Vejledning til god programledelse i staten
Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer December 2015 Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 1 Den fællesstatslige programmodel er med Budgetvejledning 2016 frivillig at bruge for statslige myndigheder. Opdelingen i frivillige og obligatoriske faser, ledelsesprodukter, governance-fora og roller, er derfor kun relevant, hvis programmet ønsker at blive risikovurderet hos It-projektrådet som samlet program. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 2 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING ................................................................................................................................................... 4 2. LEDELSESRESUMÉ ................................................................................................................................................... 6 3. PRINCIPPER .......................................................................................................................................................... 10 4. INTRODUKTION TIL PROGRAMTEMAER ....................................................................................................................... 19 5. PROGRAMTEMA 1: PROGRAMORGANISERING.............................................................................................................. 21 6. PROGRAMTEMA 2: VISION ........................................................................................................................................ 26 7. PROGRAMTEMA 3: LEDERSKAB OG ENGAGEMENT AF INTERESSENTER ........................................................................... 31 8. PROGRAMTEMA 4: LEDELSE AF GEVINSTREALISERING ................................................................................................. 37 9. PROGRAMTEMA 5: DESIGN OG LEVERING AF FREMTIDSMODEL ...................................................................................... 42 10. PROGRAMTEMA 6: PLANLÆGNING OG KONTROL ........................................................................................................ 48 11. PROGRAMTEMA 7: BUSINESS CASE ......................................................................................................................... 54 12. PROGRAMTEMA 8: RISIKO- OG EMNEHÅNDTERING...................................................................................................... 59 13. PROGRAMTEMA 9: KVALITETSPLANLÆGNING OG -SIKRING .......................................................................................... 65 Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 3 1. Læsevejledning Vejledningen beskriver principper for god programledelse og definerer de ni grundlæggende programtemaer, som alle bør adresseres af programledelsen, hvis programmet skal blive en succes. Hvem henvender vejledningen sig til? Vejledningen henvender sig til ministerier eller myndigheder, der ønsker at gennemføre programmer enten inden for eget område, i et samspil med andre ministerområder og/eller i et samspil med kommuner og regioner. Den primære læsermålgruppe er programleder og programsekretariat, men også programejer og forandringsejer(e) kan have glæde af at orientere sig i principper og programtemaer. Hvad er formålet med vejledningen? Principper og programtemaer er identificeret ud fra en række studier af succesfulde og mindre succesfulde programmer. Kendetegnet for succes er programledelse i henhold til de syv principper samt at programmet mestrer de ni grundlæggende programtemaer. Det er obligatorisk at forholde sig til principperne og temaerne, men der er ikke krav til præcist, hvordan kan skal gøre det. I nærværende vejledning er derfor angivet overvejelser og aktiviteter, som bør have programledelsens fokus, og som kan anvendes som huskelister til programledelsen. - Det betyder, at vejledningen kan anvendes som opslagsværk for et helt tema (hvad går temaet ud på?), for en fase (hvad skal jeg være opmærksom på i netop denne fase?) eller for en rolle (hvad skal jeg som programleder eller programejer tage ansvar for hvornår?) Figur 1 Principper og programtemaer findes øverst i programmodellen Hvad er baggrunden og forudsætningerne for vejledningen? Det er håbet, at vejledningen kan give overblik over de mange forskellige ansvarsområder, og samtidigt guide konkret mht. hvad der forventes af aktiviteter og ansvar for hver governancerolle. I vejledningen til den fællesstatslige programmodel findes overblik over faserne i et program og de væsentligste aktiviteter, som bør udføres i hver fase. Denne vejledning forudsættes læst. I nærværende vejledning er vinklen en lidt anden: - Er man ny i en programrolle, vil man med fordel kunne læse hele vejledningen igennem med blik for afgrænsningen af egen rolle. For hvert grundlæggende princip er beskrevet, hvad der kendetegner Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer såvel succesrige projekter som det modsatte For hvert programtema er beskrevet, hvilket ansvar hver governancerolle bør påtage sig ift. temaet – opdelt på faser Side 4 Er man erfaren i programrollen, vil vejledningens i højere grad kunne anvendes til opslag. Er man en del af programstyregruppe eller programbestyrelse kan man nøjes med at læse kapitel 2 med ledelsesresumé. Er man en del af et programsekretariat, kan vejledningen anvendes som løbende tjekliste ift. at hjælpe programledelsen med at sætte de rigtige aktiviteter i gang i en given fase. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 5 2. Ledelsesresumé Nedenfor opsummeres indholdet af vejledningen til principper og programtemaer 2.1 De syv ledelsesprincipper 5. Tjekke programorganiseringens værdi De 7 ledelsesprincipper er identificeret ved studier af en såvel succesfulde som mindre succesfulde programmer. Studierne fandt, at programmer, hvor ledelsen overholder de 7 ledelsesprincipper, havde en meget højere succesrate end programmer, hvor dette ikke var tilfældet. Principperne er generelle i og med, at de er gældende for alle typer og størrelser af programmer. 6. Sikre organisatoriske forandringer De syv ledelsesprincipper er (ikke prioriterede): 1. Sikre overensstemmelse med strategier 2. Lede forandringer 3. Kommunikere fremtidens fordele 4. Lede proaktiv gevinstrealisering 1. 1 7. Skabe læring i organisationen I nærværende vejledning er det muligt at læse eksempler på, hvor programmer hhv. overholder eller overtræder de syv ledelsesprincipper. 22. Vision Visionen er et billede på en bedre fremtid. En god og kommunikerbar vision er en forudsætning for interessentopbakningen til programmet. 2.2 De ni programtemaer 3. Lederskab og engagement af interessenter En forudsætning for et succesfuldt program er engagement og aktiv deltagel-se fra interessenterne. Interessenterne skal opfatte gevinster som sådanne for at programmet opnår succes. 4. Ledelse af gevinstrealisering Ledelse af gevinstrealisering er hjertet af programledelse. Vi ønsker forandringer, fordi de skal realisere gevinster, f.eks. i form af besparelser eller øget kvalitet. Men realiseringen kommer ikke af sig selv. Derfor er ledelse 3 De 9 programtemaer handler om styring og ledelse. Det er derfor temaer, som programledelsen skal adressere i alle faser af et program – med forskellig styrke og varierende fokus. Men intet tema er på noget tidspunkt ligegyldigt. 4 De 9 temaer beskrives kort nedenfor. Herefter følger et kapitel for hvert af temaerne med fokus på, hvordan temaet håndteres i hver fase – og af hvem. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Programorganisering Etablering af en klar organisation med effektiv governance er hjørnestenen i et succesfuldt program. Den skal derfor løbende monitoreres og tilpasses programmets aktuelle situation. Side 6 af gevinstrealisering den væsentligste ledelsesopgave i et program. 5. 5 Design og leverance af fremtidsmodel Det er fremtidsmodellen, som operationaliserer visionen, så det er muligt at modellere gevinsterne og designe projektkataloget, som skal virkeliggøre visionen. 6. Planlægning og kontrol Planlægning og kontrol af det samlede program er en særlig ledelses- og styringsdisciplin, som kræver fokus og ressourcer i hele programmets levetid. 7. Business case Business casen er det fundament, hvorpå ledelsen ultimativt baserer sin beslutning om at fortsætte eller stoppe programmet. Eftersom programmet er en levende størrelse, er business casen ikke statisk men kræver løbende genbesøg og justering ift. gevinster, udgifter og risici. 6 7 8. 8 9. 9 Risiko- og emnehåndtering Succesfulde programmer er i stand til løbende at håndtere og tolerere usikkerhed, kompleksitet og uklarhed. Dette gøres gennem risikohåndtering og emnehåndtering. Kvalitetsplanlægning og –sikring Kvalitetsplan og –sikring skal igennem hele programmet tilsikre, at programmet er på rette spor ift. opnåelse af målene i visionen, og at programprocesserne fungerer efter hensigten. forandring, som programmet vil skabe. Det betyder, at den skal være vedkommende og relevant for de, som bliver udsat for forandringen. 2.3 Programorganisering Programorganisering giver mulighed for at skabe en entydig og effektiv governance på tværs af gensidigt afhængige projekter. En kort og kommunikerbar vision kan derfor være 100 gange mere effektiv end en lang, akademisk og højtflyvende vision, som indeholder alle de rigtige ord. Hvis ikke modtagerne føler sig draget mod visionen og ønsket om at opnå den, er den ikke brugbar for programmet. Endvidere skal visionen hænge sammen med fremtidsmodellen, hvor vejen til realisering af visionen foldes ud i en mere detaljeret beskrivelse. Programgovernance omfatter rammer for strategisk og daglige ledelse af programmet samt den daglige ledelse af projekterne. Samtidigt skaber klare roller og ansvar på hvert niveau et entydigt beslutningsmandat, ligesom governance har til formål at sikre, at beslutninger kan træffes så langt nede i programmet som muligt. Derigennem sikres effektive beslutningsprocesser. Det er derfor afgørende, at ledelsen afsætter tid til både at involvere sig i udarbejdelsen af visionen og tid til at kommunikere og sikre forståelse for den blandt alle, der skal være med til at virkeliggøre den (såvel i programorganisationen som i driftsorganisationen). Med andre ord: En vision er ikke noget, som ledelsen blot kan flyve ind og være med til at definere på en 2 timers workshop, hvorefter det overlades til programlederen at være den, der bærer visionen videre ud. Alle på ledelsesniveau, som er involveret i programmet, skal kunne visionen udenad og skal deltage aktivt i formidlingen af den ved at ”stå op på ølkassen” og fortælle den gode historie, når lejligheden byder sig. Hvis ikke organisering og governance kommer på plads i starten af et programs levetid, bliver beslutningsstrukturerne hurtigt uoverskuelige og ineffektive. Det anbefales derfor at bruge tid og kræfter på at sikre den helt rigtige organisering og implementere en effektiv governancestruktur. Overvejelser om organisering og governance er ikke engangsforeteelser. Før start af hver ny bølge giver det mening at overveje, om strukturen stadig er hensigtsmæssig, og om den også vil være brugbar i den næste fase af programmet. 2.4 Vision Visionen for et program skal motivere den Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 7 2.5 Lederskab og engagement af interessenter Enhver leder, medarbejder eller anden person, som vil blive involveret i eller kommer til at opleve forandringen på egen krop, skal opfattes som interessent. Og alle interessenter skal i større eller mindre udstrækning engageres og ledes. Ledelse i denne sammenhæng skal forstås lige så bredt som linjeledelse: Der skal ledes opadtil (mod direktion, departement og politikere), indadtil ift. kolleger, andre programmer m.fl. og nedadtil ift. projektledere, projektmedarbejdere og programmedarbejdere (se endvidere tema 1 om programorganisation, hvor ledelsesopgaven ift. medarbejdere er beskrevet detaljeret). Endelig omfatter ledelsesopgaven også ledelse udadtil ift. såvel brugere/borgere/virksomheder som leverandører, andre myndigheder og samarbejdspartnere. Det betyder, at ledelsesopgaven er betydelig. Hvis man derfor bliver udpeget som programleder uden at have linjeledelseserfaring kan opgaven blive en stor mundfuld. 2.6 Ledelse af gevinstrealisering Lige siden ”opfindelse” af business case begrebet har organisationer været optaget af, hvordan man kan lede gevinstrea- lisering i praksis, så gevinster ikke kun er et glansbillede på en smartere fremtid, som er umulig at realisere. De mange krav til effektivisering i staten har medført, at de kvantitative gevinster i form af besparelser høstes med det samme på næste års budget i myndighederne. tet) og skal godkende, at kvaliteten af disse leverancer er i orden. 2.8 Planlægning og kontrol Planlægnings- og kontrolprocesserne i et program er langt mere krævende end tilsvarende processer for et enkeltstående projekt. Derfor bør programledelsen bruge tid og kræfter på at lede gevinstrealiseringen – herunder sikre, at de gevinster der indgår i business casen er realistiske, at eventuelle negative gevinster (f.eks. produktivitetsnedgang ved overgang til nyt system) er indregnet, at leverancer der skal til for at realisere gevinsterne har den nødvendige kvalitet og endelig at gevinsterne faktisk realiseres i den takt og timing, der var forudsat. For det første er omfanget typisk større, dvs. planerne bliver mere omfattende og spænder ofte over flere år. Det kræver en dygtig og erfaren ledelse at ramme det rigtige detaljeringsniveau, som på den ene side skaber troværdighed ift. at alle væsentlige aktiviteter er med og som på den anden side sikrer, at overblikket bevares og kritisk vej kan følges uden at blive væk i for mange detaljer. 2.7 Design og levering af fremtidsmodel For det andet er programmer mere komplekse og er typisk kendetegnet ved mange afhængigheder mellem leverancer. Det stiller store krav til styringen af kritisk vej, så ledelsestiden bruges optimalt, hvor der er størst behov. Den væsentlige ledelsesopgave her handler om at sikre balance mellem overblik og detaljeret styring og kontrol. Når visionen for programmet er defineret, skal fremtidsmodellen beskrive, hvad der skal til for at realisere visionen. Det er et vigtigt og krævende stykke arbejde, som forandringsejeren (eller –ejerne) har ansvaret for. Men ledelsesopgaven stopper ikke ved udgangen af præciseringsfasen, når fremtidsmodellen er blevet godkendt. Ledelsen skal følge realiseringen af fremtidsmodellen i form af nye processer, organisering, teknologi, information og kultur (se evt. særskilt vejledning til produk- Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 8 2.9 Business case Business casen er helt naturligt altafgørende for, om et program skal gennemføres eller ej. Som udgangspunkt skal business casen besvare: Er der over tid flere gevinster end udgifter? Hvis svaret ja gennemføres programmet – hvis svaret nej, så luk programmet igen. Helt så enkelt er det dog ikke. For risiko og usikkerhed spiller ind. Lige når programmet er sat i gang, vil der være høj usikkerhed med mange ubesvarede spørgsmål omkring såvel gevinster som udgifter. Hvor meget tid sparer vi mon? Hvor meget vil leverandøren tage for at udvikle et nyt system? Hvad kræver det at omskole personale til nye arbejdsgange? Og selv om denne usikkerhed indregnes i business casen med brug af risikomodeller, er der behov for at bruge le- delsestid på business case i hele programcyklussen og eventuelt ændre business casen i takt med, at viden øges og usikkerhederne mindskes. 2.11 Kvalitetsplanlægning og sikring Kvalitet handler både om kvalitet i program- og projektleverancer, kvalitet i planlægnings- og styringsprodukter og kvalitet i de processer, som udføres som en del af programledelse og –styring. Kvalitetsplaner og opfølgning på disse skal hjælpe med at sikre, at kvaliteten i såvel planer som produkter lever op til de nødvendige krav. 2.10 Risko- og emnehåndtering Risici, der ikke håndteres, bliver ofte til emner (dvs. problemer som opstår). Opståede emner/problemer kan betyde problemer med leverancer eller kvalitet af leverancer, som i sidste ende kan påvirke gevinstrealiseringen negativt. Det handler om den rette kvalitet til den rette pris – for kvalitet koster, og derfor skal vi ikke producere kvalitet i leverancer og dokumentation som var det til et atomkraftværk, hvis det ikke er nødvendigt. Omvendt er for dårlig kvalitet, som opdages for sent, et dyrt bekendtskab for de fleste projekter og programmer. Derfor skal risikohåndtering have fokus fra dag ét i programmet og bør være en af programledelsens allervigtigste emner på styregruppemøderne. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 9 3. Principper De 7 ledelsesprincipper er generelle kendetegn for succesfulde programmer. De kan anvendes som tjekliste for programledelsen: Husker vi at følge de 7 ledelsesprincipper? De 7 ledelsesprincipper er identificeret ved studier af en såvel succesfulde som mindre succesfulde programmer. Studierne fandt, at programmer, hvor ledelsen overholder de 7 ledelsesprincipper, havde en meget højere succesrate end programmer, hvor dette ikke var tilfældet. Principperne er generelle i og med, at de er gældende for alle typer og størrelser af programmer. Der er ikke en fast opskrift på, hvordan hvert eneste princip efterleves, men i det følgende vises eksempler på, hvornår et program overholder hhv. ikke overholder hvert af principperne. De syv ledelsesprincipper er: 1. Sikre overensstemmelse med strategier 2. Lede forandringer 3. Kommunikere fremtidens fordele 4. Lede proaktiv gevinstrealisering 5. Tjekke programorganiseringens værdi 6. Sikre organisatoriske forandringer 7. Skabe læring i organisationen Principper er ikke prioriterede – de er lige vigtige. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 10 3.1 Princip # 1: Sikre overensstemmelse med strategier Da et program typisk er en stor investering for en organisation, er det vigtigt, at programmet yder et væsentligt bidrag til realisering af organisationens strategi. Ledelsen skal konstant evaluere, om bidraget står mål med investeringen. Ofte er et program flere år undervejs, og det er derfor vigtigt, at programledelsen føler sig ansvarlig for med jævne mellemrum at vurdere, om det strategiske udgangspunkt har ændret sig siden programmet blev sat i værk. Der kan ske ændringer i omgivelserne, f.eks. i teknologier, i politiske prioriteringer eller i krav og ønsker fra samarbejdspartnere. Derfor bør ledelsen med jævne mellemrum vurdere de strategiske rammer for programmet og tage aktivt stilling til, om det fortsat er i tråd med strategien. Dette kan gøres på et møde i programstyregruppen, som en del af en statusrapportering eller mere uformelt som en drøftelse mellem programejer og programleder. Som illustration af dette princip kan bruges organisationen, som igangsætter et større program med det formål at understøtte digital selvbetjening for borgere på en lang række områder. Programmet er berammet til 5 år. Tre gode råd Undervejs i udviklingen af selvbetjeningsløsningerne lanceres ny mobil teknologi, som borgerne hurtigt tager til sig – og forretningens strategi er at være på forkant med borgernes anvendelse af nye teknologier. På dette tidspunkt er 3 nye selvbetjeningsløsninger (ud af 10) lanceret. Programmet skal nu tage stilling til, hvordan programmet skal inkludere den nye teknologi og skal vurdere, om de tre implementerede selvbetjeningsløsninger skal genvurderes/reimplementeres. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 11 Vurder før opstart af ny bølge Afslutningen af en bølge og opstart en ny er et godt tidspunkt for et eksternt review, som bl.a. kan tjekke sammenhæng til gældende forretningsstrategier Punkt på styregruppemøde Inkluder punktet ”Sammenhæng mellem programmet og forretningsstrategier” på styregruppedagsordenen en gang hvert halve år Fremlæg for topledelse Fremlæg delresultater af pro- grammet for den samlede topledelse i organisationen 3.2 Princip # 2: Lede forandringer Alle, der er involveret i en større forandring/et program bør derfor engagere sig i at fortælle historien, skubbe til holdninger og bakke op om programmet. Flere års arbejde med et program kan undermineres på kort tid, hvis en ledelsesrepræsentant Det er ikke muligt at opnå målene med et program ved blot at fokusere på leverancer. Ændringer af organisationer kræver ændringer af mennesker, og mennesker ændrer sig ikke af sig selv. Mange projekter og programmer har i tidens løb leveret fremragende systemer uden at høste de forventede gevinster. Dette skyldes som hovedregel, at der har været for lidt fokus på ledelse af selve forandringen. Hvordan skal de nye arbejdsgange være? Hvem følger op på, om det gamle system er lukket ned? Hvad sker der med medarbejdere, som ikke bryder sig om det nye og derfor fortsætter med gamle vaner som om intet var hændt? Derfor er princip #2 helt afgørende for succes. Og kravet til de ledelsesressourcer, der skal involvere sig i forandringsledelsen kan kun undervurderes. udtrykker forbehold for resultaterne. Forandringsledelse handler derfor bl.a. om: - At involvere sig og stå på ølkassen – også når det er svært - At afsætte tid til forandringsledelse Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 12 - At kunne fortælle historien (hvorfor er det vigtigt at vi ændrer os?) - At afsætte ressourcer til forandringsarbejdet Tre gode råd Programejerens ord vejer tungere end programlederens Lad derfor programejeren stå på ølkassen og forklare, hvilke ændringer der er behov for – og hvorfor En post i ressourcebudgettet Ressourcebudgettet bør indeholde en særskilt post til forandringsledelse Involver, involver, involver Involvering af interessenterne betaler sig altid i det lange løb – også selv om det kræver mere tid i de indledende faser af programmet Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 13 3.3 Princip #3: Kommunikere fremtidens fordele programmets realisering, at de har svært ved at se programmet gennem interessenternes øjne. Derfor skal styregruppe og bestyrelse involvere sig i dialogen med interessenterne. Den fremtid, som skal levendegøres gennem programmet, skal være attraktiv for de interessenter, der skal indgå som en del af denne fremtid. Og den skal ydermere kommunikeres til og accepteres af interessenterne. Accept af forandringer kommer sjældent fra første dag. De fleste, der skal acceptere en forandring (i arbejdsgange, i ledelsesstil, i systembetjening, i produktudbud etc.), skal gennemgå hvert af stadierne i forandringscirklen: Fra benægtelse og negativ reaktion til accept og handling. Derfor betyder princippet om, at alle skal se fordelene ved den skitserede fremtid også, at programledelsen skal kunne håndtere og tale til alle ”tilstande” i forandringscirklen. Budskabet skal gentages for at overvinde benægtelsen, negative reaktioner skal mødes med forståelse og argumentation for, hvorfor fremtiden er attråværdig. Accept skal opmuntres og handling belønnes. Det er her helt afgørende, at visionen og fremtidsmodellen appellerer til alle, som bliver berørt af forandringen – man skal kunne se ”hvad betyder forandringen for mig?” Og her kan en god historie eller analogi sige mere end 100 højtflyvende ord. Tre gode råd Om fremtidsmodellen appellerer til målgruppen, og om den er forstået og accepteret, kan ledelsen kun finde ud af ved at have en tæt, åben og løbende dialog med interessenterne. Ofte er programleder, projektlederne og alle program- og projektmedarbejderne så tæt involverede i Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 14 Skab et billede af fremtiden Tænk på forandringen som et produkt, der skal lanceres – og skab markedsføringsplanen Dialog med interessenter Gå i dialog med alle interessenterne – og vær klar til at tackle dem i alle forandringscirklens faser Forandringsejer er engageret Forandringsejer(-ne) skal gå foran og (be)vise, at fremtiden er bedre end det nuværende. De skal aktivt sikre inddragelse af sig selv og for- 3.4 Princip #4: Lede proaktiv gevinstrealisering Programmer, som ikke realiserer gevinster, er ikke en succes. Men det er svært at høste gevinsterne og nemt at bibeholde gamle vaner, så det kræver ledelsens konstante fokus at sikre gevinstrealiseringen Mange gevinster estimeres alt for positivt og efterprøves ikke undervejs i implementeringen. Mange glemmer desuden alt om gevinstrealisering, når først business casen er blevet godkendt, og programmet er kommet godt i gang. Fokus rettes mod leverancer som f.eks. et nyt sagsbehandlingssystem med de udfordringer, det nødvendigvis må give. retningsrepræsentanterne i såvel programmets etablering som de næste faser. til eget program. Atter andre bruger de samme ændringer i omverdenen til at forklare, hvorfor gevinsterne alligevel ikke kunne realiseres – ærgerligt nok. Det er derfor væsentligt, at forandringsejeren står på mål for, at gevinsterne er realistiske. Det kræver stædighed og udholdenhed at sikre realiseringen af gevinster – og programledelsen skal være ubarmhjertig i sin jagt på gevinsterne. Gevinster er som regel mere taknemmelige på papiret end i det virkelige liv, og derfor skal ledelsen hele tiden spørge sig selv: Hvad gør vi for at sikre, at gevinsterne faktisk KAN realiseres? Hvordan trykprøver vi, om vi har ret? Hvilke forhindringer kan der opstå, og hvordan tackler vi dem? Og hvad kan vi gøre MERE af, som vil hjælpe, støtte og opmuntre interessenterne til at tage godt imod forandringerne? Der er endnu ikke rapporteret om programmer, som gjorde for meget… Andre følger op på business casen men må sande, at mange andre projekter og programmer også ønsker at høste gevinster, og at det derfor efterhånden bliver svært for ikke at sige umuligt at følge præcist, hvilke gevinster der kan henføres Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 15 3.5 Princip #5: Tjekke programorganiseringens værdi Programorganisering skal kun gennemføres, hvis det tilfører mere værdi end at køre programmets projekter som enkeltstående. Det er derfor vigtigt hele tiden at genoverveje beslutningen om programorganisering. Tre gode råd Beløn de forandringsparate Fremhæv de medarbejdere, som går forrest i forandringen og brug dem som spejl for kollegerne Se truslerne i øjnene Hvis alle ledelseslag tør tale åbent om trusler mod gevinstrealisering, skabes den rette basis for dialog om imødegåelse af truslerne Bid gevinsterne i haserne Opfølgning, opfølgning, opfølgning – både som punktopfølgning under udvikling og implementering af forandringer og som regelmæssig opfølgning efter idriftsættelse Det kræver en velovervejet governancestruktur at køre et program, og det kræver meget af programledelsen. Dertil kommer ressourcer til varetagelse af nødvendige stabsfunktioner. Det er altså ikke omkostningsfrit at organisere sine projekter i et program frem for at køre dem enkeltstående – om end udgifterne kan være godt givet ud, hvis programmet er stort og komplekst. Fordelene er naturligvis blevet vurderet fra start inden igangsættelse af programmet. Men det vigtigt at tage spørgsmålet op igen efter hver gennemført bølge. Opvejer fordelene ved programorganiseringen fortsat de ekstra omkostninger? Hvis et program, efter at have kørt et stykke Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer tid, oplever problemer med træge beslutningsveje, governancestrukturer, der ikke følges eller manglende styr på den kritiske vej med forsinkelser til følge, kan det være tid til at stoppe op og genoverveje beslutningen. Måske er organisationen bedre tjent med en simplere struktur, hvor enkeltstående projekter kan koncentrere sig om egen fremdrift og rapporterer til en porteføljeenhed. Heldigvis kan det modsatte også gøre sig gældende; at en revurdering af programorganiseringen netop bestyrker programledelsen i, at fordelene opvejer ulemperne – f.eks. styring af afhængigheder, styring af kritisk vej, afprøvning af ideer, fokus og optimering af ressourcer. Side 16 3.6 Princip #6: Sikre organisatoriske forandringer Det er nødvendigt at fokusere både på de projekter, der skal skabe de nødvendige leverancer og derefter på, at programmet også har aktiviteter, som sikrer, at disse leverancer indarbejdes i den daglige drift, så forandringerne kommer til live. Tre gode råd Revurder som del af bølgeafslutning Hver afslutning af hver bølge skal der foretages et review og/eller en opsamling af læring. Overvej, som en del af dette, hensigtsmæssigheden ved programorganiseringen Åben emnelog Lad alle involverede få mulighed for at udtrykke skepsis og/eller spørgsmål til programmet Opsamling af læring Ingen programmer er perfekte fra start – opsaml løbende erfaring og læring og implementer forbedringer i hele programmets løbetid En af de væsentlige pointer ved programtanken er, at programbølgerne består af to parallelle processer: På den ene side kører processen ”levering af forandringsevne”, som er projekter med fokus på konkrete leverancer som nye systemer, ændret organisering eller etablering af servicekatalog for borgerne. Parallelt hermed kører processen ”Realisering af gevinster”, som fokuserer på transitionen eller overgangen fra den gamle til den nye måde at gøre tingene på. Den første proces er vi vant til at fokusere på fra mange års erfaring med projekter. Det 6. princip skal sikre, at den anden proces kommer mere i fokus. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Her spiller især forandringsejerne en meget væsentlig ledelsesrolle. De skal hele tiden have brugssituationen in mente og vurdere programmets leverancer op imod denne. Leveres det rigtige for at kunne forandre organisationen? Leveres der i den rette kvalitet til rette tid? Er den modtagende organisation klar til at modtage det nye system, de nye processer eller supportere borgerne på en ny måde? Det kræver mindst lige så meget energi og lige så mange ressourcer at gøre organisationen i stand til at tage vel imod en forandring, som det kræver at levere selve det nye, der er basis for forandringen. Side 17 3.7 Princip #7: Skabe læring i organisationen Programmer varer ofte flere år. Det er derfor vigtigt løbende at opsamle læring og erfaring og derefter justere programmet (både struktur og processer), så det tager højde for læringen fremadrettet. Tre gode råd Afsæt ressourcer til implementering Sammenlign ressourcer afsat til at levere systemer, processer etc. og ressourcer til implementering. Planlæg implementering En god implementeringsplan er alfa og omega for at lykkes med implementeringen – og den skal udarbejdes så tidligt som muligt Afprøv ”realiserbarhed” Afprøv så tidligt som muligt, hvordan den nye fremtid ser ud til at fungere – og juster, hvor det er nødvendigt Programmer er (ligesom projekter) ofte kendetegnet ved et højt tempo, mange udfordringer, der skal håndteres, og opgaver der står i kø for at blive løst. I den hektiske hverdag kan det være svært som ledelse at hæve sig op over opgaverne og uddrage læring. programprocesser og programgovernancestrukturer være et naturligt element. Derfor gælder det om dels at identificere tidspunkter i programmet, hvor struktureret opsamling af erfaringer giver mening, dels at skabe et miljø, hvor forslag til forbedringer hilses velkommen. Ift. den løbende læring, afhænger den i høj grad af den programkultur, som programledelsen introducerer. Afvises bekymringer og kritik, og er kulturen kun til udarbejdelse af statusrapporter, hvor alt er i grønt? Eller inviterer ledelsen til åben dialog med mulighed for læring? Det er oplagt at bruge overgange mellem faser eller bølger med stop/go beslutninger som anledning til evaluering og opsamling af læring. I forbindelse med programmets statusrapportering og evaluering eller gennemførelse af et review, bør evaluering af Det sidste lyder naturligvis ”rigtigt” og enkelt – men det kræver en dygtig ledelse, som både har modet og evnerne til at håndtere udfordringer og vende dem til læring. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 18 anledninger til forbedringer, smitter det af på resten af organisationen Tre gode råd Vælg en robust programledelse En robust programledelse kan tage imod forbedringsforslag – også når programmet er midt i stormen Implementer mindst én forbedring ved hver gate Der er altid mulighed for forbedring. Hvis programledelsen griber Vurder modenhed ved programstart Anvend det enkle værktøj til vurdering af modenhed – og implementer gradvist forbedringer, der øger modenheden 4. Introduktion til programtemaer De 9 programtemaer svarer til 9 grundlæggende ingredienser i en middagsret – alle 9 er nødvendige, for at retten kommer til at smage godt! De er ledelsesmæssige områder, som alle er nødvendige for at sikre programmets succes, og som ledelsen derfor kontinuerligt bør fokusere på. Hvis blot et af temaerne misligholdes, risikerer hele programmet at fejle. De 9 programtemaer handler om styring og ledelse. Det er derfor temaer, som programledelsen skal adressere i alle faser af et program – med forskellig styrke og varierende fokus. Men intet tema er på noget tidspunkt ligegyldigt. De 9 temaer beskrives kort nedenfor. Herefter følger et kapitel for hvert af temaerne med fokus på, hvordan temaet håndteres i hver fase – og af hvem. sentopbakningen til programmet. 3 10. Programorganisering 1 Etablering af en klar organisation med effektiv governance er hjørnestenen i et succesfuldt program. Den skal derfor løbende monitoreres og tilpasses programmets aktuelle situation. 11. Vision 2 Visionen er et billede på en bedre fremtid. En god og kommunikerbar vision er en forudsætning for interes- Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 19 12. Lederskab og engagement af interessenter En forudsætning for et succesfuldt program er engagement og aktiv deltagelse fra interessenterne. Interessenterne skal opfatte gevinster som sådanne for at programmet opnår succes. 4 Ledelse af gevinstrealisering 13. Ledelse af gevinstrealisering er hjertet af programledelse. Vi ønsker forandringer, fordi de skal realisere gevinster, f.eks. i form af besparelser eller øget kvalitet. Men realiseringen kommer ikke af sig selv. Derfor er ledelse af gevinstrealisering den væsentligste ledelsesopgave i et program. ikke statisk men kræver løbende genbesøg og justering ift. gevinster, udgifter og risici. 17. Risiko- og emnehåndtering Succesfulde programmer er i stand til løbende at håndtere og tolerere usikkerhed, kompleksitet og uklarhed. Dette gøres gennem risikohåndtering og emnehåndtering. 18. Kvalitetsplanlægning og –sikring 9 Kvalitetsplan og –sikring skal igennem hele programmet tilsikre, at programmet er på rette spor ift. opnåelse af målene i visionen, og at programprocesserne fungerer efter hensigten. 5 Design og leverance af fremtids14. model Det er fremtidsmodellen, som operationaliserer visionen, så det er muligt at modellere gevinsterne og designe projektkataloget, som skal virkeliggøre visionen. 15. Planlægning og kontrol Planlægning og kontrol af det samlede program er en særlig ledelses- og styringsdisciplin, som kræver fokus og ressourcer i hele programmets levetid. 6 16. Business case 7 Business casen er det fundament, hvorpå ledelsen ultimativt baserer sin beslutning om at fortsætte eller stoppe programmet. Eftersom programmet er en levende størrelse, er business casen Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer 8 Side 20 5. Programtema 1: Programorganisering Etablering af en klar organisation med effektiv governance er hjørnestenen i et succesfuldt program. Den skal derfor løbende monitoreres og tilpasses programmets aktuelle situation terne. Samtidigt skaber klare roller og ansvar på hvert niveau et entydigt beslutningsmandat, ligesom governance har til formål at sikre, at beslutninger kan træffes så langt nede i programmet som muligt. Derigennem sikres effektive beslutningsprocesser. 5.1 Introduktion Programorganisering giver mulighed for at skabe en entydig og effektiv governance på tværs af gensidigt afhængige projekter. Hvis ikke organisering og governance kommer på plads i starten af et programs levetid, bliver beslutningsstrukturerne hurtigt uoverskuelige og ineffektive. Det Programgovernance omfatter rammer for strategisk og daglige ledelse af programmet samt den daglige ledelse af projek- anbefales derfor at bruge tid og kræfter på at sikre den helt rigtige organisering og implementere en effektiv governancestruktur. Overvejelser om organisering og governance er ikke engangsforeteelser. Før start af hver ny bølge giver det mening at overveje, om strukturen stadig er hensigtsmæssig, og om den også vil være brugbar i den næste fase af programmet. 5.2 Faseovergang og ledelsesprodukter Programorganisering Ved overgang til næste fase Ledelsesprodukter Identificering af program Tjek at centrale roller er be‐ mandet Tjek for holdbar ressource‐ plan for præciseringsfasen Rollebeskrivelser Mandat for programstyre‐ gruppe 5.3 Når programmet defineres I de indledende faser er det helt centrale at få allokeret det rette ledelsesteam (programbestyrelse og programstyregrupVejledning til principper og programtemaer Præcisering af program Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Lukning af program Tjek at alle roller er beman‐ det ift. programteam og pro‐ jekter i første bølge Tjek bemanding ift. næste bølge Alle programmedarbejdere er pla‐ ceret i driftsorganisationen Rollebeskrivelser Organisations og governance‐ struktur Bølgereviewrapport Evt. revideret organisations og gover‐ nancestruktur Programevalueringsrapport pe) og det analyseteam, som skal bære programmet videre til præciseringsfasen. Teamet skal bestå af ressourcer, der bl.a. har organisationens respekt, viden om driften og evnen til at formidle. Topledel- sen skal afgive det nødvendig ledelsesmandat til programbestyrelse og programstyregruppe, som etableres på tværs af den almindelige organisationsstruktur. Side 21 Der skal ske allokering af og kick off med sere på ressourceestimering ift. business det programteam, som skal etablere casen samt sikre mobilisering og organirammerne for programmet frem mod sering af programmet ift. første programgodkenbølge. delse af igangsættelse af første programbølge. Derudover skal programmet fokuProgramIdentificering af program organisering Få mere vejledning om programorganisering i den selvstændige ”Vejledning om programgovernance”. Præcisering af program ‐ Programbestyrelse Skal nedsættes og et mandat for denne skal defineres Skal udpege en programejer og afgive det nødvendige mandat til programledelsen. (Nogle gange defineres programejer og/eller –lederrollen først, hvorefter de foreslår sammensæt‐ ning af bestyrelsen). Programejer (pro‐ gramstyregruppe) Skal senest i denne fase udpege programlederen. Skal sætte sig ind i roller og ansvar og skal identificere og be‐ Skal sammen med programlederen designe organisation og governancestruktur, og disse skal mande de kritiske programroller med de rette medarbejdere og godkendes i programstyregruppen. ledere i organisationen (fx. programleder, programstyregruppe) Skal støtte programlederen i arbejdet med at identificere og allokere medarbejdere til pro‐ Forandringsejer(e) skal identificeres og sættes ind i opga‐ grammet ved at hjælpe med at fjerne eventuelle forhindringer for at skabe det rette pro‐ ven/rollen gramteam. Skal senest allokeres i denne fase. Skitserer (hvis han/hun er udpeget i denne fase ellers overgår En væsentlig opgave for programlederen i denne fase er at estimere ressourcetrækket for opgaverne til programejer) den samlede programorganisation det samlede program (bl.a. til brug for business case), udarbejde jobprofiler for program‐ og designer programorganisationen for præciseringsfasen. teamet og skitsere kompetencebehov for alle jobprofiler. De centrale roller skal beskrives Derudover skal konkrete ressourcer allokeres og rulles ombord, og der bør afholdes kick off Skal sammen med programejer og forandringsejer identificere med analyseteamet i programmet. Programlederen er ansvarlig for at definere den samlede det rette analyseteam, som skal arbejde med at specificere governancestruktur og organisationsstruktur for programmet (i samspil med programeje‐ programmet i præciseringsfasen. ren). Bistå med planlægning af mobilisering af ressourcer til alle bølgerne og etablering af proces‐ ser og planer for indslusning af medarbejdere, herunder træning, HR politikker etc. Kan evt. udpege et forandringsteam, som deltager i workshops og analyser i præciseringsfa‐ Udpeges i denne fase og skal sætte sig ind i sin rolle og ansvar. sen (og senere i implementeringsaktiviteter). Skal deltage i identifikation af mulige interessenter til analyse‐ Hvis forandringsledelsesteam er udpeget, har forandringsejeren ansvaret for den daglige teamet for præciseringsfasen. ledelse af dette. Er ofte ikke oprettet på dette tidspunkt men hvis de er, skal de håndtere versionsstyring af ‐ rollebeskrivelser og allokeringsplaner. Bistår med samlet ressourceestimering og udarbejdelse af rollebeskrivelser samt udarbejdel‐ se af aftaler med de ledere, der skal afgive medarbejdere til programmet. Programleder Forandringsejer Program‐ sekretariat Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 22 5.4 Når programmet eksekveres I disse faser af programmet bør fokus være på den løbende ressourceallokering, -optimering og -ledelse ift. program, bøl- Program- ger og projekter samt ifm. transition til drift. De rette kompetencer skal være til stede på det rette tidspunkt og skal levere iht. plan og i rette kvalitet. Det bør endvidere overvejes, om programorganisationen bør ændres, når/hvis programmet skifter karakter (f.eks. ifm. igangsættelse af ny bølge med fokus på udrulning, hvilket kræver andre kompetencer end styring af en udviklingsbølge). Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster organisering Programbestyrelse ‐ Programejer (pro‐ gramstyregruppe) Skal løbende arbejde for at sikre, at programmet har de rigtige ressourcer og kompetencer. Det er endvidere programejerens ansvar løbende at revurdere robusthed og hensigtsmæssighed af programorganisationen og evt. justere denne i takt med at læring opsamles og programmet udvikler sig. Programleder Har ansvar for etablering og bemanding af programorganisation (herunder sekretariat og løsningsforum) Sikre mobilisering af projektressourcer til bølgerne Har ansvar for den daglige personaleledelse af programteamet (programsekretariat og løsningsforum) og projektledere Er ansvarlig for, at projektteams bemandes hensigtsmæssigt og til tiden, herunder at de rette projektledere allokeres til projekterne. Har ansvar for udlevering af rollebeskrivelser til alle og for at roller er forstået af alle. Justerer ressourceestimat for næste bølge. Udarbejder plan for supportorganisation ifm. transition til drift i samspil med forandringsejere. Design organisering af opfølgning på gevinster (sørg for udnævnelse af gevinstejere). Ved afslutningen af en bølge er programlederen ansvarlig for at udarbejde en plan for allokering af projektteams til næste bølge. Følg op på medarbejderperformance og afrapporter til linjeleder Følg op på ressourceforbrug ift. allokering Forandringsejer I forbindelse med transitionen fra projekt til drift skal forandringsejeren sikre, at den nødvendige support til driften er etableret og er velfun‐ gerende. Program‐ sekretariat Vedligeholde organisationsinformation Guide om roller og ansvar Supportere løbende mobilisering og afallokering af ressourcer, herunder forestå detailplanlægning af information og træning af nye program‐ medarbejdere Følge op på tidsrapportering og timeforbrug Forestå afklaring af HR politikker og øvrige personalemæssige politikker 5.5 Når programmet lukkes Det organisatoriske fokus er på afallokering af programmets ressourcer samt reVejledning til principper og programtemaer levant indslusning af medarbejderne til driftsopgaver eller nye projekt/programopgaver. Side 23 Program- Lukning af program organisering Programbestyrelse Kan nedlægges. Programejer (pro‐ gramstyregruppe) Skal formelt godkende, at ressourcerne kan afallokeres i forbindelse med lukning af programmet. Såfremt programstyregruppen nedlægges, skal denne sørge for, at driftsorganisationen overtager ansvaret for opfølgning på business case og gevinstrealisering for eventuelle gevinster, som endnu ikke måtte være realiseret. Programleder Inden afslutning af programmet, udarbejder programlederen plan for afallokering af ressourcerDer skal indgås aftaler med linjeorganisation om modtagelse af afallokerede medarbejdere. Herefter kan medarbejdere genplaceres i den nødvendige takt. Programlederens sidste an‐ svarsområde er at sikre evaluering af programorganiseringen og governancestrukturen samt dokumentere denne evaluering. Forandringsejer Kan nedskalere eller helt nedlægge supportorganisationen, når alle forandringer er fuldt integrerede i den daglige drift. Program‐ sekretariat I forbindelse med afallokering af medarbejdere kan programsekretariatet bistå med at sikre overførsel af personaleinformation til linjelede‐ re. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 24 5.6 Kommentarer til temaet 5.6.1 Ressourcestyring Ressourcestyring er en ledelsesdisciplin, som skal have et konstant fokus i hele programmets levetid. Processen med identificering og allokering af medarbejdere til programmet skal være smidig, og programlederen skal hele tiden være på forkant med behov for nye eller ændrede ressourcer for den kommende periode. En god (og effektiv) start for en programmedarbejder indebærer den rette introduktion og undervisning, eventuel opkvalificering (f.eks. i test eller i kravskrivning), viden om politikker og strategier for programmet etc. Mange programmer er så store at det giver mening at allokere en HR ressource til at hjælpe med dette arbejde. Når ressourcerne er budgetterede og allokerede, skal programlederen følge op på, dels om ressourcerne leverer den forudsatte tid (indsats) i programmet, dels om kvaliteten af leverancerne er i orden. Og programlederen skal tage affære, hvis det ikke er tilfældet. 5.6.2 Forandringsejerens rolle Forandringsejeren spiller en helt central rolle i programmer. Det er hende/ham, der er forretningens garant for, at business casens gevinster er realistiske og realiserbare. Derfor skal de med så tidligt som muligt i programmet – helst allerede i identificeringsfasen. Mange forandringsejere er usikre på, hvad rollen indebærer – de er allokeret i kraft af deres viden om forretningen/driften, men skal hjælpes til at forstå og se nytten af programorganiseringen, roller og ansvar, metoderne og dokumentationskravene. Hvis ikke forandringsejerne (eller –ejeren) forstår og accepterer egen rolle og programmets vision og fremtidsmodel, kan han/hun umuligt påtage sig den forventede rolle som den, der overbevisende skal videreformidle vision og fremtidsmodel til resten af driftsorganisationen. 5.6.3 ring Tværorganisatorisk organise- En del programmer er tværoffentlige og kræver derfor tværoffentlig organisering og governance. Det kræver en række særlige overvejelser, da de involverede myndigheder da skal: Overveje, om de er klar til at bemyndige programmets ledelseshierarki (programbestyrelse, programstyregruppe, programleder) til at træffe beslutninger på vegne af helheden – hvis ikke, reduceres programledelsen til et koordinationsforum Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Afklare hvordan ressourcer allokeres – og om den enkelte myndighed kompenseres af fællesskabet ift. det antal ressourcer, de stiller til rådighed Tilrettelægge eskalationsveje nøje – hvis ikke de er eksplicitte vil problemer typisk blive eskaleret inden for den myndighed, hvor problemet opstår frem for at blive kanaliseret op igennem programhierarkiet Der er ikke en facitliste for tværorganisatorisk organisering, men der er ingen tvivl om, at en sådan stiller endnu større krav til overvejelser om organisation og governance end en organisering inden for en enkelt myndighed. 5.6.4 se Organisering afhængigt af fa- Den organisering, som er bedst egnet ved opstart af en program er ikke nødvendigvis brugbar i hele programmets levetid. Særligt programmer med bølger, der involverer større udrulninger af nye systemer kan med fordel omorganisere sig undervejs. En organisering efter forretningsfaglige programspor bør måske senere ændres til en organisering opdelt på hhv. udvikling/test og udrulning. Pointen er her, at organisering ikke bør betragtes Side 25 som en konstant – men bør genovervejes ved hver relevant gate. 6. Programtema 2: Vision Visionen er et billede på en bedre fremtid. En god og kommunikerbar vision er en forudsætning for interessentopbakningen til programmet. om at opnå den, er den ikke brugbar for programmet. Endvidere skal visionen hænge sammen med fremtidsmodellen, hvor vejen til realisering af visionen foldes ud i en mere detaljeret beskrivelse. 6.1 Introduktion Visionen for et program skal motivere den forandring, som programmet vil skabe. Det betyder, at den skal være vedkommende og relevant for de, som bliver udsat for forandringen. En kort og kommunikerbar vision kan derfor være 100 gange mere effektiv end en lang, akademisk og højtflyvende vision, som indeholder alle de rigtige ord. Hvis ikke modtagerne føler sig draget mod visionen og ønsket Det er derfor afgørende, at ledelsen afsætter tid til både at involvere sig i udarbejdelsen af visionen og tid til at kommunikere og sikre forståelse for den blandt alle, der skal være med til at virkeliggøre den (såvel i programorganisationen som i driftsorganisationen). Med andre ord: En vision er ikke noget, som ledelsen blot kan flyve ind og være med til at definere på en 2 timers workshop, hvorefter det overlades til programlederen at være den, der bærer visionen videre ud. Alle på ledelsesniveau, som er involveret i programmet, skal kunne visionen udenad og skal deltage aktivt i formidlingen af den ved at ”stå op på ølkassen” og fortælle den gode historie, når lejligheden byder sig. 6.2 Faseovergang og ledelsesprodukter Vision Ved overgang til næste fase Identificering af program Tjek at holdbar vision er defineret Præcisering af program Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Lukning af program Tjek for sammenhæng mellem vision, fremtids‐ model, projektkatalog og bølgeplan Ved evaluering af hver bølge evalueres også attraktion og realisme i vision Følg op på, at vision er indfriet, før programmet lukkes Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 26 Vision Ledelsesprodukter Identificering af program Vision Programgrundlag Præcisering af program Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Lukning af program Fremtidsmodel ‐ Programevalueringsrapport 6.3 Når programmet defineres Fokus er på etablering af en klar og kommunikerbar vision, som skal fungere som programmets fyrtårn i hele programmets levetid. Et udkast til fremtidsmodel, som beskriver vejen til realisering af visionen, skal udarbejdes. I denne fase fastlægges og formidles den endelige fremtidsmodel til realisering af visionen. Vision Programbestyrelse Programejer (pro‐ gramstyregruppe) Programleder Der kan være behov for justering af visionen i præciseringsfasen som følge af arbejdet med fremtidsmodellen. Med udgangspunkt i vision og fremtidsmodel kan de konkrete bølger og projekter designes og forberedes. Identificering af program Deltage i udarbejdelse af vision, således at de tager ejerskab til den hele vejen gennem programmet. Præcisering af program Involveres, såfremt visionen ændres substantielt, således at den skal re‐ godkendes Engagere programbestyrelse i udarbejdelse af vision Ansvar for at producere visionen og for at indkalde de rette personer til workshops om dette, bl.a. forandringsejer Kortlægger det forretningsstrategiske udgangspunkt Planlægger sammen med programejeren proces for udarbejdelse af vision for programmet (ifald programlederen er udpeget på dette tids‐ punkt ellers overgår opgaverne til programejer). Hjælper med facilitering af visionsformulering Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Godkender evt. ændringer til vision og skal forelægge denne til godken‐ delse i programbestyrelsen, såfremt ændringen er substantiel Skal løbende sikre opbakning til visionen blandt alle interessenter. Har et medansvar for at definere den fremtidsmodel (se denne), der kan opfylde visionen, herunder skitsere de projekter og bølger, som frem‐ tidsmodellen skal udmøntes i. Har ansvar for at sikre, at visionen anvendes som hovedbudskab omkring formidling af en bedre fremtid, når kommunikationsplanen udarbejdes. Side 27 Forandringsejer Deltager i udarbejdelse af vision og har ansvaret for at repræsentere forretningens krav og ønsker til fremtiden Programsekretariat ‐ 6.4 Når programmet eksekveres Fokus i denne del af programmet er på realisering og kommunikation af visionen som billedet på en bedre fremtid. Det er her, at programmets realisering af visio- Vision Programbestyrelse Har ansvar for definition af fremtidsmodel for at nå visionen (se frem‐ tidsmodel). ‐ nen påbegyndes via projekter, som leverer et antal leverancer til realisering af fremtidsmodellen. Fokus skal bl.a. være på at følge leverancerne og evaluere, om de i tilstrækkeligt omfang bidrager til realisering af fremtidsmodellen og dermed også visionen. Endvidere skal det løbende sikre, at visionen fortsat hænger sammen med forretningens strategiske målsætninger. Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Involveres, såfremt visionen ændres substantielt, således at den skal re‐godkendes. Vurderer løbende, om strategien ændrer sig i en sådan grad, at det bør influere på programmet Programejer (pro‐ gramstyregruppe) Godkender evt. ændringer til vision Sørger for løbende bekræftelse af opbakning til vision blandt interessenter ved aktivt engagement i programmet og ved at gå foran med kommunika‐ tion. Følger løbende op på relevans af visionen ift. forretningsstrategien og sikrer, at de ikke kommer ud af trit. Har ansvar for løbende at følge op på realismen ift. at opnå visionen. Sikrer, at projekter leverer de rigtige elementer til fremtidsmodellen, som realiserer visionen. Følger også op på, om gevinster realiseres, så visionen kan nås. Programleder Igangsætte de projekter, der ultimativt (via fremtidsmodel) realiserer visionen. Kan foreslå formuleringsmæssige ændringer til visionen om nødvendigt men denne skal da til fornyet godkendelse i programstyregruppen (og evt. også i bestyrelsen ved større ændringer). Formidler visionen til de projekter, der skal levere dele af fremtidsmodellen, så projekterne forstår deres rolle ift. at kunne realisere visionen. Forandringsejer Anvender visionen som løftestang for implementering af forandringer i organisationen, bl.a. ved at bruge visionen i al kommunikation om program‐ met Fortolker og formidler vision ift. forandringer i driftsorganisationen Følger løbende op på, om leverancernes kvalitet er tilfredsstillende ift. at levere fremtidsmodellen (se denne) Programsekretariat Versionsstyrer visionsdokumentationen Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 28 6.5 Når programmet lukkes Fokus er på verifikation af, om leverancer realiserer fremtidsmodellen, som igen sikrer opfyldelse af visionen. Gevinstrealiseringen evalueres, og programmet kan lukkes, når gevinster og vision er realiseret. Vision Programbestyrelse Programejer (pro‐ gramstyregruppe) Programleder Lukning af program Vurderer opfyldelse af vision og siger ja til lukning af programmet, når vision er opfyldt. Vurderer opfyldelse af vision og indstiller til lukning af program Følg op på, at vision er indfriet, før der indstilles til bestyrelsen, at programmet kan lukkes Følger realiseringen af fremtidsmodellen og dermed også visionen, og skal derfor stå på mål for, om alle leverancer til fremtidsmodellen er leveret, om alle visionens mål er opfyldt og om gevinsterne er realiseret. Giver til enhver tid status på dette og skal kunne indstille til lukning af programmet, når fremtidsmodellen, visionen og gevinsterne er realiseret. Forandringsejer Inden programmet kan lukkes, skal der foretages en evaluering af, om fremtidsmodellen er implementeret og visionen realiseret. Spiller en central rolle i dette arbejde, da han/hun har til opgave at vurdere dette på vegne af forretningen Programsekretariat ‐ Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 29 6.6 Kommentarer til temaet 6.6.1 Ledelsen som kommunikator af vision Forandring er svær – også selv om visionen er god. Derfor vil medarbejdere, som skal forandre arbejdsgange, skal bruge nye systemer eller vænne sig til nye strukturer, se sig om efter støtte og opbakning. Og de vil i særlig grad se på egen ledelse og vurdere, om ledelsen bakker op om programmet og dets vision. Det er derfor afgørende, at ledelsen går forrest, fortæller entusiastisk og realistisk om forandringen, og om hvorfor den er vigtig. Den ledelse, der selv tager på kursus i et nyt system eller viser, hvordan man logger på, virker mere overbevisende end den ledelse, som kun optræder i programmet i form af en nyhed på intranettet. Det kræver naturligvis tid, og programejer og programleder skal derfor gøre sig umage for at anvende topledelsens tid bedst muligt i kommunikationen af visionen. En klar aftale om deltagelse i programaktiviteter bør fremgå af programmets kommunikationsplan. 6.6.2 met ”Markedsføring” af program- ning i markedsføring viser, at reklamerne betaler sig. De brander, de overbeviser, de påvirker indirekte vores præferencer og vaner. Hvorfor ikke opfatte programmets leverancer som tilsvarende produkter, der kræver markedsføring og reklame? Selvfølgelig med cost/benefit overvejelser om virkning sammenholdt med omkostninger. Der er mange veje til markedsføring, fra plakater og udlevering af ”gadgets” til nyhedsbreve og intranetopdateringer. Og visionen skal bære budskabet, som disse tiltag skal stå på. Vi er vant til at fysiske produkter markedsføres – i blade, på tv, på reklamesøjler og på internettet. Og mange års forsk- Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 30 7. Programtema 3: Lederskab og engagement af interessenter En forudsætning for et succesfuldt program er engagement og aktiv deltagelse fra interessenterne. Interessenterne skal opfatte gevinster som sådanne, for at programmet opnår succes. 7.1 Introduktion Enhver leder, medarbejder eller anden person, som vil blive involveret i eller kommer til at opleve forandringen på egen krop, skal opfattes som interessent. Og alle interessenter skal i større eller mindre udstrækning engageres og ledes. Ledelse i denne sammenhæng skal forstås lige så bredt som linjeledelse: Der skal ledes opadtil (mod direktion, departement og politikere), indadtil ift. kolleger, andre programmer m.fl. og nedadtil ift. projektledere, projektmedarbejdere og programmedarbejdere (se endvidere tema 1 om programorganisation, hvor ledelsesopgaven ift. medarbejdere er beskrevet Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer detaljeret). Endelig omfatter ledelsesopgaven også ledelse udadtil ift. såvel brugere/borgere/virksomheder som leverandører, andre myndigheder og samarbejdspartnere. Det betyder, at ledelsesopgaven er betydelig. Hvis man derfor bliver udpeget som programleder uden at have linjeledelseserfaring kan opgaven blive en stor mundfuld. Side 31 7.2 Faseovergang og ledelsesprodukter Interessenter Identificering af program Ved overgang til næste fase Der skal foreligge en programstrategi, som Forandringsejere skal indeholder en strategi for interessent‐ være udpeget tillige håndtering, implementeringsstrategi og med centrale deltagere i transitionsstrategi. workshops og analyser Der bør findes udfyldte interessentprofiler, en endelig interessentanalyse og en plan for Udkast til interessent‐ inddragelse af alle væsentlige interessenter analyse bør foreligge. og den skal bl.a. være udmøntet i en kom‐ munikationsplan. Alle væsentlige interessenter, som skal ind‐ gå i projektgrupper og eventuelle projektsty‐ regrupper, bør være identificeret og alloke‐ ret. Interessentanalyse Interessentanalyse Programstrategier, herunder interessent‐ strategi, implementeringsstrategi og transi‐ tionsstrategi Interessentprofiler Kommunikationsplan Ledelsesprodukter Præcisering af program Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Lukning af program Der bør findes en log med angivelse af alle gennemførte kommunikati‐ onsaktiviteter. Opsamling på interessent‐ tilfredshed og –accept ift. vision og fremtidsmodel Kommunikationsplan med log‐ angivelse af gennemførte aktiviteter Programevalueringsrapport (med fokus på effekt af forandringsledelse ift. inte‐ ressenter) Side 32 7.3 Når programmet defineres Identifikation og inddragelse af de rette interessenter er afgørende for programmets succes, hvorfor denne opgave bør fylde meget i de indledende faser. Såvel programbestyrelse, programstyregruppe og -formand samt forandringsejere skal Interessenter Programbestyrelse Programejer (pro‐ gramstyregruppe) Programleder Forandringsejer Programsekretariat identificeres og engageres i programarbejdet. De strategiske ledelsesressourcer skal forstå og værdsætte egen rolle i programmet og afsætte den nødvendige tid til at engagere sig og bære programmet fremad. Mange ledere undervurderer indsatsen og giver ikke programmerne den fornødne support. Alle interessenter skal Identificering af program Identificerer og udpeger programejer som den person, der har mest på spil ift. om programmet lykkes eller ej. Kan derefter assistere programejeren i at udpege forandringsejere typisk linjeledere med stort kendskab til forretningen identificeres og analyseres, og herefter skal der udarbejdes en plan for kommunikation og inddragelse, som modsvarer interessenternes holdninger og indflydelse på resultatet og graden af påvirkning, de udsættes for. Præcisering af program ‐ Skal i denne del af programmet indgå aktivt som interessent i analyser og workshops. Visionen udarbejdes i denne fase og er det første produkt, som skal Derudover skal programejer/styregruppe sikre, at forandringsejere og øvrige interes‐ anvendes til at overbevise interessenterne om, at den skitserede senter høres og inddrages i præciseringsaktiviteterne og skal engagere sig aktivt i at fremtid er værd at stræbe efter. sikre opbakning til programmet. Skal udpege forandringsejer(ne) og arbejde for at sikre deres op‐ Skal deltage i ”kick off” for kerneteamet og kommunikere centrale budskaber til tea‐ bakning og input til programmet. met. Skal også sikre allokering af øvrige interessenter, som skal deltage i Skal godkende interessentstrategien og centrale kommunikationsbudskaber. programarbejdet. Udarbejdelse af interessentstrategi, interessentanalyse, interessentprofiler og pro‐ Skal foretage en indledende interessentanalyse og på baggrund af gramkommunikationsplan denne bede programejer/styregruppe om at udpege det hold, som Ledelse af programteam skal gennemføre analyserne i præciseringsfasen. Nøgleinteressenter skal inddrages i analyser og gevinstbeskrivelser. Forandringsejerne Skal udpeges i denne fase, således at denne kan deltage i arbejdet forventes at bidrage betydeligt i denne fase ved deltagelse i workshops og analyser og med at analysere interessenterne og identificere de personer, som ved at udpege gevinstejere og øvrige interessenter, som vil tabe eller vinde som resul‐ sammen med forandringsejerne bør indgå i workshops omkring de‐ tat af programmet. finition af gevinster. Bidrager til udarbejdelse af interessentstrategien og kan også give input til indholdet i de konkrete planer. Påbegynder det vigtige arbejde ift. forandringsledelse og fastlægger bl.a. implemente‐ ringsplan og transitionsplan. Såfremt der udpeges et forandringsledelsesteam, skal forandringsejeren sikre daglig ledelse af dette team. Vedligeholde information om interessenter i udvalgte ledelsesprodukter (f.eks. inte‐ ‐ ressentprofiler) Udarbejde standardskabeloner for kommunikation og præsentation af programmets vision og mål Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 33 Bistår med udarbejdelse af kommunikations og informationsmateriale 7.4 Når programmet eksekveres I denne del af programmet engageres interessenterne i projekterne og i takt med, at leverancerne implementeres, skal for- andringsejerne vise stærk forandringsledelse og sælge forandringerne gennem bl.a. kommunikation og uddannelse. Interessenter Programbestyrelse Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Programejer (pro‐ gramstyregruppe) Det er i denne fase, at lederskabet skal stå sin prøve. Når projekterne i hver bølge eksekveres, skal programledelsen være synlig og gå forrest med engagement. Ledelsen skal holde tæt kontakt med væsentlige interessenter og løbende arbejde for, at de bakker op om programmet i nødvendigt omfang og skal også selv på ølkassen ifm. kommunikationsaktiviteter. Udfordringer, som måtte opstå undervejs i form af svigtende opbakning fra interessenter eller manglende tiltro til realisering af gevinster, skal håndteres af ledelsen. Skal løbende briefe programbestyrelsen om programmets status og udvikling (primært ved faseovergange) og skal holde sig orienteret om eventu‐ elle ændringer i de strategiske rammer. Programleder Skal i denne leverancetunge fase af programmet føre interessentstrategien og de tilhørende planer ud i livet. Endvidere skal alle planer vedligeholdes, så de reflekterer eventuelle ændringer, der måtte opstå. Har en central rolle ift. kommunikation med interessenter, idet han/hun står for rapportering såvel opadtil til styregruppe og bestyrelse som nedad‐ til ift. kerneteam og projektteams. Ledelse ift. programteam og projektledere Forandringsejer Spiller en stor rolle i denne del af programmet. De er ansvarlige for aktivt at lede organisationen gennem transitionen/ forandringen fra den gamle måde at gøre tingene på til den nye. Skal understøtte programejeren i vedkommendes rolle bl.a. ved at kommunikere hovedbudskaber i egen del af organisationen Har ansvaret for, at organisationen er klar til at modtage projektleverancerne og f.eks. har ændret og dokumenteret nye arbejdsgange. Programsekretariat Sikre logning af gennemførte kommunikationsaktiviteter og følge op tilbagemeldinger på anvendelighed/ brugbarhed Bistå med udførelsen af kommunikationsaktiviteter Medvirke til at sikre den fortsatte opbakning til program og styregruppe Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 34 7.5 Når programmet lukkes I forbindelse med lukning af programmet opsamles erfaringer med den gennemførte forandringsledelse gennem feedback Interessenter Programbestyrelse Programejer (pro‐ gramstyregruppe) Programleder fra interessenter og programdeltagere. Succes og læring opsamles og videreformidles. Lukning af program Beslutter tidspunktet for nedlæggelse af programstyregruppen og dermed også sig selv (med mindre et eksisterende governanceboard i organisatio‐ nen anvendes som bestyrelse) Skal informere væsentlige interessenter om, at projekter er lukket og formidle, hvilke resultater og gevinster, der er opnået med programmet. Bør sammen med forandringsejere og programejer udarbejde et samlet oplæg til afrapportering af, hvilke mål der er nået gennem realisering af pro‐ grammet. Sikrer kommunikation af opnåede resultater til egne interessenter, dvs. programteam og projektledere/medarbejdere. Forandrings‐ejer Skal sammen med programleder og programejer udarbejde et samlet oplæg til afrapportering af, hvilke mål der er nået gennem realisering af pro‐ grammet. Derudover aftales, hvilke interessenter forandringsejer hhv. programejer kommunikerer til. Programsekretariat Erfaringer fra arbejdet med forandringsledelse og kommunikation opsamles og videreformidles til andre programmer og evt. til central governance‐ myndighed med ansvar for metoder. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 35 7.6 Kommentarer til temaet 7.6.1 Politisk ledelse Programledere på offentlige programmer bruger en forholdsmæssig stor del af deres tid på ledelse opadtil ift. det politiske lag. Mange programmer har tæt sammenhæng til aktuelle politiske dagsordener, hvorfor betjening af minister såvel som departement ift. information om programmets fremdrift og leverancer kan være en betydelig opgave. Nogle programmer vælger derfor at opdele ledelsesopgaven, således at en programdirektør varetager den politiske ledelse, mens et antal programledere med reference til direktøren varetager den daglige indadvendte programledelse. 7.6.2 drift Ledelse af program ift. daglig Mange programmer har til formål at ”udskifte flymotoren, mens flyet er i luften”, dvs. at ændre væsentligt på myndighedens måde at arbejde på samtidigt med at den daglige drift ikke må påvirkes i (alt for) negativ grad. Hvordan indføres et nyt sagssystem, samtidigt med at et stort antal sager er i færd med at blive sagsbe- handlet og derfor er startet i det gamle system? Hvordan omlægges arbejdsgange for mange hundrede medarbejdere, samtidigt med at den gennemsnitlige sagsbehandlingstid for borgeren ikke må overstige de fastsatte tolerancer? Alt dette skal programlederen overveje meget tidligt i programtilrettelæggelsen, så der kan tages højde for muligheder og konsekvenser. Forandringsejerne er væsentlige spillere i denne sammenhæng, idet de har kendskabet til forretningen og driftssituationen. De skal derfor kunne definere de kritiske områder af driften, som ikke må forstyrres (nævneværdigt), mens programmet eksekveres og implementeres. Implementering af ændringer ift. kritiske driftssituationer kræver nøje planlægning af transition fra program til drift – inklusiv planer for tilbagerulning, hvis noget går galt undervejs i transitionen. 7.6.3 Forandringsledelse ”Du skal selv være den forandring, som du ønsker at se i verden” (M. Gandhi). Dvs. for at få andre til at forandre sig, skal du som leder selv forandre dig. Det Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer kræver ledelse – forandringsledelse. Forandringsledelse baserer sig på, at vi alle skal igennem en række faser i forandringscirklen, før vi ender med accept af forandringen og handler derefter – og hver fase kræver forskellig ledelsesmæssig håndtering. Forandringscirklens faser går fra benægtelse (det kommer nok ikke til at ske) til reaktion (det er for galt! Eller waw, det bliver godt) til accept og handling (ok, så gør jeg det). Lederens redskaber kan være opmuntring, forståelse, pisk, gulerod mv. afhængigt af, hvor i forandringscirklen interessenterne befinder sig. Og det er vigtigt at have mange forskellige redskaber klar til brug. Denne forståelse for forandring er afgørende i programmer, som ofte har til formål at skabe radikale forandringer. Og det kan betale sig at have en struktureret tilgang til forandringsledelse. 7.6.4 Relation mellem programledere og projektledere Programlederens ledelsesrolle har en særlig dimension ift. ledelse af projektlederne. Her skal programlederen finde den rette balance mellem at involvere sig og Side 36 give ledelsesrum til projektlederen. Mandatet for hhv. programleder og projektleder bør være fastlagt fra starten. Mange begår den fejl at give projektlederne fuld autonomi, hvorved programlederen redu- ceres til en koordinator, der ikke kan træffe reelle ledelsesmæssige beslutninger på vegne af programmet. Programlederen bør således have mulighed for at omallokere ressourcer (penge og/eller medarbejdere) mellem projekter – men bør samtidigt definere tolerancer, inden for hvilke projektlederen kan lede sine ressourcer uden indblanding. 8. Programtema 4: Ledelse af gevinstrealisering Ledelse af gevinstrealisering er hjertet af programledelse. Vi ønsker forandringer, fordi de skal realisere gevinster, f.eks. i form af besparelser, øget kvalitet, øget tilfredshed eller opfyldelse af lovkrav. Men realiseringen kommer ikke af sig selv. Derfor er ledelse af gevinstrealisering en af de væsentligste ledelsesopgaver i programmer. 8.1 Introduktion Lige siden ”opfindelse” af business case begrebet har organisationer været optaget af, hvordan man kan lede gevinstrealisering i praksis, så gevinster ikke kun er et glansbillede på en smartere fremtid, som er umulig at realisere. De mange krav til effektivisering i staten har medført, at de kvantitative gevinster i form af besparelser høstes med det samme på næste års budget i myndighederne. Derfor bør programledelsen bruge tid og kræfter på at lede gevinstrealiseringen – herunder sikre, at de gevinster der indgår i business casen er realistiske, at eventuelle negative gevinster (f.eks. produktivitetsnedgang ved overgang til nyt system) er indregnet, at leverancer der skal til for at realisere gevinsterne har den nødvendige kvalitet og endelig at gevinsterne faktisk realiseres i den takt og timing, der var forudsat. 8.2 Faseovergang og ledelsesprodukter Gevinstrealisering Ved overgang til næste fase Identificering af program Er de overordnede gevin‐ ster skitseret i kommissori‐ et og i programgrundlaget? Præcisering af program Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Lukning af program Er de centrale gevinstrelatere‐ de ledelsesprodukter udarbej‐ det? Er arbejdet med gevinster forankret hos forandringsejere og gevinstejere? Er der ved afslutning af hver bølge udar‐ bejdet et bølgereview, som bl.a. inde‐ holder stillingtagen til gevinstrealise‐ ring? Er den samlede gevinstrealisering iht. business casen fortsat realistisk? Hvis ik‐ ke, kan den hjælpes på vej? Eller er business casen blevet tilpasset niveauet Er alle gevinster realiseret eller ser det ud til at det vil være sandsynligt, at de re‐ sterende gevinster realise‐ res? Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 37 Gevinstrealisering Identificering af program Præcisering af program Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Lukning af program af gevinstrealisering? Ledelsesprodukter Programgrundlag 8.3 Når programmet defineres Arbejdet med gevinster er helt grundlæggende for ethvert program, hvorfor gevinstrealisering skal være i fokus helt fra starten - hvilke gevinster ønsker vi at opnå med programmet? I identifikationsfasen skal gevinster beskrives overordnet i programgrundlaget ligesom det forventes, Gevinstrealisering Programbestyrelse Programejer (pro‐ gramstyregruppe) Gevinstdiagram/profiler Gevinststrategi Gevinstrealiseringsplan Programplan, plan for 1. bølge og Projektkatalog Gevinstrealiseringsrapport Bølgereviewrapport at de allerede er skitseret i det kommissorium, som programmet fødes med. I præciseringsfasen er fokus på at få et klart billede af gevinsterne og definere, hvordan de kan realiseres. Gevinstdiagram samt business case udarbejdes og en plan for, hvilke gevinster der kan hø- stes hvornår, defineres, og gevinstejer(e) for hver gevinst i business casen skal tages i ed og sige ja til realismen i forventningerne til realisering. Hver gevinst beskrives i flere detaljer i gevinstprofilerne. Forandringsejerne spiller en afgørende rolle i denne fase, da de skal tage ansvar for definitionen og realiseringen af gevinsterne. Identificering af program Skal i kommissoriet til programmet redegøre for, hvilke typer af gevin‐ ster, programmet forventes at realisere. Skal tage ejerskab til og godkende programkommissoriet, som han/hun har fået udleveret af programbestyrelsen. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Gevinstrealiseringsrapport Programevalueringsrapport Præcisering af program ‐ Skal sikre, at fokus kontinuerligt er på gevinster og gevinstrealisering. Dette gøres bl.a. ved at sætte gevinstrealisering på styregruppedags‐ordenen, ved at kræve rapportering af ud‐ viklingen i gevinstrealisering og ved at holde forandringsejere og gevinstejere op på, at det er deres ansvar at realisere gevinsterne Det er endvidere styregruppens ansvar at godkende programstrategien, som bl.a. inde‐ holder en beskrivelse af strategien for gevinstrealisering. Side 38 Programleder Forandrings‐ejer Programsekretariat Er ansvarlig for udarbejdelse af programstrategi, der indeholder beskrivelse af strategien Har ansvaret for at stille kritiske spørgsmål til overvejelserne bag pro‐ for håndtering af gevinster strategien godkendes i styregruppen. gramkommissoriet. Er gevinsterne forståelige? Virker målet realistisk? På Er ansvarlig for, at en lang række centrale programstyringsprodukter bliver udarbejdet: baggrund heraf udarbejdes programgrundlaget. Gevinstdiagram, gevinstprofiler, business case (se denne), gevinstrealiseringsplan og pro‐ jektkatalog samt tilhørende bølgeplan. Det er gevinstejerne, der har det ultimative ansvar for gevinstrealiseringen, men program‐ lederen kan bidrage ift. workshops og arbejdsopgaver for at få defineret ledelsesproduk‐ terne. Har det samlede ansvar for at definere, følge op på og realisere gevinsterne i et program Inddrages i programarbejdet fra starten. Det er vigtigt, at der er en for‐ (men assisteres af programlederen). I denne fase er det vigtigt, at forandringsejerne sikrer andringsejer, som repræsenterer hver gevinst i programmet (eller typer før‐målinger for hver af gevinsterne, således at der er en baseline at måle gevinstrealise‐ af gevinster til en start, hvor de ikke er detaljeret). ringen op imod. Dette kan nogle gange varetages af én forandringsejer, andre gange Det er også forandringsejernes ansvar at sikre sig, at de samme gevinster ikke tælles med kræver det udnævnelse af flere‐ flere steder. Inddrages allerede her i visionsarbejdet for at sikre ejerskab til de over‐ ordnede gevinster, som programbestyrelsen ønsker at høste med pro‐ grammet Vedligeholder alle ledelsesprodukter, hvori gevinsterne indgår ‐ 8.4 Når programmet eksekveres Det er i denne del af programmet, at grundlaget for gevinstrealisering skabes. Implementering af de samlede leverancer fra projekterne skaber forandringerne i organisationen, som igen er forudsætningen for gevinstrealisering. Det er altså afgørende, at programmets ledelse her fokuserer på at sikre leverancer i den rette kvalitet (og til rette tid) ift. fremtids- modellen samtidigt med, at der følges systematisk op på forretningens evne til at tage de nye muligheder i anvendelse og dermed høste de planlagte gevinster. Der følges op på gevinstrealisering med udgangen af hver bølge. Gevinstrealisering Programbestyrelse Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Programejer (pro‐ gramstyregruppe) Bør sætte gevinstrealisering og risici, som kan true gevinstrealiseringen, på dagsordenen til styregruppemøderne. Skal efterspørge rapportering af gevinstrealisering fra forandringsejerne og skal løbende vidererapportere udviklingen i gevinstrealiseringen til pro‐ grambestyrelsen. Efter hver programbølge bør styregruppen iværksætte (og tage ansvaret for gennemførelse af) et gevinstreview, som har til formål at skabe et objektivt billede af gevinstrealiseringen og på den baggrund vurdere, om der er grundlag for at ændre business casen (i positiv eller negativ retning) eller ændre i ‐ Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 39 tiltag ifm. implementering for at sikre større gevinstrealisering. Programleder Har i denne del af programmet primært ansvar for, at projekterne leverer de lovede leverancer til realisering af fremtidsmodellen. Det er endvidere programlederens ansvar at udarbejde gevinstrealiseringsplan forud for igangsættelse af en ny bølge. Ved definition og igangsættelse af et program, er programlederen ansvarlig for at skabe forståelse hos projektleder og projektdeltagere for, hvilket bidrag deres projekt leverer til fremtidsmodellen og realisering af gevinster Forandringsejer Har ansvar for at skabe transitionen til drift, dvs. den forretningsmæssige implementering af alle leverancer fra projekterne. Det er derfor forretnings‐ ejernes ansvar hele tiden at vurdere, om leverancekvaliteten er høj nok, om implementeringsindsatsen er god nok. De skal forberede forretningen på at tage imod ændringerne, at vurdere om ændringerne er tilstrækkeligt indarbejdet i forretningsgangene etc. alt sammen med det endemål at realisere gevinsterne i business casen (eller at ændre den, så den svarer overens med en realistisk forventning til gevinstrealisering). Det er også forandringsejernes ansvar at rapportere på gevinstrealiseringen, omend de i praksis ofte vil blive bistået af programlederen/sekretariatet. Programsekretariat Udarbejder processer og skemaer til løbende måling af gevinstrealisering Vil bistå forandringsejerne med at udføre og dokumentere målinger af gevinstrealisering. Udarbejder rapportering af den løbende gevinstrealisering Vedligeholder og versionsstyrer ledelsesprodukterne 8.5 Når programmet lukkes Et program kan godt lukkes, før alle gevinster er realiseret. Dette kan være tilfældet, hvis gevinstrealisering f.eks. skal Gevinstrealisering Programbestyrelse Programejer (pro‐ gramstyregruppe) afvente, at et fuldt finansår er gennemløbet. Såfremt der er positive indikationer af, at gevinsterne realiseres, kan programmet lukkes (og medarbejderressour- cerne frigives) og opfølgningen på gevinstrealiseringen kan overgå til en linjefunktion. Lukning af program Godkender den samlede gevinstrealisering Godkender den samlede gevinstrealisering og afgør, hvornår måling og opfølgning på gevinstrealisering ikke længere er nødvendig. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 40 Godkender overlevering af målinger af gevinstrealisering til linjeorganisationen, såfremt ikke alle gevinster er høstet ved programmets afslutning. Programleder Er ansvarlig for at udføre den samlede programevaluering, herunder indhente information fra forandringsejerne om status for gevinstrealisering Forandringsejer Udarbejder en status for gevinstrealisering som del af den afsluttende programevaluering. Hvis ikke alle gevinster ser ud til at kunne realiseres, nedju‐ steres business casen. Hvis yderligere gevinster ser ud til at kunne realiseres efter nedlukning af programmet, udarbejder forandringsejerne en plan for, hvordan den fortsat‐ te måling af gevinstrealiseringen skal finde sted selv efter formel nedluning af programmet. Dette gøres typisk ved at overdrage ejerskabet til linjeor‐ ganisationen. Programsekretariat Overdrager gevinstrelaterede ledelsesprodukter og skabelon for rapportering af gevinstrealisering til linjeorganisationen 8.6 Kommentarer til temaet 8.6.1 Fra leverance til gevinst Det er vigtigt at gennemskue og beskrive kæden fra projektleverance til gevinst. Det er gevinsten, der i sidste ende er interessant, f.eks. øget kvalitet i borgerbetjeningen eller hurtigere sagsbehandling. Men fokus på gevinsten kan man let komme til at miste undervejs i et program med flere hundrede individuelle leverancer og udfordringer, som skal overvindes. Gevinstdiagrammet er et vigtigt værktøj, som tager udgangspunkt, hvad man ønsker at opnå med programmet. Derfra arbejder man sig bagud i ræsonnementerne og kortlægger: Hvilke resultater skal der til for at skabe gevinsten? Hvilke forandringer i organisationen er nødvendige for at skabe resultater? Og hvilke projektleverancer skal der til for at skabe forandringerne? Programmet skal have styr på hele kæden og skal løbende i programmet sikre sig, at der ikke er brud på kæden. Efterhånden som programmet skrider frem, vil viden om sammenhængen mellem elementerne i kæden blive større, og det kan derfor give mening at genbesøge gevinstdiagrammet. Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Vigtigst af alt er dog at handle ledelsesmæssigt ud fra viden om, at tilvejebringelsen af leverancer ikke i sig selv sikrer gevinster. Organisationen skal tilskyndes til at anvende leverancerne efter hensigten, og en løbende opfølgning på dette er nødvendigt for at sikre kædens holdbarhed. 8.6.2 Ansvar for gevinstrealisering Der er mange forskellige roller i et program, som alle har en aktie i at sikre gevinstrealiseringen. Detaljerne ift. ansvar i de enkelte faser er beskrevet i tabellerne nedenfor. Ansvaret kan kort beskrives således: Side 41 - - - Forandringsejer har ansvar for, at realistiske gevinster defineres og ansvar for, at transition fra program til drift kan fungere Programleder har (sammen med projektlederne) ansvar for, at alle de nødvendige leverancer leveres i henhold til planen og for, at der udarbejdes en gevinstrealiseringsplan Gevinstejer har ansvar for, at foretage målinger af gevinstrealisering inden for eget område Programejer har sammen med programstyrgruppen ansvar for, at den samlede business case er attraktiv og har det ultimative ansvar for gevinstrealiseringen Hvis blot et af ledelsesniveauerne ikke har fokus på deres ansvar ift. gevinsterne er der risiko for, at gevinstrealiseringen ikke finder sted. 8.6.3 Negative gevinster Business casen har som naturligt fokus at påvise positive gevinster af et program. Det er dog vigtigt at huske på, at der også kan forekomme negative gevinster. Når man f.eks. indfører et nyt system og nye arbejdsgange, kan det betyde et dyk i produktiviteten indtil brugerne har vænnet sig til den nye situation. En gevinst for nogle brugere kan i visse tilfælde også give ulemper for andre brugere. Disse negative gevinster skal indregnes i business casen og skal følges nøje fuldstæn- digt ligesom positive gevinster – for at sikre, at de minimeres mest muligt. 8.6.4 Projekternes forståelse af egen værdi ift. gevinstrealisering Leverancer fra projekter i form af f.eks. et nyt system, nye arbejdsgange eller nye sagsbehandlingspolitikker er grundlaget for den organisatoriske forandring, der i sidste ende skal skabe gevinster og effekt. Derfor skal alle projektledere forstå, hvordan netop deres projektleverancer bidrager til de ønskede gevinster og effekter. Denne forståelse skal programlederen bibringe dem med udgangspunkt i fremtidsmodellen og gevinstdiagrammet, som beskriver sammenhæng fra leverancer til effekt. 9. Programtema 5: Design og levering af fremtidsmodel Det er fremtidsmodellen, som operationaliserer visionen, så det er muligt at modellere gevinsterne og designe projektkataloget, som skal virkeliggøre visionen. 9.1 Introduktion Når visionen for programmet er defineret, skal fremtidsmodellen beskrive, hvad der skal til for at realisere visionen. Det er et vigtigt og krævende stykke arbejde, som forandringsejeren (eller –ejerne) har ansvaret for. Men ledelsesopgaven stopper ikke ved udgangen af præciseringsfasen, når fremtidsmodellen er blevet godkendt. Ledelsen skal følge realiseringen af frem- Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer tidsmodellen i form af nye processer, organisering, teknologi, information og kultur (se evt. særskilt vejledning til produktet) og skal godkende, at kvaliteten af disse leverancer er i orden. Side 42 9.2 Faseovergang og ledelsesprodukter Fremtidsmodel Ved overgang til næste fase Ledelsesprodukter Identificering af program Tjek at holdbar fremtidsmodel er defineret Fremtidsmodel 9.3 Når programmet defineres Fokus er på at skitsere den nye og forbedrede fremtid, som programmet vil realisere gennem udarbejdelse af et første ud- Fremtidsmodel Programbestyrelse Præcisering af program Tjek for sammenhæng mellem Ved evaluering af hver bølge fremtidsmodel, vision, pro‐ evalueres også attraktion og rea‐ jektkatalog, bølgeplan og ge‐ lisme i fremtidsmodel vinstdiagram Fremtidsmodel Detaljeret bølgeplan Overordnet bølgeplan kast til fremtidsmodel. I denne fase fastlægges den endelige fremtidsmodel til realisering af visionen og kommunikation og forandringsledelse ift. denne tager sin be- Lukning af program Følg op på, at fremtidsmodel er rea‐ liseret, før programmet lukkes Programevalueringsrapport gyndelse. Med udgangspunkt i vision og fremtidsmodel kan de konkrete programbølger og projekter designes og forberedes. Identificering af program ‐ Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Præcisering af program Skal godkende fremtidstilstanden i fremtidsmodellen Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 43 Programejer (pro‐ gramstyregruppe) Programleder Forandringsejer Programsekretariat Skal deltage i udarbejdelse af endelig fremtidsmodel og godkende denne samt alle eventuelle ændringer, som måtte komme i løbet af programmets levetid Skal løbende arbejde for at sikre opbakning til fremtidsmodel blandt alle væsentlige interessenter Skal facilitere udarbejdelsen af en endelig fremtidsmodel, som skal godkendes i programstyre‐ Har ansvaret for at facilitere frembringelsen af gruppen og i programbestyrelsen udkast til fremtidsmodellen, herunder indkal‐ Programlederen har herefter ansvaret for at planlægge de konkrete bølger, som skal realisere de alle relevante interessenter (i samarbejde fremtidsmodellen, herunder detailplanlægge første bølge af projekter. med forandringsejer) For hver bølge skal defineres, hvilke dele af fremtidsmodellen, som realiseres ved gennemførelsen Planlæg proces for udarbejdelse af endelig af bølgen. Dette dokumenteres bl.a. i bølgeplanen fremtidsmodel for programmet i næste fase Har ansvaret for udarbejdelsen af den endelige fremtidsmodel. Har ansvar for udarbejdelse af udkast til frem‐ Derudover skal de analysere og planlægge, hvilke forandringsledelsesaktiviteter der er behov for i tidsmodel som repræsentanter for den forret‐ de forskellige programbølger for at kunne realisere fremtidsmodellen ning, hvor forandringerne skal implementeres. Forventes især at kunne bidrage med input til nuværende og fremtidige processer, organise‐ ring og kultur (og måske i mindre grad tekno‐ logi). ‐ ‐ Skal deltage i udarbejdelse af udkast til frem‐ tidsmodel 9.4 Når programmet eksekveres Det er her, at programmets realisering af fremtidsmodellen påbegyndes via projekter med det formål at levere et eller flere af fremtidsmodellens elementer. Fokus skal være på at sikre opbakning til billedet på fremtiden gennem forandringsledelse. Det sker parallelt med, at ledelsen følger leverancerne og evaluerer, om de i tilstrækkeligt omfang bidrager til realisering af fremtidsmodellen (og dermed også visionen). Fremtidsmodel Programbestyrelse Programejer (pro‐ gramstyregruppe) Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Har ansvar for løbende at vurdere, om der sker ændringer i omgivelsernes (inkl. de politiske) strategier og prioriteringer, som kan influere på program‐ mets fremtidsmodel Sikrer løbende opbakning til fremtidsmodel Godkender evt. ændringer til fremtidsmodel og formidler videre til godkendelse i programbestyrelsen, hvis ændringen er uden for tolerancerne Sørger for løbende bekræftelse af opbakning til fremtidsmodel blandt interessenter Følger løbende op på relevans af fremtidsmodel ift. forretningsstrategi (i samspil med programbestyrelsen) Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 44 Følger op på realisme i opnåelse af fremtidsmodel Programleder Forandringsejer Det er forandringsejernes ansvar løbende at vurdere, om leverancer fra projekter lever op til kvalitetskravene ift. forretningens mulighed for at anvende leverancerne, så det bliver muligt at realisere fremtidsmodellenForandringsejerne skal løbende fortolke og formidle fremtidsmodellen ift. modtagerne i forretningen. Programsekretariat Ansvar for at versionsstyre dokumentationen af fremtidsmodellen Skal løbende følge op på, at fremtidsmodellen fortsat opfylder visionen. Skal detailplanlægge den kommende bølge (udarbejde bølgeplan) og sørge for at inkludere aktiviteter til verifikation af leverancer ift. fremtidsmodellen. Sørger for, at projekter forstår deres leverancer betydning for realisering af fremtidsmodellen Dernæst skal programlederen følge op på, om de bølger og projekter, der igangsættes, leverer resultater, som medvirker til at realisere fremtidsmodellen med væsentligt input til denne vurdering fra forandringsejeren Foreslår evt. ændringer til fremtidsmodel til programstyregruppen 9.5 Når programmet lukkes Fokus er på verifikation af, om leverancer realiserer fremtidsmodellen, som igen sikrer opfyldelse af visionen. Fremtidsmodel Programbestyrelse Programejer (pro‐ Gevinstrealiseringen evalueres, og programmet kan lukkes, når gevinster og vision er realiseret. Lukning af program Vurderer opfyldelse af fremtidsmodel og siger ja til lukning af program, når fremtidsmodel er opfyldt Vurderer opfyldelse af fremtidsmodel og indstiller til lukning af program Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 45 gramstyregruppe) Programleder Følg op på, at fremtidsmodel er indfriet, før der indstilles til bestyrelsen, at programmet kan lukkes Forandringsejer Vurderer opfyldelse af fremtidsmodel Programsekretariat ‐ ‐ Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 46 9.6 Kommentarer til temaet 9.6.1 Hvem skal inddrages i udarbejdelse af fremtidsmodellen? Fremtidsmodellen er et helt centralt styringsprodukt for programledelsen, og det er derfor vigtigt, at alle de rigtige ressourcer inddrages i udarbejdelsen af den. Det er forandringsejeren (-ejerne), som er ansvarlig for udarbejdelsen. Forandringsejerne er netop udpeget på baggrund af deres store kendskab til forretningen og fordi de vil være centrale spillere i den fremtidig, hvor visionen er realiseret. Forandringsejerne skal derfor tilrettelægge og deltage på alle workshops om fremtidsmodellen. De skal endvidere sikre, at de rigtige ressourcer inddrages. Det kan være forretningsspecialister eller brugere, som kender de nuværende sagsgange og systemer. Det kan være it-specialister, som ved noget om mulighederne i teknologien. Eller det kan være økonomifolk, som skal udarbejde den ledelsesinformation, som efterfølgende skal vise, om organisationen opfylder sine mål. Det kan også være eksterne parter i form af øvrige myndigheder, samarbejdspartnere eller virksomheder, som skal anvende selvbetjeningsløsninger eller på anden måde ændre adfærd i den skitserede fremtid. For at sikre, at alle de rigtige ressourcer involveres, er det derfor vigtigt, at der er udarbejdet en grundig interessentanalyse inden arbejdet med fremtidsmodellen påbegyndes. 9.6.2 Styring af leverancer Når fremtidsmodellen er udarbejdet, skal den danne grundlag for, at der kan defineres projekter, som skal virkeliggøre fremtidsmodellens elementer. Hvert projekt vil levere et antal leverancer, og det er ledelsens ansvar løbende at sikre, at leverancerne har den ønskede kvalitet, og Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer at leverancerne tilsammen kan honorere den skitserede fremtidsmodel - til tid og budget. Ledelse ift. kvalitet beskrives nærmere i kapitlet om kvalitetsplanlægning og – sikring. Ledelse ift., om leverancerne kan levere fremtidsmodellen, handler i høj grad om test og validering undervejs. Endelig er det ikke nok at følge udviklingen i økonomien. Også fremdrift er væsentlig, da en eller flere forsinkede leverancer kan få store konsekvenser for det samlede program, hvis der er andre projekter, som er afhængige af leverancerne. Programledelsen skal derfor interessere sig for fremtidsmodellen og ledelse af denne i hele programmets livscyklus – fra identifikation til endelig realisering. Side 47 10. Programtema 6: Planlægning og kontrol Planlægning og kontrol af det samlede program er en særlig ledelses- og styringsdisciplin, som kræver fokus og ressourcer i hele programmets levetid. Disciplinen omfatter ledelse fra rammerne for programmet fastlægges til udarbejdelse og eksekvering af de mange planer, som skal til for at styre programmet i mål 10.1 Introduktion Planlægnings- og kontrolprocesserne i et program er langt mere krævende end tilsvarende processer for et enkeltstående projekt. For det første er omfanget typisk større, dvs. planerne bliver mere omfattende og spænder ofte over flere år. Det kræver en dygtig og erfaren ledelse at ramme det rigtige detaljeringsniveau, som på den ene side skaber troværdighed ift. at alle væsentlige aktiviteter er med og som på den anden side sikrer, at overblikket bevares og kritisk vej kan følges uden at blive væk i for mange detaljer. For det andet er programmer mere komplekse og er typisk kendetegnet ved mange af- hængigheder mellem leverancer. Det stiller store krav til styringen af kritisk vej, så ledelsestiden bruges optimalt, hvor der er størst behov. Den væsentlige ledelsesopgave her handler om at sikre balance mellem overblik og detaljeret styring og kontrol. 10.2 Faseovergang og ledelsesprodukter Planlæg/ kontrol Ved overgang til næste fase Ledelsesprodukter Identificering af program Plan for præciserings‐ fasen er udarbejdet med både aktivitets‐ plan og ressourceplan Programgrundlag er udarbejdet Præcisering af program Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Lukning af program Programstrategier er godkendt i styregrup‐ pen inkl. rapporteringsregime Programpræciseringsdokument er god‐ kendt Programplan er udarbejdet samt detaljeret bølgeplan for den første bølge Projekter er etableret for den første bølge og nødvendige ressourcer allokeret Ved afslutning af hver bølge: er en bølgeafslutningsrapport udarbejdet er en detaljeret bølgeplan for næste fase udarbejdet og projekterne for den kom‐ mende fase er veldefinerede og korrekt be‐ mandet Godkendt programevalue‐ ringsrapport Godkendt gevinstrealise‐ ringsrapport Programevalueringsrapport Gevinstrealiseringsrapport Programplan Programkommissorium Programstrategier (herunder ressourcestra‐ (skabelon findes ikke) tegi og planlægnings‐ og kontrolstrategi) Programpræciseringsdokument Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Bølgeplan Bølgereviewrapport Gevinstrealiseringsrapport Rapporteringsskabelon Side 48 Planlæg/ kontrol Identificering af program Præcisering af program Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Lukning af program Overordnet bølgeplan 10.3 Når programmet defineres Fokus her er at skabe rammerne for programmet og sikre, at der afsættes den nødvendige tid og de nødvendige ressourcer til præciseringsfasen. Denne fase er den tunge og afgørende planlægningsfase i et program. Planlæg/ kontrol Programbestyrelse Programejer (pro‐ gramstyregruppe) Programleder Her defineres rammerne for al planlægning i programmet, og den overordnede programplan udarbejdes med udgangspunkt i fremtidsmodellen og projektkataloget. Præcisering af program Identificering af program ‐ ‐ Planen indeholder såvel tidsplan og milepæle som ressourceplan. Detailplanlægning af den første bølge udarbejdes, inden fasen præcisering af programafsluttes. ‐ Godkender programstrategien om planlægning og kontrol, som bl.a. indeholder beskrivelse af rammer for ledelse og kontrol af projekter samt rapportering indadtil og udadtil i programmet. Planlægning og kontrol af programmet er hjertet af programlederens rolle. Det er en fordel, hvis programle‐ Skal definere alle rammerne for programledelse og ‐styring, herunder definere alle programstrategier for ressour‐ deren allerede er udpeget i den‐ cer, kvalitet, tid og rapportering. ne fase og dermed kan være med Er ansvarlig for udarbejdelse af alle obligatoriske ledelsesprodukter samt har ansvar for at udarbejde programpræ‐ til at definere programgrundlaget ciseringsdokumentet og den overordnede bølgeplan og ansvar for at detaljere denne i en detaljeret bølgeplan for‐ ud fra det givne programkommis‐ ud for opstart af en ny bølge sorium. Skal finde balancen mellem at detaljere planerne og at sikre føling med projekter og aktiviteter i form af opfølgning på fremdrift og kvalitet. Ansvaret for styring af afhængigheder påhviler også programlederen, som skal have fokus på kritisk vej for pro‐ grammet og dermed kanalisere sin ledelseskraft derhen, hvor der er størst brug for den. Ift. Statens It‐projektråd, bør programlederen sørge for tidlig indmelding og forberedelse af risikovurdering, så‐ fremt programmet er over 60 mio. kr. og har en væsentlig andel af it. Skal medvirke til at sikre, at alle de rigtige ressourcer inddrages i analyser og i design af fremtidsmodel og planer Forandrings‐ejer ‐ Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 49 Programsekretariat ‐ 10.4 Når programmet eksekveres I denne del af programmet er ledelsens fokus på planlægning og kontrol af de enkelte projekter inden for en bølge. Det betyder også, at ledelsen skal træffe en stop/go beslutning ved afslutning af hver programbølge. Programstrategierne im- etc. Derudover skal forandringsejerne også give programlederen input til design af bølger og projekter. Assisterer programlederen med versionsstyring og opdatering af alle centrale ledelsesprodukter i programmet Udarbejder og vedligeholder regler for konfigurationsstyring Bistår med rapportering og opfølgning Bistår med udarbejdelse af programstrategier Etablering af programstyringsprocesser, skabeloner og eskalationsprocedurer plementeres, og opfølgningsregimet såvel teknisk som organisatorisk og kultuiværksættes. En helt afgørende plan i rel transition. Dette fokus er en afgørende denne del af programmet er transitionsforskel på projektledelse og programledelplanen, som beskriver, hvordan forretninse, idet programledelsesansvaret for orgen flyttes fra den gamle måde at gøre ganisatorisk implementering er klart platingene på til en ny (som understøtter ceret hos forandringsejerne. fremtidsmodellen). Denne plan omfatter Planlæg/ kontrol Programbestyrelse Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Programejer (pro‐ gramstyregruppe) Modtager rapportering fra program Sikrer rapportering til programbestyrelsen Programleder Skal have fokus på fremdriftsrapportering, herunder rapportering på earned value (stemmer ressourceforbrug og leverancer overens og er de i tråd med plan?). Er ansvarlig for al statusrapportering i programmet (herunder til Statens it‐projektråd) men vil i praksis få hjælp til dette fra programsekretariatet. Såfremt opfølgningen på gevinstrealisering (se denne) viser, at gevinster ikke realiseres som forventet, er det programlederens ansvar at justere projektkatalog, fremtidsmodel og relevante programplaner for at sikre maksimal gevinstrealisering, også selv om det betyder lukning af et igangvæ‐ rende projekt. Må forventes at skulle bruge ledelsestid på at håndtere afvigelser, ændringer og eskaleringer fra projekterne. Såfremt afvigelser og ændringer ikke kan håndteres inden for tolerancer, skal programlederen eskalere disse til programstyregruppen. Leverandørstyring forventes også at fylde en del i denne fase, hvor udbud skal gennemføres, kontrakter forhandles, og efterfølgende skal stram leverandørstyring sikre, at programmet har den nødvendige fremdrift og får leverancer i rette kvalitet. Forandrings‐ejer Har ansvar for at implementere alle forandringer samtidigt med, at de skal opretholde stabil og sikker drift. Har ansvaret for at designe og tilrettelægge transitionen fra gamle til nye måder, at gøre tingene på med brug af leverancer fra projekterne i en bølge. Transitionsplanen skal indeholde alle relevante forandringsledelsestiltag, plan for supportorganisering af transitionen og plan for opfølgning på effekten af ændringerne. Programsekretariat Ansvarlig for indsamling af rapporteringsinformation fra alle igangværende projekter i programmet Modtager rapportering fra program Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 50 Udarbejdelse af oplæg til al rapportering fra programmet Vedligeholde centrale programledelsesprodukter Support af programaktiviteter og projekter mht. skabeloner, vejledning og metodemæssig sparring Vil ofte understøtte leverandørstyringen, hvis ikke organisationen har en jura/kontraktafdeling, som kan varetage denne opgave på vegne af pro‐ grammet 10.5 Når programmet lukkes Det væsentligste fokus her er på opsamling af erfaringer til brug for andre projek- Planlæg/ kontrol Programbestyrelse Programejer (pro‐ gramstyregruppe) Programleder ter, til indarbejdelse i generiske skabeloner og vejledning og til vurdering af organisationens modenhed ift. projekter og programmer Lukning af program ‐ Godkender programevalueringsrapporten, som også samler op på erfaringer gode som dårlige til brug for kommende projekter og programmer Har ansvaret for, at en samlet programevalueringsrapport udarbejdes. Har også ansvaret for at eventuelle udestående (ændringsønsker, emner, risici) er overdraget til relevante ejere, som har ansvaret for den videre håndtering efter lukning af programmet. Forandrings‐ejer Efter afslutning af programmet, har forandringsejerne fortsat ansvaret for, at de nye måder at gøre tingene på bibholdes og bliver en naturlig del af dagligdagen. Har således både ansvar for at opmuntre til fortsat brug af nye måder og ansvar for at hindre at forretningen går tilbage til gamle måder at gøre tingene på. Programsekretariat Opsamling af relevant læring omkring brug af metoder, skabeloner og værktøjer til brug (genbrug) i kommende projekter og programmer Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 51 Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 52 10.6 Kommentarer til temaet 10.6.1 Hvad er det rigtige niveau for planerne? Det kan være en udfordring at finde det rette detaljeringsniveau for de mange planer, der nødvendigvis må eksistere i et program. Og her findes ingen facitliste. På den ene side skal planerne skabe overblik og sikre, at kritisk vej kan følges. På den anden side skal planerne være detaljerede nok til, at de skaber troværdighed og til, at det er muligt at følge op. En projektplan med mange tusinde linjer kan forhindre overblik. Omvendt vil en projektplan med meget store ”klumper” af aktiviteter ikke være brugbar, da aktiviteter på meget over 40 timer ikke er styrbare. Det handler om niveauer. Der er nødt til at være planer på flere niveauer i et program. Nedenfor nævnes eksempler på mulige niveauer for planerne: - - - Overordnet programplan, som på en enkelt side skaber overblik over det samlede program og dets bølger og projekter En programplan, som viser bølgerne, projekterne i hver bølge og væsentlige milepæle. Desuden inkluderer den aktiviteter på programniveau Bølgeplan, som viser kritisk vej for hver bølge med projekter og hovedaktiviteter samt alle milepæle Projektplan, som for hvert projekt har aktiviteter nedbrudt til ca. 40 timer. Vejledning til principper og programtemaer Sørg for ved opbygning af planerne at skabe link mellem planer, f.eks. ved at have entydig nummerering af hver aktivitet og milepæl, således at det i en overordnet plan er muligt at se, hvilke aktiviteter og milepæle, som foldes ud i en underliggende plan. 10.6.2 Centrale programprocesser De centrale processer, som skal planlægges og kontrolleres kan i sin simpleste form koges ned til elementerne i den klassiske projekttrekant: Tid, økonomi/ressourcer, kvalitet og omfang. Programlederen skal definere rammerne og processerne for alle 4 elementer. Hvad skal niveauet være for planerne (jf. 10.6.1)? Hvordan og hvor tit følges op på økonomien ift. budget? Og hvordan sikres en earned value opfølgning, hvor fremdrift i leverancer vurderes ift. medgået tid og anvendt økonomi? Hvordan skal programmets ressourcer timeregistreres og hvordan og hvornår følges der op på registreringen? Hvad skal omfanget af kvalitetsaktiviteter være? (se separat emne om kvalitetsstyring). Endelig en meget krævende disciplin: Hvordan styres omfanget af programmet? Et program er netop kendetegnet ved, at målet kendes (=vision og fremtidsmodel) men den detaljerede vej til målet udkrystalliseres måske først efter en eller to gennemførte bølger med afprøvning af hypoteser. Derfor skal programledelsen kunne balance styring ift. omfang: På den ene side skal omfang af projekter og leverancer ikke ligge mere fast, end at der er plads til løbende revurdering og evt. ændring af ift. opnåede resultater. På den anden side skal omfang ikke flyde så meget, så styringen bliver umulig. Programlederen bør derfor fra starten definere klare processer for styring og opfølgning på omfang og klare tolerancer ift., hvilke ændringer der kan besluttes på projektniveau, og hvilke der skal besluttes på programniveau. 10.6.3 Rapporterings- og kontrolregimer Jo større og mere komplekst et program er, desto vigtigere bliver rapporterings- og kontrolregimerne for programlederen evne til at kunne lede og styre på et oplyst grundlag. På den anden side er udarbejdelse af en statusrapport en krævende aktivitet, hvorfor programlederen skal balancere behovet for styringsinformation ift. værdien af denne. Som hovedregel skal en modtager af en status- eller kontrolrapport ikke modtage mere end det, vedkommende har behov for at sætte sig ind i. Det kan derfor være en god øvelse at definere, hvor lang tid det forventes, at udfører bruger på at udarbejde en statusrapport, og hvor lang tid modtager forventes at bruge på læsning af materialet. Balancen skal være i orden. Side 53 11. Programtema 7: Business case Business casen er det fundament, hvorpå ledelsen ultimativt baserer sin beslutning om at fortsætte eller stoppe programmet. Eftersom programmet er en levende størrelse, er business casen ikke statisk men kræver løbende genbesøg og justering ift. gevinster, udgifter og risici. nej, så luk programmet igen. Helt så enkelt er det dog ikke. For risiko og usikkerhed spiller ind. Lige når programmet er sat i gang, vil der være høj usikkerhed med mange ubesvarede spørgsmål omkring såvel gevinster som udgifter. Hvor meget tid sparer vi mon? Hvor meget vil leverandøren tage for at udvikle et nyt 11.1 Introduktion Business casen er helt naturligt altafgørende for, om et program skal gennemføres eller ej. Som udgangspunkt skal business casen besvare: Er der over tid flere gevinster end udgifter? Hvis svaret ja gennemføres programmet – hvis svaret system? Hvad kræver det at omskole personale til nye arbejdsgange? Og selv om denne usikkerhed indregnes i business casen med brug af risikomodeller, er der behov for at bruge ledelsestid på business case i hele programcyklussen og eventuelt ændre business casen i takt med, at viden øges og usikkerhederne mindskes. 11.2 Faseovergang og ledelsesprodukter Business case Ved overgang til næste fase Ledelsesprodukter Identificering af program Opdrag fra programbestyrel‐ sen er bekræftet Der er udarbejdet et pro‐ gramgrundlag som uddyber udgifter og gevinster yderli‐ gere. Programkommissorium (valgfrit) Programgrundlag Præcisering af program Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Der foreligger en godkendt business case Ved afslutning af hver bølge udarbejdes gevinstrealiseringsrapport samt bølgere‐ Der foreligger en godkendt gevinstreali‐ viewrapport seringsplan med en ejer for hver gevinst Før start af ny bølge detaljeres/præciseres business casen og der udarbejdes en ge‐ vinstrealiseringsplan for bølgen Gevinstdiagram og gevinstprofiler Business case Gevinstrealiseringsplan Vejledning til principper og programtemaer Gevinstrealiseringsplan Gevinstrealiseringsrapport Evt. opdateret business case Lukning af program Status på realisering af business casen findes Plan for realisering af udestående gevinster findes Business case sammen‐ holdt med gevinstreali‐ seringsrapport Side 54 11.3 Når programmet defineres Fokus for alle faser er ledelsens kontinuerlige vurdering af, om de gevinster, der kan høstes i programmet, står mål med de ressourcer og den tid, der skal afsættes. Business case Det starter i identifikationsfasen. En initial business case bør fremgå af programkommissoriet og den udbygges i programgrundlaget uden dog at være meget mere end overslag over udgifter, driftsscenarier og gevinster. I præcisering af program forbedres grundlaget for beslutning om stop/go med udar- Identificering af program Programbestyrelse Programbestyrelsen har indledningsvist beskrevet, hvad de forventer at få ud af programmet i form af et programkom‐ missorium. Bestyrelsen skal sikre finansiering af programmet, på dette tidspunkt kun finansiering af den kommende fase. Programejer (‐ styregrp.) Skal sikre, at udgifter og gevinster konkretiseres ved inddra‐ gelse af relevante forandringsejere. Program‐ leder Hvis programleder er udpeget, vil denne typisk facilitere designet af den initielle business case/det initielle gevinstdi‐ agram. Forandringsejer Identificeres og er ansvarlige for arbejdet med at verificere gevinster og eller identificere nye gevinster til brug for busi‐ ness casen. Skal sikre, at alle relevante interessenter inddrages i arbej‐ det med at definere business casen Programsekretariat ‐ Vejledning til principper og programtemaer bejdelse af en fuld business case. I denne fase handler ledelse og styring ift. business casen om at udarbejde grundige analyser, der afdækker så meget usikkerhed som muligt ift. de estimater, der ligger til grund for den, således at resultatet af fasen bliver en troværdig risikojusteret business case. Præcisering af program Skal godkende finansiering af det samlede program (evt. frigives finansiering kun bølge for bølge). Skal godkende den samlede business case og skal sikre, at den baselines til brug for efterfølgende opfølgning. Baseline kan kun foretages på rammeniveau – idet business casen forventes detaljeret (og dermed præciseret) i forbindelse med opstart af hver bølge. Har ansvaret for, at en attråværdig og realistisk business case udarbejdes med udgangspunkt i ge‐ vinstdiagrammet og dennes kobling til forudsætningsdiagrammet. Forudsætningerne analyseres ved inddragelse af en række specialister, projektledelse og forandringsejerne. IT specialister vil give input til udgiftssiden og forandringsejerne vil give input til gevinstestimaterne. Skal søge at afdække alle tænkelige sandsynligheder og konsekvenser, som kan risikere at øge udgif‐ ter eller mindske gevinster i business casen. Input til business casen får programlederen fra forandringsejerne, fra udpegede projektledere (for kendte projekter), samt fra it og forretningsspecialister i organisationen. Skal stå inden for, at gevinster er realistiske og attråværdige og skal sikre, at gevinster ikke regnes ind flere gange (double counting). Skal også sikre, at negative gevinster (f.eks. produktionsnedgang i sagsbehandlingen ved ibrugtagning af nyt ESDH system) identificeres og kvantificeres på lige fod med positive gevinster. Som input til business casen skal forandringsejerne estimere nødvendige udgifter til fx forandringsle‐ delse, implementering og transition, som skal foregå i hvert bølge dette er en post, som alt for ofte undervurderes. Også udgifter til måling og opfølgning på gevinstrealisering skal estimeres og inkluderes i business casen. Vil typisk have en økonomiforstandig person, som har ansvar for opbygningen og den daglige vedlige‐ holdelse af business casen. Vil have ansvar for udarbejdelse af et periodiseret budget i overensstemmelse med god praksis defi‐ neret af Finansministeriet. Side 55 11.4 Når programmet eksekveres grammets levetid i takt med at viden opnås og usikkerheden reduceres. I takt med at en programbølge planlægges, bør bidraget til business casen tydeliggøres og beskrives mere detaljeret. Det må derfor forventes, at business casen bliver mere og mere præcis i løbet af pro- I eksekveringsfaserne af programmet skal business casen stå sin prøve og det er ledelsens ansvar løbende at monitorere udviklingen i udgifter, drift og gevinster og opdatere business casen om nødvendigt eller ultimativt lukke programmet, hvis ikke det er realistisk, at gevinsterne kan høstes. Business case Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Programbestyrelse Evt. frigivelse af midler per bølge Opfølgning på realisering af dele af business casen ved afslutning af hver bølge Programejer (pro‐ gramstyregruppe) Har det endelige ansvar for, at business casen realiseres og har dermed også ansvar for opfølgning på business casen og for rapportering af eventuelle afvigelser til programbestyrelsen. Skal løbende reagere, hvis der opstår ændringer i de forudsætninger, som ligger til grund for business casen, f.eks. ændrede politiske vilkår eller ændringer i forretningsstrategier. I forbindelse med bølgeafslutninger, bør programejeren igangsætte reviewaktiviteter bl.a. med review af business casen med rapportering af status til programbestyrelsen. Program leder Skal økonomistyre på mange niveauer, f.eks. ift. periodiserede udgifter og likviditet (herunder styring ift. betalingsterminer for eksterne kon‐ trakter). Der følges op på business casen på baggrund af den generelle økonomiopfølgning. Styring på ressourceanvendelse (interne omkostninger) og styring på earned value (opfølgning på forbrug ift. leverancestatus og budget/plan). Styring ift. den årlige finanslovs‐ og budgetproces og styring ift. eventuelle aktstykker. Skal på den ene side uddelegere styringsmæssige tolerancer til projekterne og på den anden side sikre styring af kritisk vej for det samlede program Forandringsejer Følger realiseringen af gevinster (se gevinster) og rapporterer disse til programlederen Programsekretariat Løbende opsamling på afholdte og committede projektudgifter Løbende opsamling på gevinstrealisering Vedligehold af den samlede business case og rapportering på eventuelle afvigelser ift. plan Medvirke til business case reviews hvor relevant Bistå med udarbejdelse af earned value rapportering 11.5 Når programmet lukkes I forbindelse med lukning af programmet, skal de samlede udgifter og gevinster på Vejledning til principper og programtemaer tidspunktet for lukning opgøres og vurderes i forhold til den godkendte business case. Her skal også ske en overlevering af business casen til driftsorganisationen, idet ikke alle gevinster nødvendigvis er realiseret og derfor bør følges et stykke tid efter lukning af selve programmet. Side 56 Business case Lukning af program Programbestyrelse Godkendelse af samlet realiseret business case Programejer (pro‐ gramstyregruppe) Program leder Forandringsejer Udarbejdelse af oplæg til godkendelse i programbestyrelsen Udarbejdelse af statusrapport for realisering af business casen (sammenholder business case med gevinstrealiseringsplaner i PID og gevinstrealise‐ ringsrapporter på tværs af projekter) Giver input til muligheder for yderligere at realisere gevinster (se gevinster) 11.6 Kommentarer til temaet 11.6.1 Hvad er standardudgifter? Nedenfor er angivet huskeliste med udgifter, som typisk vil indgå i programmets Vejledning til principper og programtemaer business case (listen er ikke fuldkommen): - Hardware Softwarelicenser Systemlicenser Eksterne konsulenter til udvikling og implementering - Integrationsomkostninger Konverteringsomkostninger Licenser til systemer vedr. projektog programstyring Licenser til testsystem og fejlrapporteringssystem Udgifter til drift, vedligehold og support Side 57 - Eksterne konsulenter til programsekretariat Kammeradvokat eller anden juridisk bistand Uddannelsesomkostninger til programdeltagere – og øvrige transitionsomkostninger Uddannelsesomkostninger til brugeruddannelse Interne ressourcer til programledelse, programsekretariat og løsningsforum Interne ressourcer til projekter og implementering Interne ressource til programbestyrelse og programstyregruppe Interne ressourcer til forandringsejere og forandringsledelse Betaling af overarbejde Evt. interne eller eksterne ressourcer til review Afregning af interne stabsressourcer (f.eks. HR, ekstern pressehåndtering, kontraktjurister) - Leje af projektlokaler og projektudstyr Indkøb af materialer, f.eks. til workshops eller markedsføring (f.eks. udgivelse af nyhedsbrev) Interne programudgifter, f.eks. til fejringer - 11.6.2 Hvad er standardgevinster? - Tilsvarende er nedenfor angivet eksempler på typiske gevinster, som kan indgå i en business case (ej heller udtømmende liste). Vær opmærksom på, at statens business case model skelner mellem økonomiske og ikke økonomiske gevinster (se særskilt vejledning om business case) - - Besparelser af årsværk ved stillingsbortfald Besparelser af årsværk ved opgavebortfald Besparelser af årsværk ved hurtigere procesgennemløb Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 58 Nedlæggelse af gamle systemer (besparelse på såvel licenser som hardware, drift og vedligehold) Sparede forsendelsesomkostninger Sparet materialeindkøb Sparede konsulentomkostninger Færre bøder/afgifter (f.eks. EU sammenhænge) Øgede indtægter (salg af varer/tjenesteydelser) Højere kvalitet i processer Fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelsen Øget tilfredshed blandt borgere, virksomheder, kunder og/eller samarbejdspartnere Øget medarbejdertilfredshed Mere attraktiv arbejdsplads Overholdelse af dansk lovgivning Overholdelse af international lovgivning 12. Programtema 8: Risiko- og emnehåndtering Succesfulde programmer er i stand til løbende at håndtere og tolerere usikkerhed, kompleksitet og uklarhed. Dette gøres gennem risikohåndtering og emnehåndtering. ståede emner/problemer kan betyde problemer med leverancer eller kvalitet af leverancer, som i sidste ende kan påvirke gevinstrealiseringen negativt. Derfor skal 12.1 Introduktion Risici, der ikke håndteres, bliver ofte til emner (dvs. problemer som opstår). Op- risikohåndtering have fokus fra dag ét i programmet og bør være en af programledelsens allervigtigste emner på styregruppemøderne. 12.2 Faseovergang og ledelsesprodukter Risiko/ emne Ved overgang til næste fase Ledelsesprodukter Identificering af program Programkommissorium med ud‐ valgte risici/emner Programgrundlag med initiel liste over risici/emner Initiel risiko‐ og emnelog Programkommissorium Programgrundlag Præcisering af program Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Lukning af program Alle relevante interessenter har givet deres input til risici og em‐ ner. Der er udarbejdet en risikojuste‐ ret business case. Der forefindes et risiko‐ og em‐ neregister, hvor alle risikoregi‐ streringer er tildelt sandsynlighed og konsekvens. Programstrategier, herunder strategi for emnehåndtering og strategi for risiko‐håndtering Risiko/emnelog Det er også muligt at bliver inspi‐ reret af Digitaliseringsstyrelsens generelle risikovejledning. Der rapporteres løbende på emner og risici De væsentligste risici behandles på hvert programstyregruppemøde. Væsentlige risici eskaleres fra pro‐ jekt til progranniveau og fra pro‐ gram til styregruppe. Overdragelsesdokument til forret‐ ningen er udarbejdet Ingen afgørende emner er udestå‐ ende (uden løsning) Risiko/emnelog Standard for risi‐ ko/emnerapportering Overdragelsesdokument til forret‐ ningen Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 59 12.3 Når programmet defineres Fokus her er på så tidligt som muligt at identificere emner, som bør udforskes og risici, som skal minimeres/håndteres i programmet. Ledelsen bør understøtte så bred involvering som muligt i drøftelserne af emner og risici. Risiko/ emne Programbestyrelse I præciseringsfasen er der tre fokusområder: 1) Sæt rammerne og definer programmets processer og eskalationsveje i forbindelse med risiko- og emnehåndtering. Identificering af program Skal dokumentere foreløbige overvejelser om risici og emner i programkommissoriet 2) Skab et samlet overblik over risici og emner, Og 3) håndter så mange emner og risici som muligt inden programmet går i "leverancemode" ved opstart af første bølge. Præcisering af program ‐ Skal godkende programstrategier, som bl.a. indeholder en beskrivelse af strate‐ gier for håndtering af hhv. risici og emner. Programejer (pro‐ gramstyregruppe) Har ansvar for at liste alle kendte risici og emner som udgangs‐ punkt for drøftelse af programgrundlag og for drøftelse af, om programmet overhovedet skal gennemføres. Her bør program‐ ejer sammen med programbestyrelsen skele til den samlede portefølje af projekter og programmer i myndigheden og vurde‐ re organisationens risikoappetit og mulighed for at håndtere start af et risikofyldt program. Definere grundlæggende tilgang til risikohåndtering Program‐ leder Ansvar for udarbejdelse af programstrategier for risiko‐ og emnehåndtering Har ansvar for at facilitere workshops om risici og emner og for Ansvar for afdækning af samlet risiko‐ og emnebilleder ved inddragelse af rele‐ udarbejdelse af plan for, hvilke risici og emner, der skal være vante interessenter i workshops og analyser håndteret, inden programmet sendes til godkendelse i program‐ Har også ansvar for scoring af alle risici og emner ift. vigtighed og konsekvens og styregruppen i slutningen af præciseringsfasen. for udarbejdelse af handlingsplan for de mest kritiske af disse. Endvidere har programlederen ansvar for at bruge risikolisten som input til at udarbejde en risikojusteret business case. Giver input til risikoanalysen og skal have særligt fokus på risiko ift. implemente‐ Bidrage til identifikation af risici og emner ring og transition Støtter programledelsen i vurdering af emner og risici Forandringsejer Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 60 Programsekretariat Opretter og vedligeholder risiko‐ og emneregister (kan være et og samme regi‐ ster eller to forskellige) ‐ 12.4 Når programmet eksekveres Ledelsen skal i alle bølger i programmet kunne både leve med og håndtere usikkerhed, kompleksitet og uklarhed. Fokus skal være på at træffe de bedst mulige beslutninger på det bedst mulige grundlag, hvilket kræver åbenhed om risici og emner hvorfor det er altafgørende, at ledelsen belønner, at man deler af usikker- hed og risici frem for at holde dem for sig selv. Risiko/ emne Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Programbestyrelse ‐ Programejer (pro‐ gramstyregruppe) Har ansvar for at sikre håndtering af risici og emner, som kan stå i vejen for sammenhængen mellem programmets vision og forretningsstrategien Har ansvaret for alle strategiske risici (og eventuelt tilknyttede handlingsplaner) og dermed også ansvaret for at disse drøftes og håndteres af styregruppen og/eller eskaleres til højere niveauer for håndtering Kan initiere review af risiko‐ og emnehåndtering hvis nødvendigt Program‐ leder Ansvarlig for implementering af programstrategier for risiko‐ og emnehåndtering Har ansvar for hele tiden at vedligeholde et reelt og overskuelit risikobillede (med aggregerede risici) og for at sikre ejerskab og eksekvering af reduce‐ rende handlinger (m.v.) samt kommunikation af risici eller emner, der ikke længere er gældende Har ejerskab af alle risici på programniveau og ansvar for at eskalere risici. Forandringsejer Leder og koordinerer håndtering af risici, der vedrører implementering og transition og melder tilbage til programmet, hvis/når der opstår emner og risici som en del af driften efter transition. Det samme gælder for muligheder, som måtte opstå (mulighed for yderligere gevinster) Har ansvaret for at følge op på forretnings‐effektivitet under transition til fremtidsmodel for at kunne rapportere eventuelle emner som f.eks. produk‐ tionsnedgang Programsekretariat Understøtter projekterne i deres identifikation og håndtering af risici og emner og indsamler løbende status for disse til brug for aggregeret rapporte‐ ring og eskalation Vedligeholde risiko‐ og emneregister og på baggrund af dette udarbejde løbende rapportering af risici og emner Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 61 12.5 Når programmet lukkes I forbindelse med lukning af et program er det vigtigt at overveje, om der er issues og risici, hvis ejerskab skal overføres fra program til linjeorganisation. Hvis der er det, bør der foreligge en struktureret plan for håndtering af disse, som forretningen kan tage udgangspunkt i. Risiko/ emne Endelig bør ledelsen opsamle erfaringer med risici og håndtering af disse til gavn for andre projekter og programmer. Lukning af program Programbestyrelse ‐ Programejer (pro‐ gramstyregruppe) Program‐ leder ‐ Er ansvarlig for at overveje, om der er emner og risici, hvis ejerskab skal overføres fra program til linjeorganisation, når programmet lukkes. Hvis ja, skal programlederen udarbejde en plan for håndteringen til forretningen. Hvis der er væsentlige åbne emner, skal der foreligge en plan for håndtering af disse, før programmet kan lukkes. Endelig bør programlederen (med support fra programsekretariatet) opsamle erfaringer med risici og håndtering af disse til gavn for andre projekter og programmer. Forandringsejer Har ansvar for at identificere de personer i linjeorganisationen, der skal overtage risici og emner, som ikke er lukket som en del af programmet Programsekretariat Supportere programlederen med opsummering af generiske risici og emner til brug for andre projekter og programmer Strukturere overlevering af kendte risici og emner til linjeorganisationen Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 62 12.6 Kommentarer til temaet 12.6.1 Teknikker til risikoanalyse Det er centralt for identificering af risici at komme så godt rundt om programmet som muligt. Derfor kan følgende teknikker og tjeklister med fordel anvendes ved identificeringen: - - - - Risikotjekliste fra Statens ITprojektråd. Tjeklisten er opbygget på baggrund af konkrete erfaringer med risici for statslige itprojekter/programmer Fasetjekliste fra den fællesstatslige itprojektmodel kan benyttes til løbende at identificere risici i projekterne og bygger på væsentlige beslutningspunkter og risici ved faseovergange. Informationssikkerhed. Det anbefales at identificere potentielle risici ift. itsikkerhed ved at vurdere leverancer ift. ISO27001-standarden Konsekvensvurdering for privatlivet. En privatlivsimplikationsanalyse er en teknik, hvor risici vurderes i programmet i forhold til beskyttelse af privatlivets fred. - Årsag-virkning-diagram (cause and effect). Et fish-bone-diagram, der illustrerer årsagerne til forskellige hændelser, fører til en eller flere konsekvenser, og giver overblik over sammenhængene - Risk Breakdown Structure. En teknik med udgangspunkt i WBS til at afdække kilden til risici. - Risikoidentificeringsworkshop. Identificeringsprocessen i en workshop kan dels have gavn af en generel brainstorming, dels bruge Delphi, som er en systematisk, interaktiv metode, der bygger på et panel af eksperter, som besvarer et spørgeskema i to eller flere runder. Læs mere i Digitaliseringsstyrelsens vejledning: Vejledning om risikostyring og anvendelse af risikoregister. delser der falder under de andre kategorier. 2. Programmets tilrettelæggelse: Potentielle hændelser, der omhandler det programtekniske setup, scope, organisationens modenhed og planlægning af programmet. 3. Markedsafklaring og teknisk løsning: Potentielle hændelser, der omhandler markedsafklaringen og de tekniske løsningers opfyldelse af kvalitetskrav og sikkerhed. 4. Interessenter: Potentielle hændelser, der omhandler interessenters ageren og interessevaretagelse. 5. Slutbrugere og slutprodukt: Potentielle hændelser, der omhandler slutbrugernes inddragelse 12.6.2 Fem risikokategorier Det er vigtigt, at programledelsen involverer sig i risikostyringen. Det allervigtigste forum for dette er programstyregruppen. Dels fordi styregruppen består af ledere, som har den nødvendige indflydelse til at kunne tage aktion ift. risici. Dels fordi styregruppen er tilpas på afstand af dagligdagen i programmet til, at de kan se nøg- Som input til risikoanalysen kan overvejes følgende 5 kategorier af risici: 1. Forretningsmæssige forhold: Potentielle hændelser, der omhandler det forretningsmæssige grundlag for programmet inkl. økonomiske estimater, fraset hæn- Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer 12.6.3 Ledelsens involvering i risikostyring Side 63 ternt på risici og komme med input til nødvendige tiltag. Det kræver en åben ledelsesstil at få de rette drøftelser om risici. Hvis ledelsen gang på gang sætter risici nederst på dagsordenen og ikke når til punktet, vil det smitte af på programmets øvrige fo- kus på risici. Hvis ledelsen møder fremlæggelse af risici og emner med en holdning om, at det er programledelsens fejl, at risici/emner findes, betyder det et svækket incitament til at dele risici med programledelsen. Til gengæld vil en aktiv og engageret programledelse kunne yde uvurderlig støtte til programlederen med Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer både forslag til håndtering af risici på møderne og aktiv medvirken til risikonedsættende handlinger mellem styregruppemøderne. Side 64 13. Programtema 9: Kvalitetsplanlægning og -sikring Kvalitetsplan og –sikring skal igennem hele programmet sikre, at programmet er på rette spor ift. opnåelse af visionen, og at programprocesserne fungerer efter hensigten. Kvalitetsplaner og opfølgning på disse skal hjælpe med at sikre, at kvaliteten i såvel planer som produkter lever op til de nødvendige krav. Det handler om den rette kvalitet til den rette pris – for kvalitet koster, og derfor skal vi ikke producere kva- 13.1 Introduktion Kvalitet handler både om kvalitet i program- og projektleverancer, kvalitet i planlægnings- og styringsprodukter og kvalitet i de processer, som udføres som en del af programledelse og –styring. litet i leverancer og dokumentation som var det til et atomkraftværk, hvis det ikke er nødvendigt. Omvendt er for dårlig kvalitet, som opdages for sent, et dyrt bekendtskab for de fleste projekter og programmer. 13.2 Faseovergang og ledelsesprodukter Kvalitet Ved overgang til næste fase Ledelsesprodukter Identificering af program Kritiske succesfaktorer defineret Præcisering af program Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster Lukning af program Enighed om niveauet for kvalitets‐ Kvalitetssikring af alle leverancer i aktiviteter henhold til kravene i kvalitetsstra‐ tegien Dokumentation af kvalitetsstrategi og øvrige styringsprodukter Review og opsamling af erfaring gennemført Programstrategi inkl. kvalitetsstra‐ tegi Leveranceliste Kvalitetsplan Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Opdateret leveranceliste Side 65 13.3 Når programmet defineres De kritiske succesfaktorer for programmet skal afdækkes og beskrives, f.eks. forretnings-kpi’er, mål fra resultatkontrakter og politiske ønsker. Ledelsen skal definere en Kvalitet Program bestyrelse klar strategi for håndtering og sikring af kvalitet i programmet og i dets underliggende projekter. Ledelsen skal også definere en plan for, hvordan strategien udmøntes i konkrete kvalitetsaktiviteter. Kvalitetsaktiviteternes formål er at sikre, at programmets processer er velfunge- Identificering af program Skal sanktionere de kritiske succesfaktorer for programmet. Hvis der findes kvalitetsstandarder for organi‐ sationen som helhed, skal disse viderebringes til programmet. Programejer (pro‐ gramstyregruppe) Skal sikre afdækning af de kritiske succesfak‐ torer, som programmets succes måles op imod og gerne i prioriteret rækkefølge Program‐ leder Faciliterer evt. drøftelse med programejer, forandringsejere og styregruppe Forandrings‐ejer Giver input til kritiske succesfaktorer Programsekretariat ‐ rende, samt at programmets leverancer i sidste ende er brugbare i den organisation, hvor de skal implementeres og anvendes. Hvis kvaliteten ikke viser sig at være i orden, mistes tilliden til programmet, og det kan vise sig umuligt at realisere visionen. Præcisering af program ‐ Skal godkende programstrategier, herunder strategi for håndtering af kvalitet Styregruppen skal klargøre prioriteringskriterier ift. kvalitet, scope, ressourcer og tid. Skal udarbejde en strategi for kvalitet (eller skal lægge sig op af en myndighedsstandard). Det er vigtigt, at programleder afklarer prioriteringen af projekttrekanten ‐ hvad er vigtigst? Om‐ fang, kvalitet, ressourcer eller tid? (Programleder skal sikre afklaring i styregruppen). Der skal endvidere udarbejdes en konkret kvalitetsplan for programmet for hvilke leverancer, der skal kvalitetssikres af hvem, i hvilken rækkefølge og ud fra hvilke kriterier. Giver input til, hvilke kvalitetssikringsmetoder, der er mest egnede ift. opgaven Vedligeholder programmets kvalitetsplan Vedligeholder en samlet leveranceliste med angivelse af gældende version og status for leverancen samt log over gennemførte kvalitetskontroller Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 66 13.4 Når programmet eksekveres Alle leverancer skal kvalitetssikres i henhold til kravene i strategi og planer for at sikre brugbarhed i den virkelige verden, Som de skal anvendes i. Et af de væsentligste kriterier er, at leverancerne skal vurderes ift. deres bidrag til realisering af fremtidsmodellen. Ledelsen skal også fokusere på kvaliteten af transitionsaktivite- terne disse undervurderes ofte eller udføres i for dårlig kvalitet, hvorfor det er et særligt fokusområde her. Endelig skal der være fokus på review og løbende evaluering. Kvalitet Program bestyrelse Programejer (pro‐ gramstyregruppe) Program‐ leder Ledelse af programbølger/ Levering af forandringsevne/ Realisering af gevinster ‐ Igangsætter kvalitetssikringsreview og lignende af programmet hvis nødvendigt. Igangsætter kvalitetssikringsreview og lignende af projekter og leverandørleverancer hvis nødvendigt. Sikrer løbende opsamling af læring og brug af denne til kommende bølger (og projekter) Udarbejdelse af bølgereviewrapport og gevinstrealiseringsrapport Forandrings‐ejer Vurderer løbende kvaliteten af leverancer fra projekter før implementering. Kan initiere review af kvalitet inden for implementering og transition om nødvendigt Sikrer opsamling af organisatorisk læring og vurderer løbende, om den kan bruges andre stedet Programsekretariat Vedligeholder programmets kvalitetsplan Vedligeholder metoder og processer Vedligeholder en samlet leveranceliste med angivelse af gældende version og status for leverancen samt log over gennemførte kvalitetskontroller Supporterer eller udfører konkrete audits ift. overholdelse af krav om kvalitetssikring Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 67 13.5 Når programmet lukkes Her gennemføres et sidste review ift. opfyldelse af business casen (se denne) Kvalitet Program bestyrelse Programejer (pro‐ gramstyregruppe) Program‐ leder Forandrings‐ejer Programsekretariat samt opsummering af erfaring/gode råd til andre projekter og programmer. Lukning af program ‐ Godkender programevalueringsrapporten Udarbejdelse af programevalueringsrapport Giver input til programevalueringsrapporten Giver eventuelt feedback om anvendelse af forretningsstandarder 13.6 Kommentarer til temaet 13.6.1 Kvalitet af leverancer Kvalitet af leverancer er de fleste programmer og projekter vant til at vurdere. Det handler om at tjekke, at leverancerne lever op til de krav, der blev stillet forud Vejledning til principper og programtemaer for produktionen af leverancerne, f.eks. i form af en kravspecifikation for et system eller performancekrav ift. gennemløbstid for en proces. Kvalitetsaktiviteterne skal da også sikre helt fra start, at de krav, der stilles, har den nødvendige kvalitet – f.eks. at de er entydige, testbare og fuldstændige. Ofte har projekter og programmer fokus på at stille krav til og teste leverancer fra eksterne leverandører – ud fra nøje tilrettelagte krav beskrevet i kontraktens bilag. Side 68 Tilsvarende kravbeskrivelse og test af interne leverancer er desværre ofte løsere. Ledelsen bør sikre, at kvalitetsaktiviteter defineres for både interne og eksterne leverancer og at kvalitetskravene er på samme niveau. 13.6.2 Kvalitet af styringsprodukter Ud over de fysiske leverancer af systemer og øvrige produkter jf. fremtidsmodellen, skal også styringsmæssige leverancer (kaldet produkter) kvalitetssikres. Det kan f.eks. være produkter som programplan, risikoanalyse og statusrapport. Programledelsen bør sikre, at der findes kvalitetsaktiviteter, som løbende vurderer om kvaliteten er den rette – altså hverken for lidt eller for meget kvalitet (for meget kvalitet betyder, at der bruges unødigt mange ressourcer på produktet). 13.6.3 Kvalitet af processer Endelig skal også programmets mange interne processer kvalitetssikres. Dette gøres naturligt ved afslutning af hver fase eller bølge, men der kan også være andre anledninger til at se på kvaliteten. Kvaliteten af processer kan handle om alt fra, om forberedelsesprocessen op til styregruppemøder er optimal til, om testprocessen gennemføres efter foreskrifterne. teamet eller programstyregruppen eller kan inkludere eksterne review (eksterne i forhold til programmet behøver ikke at betyde eksterne i forhold til myndigheden – så længe reviewet blot udføres af medarbejdere, som ikke har ”aktier” i programmet). Alt arbejde med kvalitet handler om at sikre den RETTE kvalitet på det rette tidspunkt. Hverken mere eller mindre. Kvalitetssikringsprocesserne kan bestå af simple interne evalueringer i program- Vejledning til god programledelse i staten - principper og temaer Side 69
© Copyright 2024