug, afrunding på hospitalsophold eller
terminal pleje. De øvrige institutioners målgrupper er hovedsagelig ældre borgere enten i eget hjem,
ældre bolig eller på plejehjem. Men et er fælles for alle fire organisationer – deres opgave er pleje af
og omsorg for voksne borgere i Morsø kommune. På trods af de mange forskelligheder vil vi alligevel
have fokus på en samlende analyse, som kan skabe grundlag for det videre projektforløb.
University College Nordjylland
17/39
Som tidligere nævnt er 8 personer blevet interviewet, alle er kvinder. Antallet af mænd i plejen er
meget begrænset, og på forespørgsel er det blevet oplyst, at de fire organisationer til sammen har 2
mandlige SSH’ere ansat og tre uuddannede mandlige vikarer.
De 8 informanter fordeler sig således:
Faggruppe
Sygehjælper
SSH
SSA
SSA
Sygehjælper
SSA
SSH
SSA
Alder
60 år
50 +
36 år
58 år
59 år
34 år
50 +
48 år
Anciennitet
25 år
10 år
11 år
17 år
25 år
2 år
7 år
3 år
Dag/aften/nat
Dag
Dag
Dag
Dag
Dag
Dag
Dag
Dag
Ancienniteten er kun angivet på nuværende arbejdsplads. Flere har yderligere erfaring som ufaglært,
elev eller lignende på samme eller andre arbejdspladser indenfor ældre-/pleje området.
Som det fremgår, er informanterne fordelt på 2 sygehjælpere, 2 SSH’ere og 4 SSA’ere. De arbejder
alle på daghold, nogle har dog et rul, således at de også varetager aftenvagter samt week-end vagter.
6 ud af 8 informanter har 7 års eller mere anciennitet, hvilket tyder på, at informanterne er meget
erfarne.
Informanterne er alle blevet spurgt om deres oplevelse af mulighederne for at opnå faglig relevant
viden samt implementering af denne viden i hverdagen. Samtidig er de blevet bedt om at beskrive
erfaringer med eller ideer til optimal implementering af læring i organisationen.
Som nævnt ønsker vi, gennem analysen, at skabe grundlag for det videre projektsamarbejde med
Morsø kommune. Derfor tager analysen udgangspunkt i de fire faktorer, der er nævnt i den
overordnede problemformuleringen, nemlig motivation, refleksion, læring og handling.
Fokus i analysen bliver derfor
 Hvad oplever informanterne, der skal til, for at de føler sig motiveret til at ændre praksis?
 Hvornår og hvordan oplever informanterne de har mulighed for refleksion over praksis?
 Hvordan lærer informanterne bedst?
University College Nordjylland
18/39
 Hvilke muligheder og barrierer oplever informanterne, at der er for at handle i praksis i
forhold til den nye viden, altså implementering?
13.1
Motivation
Motivation forstås her som de faktorer, der driver informanterne til at ønske eller implementere
ændringer i praksis.
Informanterne er blevet spurgt om, hvad der skal til for at motivere dem til at ændre praksis i
hverdagen.
Svarene kan kategoriseres således:
Planlægning/prioritering
”For at give tiden til det der er vigtigt”
Mening
”De ting som vi har lært og tænker, det kan vi gå hjem og bruge –
det ser fornuftigt ud og giver mening”
Lyst
”Fordi jeg har lyst til det, altså jeg elsker jo de beboere”
Glade beboere
”Du oplever en glad beboer, hun griner og synes det er sjovt. Det
giver en helt anden stemning”
Positivitet
”Hvis du møder positivt, så når du dobbelt så meget, som hvis du
er negativ”
Opbakning
”Der skal være opbakning fra kollegaer, ellers kommer jeg ingen
vegne”
Effektivisering
”Hvis jeg ved at det bliver nemmere – lettere for mig”
Viden
”Vi har jo demente borgere, hvor man godt kunne ønske lidt mere
viden”
Eksperimentering
”Hvis man finder ud af et eller andet – får en god ide, og så prøver
at lægge den frem og se om det er noget der kan du’”
Udfordringer
University College Nordjylland
”Jeg elsker udfordringer og jeg elsker nye ting”
19/39
Interesse
”Altså, der er helt klart nogle ting jeg brænder for”
Oversigten er en opsamling af informanternes udsagn, hvilket vil sige, at det, der motiverer til
ændring, er individuel. Men det giver et meget bredt billede af hvilke faktorer, der kan have
betydning for motivation. Informanterne beskriver både en indstilling til arbejdet, som fx er positiv,
ønske om ny viden, udfordringer og en eksperimenterende tilgang, men også krav til kollegaer om
opbakning til og prioritering af det nye. Borgernes reaktion på forandringen har også betydning for
motivationen, og at den nye viden opleves som interessant og giver mening i hverdagen.
13.2
Refleksion
Refleksion forstås her som det rum, hvor informanterne har mulighed for at tænke over, hvorfor de
gør, som de gør i praksis. Refleksion kræver dermed, at der bliver sat spørgsmålstegn til praksis.
Samtlige informanter har et meget selvstændigt job. De besøger ofte borgeren alene, på nær de
fysisk og psykisk tunge borgere, hvor de er to. De møder dog flere gange om dagen kollegaer til
møder, på gangen og til pauser. De overleverer altid informationer omkring borgeren på skrift til
aften/nattevagt – dvs. at der ligger en stor dokumentationsopgave.
De muligheder for refleksion, som umiddelbart er blevet synlige, er i forhold til elever samt skriftlig
dokumentation.
”De sætter også tit spørgsmålstegn ved, hvorfor gjorde du egentlig sådan. Og så kommer man selv til
at tænke på, hvorfor gjorde jeg egentlig sådan? Er det fordi, at jeg bare gjorde det, eller? – så det er
super”
Udtalelsen kommer fra en informant, som netop beskriver samarbejdet med eleven som en
refleksions proces. Andre informanter giver også udtryk for, at de får mange gode ideer fra eleverne,
”Jeg vil sige, den elev vi har lige nu, der har jeg lært meget af hende, altså hun kommer med mange
gode ideer”. Det tyder altså på, at eleverne er vigtige i refleksionsprocessen.
Informanterne overleverer som sagt oplysninger omkring borgerne på skrift. Det skriftlige dokument
har for nogle informanter stor betydning for refleksionsprocessen.
University College Nordjylland
20/39
”Vi dokumenterer og dokumenterer, og der skal vi så uddybe, hvorfor vi gjorde sådan derinde. Så
den næste, der går ind, måske også gør det, og kan se pointen i, hvorfor man skal gøre det her.”
Det informanten fortæller er, at det, at de overleverer på skrift til fx aftenvagten, skaber en
refleksionsproces, da hun er nød til også at forklare, hvorfor hun gør, som hun gør.
Derudover oplever samtlige informanterne også, at der foregår en del sparring med kollegaer i
hverdagen, som også kan medføre refleksion.
”Der er to andre, der også kender den borger der. Så snakker man lige sammen, om de har nogle
ideer.”
”Ved demente borgere der samarbejder vi virkelig. Hvad gjorde du? Hvad lykkedes for dig? Hvad
lykkedes ikke for dig?”
”Så prøver jeg at vende det med den første kollega, jeg kommer til. Har du nogen forslag til det? Har
du prøvet noget, der virker?”
Som det fremgår, oplever informanterne, at kollegaerne hjælper hinanden i hverdagen og trækker på
hinandens erfaringer. Enten møder de en kollega på gangen eller i pausen, hvor de kan vende evt.
problematikker. Eller de opsøger en ressourceperson som fx sygeplejersken eller en kollega med
særlige kompetencer. Generelt italesættes en kultur i samtlige organisationer, hvor det er legalt at
bede om hjælp på tværs af faggrænser.
”…så giver vi hinanden nogle ideer, hvis det er, at vi føler, at vi kan give en ide til vedkommende, der
står med et problem…Vores sygeplejerske er rigtig god til at komme med redskaber til os”
Men da de arbejder meget alene, så er sparring i hverdagen afhængig af, at den enkelte medarbejder
selv beder om hjælp
”Vi får jo kun hjælp fra de andre, hvis vi spørger, eller der er et problem”
Derfor er det også vigtigt med et fælles forum til sparring og refleksion. Alle beskriver kaffepausen
som et forum, hvor problematikker med borgerne diskuteres. Derudover er der forskellige møder fx
morgenmøder og teammøder, hvor tilgangen til borgeren bliver diskuteret.
”Vi har hver dag kl 10, hvor vi holder rapport … Og der synes jeg, vi faktisk er gode til at sige de der
ting til hinanden, og det er egentlig der, hvor vi lærer rigtig meget af hinanden. Det varer ca. 10 min.”
University College Nordjylland
21/39
Informanten oplever altså, at det daglige møde med kollegaerne er med til at udvikle hendes praksis,
på trods af, at mødet kun varer 10 min.
På baggrund af, at informanterne arbejder meget alene hos borgeren, bliver det altså op til den
enkelte medarbejder at opsøge sparring og dermed refleksion over praksis. Der er forskellige fora,
hvor der er mulighed for sparring og refleksion, og umiddelbart virker informanterne tilfredse med
de muligheder, der er. Men empirien kan ikke belyse, om den sparring, der gives, har mest fokus på
løsning af et konkret problem, eller om den også er anledning til refleksion over praksis.
13.3
Læring
Fokus i denne analyse er læring som følge af efteruddannelse. Nogle informanter oplever, at de har
været på rigtig mange kurser, og har derfor svært ved at skille dem fra hinanden ”Hvad var det nu,
det var for et – vi har været på så mange”, andre er ved at trænge til en pause fra kurser ”Folk er
faktisk ved at sige, at de gerne vil have en pause fra kurser”, mens andre igen oplever, at ”der er ikke
så meget efteruddannelse i Morsø kommune lige i tiden”. Der er altså meget forskellige oplevelser af
mulighederne for kursus, hvilket kan skyldes, at det er fire meget forskellige organisationer, og
dermed også meget forskellige behov for kurser.
Alle informanter er blevet spurgt om, hvordan de lærer bedst. Læring skal her forstås som, hvad der
helt konkret skal til, for at informanten ændrer praksis. De fleste giver udtryk for, at de lærer bedst
gennem praktisk erfaring
”Jeg lærer bedst ved at have det i hånden”
”Jeg skal ud at prøve det”
Men der er også andre læringsstile til stede blandt informanterne
”Jeg vil også gerne have det på papir, så jeg kan gå tilbage”
”Det gør jeg ved at lytte til en der fortæller, og gerne en der kan sætte nogle situationer på. Det er
nok at få billeder på, så kan jeg føre det ud i livet”
”Jeg skal se og prøve”
Det er altså ikke entydigt, hvad der skal til, for at informanterne ændrer praksis. De fleste giver
udtryk for, at en blanding af læringsstile, fx se og prøve, gør det lettere for dem at lære nyt.
University College Nordjylland
22/39
13.4
Handling
Handling skal her forstås som de muligheder og barrierer, som informanter oplever i forhold til at
implementere ny viden i organisationen.
13.4.1
Barrierer mod implementering af læring
Informanterne har oplevet en række barrierer, som de mener, har været med til at vanskeliggøre
læring i organisationen.
Alder:
”Der er mange ældre kollegaer her, og nogle synes, det er nemmere at gøre som vi plejer, fordi det
går jo egentlig godt nok… Med dem kan det godt være svært at trumfe nogle ting igennem også i
forhold til det vi lærer”
Flere informanter oplever, at det ældre personale er knap så omstillingsparat som det yngre. En
forklarer det med, ”jo ældre man bliver, des mere frygt får man for forandring”. Om det er decideret
frygt, kan nok diskuteres. En anden informant forklarer det med, ”at de kan bare ikke overskue det”,
og en tredje informant udtrykker, at hun ”lærer det som skal få hverdagen til at gå…havde jeg været
30, kan det være, det havde været anderledes”.
Det kan altså tyde på, at alder, kan have betydning for, hvor forandringsvillig man er.
Mange kurser og ukvalificeret vikardækning:
”På et tidspunkt der var vi jo på 3-4 kurser på et år, og det var hele tiden, at der manglede personale.
Og så fik man nogen fra jobcenteret, som var urutinerede – og så skulle man bruge tid på dem
også…For vi fik mange af dem med psykiske problemer – det kræver altså noget.”
Det informanten fortæller er, at når der er mange kurser, så er det svært at implementere det lærte,
pga. den vikardækning, som de får. Hvis vikarerne er urutinerede, og har personlige problemer, så
kræver det noget ekstra af personalet, som derved ikke har overskud til implementering af ny viden.
Det tyder altså på, at for mange kurser samt kvaliteten af vikardækning har betydning for
implementering af læring.
Travl hverdag:
University College Nordjylland
23/39
Informanterne oplever, at de ofte har en travl hverdag, blandt andet pga. personalemangel ved
sygdom og kurser, og de giver udtryk for, at implementering af læring kræver tid.
”Men jeg vil sige, de der demenskurser, vi har været på. Det er ikke altid, tiden er til at bruge det. Det
er så pga. sygdom og personalemangel, og så føler man bare, at hvis du går ind og bruger en halv
time eller en time inde ved en beboer, så går det ud over kollegaerne og de andre beboere”
”Vi kan sagtens sidde på kursus, og man sidder og siger Nej, hvor er det godt det her” – og man
glæder sig til at komme hjem igen, og skal have det her praktiseret. Og så, nå ja – det var ikke lige i
dag”
”Nej, der bliver ikke afsat tid. Man skal jo prøve at få det flettet ind på bedste beskub”
Som det fremgår, føler nogle informanter, at den ekstra tid, der skal bruges for at implementere den
nye viden, kan komme til at gå ud over kollegaer og beboere. Når de kommer tilbage fra kursus, kan
de godt være fyldt med lyst og energi til at ændre praksis, men ryger så tilbage i den daglige
trummerum. En af årsagerne kan ifølge en informant være, at der ikke altid bliver afsat tid til
implementering.
Det tyder altså på, at informanterne oplever at implementering af ny viden tager tid – en tid, som de
ikke altid føler, er til rådighed i en travl hverdag.
Kollegaer:
”Altså det der med, nu har vi ikke fået vores formiddagskaffe, nej – og? Det er ikke så vigtigt for mig”
”Hvis de ændrede lidt deres mentalitet, og var lidt mere åbne, også når vi er få på arbejde – og være
lidt mere åbne for at alting kan lade sig gøre, hvis bare vi hjælper hinanden… Hvis der var nogle
blandt kollegaerne, der ændrede sig der, så ville der ske rigtig mange ting”
”Hvis der er nogen, som holder fast i, det vi plejer at gøre, så er det meget svært.”
”Der er nogen, der har en stærkere personlighed end andre – i forhold til – det der, det vil jeg, og det
der, det vil jeg ikke.”
Som det fremgår, oplever nogle informanter, at kollegaerne kan være en hindring for læring i
organisationen. Manglende fleksibilitet og åbenhed, at vægte egne behov fremfor borgerens, samt
fastholdelse af de vante rutiner, italesættes som problematisk for ændring af praksis. Samtidig
opleves personlighed også som styrende for hvilke ændringer, der sker.
University College Nordjylland
24/39
Utryghed
Hvis medarbejderen oplever forandring som uoverskuelig, kan det medføre utryghed.
”Lige da vi hørte om rehabilitering – jeg tænkte hold da op, det er et stort område. Men det er det jo
slet ikke. Det er jo det, der sker hele tiden. Men vi tænker bare ikke på alle de der små skridt ”
”Det er nok mere trygt at gøre, det som vi plejer”
Begge informanter giver her udtryk for, at forandring kan give utryghed. Den ene informant siger
indirekte, at utrygheden får hende til at handle, som hun plejer. Men som den anden informant giver
udtryk for, så kan viden og forståelse være med til at fjerne utrygheden.
Pålagt kursus/ interesse
Informanterne oplyser, at det ofte er lederen, der bestemmer, hvilke kurser de deltager i. De føler
dog også, at de har mulighed for selv at foreslå kurser, at de bliver hørt, og at det ofte er relevante og
interessante kurser, de kommer på. Men de har også oplevet, at der er kollegaer, der er blevet pålagt
et kursus.
”Men der er også nogle der bliver tvunget, fordi de (lederne) synes, at du skal lige have lidt med i
bagagen også. Nogen tager det ok, andre synes, det er træls.”
”Nu har jeg været på det kursus, og så gør jeg, som jeg plejer”
Det, som informanten fortæller, er, at medarbejderen tager på kursus, fordi hun skal uden at være
motiveret. Det kan i værste tilfælde betyde, at kurset er spildt, og at medarbejderen ikke ændrer
adfærd i hverdagen.
Denne reaktion kan hænge sammen med interesse.
”Nogen synes, at det der kursus, det var egentlig ikke spændende”.
Flere informanter oplyser, at de har været på kurser, som de oplevede som irrelevante, fx fordi de
ikke følte at de lærte noget nyt, eller fordi kurset ikke var interessant.
For at informanterne kan bibringe organisationen ny viden, tyder det altså på, at medarbejderen skal
være motiveret, og at kurset skal opleves som interessant og relevant
Alene på kursus/ansvar for implementering
University College Nordjylland
25/39
Hvor vidt man er alene eller flere fra samme institution på kursus, har også betydning for
implementeringen af den nye viden.
”Nogen gange er man den eneste, der har været på kursus. Så når man kommer tilbage, så er det slet
ikke det samme. Så står man alene med det.”
Informanten oplever, at det er rigtig svært at implementere ændringer, når hun er den eneste, der
har været på kursus og fået ny viden.
Oplevelsen af at have et ansvar for implementeringen, står hun ikke alene med.
”Jeg tror, at når man kommer tilbage fra kursus, så skal man sige, det vil vi have implementeret, nu
skal vi altså have noget benarbejde sat i gang. Og hvis ikke lige der er nogen, der tager den hat på sig,
så tror jeg nemt, at det flyder ud. Det skal være dem, der har været på kursus, som tager hatten på.”
Informanten deler her oplevelsen af, at medarbejderen har et ansvar for at sikre implementeringen
af det lærte. I det tilfælde hvor kun en medarbejder er på kursus, kan det altså opleves som et stort
ansvar. Informanten giver udtryk for, at ”der er faktisk ikke rigtig noget at gøre så”, hvilket kan tolkes
som en opgiven, og som dermed bliver en barriere for implementeringen.
13.4.2
Opsummering
Informanterne har altså oplevet en række barrierer i forhold til læring i organisationen. Kollegaernes
tilgang til jobbet samt alder, mange kurser og ukvalificeret vikardækning, en travl hverdag, utryghed i
forhold til det nye, manglende interesse, at være alene på kursus, samt ansvaret for
implementeringen.
13.4.3
Muligheder for implementering af læring
Informanterne har også en masse erfaringer og ideer til, hvad der kan være med til at sikre
implementering af læring i hverdagen.
Opfølgning
”Hvis man kunne lave opfølgning, når man har været på kursus – 2 måneder senere. En
opfølgningsdag på, hvad er gået godt og skidt – er der noget man har brug for at få fulgt op på i
forhold til kurset. ”
University College Nordjylland
26/39
Informanten har oplevet, at når hun kommer tilbage til hverdagen, og anvender den lærte viden, så
dukker der nye spørgsmål op, som hun ønsker svar på, og det mener hun, kan løses gennem
opfølgning.
Denne praksis findes allerede blandt de fire institutioner.
”Vi havde en fra Skive af som underviste og fortalte, og hvor vi så var i grupper og skulle vælge nogen
ud, hvor vi så skulle det i et forløb … og så samlede vi lidt op. Og det har kørt godt”.
Informanten fortæller, at under implementering af rehabilitering, har der været en ude fra til at
igangsætte processen, der har været konkrete opgaver relateret til hverdagen, og der er blevet
samlet op på erfaringerne. Derved er hele plejepersonalet blevet inddraget i implementeringen, og
der er blevet skabt rum for erfaringsudveksling og refleksion.
”Hvis vi er 10 fra samme kursus, så kunne det godt være os 10, der blev sat sammen en dag, for når
vi har været på sammen kursus, så har vi hørt det samme”
Informanten foreslår også her opfølgning på kursus, bare i mindre målestok. Ved at afsætte tid til at
mødes og udveksle erfaringer fra praksis, får kursisterne mulighed for at sparre og reflektere
sammen. Derved skabes der et bedre grundlag for, at kursisterne kan påtage sig en del af ansvaret
for implementering af det lærte.
Videndeling og kompetencer:
”Jeg tror bare, at de har fået den viden fra mig – de kommer og spørger. Når vi har været på kursus,
så har vi sådan på personalemødet, at vi fortæller om det kursus, vi har været på, og hvad vi har lært
der. Hvis vores kollegaer har brug for noget af det, så kan de komme og spørge.”
Informanten beskriver en åben kultur, hvor man hjælper hinanden, og synliggør de kompetencer,
den enkelte medarbejder har. Hun oplever, at det har betydning for implementering af ny viden i
hverdagen, at medarbejderne kender hinandens kompetencer, og at de, som ligger inde med viden,
også deler ud af den.
Fælles fokus:
”Når der er fælles fokus, så får vi snakket mere om det. Men også at der er nogle der siger ”Ja, det er
da rigtig”, altså ligesom en øjenåbner”
University College Nordjylland
27/39
”Vi kan godt blive enige om, at nu skal vi prøve at sætte noget i værk, og det prøver vi så de næste
tre dage. Og så prøver vi, og ser, hvordan fungerer det her egentlig…Hvis man sætter fokus på nogle
ting, så flytter det også nogle ting”
At få skabt fælles fokus i organisationen oplever informanterne som vigtigt for implementeringen. At
alle er enige om at arbejde med det samme, eksperimenterer, udveksler erfaringer og reflektere. Det
medfører, at de samarbejder omkring implementeringen, og oplever, at der sker forandringer.
Mening:
”I nye situationer med en borger, så tager vi den konkrete og gennemgår. Og det giver også lidt
mening, selvom man ikke har været på kursus”
Informanten fortæller her om, hvordan hun har kunnet bruge redskaber fra neuropædagogikken,
selv om hun ikke har været på kursus i det. Gennem dialog og sparring med kollegaer, som har været
på kursus, har hun opnået en forståelse, som har gjort, at hun har fundet det relevant at bruge
neuropædagogik i sin tilgang til borgeren. Hun understreger, at hun nok kunne have gjort mere, hvis
hun havde været på kursus. Pointen er dog, at kollegaerne er med til at give hende en forståelse og
skabe mening således, at hun vælger at deltage i implementeringen af neuropædagogikken.
Refleksion:
”Jeg tror, det har en god effekt, at man kommer ind, og får oplevet noget, og hører de andre fortælle,
hvordan de gør de forskellige steder. Jeg synes, det har hjulpet med, at jeg tænker anderledes”
Ved at høre om andres erfaringer, fortæller informanten, at hun har oplevet at tænke anderledes. At
tænke anderledes, kan tolkes som refleksion, hvilket er et af de første skridt til forandring.
”Jeg synes det er bedst, når man er sammen med en, altså når man er to fra samme arbejdsplads.
Det giver lidt mere – det giver, at man bagefter får snakket om tingene. Man kan bedre få nogle ting
igennem, fordi man er nok slem til at gå med det selv… det er nemmere, hvis man får det delt”
At være mindst to afsted på kursus oplever informanten som en klar fordel. Hun siger, at det gør at
man får snakket om tingene, og at det er nemmere at få nogle ting igennem. At være mere end en
afsted på kursus, giver altså mulighed for refleksion i forhold til implementering i egen praksis.
University College Nordjylland
28/39
13.4.4
Opsummering
Informanterne har en række erfaringer med og ideer til implementering af læring i organisationen.
De nævner opfølgning, videndeling og viden om kompetencer, fælles fokus, at det der skal
implementeres give mening samt rum til refleksion.
14.
Konklusion
Det spørgsmål, som vi har ønsket at belyse i denne undersøgelse, er
Hvordan oplever medarbejdere i de fire institutioner mulighederne for implementering af ny viden
i organisationen med fokus på medarbejderens motivation, læring, handling og refleksion?
De fire institutioner, som indgår i analysen, er meget forskellige både i forhold til antal
medarbejdere, fordeling på faggrupper, målgruppe mm. De har dog alle det til fælles, at de tilbyder
pleje og omsorg af voksne borgere i Morsø kommune.
Analysen har med udgangspunkt i interviews med 8 medarbejdere (2 fra hver institution), ønsket at
besvare fire spørgsmål
1. Hvad oplever informanterne, der skal til, for at de føler sig motiveret til at ændre praksis?
2. Hvornår og hvordan oplever informanterne, de har mulighed for refleksion over praksis?
3. Hvordan lærer informanterne bedst?
4. Hvilke muligheder og barrierer oplever informanterne, at der er for at handle i praksis i
forhold til den nye viden, altså implementering?
Ad 1) Informanterne oplyser en række motivationsfaktorer, som er individuelle. De kan dog
grupperes som indstilling til arbejdet, krav til kollegaer, borgernes reaktion, samt at ny viden opleves
som interessant og giver mening i hverdagen.
Ad 2) Informanterne oplever, at de har mulighed for refleksion sammen med elever samt i den
skriftlige dokumentation. Den daglige sparring med kollegaer, kan også give anledning til refleksion.
De refleksionsrum, der opleves i hverdagen er hovedsagelig kaffepausen og teammøder. Den
indsamlede empiri kan dog ikke konkludere på, hvorvidt muligheden for sparring skaber refleksion
hos den enkelte medarbejder.
University College Nordjylland
29/39
Ad3) De fleste af informanterne giver udtryk for, at de lærer bedst gennem praktisk erfaring. Men
andre læringsstile er også til stede, og flere informanter giver udtryk for et ønske om en kombination
af læringsstile.
Ad 4) Informanterne har oplevet en række barrierer i forhold til implementering af læring i
organisationen, fx travl hverdag, kollegaers adfærd, manglende interesse. Men de har også erfaringer
med og ideer til, hvad der skal til, for at implementeringen lykkes. De nævner opfølgning, videndeling
og viden om kompetencer, fælles fokus, at det der ønskes implementeret giver mening i hverdagen,
samt rum til refleksion.
University College Nordjylland
30/39
15.
Bilag
15.1
Bilag 1 Morsø kommunes overordnede personalepolitik
University College Nordjylland
31/39
15.2
Bilag 2 Kodeks-anbefalinger for medarbejdere ved Morsø kommune
University College Nordjylland
32/39
15.3
Bilag 3 Ansgarshjemmets værdisæt
Værdisæt for Ansgarshjemmet.
Værdier i forhold til personale ansat på Ansgarshjemmet / område Nord
-
At beboeren er i centrum
-
At faglighed og faglig tilgang er i fokus
-
At enhver udviser ansvar og ansvarlighed
-
At alle udviser åbenhed
-
At alle udviser hinanden respekt
-
At alle har et godt og konstruktivt samarbejde
-
At alle føler / oplever medindflydelse
-
At alle oplever medinddragelse
-
At alle er fleksible
-
At alle føler / oplever tryghed
-
At alle udviser selvstændighed
-
At alle er ærlige
-
At alle føler / oplever arbejdsglæde
Vi arbejder ud fra at alle beboere :
-
At den enkelte beboer / borger oplever selvbestemmelse i.f.t døgn rytme,
måltider, tøjvalg, indretning af egen bolig o.s.v.
-
At den enkelte beboer føler / oplever at han / hun respekteres i.f.t. vaner, religion,
skikke / traditioner og egen personlighed.
University College Nordjylland
33/39
-
At den enkelte beboer føler / oplever tryghed, ved gode og kendte rammer, godt
kendskab personale / beboere imellem, at der er hjælp når der er brug for det.
-
At den enkelte beboer føler / oplever medindflydelse, i.f.t. aktiviteter og uden for
huset, måltider / kost, indretning i plejeboligen
-
At den enkelte beboer føler / oplever der bliver draget omsorg i den grad der er
behov for, både psykisk og fysisk kontakt, personalet tilgodeser og understøtter de
ressourcer den enkelt har.
-
At den enkelt beboer trives bedst muligt med at bo her, ved at der skabes
hjemlige rammer.
Vi arbejder ud fra at pårørende til beboere :
-
At den pårørende føler / oplever at de bliver respekteret
-
At den pårørende føler / oplever imødekommenhed f.eks. hygge i egen bolig uden
indblanding, oplever harmoni og menneskelighed på fælles arealerne, tid til en
snak med personalet.
-
At de pårørende føler / oplever tryghed ved gensidig åbenhed / tillid i forhold til
personalet
-
At de pårørende oplever en gensidig forståelse pårørende og personalet imellem,
når der er en svær situation, f.eks. at have en af sine nærmeste der er dement
eller alvorlig syg. Der kan være situationer, hvor personalet ikke kan afse tid, til
samtale, men er altid villige til at lave en aftale.
-
At de pårørende føler / oplever at de får den information de har brug for.
-
At de pårørende har lyst til samarbejde, og medvirke til at plejen omkring den
enkelte bliver endnu bedre.
-
At de pårørende har lyst til medinddragelse, f.eks. hjælpe med praktiske ting ved
fødselsdage – borddækning/oprydning o.s.v. Deltage i fælles aktiviteter, fælles
arrangementer. Hjælpe den ældre med at fortælle sin livshistorie, som kan være
en hjælp for personalet i hverdagen. Hjælpe med at holde de ældres tøj i orden –
anskaffe nyt. Hjælpe med indretning. Støtte den ældre i alle gøremål der falder
dem vanskeligt o.s.v.
University College Nordjylland
34/39
15.4
Bilag 4 Organisationsplan Morsø Afklaringscenter
University College Nordjylland
35/39
15.5
Bilag 4a Værdigrundlag Morsø Afklaringscenter
Værdigrundlag
- ét tilbud om
Hoved
midlertidigt ophold
på afklaringscenter i Morsø Kommune.
Hjerte
bevægelse
Vi
og styrker personlig
er i konstant
udvikling.
Handle
Vi står for et stærkt samarbejde
hvor alle har medindflydelse.
Gæssene tror på hinanden
Det betyder at
 Vi har forståelse og respekt for hinanden.
 Vi bygger samarbejdet på tillid og tryghed.
 Vi har Hoved – Hjerte – Ben med i den pleje der ydes borgerne
Det viser sig ved at
 Vi bruger hinanden som sparringspartnere.
 Vi har en åben, ærlig og humoristisk kommunikation.
Gæssene opmuntre hinanden
Det betyder at
 Vi ser muligheder frem for begrænsninger.
 Vi er positive og sætter fokus på det der virker.
Det viser sig ved at
 Vi bruger hinandens faglighed, kreativitet og humor.
 Vi bakker hinanden op i med- og modgang med opmuntrende ”Hånk”
”Godt gået – Kom igen.”
Gæssene er omstillingsparate
Det betyder at
 Vi ser nye udfordringer som en udviklingsmulighed.
 Vi er fleksible, initiativrig og handlekraftig i de opgaver vi møder.
Det viser sig ved at
 Vi løbende udbygger vores viden gennem sparring, dialog, undervisning, sidemands oplæring - vi
undres og stiller spørgsmål.
 Vi skiftes til og støtter hinanden i at varetage de komplekse opgaver.
Gæssene følges ad – og når målet
Det betyder at
 Vi er opmærksomme på og accepterer hinandens forskellige
færdigheder og ressourcer.
 Vi er loyale overfor kollegiale og ledelsesmæssige beslutninger.
Det viser sig ved at
 Vi hjælper hinanden med opgaveløsning på tværs af faggrupper
og kan sige til og fra.
 Vi følger og respekterer borgerens individuelle handleplan og mål for ophold.
Vi bidrager alle til det gode arbejdsmiljø – sammen er vi bedst.
Personalet Morsø Afklaringscenter 2013.
University College Nordjylland
36/39
15.6
Bilag 5 Målsætning for Vejerslev Ældrecenter
University College Nordjylland
37/39
15.7
Bilag 6 Organisationsdiagram Udegruppe Byen
University College Nordjylland
38/39
15.8
Bilag 6a Mål for Udegruppen Byen
University College Nordjylland
39/39