1. No category

Samarbete kräver utvecklade relationer
En stor utmaning för många organisationer är att få till samarbetet ”på tvären” i organisationen – över olika funktionsgränser, mellan individer och grupper, ansvarsområden och
stuprör. Inte minst kring verksamheter eller processer där många olika funktioner och aktörer är involverade, och där arbetsprocesserna är för komplexa för att samordnas och ledas centralt. Aktuell forskning visar att en välutvecklad ”samarbetsorganisation”, dvs där
man arbetar tydligt gränsöverskridande, bidrar till en högre kvalitet och effektivitet i arbetet,
men också till fördjupade kundrelationer och en bättre arbetsmiljö.
Jag brukar i mitt arbete som konsult ibland genomföra en övning med medarbetare och
chefer i de organisationer som jag arbetar med, där syftet med insatsen är att utveckla det
interna samarbetet. För en tid sedan hade jag ett sådant uppdrag på en avdelning inom en
statlig myndighet. De ca 25 medarbetarna, som ingick i tre olika arbetslag på avdelningen,
delades in i fyra mixade grupper med ca sex personer i varje grupp. Grupperna tilldelades
var sitt bolagsnamn: Investbolaget, Fastighetsbolaget, Fabriksbolaget och Butikscentrum.
En karta var uppritad på whiteboardtavlan synlig för alla. Den innehöll sexton rutor som
motsvarade tomter i ett samhälle. De olika grupperna i övningen tilldelades fyra tomter
vardera.
Övningen, som utvecklades för många år sedan av den danske psykologen Arne Sjölund,
har rubriken ”Det goda samhället”, vilket jag har skrivit upp synligt för alla deltagare. Under en timme får bolagen köpa och sälja tomter mellan varandra utan några andra regler än
att de skall anmäla sina transaktioner till mig som övningsledare. Varje transaktion noteras
på kartan. Varje bolag har ett eget mål som man vill uppnå, men man känner inte till de
andra bolagens mål vid inledningen av övningen.
Nästan direkt börjar grupperna konkurrera med varandra som om övningen var ett spel
eller tävling som gick ut på att det egna bolaget skulle vinna så mycket som möjligt. Men
det finns ingenting i mina instruktioner som anger att det är det. Efter en stund uppstår
också nästan alltid ett låst läge. Främst för att grupperna tenderar att motsätta sig olika initiativ till en gemensam samverkan, undanhåller information från varandra och är upptagna
med att bevaka sina egna särintressen. Det innebär att knappt någon av de fyra grupperna
lyckas nå sina mål när timmen är över eftersom övningen är konstruerad så att man behöver samarbeta med varandra för att uppnå målen, både för det egna bolaget och för de
andra, dvs för helheten - ”det goda samhället”.
Arne Sjölund kallar det som grupperna hamnar i för ett ”oupplyst egenintresse”, ett tillstånd som inte är ovanligt i organisationer och på arbetsplatser. Det innebär:
• Att olika grupper och funktioner försöker maximera de egna målen även om det
sker på bekostnad av helheten eller med resultatet att en annan part förlorar på det.
• Uppoffringar enbart av det som man själv inte har någon större nytta utav.
• Ett passivt förhållningssätt när de egna målen är uppnådda, eller när man upplever
att man själv har ”förlorat”.
Rörelse & Utveckling Organisationskonsulter • www.rou.se • [email protected]
1
Det som övningen vill visa på är vikten av ett ”upplyst gemensamhetsintresse”. Detta är
enligt Sjölund grunden för en välfungerande och effektiv samverkan mellan enheter och
grupper i en organisation, och för att man skall nå både de egna och de gemensamma målen. Ett upplyst gemensamhetsintresse innebär:
• Att alla berörda parter eller intressenter är involverade och delaktig i processen.
• Att alla ser lika mycket till helheten som till sin egen del.
• Att målet är att alla parter skall bli nöjda, och att en bra helhet skapas.
• Att alla lägger korten på bordet, dvs. delar med sig av nödvändig information till
varandra.
Uppgiften för ledaren eller chefen är att vara aktiv i processen, ta initiativ till samordning
mellan de olika delarna, och hjälpa de involverade parterna att kommunicera effektivt med
varandra.
Samtidigt ser vi idag en utveckling där allt fler organisationer och verksamheter präglas av
en större komplexitet än tidigare som gör det svårare för ledare och chefer att ha en sådan
samordnande roll. Värdet av komplexa tjänster skapas genom att man integrerar och kombinerar saker, hanterar oförutsägbara problem och behov tillsammans, och hittar överbryggande och situationsanpassade lösningar mellan en mängd olika funktioner i en organisation. Det kan inte ledas centralt av chefer och ledare. Ansvaret för det måste i allt högre
grad ligga på medarbetarna själva.
Ett hinder för ett sådan decentraliserat samordningsansvar är att industrialismens princip
att dela upp, skapa avgränsade uppgifter och inrätta enheter fortfarande ligger till grund för
hur många verksamheter idag organiseras. Det leder organisatoriska mellanrum som försvårar tvärfunktionell samverkan. Enheter utmärks ju framför allt av en sak – de har gränser. Det uppstår ett innanför och ett utanför (Mats Tyrstrup, 2014).
Relationen en nyckelfaktor
Läraren och forskaren Jody Hoffner Gittell har undersökt hur man kan överbrygga sådana
hinder. I hennes forskning har först flygbolag och senare sjukvården stått i fokus. Nyckeln
är att utveckla relationerna i organisationen.
Relationer mellan människor baseras främst på emotioner och värderingar medan strukturer baseras på ekonomi och ägande (Risling 2014). Båda behövs och är relaterade till
varandra, men strukturer är till störst nytta när man skall hantera enklare situationer, välkända uppgifter och beprövade lösningar. Relationer däremot krävs när man skall hantera
oväntade situationer och komplexa uppgifter, och när arbetet kräver gränsöverskridande
samarbete. För att skapa förutsättningar för det senare behöver man uppmärksamma flera
frågor:
• Hur ser förtroendet ut mellan de olika funktionerna i organisationen?
• Hur fungerar kommunikationen mellan dem?
• På vilka grunder har aktörerna utvecklat sina relationer?
• Vilka litar på varandra, ger varandra förtroenden, delar kunskap och bidrar med
energi till varandra?
Medan en ”traditionell”, formaliserad eller teknisk inriktad samordning fokuserar främst på
de uppgifter som skall lösas, fokuserar en mer relationsbaserad samordning på de människor
Rörelse & Utveckling Organisationskonsulter • www.rou.se • [email protected]
2
som skall utföra uppgifterna. Relationen mellan dem
formar den kommunikation inom vilken all samordning sker, menar Gittell. Det handlar inte om de
personliga relationerna mellan individerna i organisationen eller i arbetsprocessen, dvs. om man känner
varandra väl, trivs ihop eller gillar varandra. Det är
de arbetsmässiga relationerna som avses.
Relationen formar
den kommunikation
inom vilken all samordning sker.
Välutvecklade arbetsmässiga relationer bygger på tre saker:
• Delade mål
• Delad kunskap
• Ömsesidig förståelse och respekt
Just dessa tre punkter låg till grund för det fortsatta samtalet mellan deltagarna i övningen
Det goda samhället, där syftet var att inspirera och ge dem vidare vägledning hur de kunde
utveckla sin interna samverkan. Delade mål omfattar kunskap och förståelse hos varje
medarbetare eller funktion i organisationen för det gemensamma målet med arbetet eller
arbetsprocessen. Delad kunskap omfattar gemensam kunskap och medvetenhet hos alla
om hur den övergripande arbetsprocessen ser ut, liksom kunskap och förståelse för
varandras arbete och arbetsuppgifter. Ömsesidig förståelse och respekt i sin tur omfattar
lyhördhet och respektfullhet mot varandra i organisationen, och frånvaro av statusskillnader mellan olika funktioner.
/ Greger Hjelm, organisationskonsult
Rörelse & Utveckling arbetar regelbundet med stöd till olika organisationer för att utveckla
en väl fungerande och effektiv samordning, bland annat byggd på Jody Hoffer Gittells
forskning. Kontakta oss gärna så kan vi berätta mer om dessa tjänster.
Rörelse & Utveckling Organisationskonsulter • www.rou.se • [email protected]
3