En håndbok til medarbeiderdrevet innovasjon
En håndbok til medarbeiderdrevet innovasjon → Innledning Innhold Formålet med denne boken er å gi råd og tips om medarbeiderdrevet innovasjon (MDI). MDI dreier seg om hvordan ledelse og ansatte kan samarbeide for å styrke egen virksomhets innovasjonsevne. Ideene og den faglige utformingen av denne boken er gjort i samarbeid med SINTEF Teknologi og samfunn. Mange av de gode rådene og eksemplene er hentet fra workshops med noen av de mest innovative NCE-ene i Norge våren 2013. Dette er NCE Maritime, NCE Raufoss, NCE NODE og NCE Systems Engineering. MDI handler om resultater, i form av nye produkter, service og prosesser, økt kompetanse og innovasjonsevne, mer effektiv verdiskaping og konkurranseevne. MDI handler om å være vekstorientert på de riktige måtene og å anvende metoder som frigjør uutnyttet potensial. Til forskjell fra forskningsbasert innovasjon, ønsker vi gjennom MDI-begrepet å vektlegge den praksisnære innovasjonen og den erfaringsbaserte kompetansen. Den bedriftsutviklingen som skjer ute på arbeidsplassene og som inkluderer alle medarbeidere – og som vi omtaler som partssamarbeid. Evnen til å innovere handler om å utvikle og anvende egen og ekstern kompetanse i fornyelsesprosesser. Innovasjonsevne krever evne til å trekke aktivt på medarbeidernes egne ideer, kunnskap og erfaringer, og på impulser og spesifikke kompetanser fra omgivelsene. Vi må huske at det ikke er virksomhetene som innoverer, det er det mennesker som gjør. Vi håper at denne håndboken vil bidra til å stimulere ledere og tillitsvalgte til å sette i gang tiltak for økt arbeidsplassinnovasjon og partssamarbeid. Det vil gjøre norsk næringsliv mer innovativt. Lykke til med innsatsen! Hovedorganisasjonenes Fellestiltak Anja K. Gabrielsen, LO, og Laila A. Windju, NHO 02 Bedre bedrift Et samarbeid mellom Hva er egentlig medarbeiderdrevet innovasjon? ① ② ③ Det er nye produkter, prosesser eller tjenester frembrakt gjennom en åpen og inkluderende innovasjonsprosess, basert på en systematisk bruk av medarbeideres ideer, kunnskap og erfaring. Gode grunner Medarbeiderdrevet innovasjon handler om partssamarbeid og involvering. Les hvordan deres bedrift kan få store gevinster. Kom i gang! Alle bedrifter som lykkes med medarbeiderdrevet innovasjon, har noen fellestrekk. Slik forbereder dere bedriften. Verktøy Det finnes mange veier til målet, og hver enkelt bedrift må finne metoder som passer dem. Her er noen grep som hjelper dere. SIDE 06 SIDE 28 SIDE 42 Håndbok 03 → Innledning Innovasjon Det er ikke bedriften som innoverer – det er menneskene i den. N år man snakker om innovasjon, fokuseres det ofte på de store omveltningene. Radikale endringer, som innføring av forbrenningsmotoren eller som da glassfiberskien revolusjonerte skisporten. Man tenker dessuten gjerne på innovasjon som noe som skjer som resultat av forskning eller i bedriftenes egne innovasjons- og FoU-avdelinger. liseringer og forbedringer – og mye av dette må kunne tilskrives små og store innovasjoner og utvikling bedriften har stått for selv. De store nyvinningene er riktignok viktige, men de fleste innovasjoner er egentlig middels store eller små. Det er ikke alltid like lett å oppdage betydningen av dem i det daglige, og mange bedrifter vil kanskje ikke uten videre si at de driver noe særlig med innovasjon. Men er det egentlig helt sant? Dette siste spørsmålet burde antakelig mange flere norske bedrifter stille seg. Internasjonale studier er nemlig nokså entydige: Norske bedrifter er dårligere enn sine nordiske konkurrenter til å innovere. Vi hadde med andre ord tjent på å holde en høyere innovasjonstakt enn vi gjør i dag. Ikke minst med tanke på vårt høye kostnadsnivå, den raske endringen i markedene og en stadig økende forventning til utvikling og fornyelse. Still dere selv følgende spørsmål: Jobber vi på samme måte som for ti år siden? Lager vi akkurat det samme? Til akkurat de samme markedene? Driver vi ledelse på samme måte som før – og er produksjonen helt likedan? Svaret er sannsynligvis at bedriften har utviklet seg ganske betydelig de senere år. Det har antakelig vært til dels store endringer, rasjona04 Bedre bedrift Gjør så et tankeeksperiment: Hvor hadde bedriften vært dersom den ikke hadde utviklet seg på disse ti årene? Og hvor langt kunne dere kommet dersom dere hadde vært enda flinkere til å innovere og drive utvikling? De færreste norske bedrifter har mulighet til å holde seg med egne FoU-avdelinger eller innovasjonsmiljøer. Likevel er mange av virksomhetene effektive og lønnsomme, til tross for kostnadsnivået. Hvor får så bedriften ideer, impulser og kompetanse til innovasjoner fra? Fakta SUKSESSKRITERIER ↓ Helhjertet støtte fra hovedtillitsvalgte og ledelse ↓ Forankring i styret og de lokale fagforeningene ↓ God strategi for kommunikasjon og involvering ↓ Ekte vilje til kontinuerlig utvikling av bedriften ↓ Involverende og demokratisk bedriftskultur Når forandringens vind blåser, bygger noen vindskjerm, mens andre bygger vindmøller. Kinesisk ordtak Studier viser at rundt 80 prosent av fornyelsen som skjer, er et resultat av løpende aktiviteter i bedriften, ikke av planlagte nye strategier. En Innovasjonsundersøkelse fra bransjeorganisasjonen Norsk Industri viser at kilden til den mest lønnsomme innovasjonen i bedriften kommer fra egne ansatte. En rekke forskere har pekt på at norske bedrifters konkurransedyktighet langt på vei kan tilskrives vårt demokratiske arbeidsliv, med tradisjon for samarbeid og medbestemmelse. Kreativiteten, fleksibiliteten og engasjementet medarbeiderne viser når de opplever reell medvirkning i bedriften, er kanskje virksomhetens aller viktigste konkurransefortrinn. Innovasjon satt i system, med deltakelse fra alle ledd i bedriften, gir best resultat. Derfor er mobilisering og utvikling av alle medarbeidernes kompetanse og engasjement viktig for å lykkes med innovasjon. Norske arbeidstakere er kjennetegnet av faglighet, omstillingsevne, selvstendighet og kompetanse. De omtales ofte som bedriftens viktigste ressurs. Likevel er de altfor ofte en oversett ressurs i utviklings- og innovasjonsarbeidet som bør prege enhver norsk bedrift, hver eneste dag. Visste du at … ? En rekke forskere har pekt på at norske bedrifters konkurransedyktighet langt på vei kan tilskrives vårt demokratiske arbeidsliv, med tradisjon for samarbeid og medbestemmelse. Håndbok 05 ① Gode grunner Resultater Demokratiske bedrifter lykkes best Samarbeid og dialog er forutsetninger for å lykkes med medarbeiderdrevet innovasjon. Den norske samarbeidsmodellen gir oss et stort konkurransefortrinn. 06 Bedre bedrift Da har jeg bestemt at vi skal fornye oss. Du hadde kanskje tenkt til å fornye oss helt på egen hånd, du da? Håndbok 07 ① Gode grunner Resultater Fakta Innovasjonsprosjekter har bedre gjennomføringsgrad når hele bedriften har eierskap og engasjement til dem. A T EN BEDRIFT DRIVER innovasjon, er avgjørende for lønnsomheten, produktiviteten, arbeidsmiljøet – og på sikt bedriftens overlevelse. Medarbeiderdrevet innovasjon (MDI) er arbeid der medarbeidere på alle nivåer i bedriften deltar aktivt og systematisk i å utvikle nye løsninger, produkter og arbeidsprosesser. Innovasjonsprosjekter har bedre gjennomføringsgrad når hele bedriften har eierskap og engasjement til dem. Dessuten blir kvaliteten på innovasjonen høyere fordi større deler av virksomhetens kompetanse er tatt i bruk. Sist, men ikke minst er det å få bidra til innovasjon og utvikling ofte en berikelse i en arbeidsdag preget av rutine og daglig drift. MDI er et effektivt verktøy for å øke innovasjonstakten og bidra til å skape en bedre bedrift. MDI legger til rette for en åpen og inkluderende innovasjonsprosess basert på anvendelse av alle medarbeidernes ideer, kunnskap og erfaring. Innovasjon handler om 08 Bedre bedrift noe nytt som har kommersiell verdi. Det kan dreie seg om å lage noe nytt, om å lage det samme på en ny måte, om å lage og tilby det til nye markeder eller om å organisere måten man lager det på, på en ny måte. Vi kan altså snakke om produkt- eller tjenesteinnovasjon, prosessinnovasjon, markedsinnovasjon og organisasjonsmessig innovasjon. Medarbeiderdrevet innovasjon gir mange gevinster. Forutsetningen for å oppnå disse gevinstene er imidlertid at medarbeiderinvolvering i innovasjon blir noe mer enn festtaler fra ledelsen. Medarbeidere bør få anledning til å delta i diskusjoner om virksomheten, strategier, markeder og kunder. Og når de kommer med forslag til forbedring og nyutvikling, må ledere ta disse innspillene på alvor. Medarbeidere må oppleve at de kan gjøre en forskjell, og at deres bidrag er viktige for arbeidsplassen. Erfaringer viser dessuten at de virksomhetene som lykkes best med MDI, er de som gjennomfører omfattende og langvarige endringer av praksis. MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON 15% Medarbeiderdrevet innovasjon fører til 15 prosent forbedring på områder som produktivitet, kvalitet og leveransepresisjon. 70% Mer enn 70 prosent av norske arbeidstakere synes de får ta i bruk egne ideer på jobben. Hvorfor medarbeiderdrevet innovasjon? ① BEDRE ARBEIDSPROSESSER OG BEDRE SAMARBEID Det er ofte de som er nærmest problemene, som har best forutsetninger for å finne løsninger. Når alle medarbeiderne inviteres med i utviklingsarbeidet, vil det gi store gevinster. Siden medarbeiderdrevet innovasjon fordrer samarbeid og dialog på tvers av nivåer og avdelinger, bidrar det også til et bedre samarbeidsklima. ② REDUSERT SYKEFRAVÆR OG BEDRE ARBEIDSMILJØ Det finnes for lite forskning som viser den direkte årsakssammenhengen mellom medarbeiderdrevet innovasjon og redusert sykefravær/ bedre arbeidsmiljø. Likevel viser både erfaring og forskning at bedrifter som legger til rette for samarbeid og bred medvirkning, får positive utslag på både fraværsstatistikk og miljø. Forskning viser også at medarbeidere som opplever ekte medbestemmelse og involvering, også vil oppleve større jobbtilfredshet. ③ NYE PRODUKTER ELLER TJENESTER Norske bedrifter har kompetente medarbeidere, og de trenger alle sine hoder. En bedrift som gjør utviklingsarbeidet til en kontinuerlig prosess som angår absolutt alle, vil oppleve økt innovasjon av nye produkter/tjenester. Et eksempel: Da Aalborg Universitetshospital i Danmark tok i bruk medarbeiderdrevet innovasjon, økte antall ideer som ble lansert med over 60 prosent. Alle kom fra helt nye kilder, ikke bare fra leger og forskere, som tidligere. Norske bedrifter kan og bør i enda større grad enn utenlandske bedrifter basere seg på at alle ansatte tar del i innovasjonsarbeidet. Det er flere grunner til dette: ① → Norske bedrifter er i gjennomsnitt ganske små, og svært få har kapasitet til å holde seg med utviklingsavdelinger og liknende. Utviklingsprosesser må derfor støtte seg på å involvere alle ansatte. ② → Det gjennomsnittlige norske lønnsnivået er svært høyt sammenliknet med andre land. Det er naturlig at høytlønte til en viss grad bidrar med tanker og ideer om innovasjon. ③ → Et høyt lønnsnivå bør også være et incitament til å bidra til å skape bedre arbeidsprosesser, slik at man får mer produksjon per lønnstime. Det gir økt konkurransekraft. ④ → Det norske kompetansenivået er høyt, og vi har høy produktivitet. Det ville være sløsing med ressurser å ikke bringe de ansatte inn i bedriftens innovasjonsarbeid. ⑤ → Den norske samarbeidsmodellen: går blant annet ut på at det er få nivåer, høy grad av tillit og tradisjon for medbestemmelse og medvirkning. Det er naturlig å si fra dersom man observerer en feil eller får en god idé. Samarbeidsmodellen er en viktig forutsetning for medarbeiderdrevet innovasjon. Håndbok 09 ① Gode grunner Resultater 7600 TALL & FAKTA Om lag 7600 bedrifter omfattes av Hovedavtalen mellom LO og NHO og har tariffavtale med LO. Formålet med Hovedavtalens del B er at partene gjennom samarbeid, medbestemmelse og medansvar skal utvikle og opprettholde et godt arbeidsmiljø mellom arbeidstaker og arbeidsgiver. Medarbeiderdrevet innovasjon Den norske samarbeidsmodellen legger til rette for medarbeiderdrevet innovasjon. Det gir resultater. 17 80 % Studier viser at om lag 80 prosent av fornyelsen som skjer i bedriften, er et resultat av løpende aktiviteter – ikke av planlegging eller strategiarbeid. Tre av ti av de danske bedriftene som involverer medarbeidere i innovasjonsarbeid, sier at sykdomsfraværet ble redusert. Det viser en rapport fra dansk LO. 010 Bedre bedrift 17 Norge ligger på en beskjeden 17.-plass i EUs innovasjonsmåling for 2013. Det er litt under gjennomsnittet. Sverige og Danmark ligger på topp i målingene, og Norge kommer blant annet bak land som Tsjekkia og Portugal. 21 Prisen «Investors in People» hedrer bedrifter som har innført MDI-praksis i England. En undersøkelse viser at disse i gjennomsnitt mottar 21 ideer fra hver ansatt i året. ↓ MDI MEDARBEIDERDREVET INNOVASJON GIR → økt effektivitet → økt kvalitet på leveransene 7 av 10 Mer enn 70 prosent av norske arbeidstakere synes de får ta i bruk egne ideer på jobben. 15 % → økt jobbtilfredsstillelse I Google kan medarbeiderne bruke inntil 20 prosent av arbeidstiden til å forfølge egne ideer. Vi har sett en dramatisk endring i en hundreårig historie. Tidligere var det gjerne bare leger som lanserte ideer. I dag får vi ideer fra alle typer medarbeidere. Aalborg Universitetshospital → redusert sykefravær → lavere turnover av medarbeidere DETTE GIR IGJEN → økt lønnsomhet → økt konkurransekraft En undersøkelse i over 1000 virksomheter i en rekke europeiske land viste en gjennomsnittlig forbedring på 15 prosent innen områder som produktivitet, kvalitet og leveransepresisjon etter at man innførte prinsipper om medarbeiderdrevet innovasjon. 20 % 60 % Da Aalborg Universitetshospital tok i bruk medarbeiderdrevet innovasjon, fikk de tilført mer enn 60 prosent flere ideer. Alle kom fra nye kilder. Ved å involvere flere enn forskere og leger, reduserte sykehuset sine kostnader med mer enn 40 millioner kroner over tre år. Håndbok 011 ① Gode grunner Bedriftsutvikling Å være eller ikke være I tøffe tider er det ofte best å stå sammen. Salten-bedriften Helnessund Bøteri valgte i stedet å splitte opp virksomheten. Det ble et lykkelig brudd. 012 Bedre bedrift STERKERE SAMMEN: På Bøteriet har de ansatte blitt tatt med på råd fra dag én. Nå er alle sin egen sjef med ansvar for egen arbeidsdag. Daglig leder Kenneth Larsen (nr. 2 f.v.) og verneombud Lars Blomberg (nr. 5) mener tiltakene har styrket bedriften. Håndbok 013 ① Gode grunner Bedriftsutvikling Jeg tror de ansatte føler at de er med på å skape sin egen arbeidsplass i langt større grad enn før. Lars Blomberg, verneombud N EDSLITTE LOKALER, utdaterte produksjonsrutiner og dårlig inntjening var noen av utfordringene Helnessund Bøteri sto overfor da de kom i kontakt med Hovedorganisasjonenes Fellestiltak (HF). Nordlandsbedriften, som driver med service og vedlikehold av oppdrettsnøter og oppdrettsbåter, slet med å møte de stadig skjerpede kravene fra oppdrettsnæringen, ikke minst på miljøsiden. Noe måtte gjøres. – Det var vår tidligere driftsleder som kjente til HF, og vi sendte av gårde en søknad i hui og hast, forteller Kenneth Larsen, daglig leder i Bøteriet AS (tidligere Helnessund Bøteri). Søknaden viste seg å være noe ufullstendig, men HF likte prosjektet og tok kontakt. – De ville gjerne hjelpe oss med å utforme ny søknad. Vi hadde noen konkrete ideer på blokka. Det gikk blant annet på modernisering av bygninger, investeringer i nytt produksjonsutstyr, endringer i organisasjonen, kompetanseutvikling og bedre effektivitet i produksjonen, sier Larsen. Samtidig hadde styret allerede besluttet at det var nødvendig å skille ut bedriften i to selvstendige selskaper – Helnessund Bøteri og Helnessund Slip – for å sikre driften videre. Det ble også besluttet at Bøteriet skulle flyttes til Langnesvika, en halvtimes kjøretur unna, mens Slipen ble værende i Helnessund. Alle mann alle Bedriftene fikk innvilget prosjektstøtte fra HF som sikret midler til konsulenttjenester, møtevirksomhet og eksterne samlinger med de ansatte. Deretter ble det satt ned en gruppe bestående av verneombud, tillitsvalgte og daglig leder fra begge bedriftene, som sammen med HF utarbeidet en handlingsplan. Gruppen hadde samlinger minimum to ganger i halvåret samt en årlig oppsummering sammen med HF. – Vi var veldig tydelige på at de ansatte skulle være med fra dag én. Skal de ansatte bli 014 Bedre bedrift engasjerte, kan du ikke træ ferdige systemer nedover hodet på dem. De må få komme med sine innspill. Hos oss har de ansatte hele tiden vært med på å planlegge hvordan de ulike tiltakene skal gjennomføres, sier Larsen. Nå har begge bedriftene etablert en flat organisasjon med kun én ansvarlig leder. – I motsetning til tidligere jobber nå alle på samme linje i en flat struktur. Alle er sin egen sjef med ansvar for egen arbeidsdag, sier Larsen. Verneombud Lars Blomberg synes bedriften har tatt fornuftige grep. – Alle er mer involverte, og det daglige arbeidet sklir lettere. Jeg tror de ansatte føler at de er med på å skape sin egen arbeidsplass i langt større grad enn før. Blomberg trekker også frem LEAN-samlingene bedriften har hatt, som ekstra motiverende. – Du får et litt annet fokus, både faglig og sosialt, når vi samles utenfor det vante miljøet. LEAN-modellen handler mye om å analysere de daglige rutinene; hva fungerer bra, og hva må vi forbedre? Nå har vi klart å øke produksjonen uten at vi føler at vi jobber mer. For meg er det en bekreftelse på at tiltakene fungerer, sier han. Ser tydelig effekt I en av produksjonshallene møter vi Egil Arne Stavnes og Hans van der Reep. – Jeg skal innrømme at hodet satt litt fast i den gamle måten å gjøre ting på, men nå ser jeg tydelig effekten av endringene. De ansatte tas med på råd, særlig når det gjelder innspill til utstyr har vi fått mye gjennomslag, sier Stavnes, som har 34 års fartstid på Bøteriet. Van der Reep mener den daglige kommunikasjonen blant kollegene har blitt mye bedre. – Tidligere var det sånn at hvis det var et lite problem, så gikk man til ledelsen i stedet for å ta det opp med den det gjaldt. Nå snakker alle mye bedre sammen og tar større ansvar. Tips! Bøteriets beste tips: → Definer hva bedriften ønsker å oppnå, og hvordan dere kan nå målene. → «Vi skal bli best». Husk at verdensmester ikke er noe du er, men noe du blir. → Involver alle ansatte. Uten dem på laget er det vanskelig å lykkes. → Kjør kundeundersøkelser; hva er vi gode på, hva kan vi ble bedre på? → Utarbeid interne kommunikasjonsregler. Normal skikk og bruk er et godt utgangspunkt. → Fagbrev gir stolthet. Tilrettelegg for kompetanseutvikling. Kjør samlinger i arbeidstiden slik at de ansatte slipper å bruke fritiden sin. Benytt gjerne interne ressurser i tillegg til eksterne. På Bøteriet hadde tre av de ansatte til sammen 90 års erfaring. Deres unike kunnskaper og kompetanse ble og blir brukt aktivt i undervisningen. → Jobb smartere. På Bøteriet har de økt produksjonen og resultatet betydelig ved å endre de daglige arbeidsrutinene og ved å investere i nytt produksjonsutstyr. → Fokuser på teamet ingen er bedre enn det svakeste leddet. SNAKKER SAMMEN: Egil Arne Stavnes og Hans van der Reep synes kommunikasjonen blant de ansatte har blitt mye bedre etter HF-samlingene. KJAPT OG EFFEKTIVT: Daglige planleggingsmøter foran tavla gjøres unna på maks ti minutter. Fra venstre: daglig leder Kenneth Larsen og verneombud Lars Blomberg. Håndbok 015 ① Gode grunner Bedriftsutvikling INVESTERINGER: Lærling Daniel Berg og sveiser Steinar Iversen er storfornøyd med den nye slepevognen. SAVNER IKKE GAMLEDAGER: Veteran Svenn Røymo har jobbet på Slipen siden 1975, men savner ikke å jobbe ute i vinterkulda. KLAR FORBEDRING: Med den nye, oppvarmede verkstedhallen har Slipen fått en effektiv og forutsigbar produksjon gjennom hele året. 016 Bedre bedrift Jeg tror ikke vi hadde eksistert i dag hvis vi ikke hadde tatt grep. Roy Tessem, daglig leder på Helnessund Slip. Investeringer for fremtiden For slipvirksomheten var situasjonen kritisk før HF-samarbeidet kom i gang. – Kundene hadde begynt å forlate oss. I markedet fremsto vi som alt annet enn en moderne servicebedrift. Jeg tror ikke vi hadde eksistert i dag hvis vi ikke hadde tatt grep, sier Roy Tessem, daglig leder på Helnessund Slip. Han peker særlig på to områder som har løftet bedriften. – Det første er ny verkstedhall. I tillegg har vi fått ny opphalingsrampe og slepevogn. Disse investeringene gjør oss til en moderne verkstedog servicebedrift og en attraktiv samarbeidspartner for oppdrettsflåten. Vi har også fokusert mye på kompetanseutvikling og daglig forbedringsarbeid gjennom LEAN-modellen. Alle våre ansatte har tatt eller er i ferd med å ta fagbrev. Både på Slipen og på Bøteriet har de ansatte fått mulighet til å studere i arbeidstiden. – Det har helt klart bidratt til å gjøre det mer attraktivt å ta fagbrev. Nå har det blitt litt status. Jeg kan merke at de ansatte går på jobb med en annen stolthet enn tidligere, sier Tessem. FREMTIDSRETTET: Daglig leder Roy Tessem mener investeringene har gjort Slipen til en moderne verksted- og servicebedrift. Varmere arbeidsmiljø Også tillitsvalgt Svein Ivar Isaksson er fornøyd med endringene. – Tidligere jobbet vi ute nær sagt hele året, og i verste fall måtte vi si nei til oppdrag på grunn av værforhold. Med den nye, oppvarmede verkstedhallen får vi en effektiv og forutsigbar produksjon gjennom hele året, sier Isaksson. Både Kenneth Larsen og Roy Tessem er fulle av lovord om HF-samarbeidet. – Vi har hatt en enorm nytte av det. Gjennom de to viktigste partene i arbeidslivet får du en unik tilgang på veiledning, ressurser og verdifull kompetanse. Konsulentene har fulgt oss tett hele veien. I tillegg er de veldig trivelige folk, sier Larsen. De to retter også en takk til bedriftshelsetjenesten, NHO Nordland og NAV Arbeidslivssenteret som alle har vært en del av prosjektet og bidratt økonomisk. Bøteriet og Slipen har nå begge blitt IA-bedrifter. Håndbok 017 ① Gode grunner Lønnsomhet Litt bedre hver dag I 2010 satte Nortura Hærland medarbeiderdrevet innovasjon i system. I løpet av fire år ga det en gevinst på 150 millioner. Minst. LØNNSOMT: Kjøttskjærerne, her representert ved Salah Hassan Haji, har vist hvordan man kan redusere svinnet betraktelig. Det har gitt store gevinster. 018 Bedre bedrift Alle er spesialister på sin egen jobb. Derfor blir forslag til forbedringer tatt imot med glede – og fulgt opp i praksis. Hans Ericson, klubbleder GODE RESULTATER: Merethe Rensmoen jobber nå full tid med å koordinere forbedringsarbeidet. Assisterende direktør Olav Bleie (midten) og klubbleder Hans Ericson forteller om godt samarbeid og gode resultater. Håndbok 019 ① Gode grunner Lønnsomhet Det er ikke noe nytt at medarbeiderne har mange gode ideer, men tidligere opplevde vi at forslag ofte bare rant ut i sanden. Hans Ericson, klubbleder P Å NORTURA HÆRLAND kaller de det ikke lenger medarbeiderdrevet innovasjon, men kontinuerlig forbedring. Det er fordi forbedringsarbeidet skal og må gjennomsyre alle prosesser og alle nivåer i organisasjonen. Og det gjør det. – Alle er spesialister på sin egen jobb. Derfor blir forslag til forbedringer tatt imot med glede – og fulgt opp i praksis. Tidligere var det gjerne slik at utviklings- og forbedringsforslag kom fra ledergruppa, eventuelt med hjelp av eksterne konsulenter, sier assisterende direktør Olav Bleie. Enkelt og effektivt I medarbeiderdrevet innovasjon har alle ansatte, fra kantinemedarbeidere og ledere til ekspeditører og fabrikkmedarbeidere, like stor rett og plikt til å komme med forslag til bedre prosesser, nye rutiner eller annet som gjør arbeidshverdagen og resultatene bedre. På Nortura Hærland har de tatt i bruk et enkelt system for å registrere alle forslag som kommer inn, og det er dessuten klare metoder for hvordan forslag tas videre. – I dag gjennomfører vi absolutt alle forbedringer ved hjelp av samme metodikk, enten endringene drives fram av nye myndighetskrav eller forslag fra medarbeiderne, forteller Merethe Rensmoen. Hun jobbet tidligere som avdelingsleder ved Nortura Hærland, men vier nå hele arbeidsdagen til å koordinere forbedringsarbeidet. – Det finnes mange ulike metoder man kan ta i bruk, det viktigste er at man har en metode alle forstår og har lært å bruke, sier hun. 020 Bedre bedrift Bra for motivasjonen Mange av forbedringsforslagene som strømmer inn ved Nortura Hærland, kan gjennomføres på relativt enkelt vis, mens noen få krever større investeringer. Da involveres styringsgruppen, som består av toppledelsen, Merethe selv og klubbleder Hans Ericson. – Det er ikke noe nytt at medarbeiderne har mange gode ideer, men tidligere opplevde vi at forslag ofte bare rant ut i sanden. Nå ser vi at ting blir tatt tak i, sier klubblederen. De beste forslagene blir dessuten belønnet med diplom, og av og til blir en hel avdeling invitert på god lunsj. – Slike klapp på skulderen er viktige for motivasjonen. I tillegg merker folk at de får en bedre arbeidshverdag med færre belastninger, fordi gode forslag raskt blir gjennomført, sier Ericson. Fakta NORTURA HÆRLAND RESULTATER 150 Bedriften hadde 150 millioner i gevinst (sparte kostnader og økte inntekter) i perioden 2010-2014. Lønnsomme forslag Mange av forslagene handler rett og slett om bedre prosesser. Det kan handle om sklisikring, for eksempel. Eller at man får et varsel om når vareheisen er ledig, uten at man behøver å gå fysisk bort og sjekke. Små forbedringer, kanskje, men likevel viktige. Et virkelig lønnsomt eksempel er forslaget fra en gruppe polske kjøttskjærere om bedre anvendelse av kalkunråvaren. Det ga økt utbytte og betydelig mindre svinn. Rene produktutviklingsprosjekter er også satt i gang på bakgrunn av innspill fra medarbeidere. – Kontinuerlig forbedring er ikke lenger noe vi setter oss ned i møter for å diskutere, det er blitt en del av arbeidshverdagen og praten rundt lunsjbordet, sier klubbleder Hans Ericson. 1209 1209 forslag til forbedringer kom inn i 2013. 1008 1008 av disse ble gjennomført. Tips! Nortura Hærlands beste tips: → Forbedringsarbeidet må forankres i hele organisasjonen. → Ta imot ekstern hjelp både i en startfase og med jevne mellomrom. Det sikrer gode prosesser og rutiner samt videre læring og utvikling. → Dokumenter forbedringsarbeidet – lag systemer for registrering av forslag og hva som skjer med dem. Men gjør det enkelt! SMÅ, MEN VIKTIGE TILTAK: Etter forslag fra ansatte har vareheisen nå fått lys som varsler når den er ledig. Det sparer medarbeidere som Linda Olsson for mange skritt. → Lag belønningssystemer for gode forslag. Alle som bidrar positivt, bør få anerkjennelse. Håndbok 021 ① Gode grunner Kommunikasjon Sammen er vi best! Quality Hotel i Tønsberg har en bedriftskultur som er basert på involvering, engasjement og medvirkning. Mye kan spores tilbake til et HF-prosjekt. 022 Bedre bedrift SAMARBEID: Tillitsvalgt Marianne Skaro (t. v. bakre rekke) hotelldirektør Øyvind Hagen (nummer tre fra venstre) og controller Eli Astrup (t. h.) får støtte av alle kollegene i at KomMed har bidratt til bedre samarbeid. Tips! Til andre bedrifter: → Respekter de individuelle ulikhetene i bedriften. Vi har hatt fantastiske foredragsholdere som har gitt uvurderlig inspirasjon. Eli Astrup, controller H OTELLET I TØNSBERG er én av 11 reiselivsbedrifter i Buskerud og Vestfold som har deltatt i utviklingsprosjektet KomMed, som startet i 2010. Bakgrunnen var at Fellesforbundet og NHO i Buskerud fikk mange henvendelser fra reiselivsbedrifter som slet med konflikter og «rusk i maskineriet». – Det virket ikke som om den nødvendige tilliten var til stede mellom partene i bedriftene. De snakket ikke godt nok sammen, forteller prosjektleder Elin Kaafjeld. Dermed fikk partene støtte fra Hovedorganisasjonenes Fellestiltak (HF) for å styrke samarbeidet og skape mer robuste og handlekraftige bedrifter. Toveis kommunikasjon Tønsberg-hotellet var ett av dem som trengte å lære mer om partssamarbeid. Avstanden mellom ledelse og tillitsvalgte var større enn nødvendig, og kommunikasjonen fungerte ikke alltid godt nok. Tre år senere er situasjonen en helt annen. Tilliten og samarbeidet er på plass, bedriftsinterne prosjekter står i sentrum, og glede preger miljøet. Det gir synlige resultater, både på sykefravær og kundetilfredshet. Med mye mer. – Gjennom KomMed har vi blitt dyktige til å løse utfordringene idet de oppstår. Vi setter av tid og tar det der og da. Samtidig utfordrer vi alle ansatte til å komme med hele problemstillinger, slik at vi kan finne løsninger sammen, sier hotelldirektør Øyvind Hagen. Han får støtte av Marianne Skaro, salgssjef og tillitsvalgt. – KomMed-prosjektet har ikke minst gjort det tydelig for oss at bedre kommunikasjon fører til bedre resultater, påpeker Skaro. Et enkelt eksempel: Tidligere ble beskjeder formidlet på oppslagstavlen, men få fulgte opp. Så ble oppslagstavlen vraket til fordel for en intern Facebook-side, der alle ansatte kan poste innlegg og kommentere. – Dette har vært viktig. På Facebook ser vi mye engasjement. Her kommer meningene til overflaten, og det blir en helt annen form for kommunikasjon enn beskjeder på en tavle, sier Skaro. Midler til å gjennomføre Med HF-midler har reiselivsbedriftene i KomMed blant annet investert i ledercoaching, norskkurs for ansatte, kick-off og inspirerende foredragsholdere. Også tillitsvalgte har vært inkludert i lederutviklingen. – Vi har hatt fantastiske foredragsholdere som har gitt uvurderlig inspirasjon. Prosjektet har vist oss hvordan vi kan jobbe sammen for å bli enda bedre. Dette har blitt et prosjekt vi virkelig prioriterer, sier controller Eli Astrup. Blant målene er at alle ansatte skal være seg bevisst sin egen rolle på arbeidsplassen. – Hvordan snakker vi med hverandre? Hva vil vi å oppnå? Hva ønsker vi å endre på og hvordan? Gjennom økt bevissthet har arbeidet blitt mer effektivt, forteller Astrup. Skepsis ble til glede Hotelldirektøren innrømmer gladelig at han først ble skeptisk da prosjektsøknaden dalte ned på skrivebordet. Oppgaven med å kartlegge utfordringene og legge til rette for et fremtidig partssamarbeid, virket krevende og komplisert. – Men allerede på første ledersamling ble jeg gira. Det ble vi alle sammen, sier Øyvind Hagen, som nå er opptatt av at alle medarbeidere skal få ha en mening. – Det er viktig at alle får en stemme slik at de kan være bidragsytere til fellesskapet. I dag er tillitsvalgte og de ansatte med på å utvikle handlingsplaner. Vi er mer kreative sammen, og vi ser at vi er best når vi samarbeider. Det har blitt et ekte partssamarbeid, og det har vi erfart har vært lønnsomt for bedriften, slår Hagen fast. → Involver alle medarbeidere i prosessene. → Ta i bruk tydelig og enkel kommunikasjon, for eksempel en intern Facebook-side. → Ledelsen må være tilgjengelig og sette av tid til interne prosesser. Fakta QUALITY HOTEL TØNSBERG 24 % Hotellet hadde 24 prosent vekst i kundetilfredshet fra 2011 til 2013. 6,1 Score i medarbeiderundersøkelsen økte fra 5,6 i 2010 til 6,1 i 2013, der 7 er makstall. 18 % Lønnsomheten økte med 18 prosent fra 2011 til 2013. Håndbok 023 ① Gode grunner Modernisering PÅ LAG: Hovedtillitsvalgt Per Øistein Kivijärvi og HR-direktør Wenche Revhaug er godt fornøyd med resultatene de har oppnådd, og mener det norske partsamarbeidet er unikt. Fra tradisjon til innovasjon Takket være engasjerte medarbeidere er den tradisjonsrike hjørnestensbedriften Kronos Titan i Fredrikstad nå godt rustet for fremtiden. Slik var det ikke for bare noen få år tilbake. 024 Bedre bedrift Håndbok 025 ① Gode grunner Modernisering Fakta Tusen dager uten skadefravær er unikt. Ingen av våre utenlandske søsterbedrifter kan vise til liknende tall. KRONOS TITAN RESULTATER Wenche Revhaug, HR-direktør A T KRONOS TITAN er et stykke norsk bedriftshistorie, er det ingen tvil om. Siden 1916 har de produsert pigment som benyttes i alt fra tannkrem og maling til plast og papir. Men så gikk det nedover. – I 2008 innså vi at vi måtte ta grep for å sikre fremtidig drift. Optimalisering og en mer effektiv utnyttelse av produksjonskapasiteten sto høyt på lista, sier HR-direktør Wenche Revhaug. I tillegg var det nødvendig å fokusere på HMS og skadefravær. – Da vi kom i kontakt med Hovedorganisasjonenes Fellestiltak, innså vi raskt at vi måtte involvere alle ansatte for å få til de nødvendige endringene. Dette var en felles erkjennelse fra ledelse og fagforening, forteller Revhaug. Finne løsninger i fellesskap Medarbeiderdrevet innovasjon ble et nøkkelbegrep for å modernisere bedriften og gjøre den mer konkurransedyktig. – Vi var nødt til å tenke nytt. Tidligere var det slik at hvert skift hadde sin kultur med sine egne systemer. Det var heller ikke vanlig å kunne operere mer enn én stasjon, så systemet var lite fleksibelt, sier hovedtillitsvalgt Per Øistein Kivijärvi. Han forteller at sykefravær i 026 Bedre bedrift 10% Kronos Titan har oppnådd 10 prosent produksjonsøkning gjennom daglig forbedringsarbeid der alle har bidratt – uten tunge investeringer. TIPS TIL FORBEDRINGSARBEID → Arbeidet må forankres i ledelsen og hele organisasjonen. → Godt partssamarbeid med fagorganisasjonene er en forutsetning. → Involver de ansatte gjennom hele prosessen, gi folk ansvar. → Sørg for å sette klare og tydelige mål. → Korte beslutningslinjer gir bedre effektivitet. → Motiver de ansatte med belønningssystemer for gode forslag. FORSLAG: Takket være godt HMS-arbeid kommer det langt flere lapper i postkassen til høyre enn i den til venstre. verste fall kunne medføre midlertidig stopp i produksjonen. – Vi etablerte prosjektgrupper for å kartlegge hvordan vi kunne effektivisere produksjonen. Alle ansatte bidro med forslag til forbedringer og tiltak. På denne måten fikk vi utarbeidet felles instrukser og faste rutiner, noe som er helt essensielt med en så kompleks produksjonslinje som vi har, forklarer Kivijärvi. Bedriften har nå et fast system hvor de ansatte kan komme med forslag til små og store endringer. Alle forslag blir evaluert av en egen gruppe, og gode forslag blir belønnet. Tusen dager uten skadefravær Bedriften har også jobbet mye med HMStiltak, og resultatene har blitt lagt merke til internasjonalt. – Tusen dager uten skadefravær er unikt. Ingen av våre utenlandske søsterbedrifter kan vise til liknende tall. Dette er eksepsjonelt, spesielt med tanke på at vi er en tung og operativ industribedrift, sier Revhaug. – Du kan ha flaks og unngå uhell en periode, men disse tallene skyldes målrettede tiltak og felles fokus på HMS og daglig forbedringsarbeid. Det er et godt eksempel på hvor bra det norske partsamarbeidet fungerer, mener Kivijärvi. ØKT KOMPETANSE: Morten Bye har jobbet to og et halvt år i Kronos Titan. Han er storfornøyd med å få mulighet til å ta fagbrev (som prosessoperatør) gjennom arbeidsgiveren. Utdanning under arbeid GODE IDEER BELØNNES: Tommy Kjønigsen, her sittende på beskyttelsesrammen han selv foreslo å få montert for å unngå kostbare skader på de fastmonterte ventilene på veggen bak. De siste årene har Kronos Titan også vært gjennom et generasjonsskifte. Store deler av arbeidsstokken er nå skiftet ut med yngre krefter. – Vi har mange unge mennesker i bedriften nå. I stedet for at de bare skal «stige i gradene», fokuserer vi på holdninger, kompetanse og utviklingsmuligheter. Hvis de ikke har fagbrev som prosessoperatør fra før, får de muligheten til å ta det gjennom oss etter tre år, sier Revhaug. Ute i fabrikken møter vi Tommy Kjønigsen som er i gang med utdanning. Målet er fagbrev. – Jeg synes det er veldig positivt at vi får muligheten til å utvikle oss faglig i bedriften. Det viser at de ser på oss som en ressurs og ikke bare ren arbeidskraft. Det gjør i hvert fall meg ekstra motivert, og jeg har også flere kolleger som er i gang med utdanning. Kjønigsen har selv bidratt med forslag til forbedringer, og synes ordningen fungerer bra. – Tidligere når vi flyttet skrapmetall med trucken, hendte det at vi krasjet inn i fastmonterte ventiler langs veggen. Slike uhell er kostbare og kan føre til stopp i produksjonen. Så kom jeg på ideen om å montere en beskyttelsesramme langs veggen hvor ventilene er plassert. I dag er rammen på plass, og Kjønigsen fikk en økonomisk påskjønnelse for initiativet. Håndbok 027 ② Kom i gang! Bedriftskultur Gjør bedriften klar for medarbeiderdrevet innovasjon Virksomheter som lykkes med medarbeiderdrevet innovasjon har noen kulturelle fellestrekk, som tillit, åpenhet og samarbeidsorientering. Bedriften må legge til rette for en involverende innovasjonskultur. 028 Bedre bedrift Hypp på litt partssamarbeid? Eh … Nå har jo jeg fast følge allerede … Håndbok 029 ② Kom i gang! 9 Bedriftskultur kjennetegn på bedrifter som lykkes De virksomhetene som er gode på medarbeiderdrevet innovasjon, kan krysse av for mange av de følgende ni kulturelle kjennetegn. Flere av disse trekkene vil overlappe og påvirke hverandre. De ni kjennetegnene er: ① Engasjement Bedrifter som lykkes, kan ofte vise til et høyt engasjement blant medarbeiderne. Dette kalles gjerne «glød» eller «å brenne for», og handler om viljen til å ta i et ekstra tak for sin egen arbeidsplass. I faglitteraturen snakker man om commitment, eller «engasjert forpliktelse». Følelsen av eierskap til egen virksomhet er et annet sentralt trekk. Dette vil til syvende og sist være det som er mest avgjørende for medarbeideres engasjement for utvikling og innovasjon. Engasjement støttes av tillit, trygghet og ansvar. ② Tillit Virksomheter som lykkes med MDI, preges av gjensidig tillitsfulle relasjoner mellom ledere og medarbeidere. Tillit bygges gjennom at medarbeidere gis reelt ansvar, men avhenger også av at medarbeiderne tar imot ballen når den kastes. I virksomheter med partsorganisering vil fagforeningene kunne bli sentrale aktører. Partssamarbeid er viktig for mange av virksomhetene som lykkes med medarbeiderdrevet innovasjon. 030 Bedre bedrift ③ ⑥ ⑦ Trygghet Toleranse Utviklingsorientering MDI fordrer et godt klima for deling av kunnskap og ideer. Dette forutsetter at folk føler trygghet i arbeidsmiljøet. Det er ikke det samme som at man skal kunne forvente at alt man foreslår blir tatt til følge og realisert. Så lenge man får en viss kommunikasjon og tilbakemelding på ideer, vil forslagene til forbedringer og nye løsninger som regel fortsette å komme. Trygghet handler også om å støtte hverandre når ting ikke går helt på skinner. Virksomheter som lykkes med MDI, preges gjennomgående av en raushet i kulturen. Her kaller vi det for toleranse. Målet er å senke terskelen for å komme med forslag og ytringer. Toleranse handler også om rom for å gjøre feil. En kultur som ikke tolerer feil, vil ha høy terskel for nye ideer. Når feil skjules, reduseres muligheten for at virksomheten lærer av dem. Utviklingsorientering handler om at ansatte på alle nivåer i bedriften ser det å forbedre og tenke nytt som en integrert del av jobben sin. Felles arbeid med verdier gir både medarbeidere og ledere en støtte for å orientere seg mot nyutvikling. For at ideene skal kunne omsettes til praksis, må alle ansatte føle et eierskap til dem. Nøkkelen til utviklingsorientering er derfor bred involvering. ④ Samarbeidsorientering Samarbeid ligger til grunn for all medarbeiderdrevet innovasjon. En bedrift som er samarbeidsorientert, erfarer raskt at samarbeid gir den beste kvaliteten på alle bedriftens aktiviteter. Samarbeid gir forankring både oppover og nedover i organisasjonen. ⑤ Stolthet I virksomheter som har en god praksis for medarbeiderdrevet innovasjon, ligger det under en stolthet over å jobbe nettopp der, en sterk identifisering med virksomheten. Dette kommer til uttrykk på ulike måter, blant annet gjennom trivsel. Stolthet over egen arbeidsplass kan også handle om faglig interesse fra omgivelsene. Et godt omdømme utad vil også gi positive virkninger innad, ved at alle føler en særlig glede og stolthet knyttet til det å arbeide i nettopp denne virksomheten. ⑨ ⑧ Autonomi Dette kulturtrekket kunne ha vært kalt selvstendighet, uavhengighet eller selvstyre. Ordet «autonomi» kan imidlertid sies å dekke alle disse tre nyansene. Sammenhengen mellom autonomi og medarbeideres engasjement for forbedringsarbeid er tydelig i virksomheter som lykkes med MDI. Autonomi handler også om å gi medarbeidere innflytelse og ansvar og dermed større forståelse av virksomheten og ofte mer motivasjon for jobben. Slik vil grunnlaget for nye ideer og forslag til forbedringer bli utvidet. Åpenhet Av de ni kulturelle kjennetegnene er det ideen om åpenhet som holdes høyest i virksomheter som lykkes godt i å involvere medarbeiderne i innovasjon. Åpenheten er konkret i den forstand at ideer, forslag og annen informasjon som diskuteres i ulike fora, er tilgjengelige for alle som ønsker innsyn. Det kan gi et omfattende, positivt engasjement. Åpenhet vil kunne anta ulike former. I mange tilfeller handler det rett og slett om at medarbeiderne opplever at det finnes en generell åpenhet blant ansatte på arbeidsplassen. Den lederen som ikke er ekte interessert og lyttende, makter neppe å spre en følelse av åpenhet og lav terskel for innspill. Da reduseres bedriftens innovasjonsevne. Håndbok 031 ② Kom i gang! Swot-analyse Alle om bord i samme båt! Skal bedriften få til endring, bør alle ha den samme forståelsen av hva som er virksomhetens situasjon og muligheter. Da er SWOT-analysen et godt verktøy. V ILJE TIL SAMARBEID, tillit og god dialog er grunnleggende forutsetninger når man skal skape et godt klima for forbedringsarbeid. For å lykkes må bedriften bygge en organisasjonskultur der de ansatte både forventer å bli involvert og selv bidrar til innovasjon. Målet er å skape en kreativ utviklingskultur som stimulerer medarbeidere til å samarbeide om å generere ideer som kan resultere i innovasjoner og en bedre bedrift. All forbedring forutsetter forandring. Et første skritt på veien mot en mer involverende og innovativ kultur er at man klarer å tøyle den motstanden mot forandring som finnes i de aller fleste organisasjoner. Man må ha en rimelig grad av enighet blant de ansatte om å arbeide med forandring. Bedriften må ha en endringsbevissthet, altså en erkjent opplevelse av at her må noe gjøres. Dernest er det viktig at kollegene opplever et skjebnefellesskap. Med skjebnefellesskap mener vi en felles opplevelse av å være i samme båt. Det betyr ikke at man er enige om veivalg eller løsninger, men det betyr at det er en høy grad av delt erkjennelse om at ja, mitt ve og vel er avhengig av ditt, og vice versa. Det må være en viss enighet om at man ønsker å jobbe sammen. Dersom bedriftens ansatte opplever at de er i et skjebnefellesskap, og at de deler en kollektiv endringsbevissthet, er dere klare for å analysere deres egen situasjon. Hvem er vi? Hva er det som kjennetegner oss? Hvordan havnet vi her? Et enkelt og greit hjelpemiddel 032 Bedre bedrift her er den såkalte SWOT-analysen. Bokstavene står for styrker (strengths), svakheter (weaknesses), muligheter (opportunities) og trusler (threats). Styrker og svakheter er interne faktorer i bedriften, muligheter og trusler er eksterne faktorer. En SWOT-analyse kan gjøres for enkelte avdelinger eller hele virksomheten, den kan gjelde ett enkelt forretningsområde eller legge grunnlaget for hele bedriftens strategi. Ikke lag analysen før dere har definert mål. Dersom målet ikke er tydelig for deltakerne, kan resultatet bli lite hensiktsmessig. INTERNE FAKTORER Styrker: Positive egenskaper, noe organisasjonen er god til, og som kan gi trygghet internt i organisasjonen når det gjelder måloppnåelse Svakheter: Det organisasjonen mangler eller utfører dårlig når det gjelder å nå målene. Man kan lete etter interne styrker og svakheter ved for eksempel å fokusere på ressurstilgang, samarbeidsklima, effektivitet, service, kapasitet, metoder og så videre. EKSTERNE FAKTORER Muligheter: Potensielle eksterne muligheter som bør ivaretas i fremtiden. Trusler: Potensielle eksterne hindringer som organisasjonen kan støte på hvis den forsøker å realisere en mulighet. Disse må ikke forveksles med bedriftens interne svakheter. Man kan lete etter eksterne muligheter og trusler ved å fokusere på politiske rammebetingelser, brukerens behov, arbeidsmarkedet, samarbeidspartnere og så videre. Tips! GOD PROSESS → Vær realistiske med tanke på styrker og svakheter i deres organisasjon. → Analysen bør skille mellom hvor organisasjonen står i dag, og hvor den kan være i fremtiden. → Vær nøyaktig. Unngå gråsoner. Unngå unødvendige vanskeligheter og overanalysering. → Gjør SWOT-analysen deres kort og enkel. Men bare så kort og enkel som situasjonen krever – det handler om å tilpasse den til hensikten. Det er hjelp å få! Ofte vil en bedrift trenge en viss «prosesskompetanse» for å forberede bedriften for medarbeiderdrevet innovasjon. Har dere ikke kompetansen internt, kan Hovedorganisasjonenes Fellestiltak bidra med faglig støtte. Les mer på www.fellestiltak.no SWOT-analyse Svakheter Muligheter Trusler Eksterne Interne Styrker Håndbok 033 ② Kom i gang! Gode råd Den viktige lederrollen Medarbeiderdrevet innovasjon innebærer at alle ansatte – både medarbeidere og ledere – bidrar med ideer og innovasjonsinitiativ. Likevel har ledelsen et særlig ansvar for at bedriften skal lykkes i arbeidet. S OM LEDER spiller du en sentral rolle i alt forbedringsog utviklingsarbeid. Det trenger ikke å bety at initiativ til forbedring eller ideer til innovasjon genereres hos ledelsen, men det er ledelsen som først og fremst må legge til rette for reell medbestemmelse og partssamarbeid. Uten ekte medvirkning svikter selve grunnlaget for vellykket forbedringsarbeid. Dersom medarbeiderne skal være involvert i innovasjon, forutsetter det dialog på tvers av alle nivåene i bedriften, preget av gjensidig tillit. Ledelsen må være villig til å gi fra seg innflytelse for å få gevinst i form av tydelige medspillere. For å lede medarbeiderdrevet innovasjon må man være trygg nok på seg selv og på at endring er bra, til at man gir andre frihet til å utvikle ideer uten å påvirke eller styre retningen. Ledelsen har også ansvar for at alle medarbeidere har kjennskap til virksomhetens verdiskapende prosesser samt økonomiske og strategiske rammer. Dersom medarbeiderne skal føle motivasjon og engasjement for utvikling av bedriften, må de også være bevisste på betydningen av sitt 034 Bedre bedrift bidrag. Gjennom å involvere alle i bedriftens strategier og mål kan lederen bidra til å bevisstgjøre medarbeiderne på hvilket ansvar alle har for å skape en god og levedyktig arbeidsplass. I tillegg må ledelsen vise ekte engasjement. Du må vise at utviklingsarbeidet har prioritet, og gjerne være synlig til stede i innovasjonsprosessene. Det er også viktig at det lages systemer for hvordan gode ideer skal ivaretas og gjennomføres. Folk må oppleve at forslag blir tatt på alvor. Ledelsen må vise vilje til å investere i utvikling og innovasjon, og som leder må man være villig til å bruke penger for å realisere gode ideer. RÅD TIL DEG SOM ER LEDER → Inviter til dialog og ta initiativ til å utvikle partssamarbeidet. → Prioriter forbedrings- og innovasjonsarbeidet og vær synlig og aktivt til stede. → Ta tak i gode forslag og sørg for at de bli realisert. → Vis vilje til å bruke penger på forbedringer. Råd til deg som leder Tillitskapende tillitsvalgt Forskning viser at virksomheter som har møteplasser for ledelse, tillitsvalgte og ansatte, også er mer innovative og får bedre resultater. Her spiller tillitsvalgte en nøkkelrolle. A T EN BEDRIFT har etablerte samarbeidsfora hvor ledelse og tillitsvalgte møtes, er ikke det samme som at møteplassene fungerer godt. Første trinn mot medarbeiderdrevet innovasjon vil nesten alltid være at bedriften har et godt partssamarbeid, med kultur for å dele informasjon og jobbe mot samme mål. Det krever gjensidig tillit. Tillitsvalgte har en nøkkelrolle i måten bedriften praktiserer medarbeiderdrevet innovasjon på. Ikke minst er tillitsvalgte viktige med hensyn til å bygge den nødvendige tilliten mellom ansatte og ledelse. Et sentralt stikkord er samarbeidsorientering. Dersom du som tillitsvalgt er orientert mot utvikling og innovasjon, bidrar du til å gi endringsprosesser den legitimiteten som skal til for å lykkes. Tillit bygges gjennom at medarbeidere får reelt ansvar, men er også avhengig av at de er villig til å ta dette ansvaret. Det kan du som tillitsvalgt bidra til, blant annet gjennom å forberede medlemmene på endringsprosessene som skal komme. Fagforeningene spiller en viktig rolle for å bygge engasjement og motivasjon. Som tillitsvalgt er man ofte trent i å håndtere konflikter og uenighet, men skal partssamarbeidet fungere, må man stole på at ledelsen har gode motiver. Man må klare å skille mellom saker man forhandler om, og saker man samarbeider om. Harde lønnsdiskusjoner den ene uka er ikke til hinder for konstruktivt samarbeid og bedriftsutvikling den neste. Det er også viktig at tillitsvalgte hjelper til med å bygge ned barrierer som motvirker samarbeid på tvers av avdelings- og faggrenser. Innovasjonsarbeidet angår hele bedriften, og medarbeidere bør oppleve engasjement ut over egne ansvarsområder. Råd til deg som tillitsvalgt RÅD TIL DEG SOM ER TILLITSVALGT → Bidra til å bygge tillit mellom ledelse og medarbeidere. → Vær en konstruktiv samtalepartner for ledelsen. → Våg å stole på at ledelsens motiver er gode, også ved uenighet. → Bygg ned barrierer som motvirker samarbeid. Håndbok 035 ② Kom i gang! 6 Prosess råd for en vellykket prosess Medarbeiderdrevet innovasjon handler mer om hvordan man tenker, enn hvordan man formelt er organisert. Likevel kan man gjøre en del organisatoriske grep som kan støtte utviklingen av gode vaner, for å fremme endring og innovasjon. Her er seks sentrale råd. ① ② ③ Ledelse av medarbeiderdrevet innovasjon Medarbeideres selvbestemmelse Hyppig informasjon i virksomheten Sett i gang tiltak for å gjøre lederne bedre til å fange opp og følge opp ideer fra medarbeidere. Arbeidet i virksomheten må organiseres slik at medarbeidere får både myndighet og ansvar. Dette gjelder i utførelsen av arbeidsoppgavene så vel som i innovasjonsarbeid. Medarbeidere må bidra med engasjement og deltakelse. Uten dette fungerer ikke MDI. For at medarbeidere skal engasjere seg, er det viktig at de føler eierskap til egen virksomhet. Gi medarbeiderne informasjon på en slik måte at de hele tiden har god kjennskap til hva som skjer i virksomheten, og hvordan virksomheten og den aktuelle avdelingen ligger an (nøkkeltall). Informer muntlig, via nett og gjerne via skjermer på arbeidsplassen, der det er aktuelt. Ledere som ønsker å fremme MDI, bør være mindre opptatt av å få gjennom sine egne meninger og mer fokusert på å være samhandlende overfor dem de er leder for. Bred involvering av medarbeidere innebærer at lederne må finne seg i at det pågår aktiviteter i virksomheten som de selv ikke deltar i. 036 Bedre bedrift Medarbeidere som kjenner bedriftens mål og prestasjoner, kan lettere bidra til utvikling. ④ ⑤ ⑥ Samarbeid mellom ledelse og medarbeidere Behov for systematikk Vær tålmodig Identifiser tiltak som kan gjøre samarbeidet mellom ledelse og medarbeidere bedre, mer utviklingsorientert og preget av tillit. Etabler et system for idéfangst og oppfølging av ideer som er tilpasset virksomhetens størrelse og egenart. For noen virksomheter kan dette systemet være en programvare – for andre kan det være et enkelt og lite formalisert opplegg basert på muntlig kommunikasjon. Systemet må sikre at alle har like muligheter til å bidra, og en behandling som oppleves som rettferdig. Fokuser kontinuerlig på MDI i hele virksomheten, fra medarbeidernivå til styret. Start med noen få, konkrete prosjekter. Samarbeidet må organiseres slik at det virker gjensidig forpliktende. Bruk eksisterende samarbeidsfora, eller skap nye. Hovedorganisasjonenes Fellestiltak kan hjelpe dere med å skape bedre samarbeidsklima. Det kan ta tid før ny praksis setter seg, ikke mist motet etter noen få måneder. Medarbeiderdrevet innovasjon er ikke en kampanje, men en praksis som skal vare! Håndbok 037 ② Kom i gang! Prosess Sett utviklingen i system Innovasjon oppstår gjerne som følge av et problem, en mulighet, en plutselig innsikt eller en erkjennelse. Smarte bedrifter sørger for systematisk utviklingsarbeid. ② ① Idéfasen Formålet med denne fasen er å formulere ideer, enten skriftlig eller muntlig. 038 Bedre bedrift Prioritering I denne fasen er målet å beslutte hvilke ideer som skal videreutvikles, og hvilke som skal håndteres på andre måter. ③ Utvikling Formålet med denne fasen er å realisere de(n) prioriterte ideen(e). ④ Implementering Formålet med denne fasen er å lansere den nye løsningen i et marked. Alternativt kan det handle om å bruke løsningen som grunnlag for å videreutvikle egen virksomhet. ⑤ Effekt/gevinst Arbeidet i denne fasen har som mål å utnytte potensialet for verdiskaping i den nye løsningen best mulig. Det vanligste er å se på muligheter for økonomisk gevinst, men resultater som bedre arbeidsprosesser eller mer effektiv produksjon er også viktige. Håndbok 039 ② Kom i gang! Notater 040 Bedre bedrift Egne ideer Håndbok 041 ③ Verktøy Tips & råd Hjelpemidler på veien mot målet Bedrifter har forskjellige behov. Noen er små, andre er store. Noen har allerede et velfungerende partssamarbeid, andre får det ikke helt til å fungere. Enkelte verktøy kan likevel være nyttige for de aller fleste. 042 Bedre bedrift Blir du med og bygger bedriftskultur? Kultur? Så gøy! Skal Hellbillies spille? Håndbok 043 ③ Verktøy Innovativ kultur Bygg opp innovasjonskompetansen Ledelsen tror gjerne at alle ansatte vet hva som er bedriftens mål, muligheter og utfordringer. Stemmer dette i deres bedrift? F OR AT DE ANSATTE skal kunne bidra i utviklingen av bedriften de er en del av, er det en forutsetning at de forstår hva som er bedriftens mål, og hvilke visjoner bedriftsledelsen har for bedriften i fremtiden. De trenger også å forstå hva som skaper verdier for bedriften, og hva som ikke gjør det. Vi kaller det for verdiskapingsforståelse. Verdiskapingsforståelse kommer ikke av seg selv. Derfor må de ansatte få innsyn i bedriftens utfordringer og muligheter, og de trenger å bli involvert i de beslutningsprosessene som påvirker jobben deres. Ledelsen må på sin side forstå og anerkjenne at de ansatte er en viktig ressurs for bedriften, og bedriftsledelsen må være åpen for at de ansatte kan ha kunnskap og erfaring som de selv ikke har. Om dere ønsker å bygge opp de ansattes innovasjonskompetanse, start med å stille følgende spørsmål: Har våre ansatte mulighet til å forstå hva som er de viktigste utfordringene og mulighetene i bedriften vår i dag? 044 Bedre bedrift Tips & råd for en mer innovativ kultur → Utnevn innovasjonsagenter, personer i forskjellige avdelinger og fagområder, som får et særlig ansvar for å identifisere muligheter for innovasjon og å bidra med nye perspektiver. Innovasjonsagentene må tilhøre et internt nettverk og ha en tydelig forankring i ledelsen. → Involver den eller de medarbeiderne som står bak ideer og forslag når deres ideer skal utvikles videre – dersom de selv ønsker det. → For å fremme forbedringsarbeid og innovasjon på tvers av fagområder, prosesser eller skift kan man etablere tverrfaglige team med dedikert ansvar. Eksempler kan være grupper for kvalitetsprosess. → Enkelte selskaper lar medarbeidere bruke en fastsatt andel av arbeidstiden til å jobbe med egne ideer. Dette gjør de da uten krav om rapportering på hva de gjør – før ideen er klar til å bli vurdert mer systematisk av virksomheten. Denne andelen kan variere fra én dag i året til 20 prosent av arbeidstiden. ↓ Tre grep for økt innovasjonskompetanse ① ② ③ Skap møteplasser Deleger ansvar Del informasjon For å bygge opp de ansattes innovasjonskompetanse må de få nødvendig informasjon og bli involvert i ulike diskusjoner som har betydning for deres arbeidspraksis. Dette skjer gjerne på ulike arbeidsmøter, slik som produksjonsmøter, teammøter, kvalitetsmøter og liknende der hensikten er å diskutere bedriftens løpende situasjon i form av leveranser, nye oppdrag, bemanning og kvalitet. Det er derfor viktig at bedriften sikrer seg at den har hensiktsmessige møtearenaer. Det er ikke uvesentlig hvordan bedriftene organiserer arbeidsstokken sin. Ledelsen legger til rette for direkte medvirkning ved for eksempel å desentralisere beslutninger nedover eller utover i organisasjonen. Dette er beslutninger som påvirker de ansattes muligheter til å forbedre arbeidsprosessene sine. I mange bedrifter har man lyktes med dette gjennom å utvikle selvstendige team eller faggrupper med utvidet beslutningsmyndighet. Forutsetningen er at ledelsen våger å gi fra seg myndighet og godta valgene som tas. Tradisjonelt har både allmøter og ulike former for informasjonsskriv vært viktige for å gi medarbeidere en forutsetning for å forstå hva som skjer i bedriften. I dag er det stadig flere som tar i bruk informasjonsskjermer i kantiner og allrom for å dele alt fra produksjons- og sykefraværstall til informasjon om nyansettelser, omrokkeringer og arbeidsmiljøtiltak. Mange virksomheter har også lyktes med å utvide denne skjermbruken til å inkludere daglig drift. Gjennom å få en «real-time» oversikt over hvordan det ligger an med produksjonen – inkludert potensielle flaskehalser og stopp andre steder enn på sin egen arbeidsstasjon – har de ansatte en langt bedre forutsetning for å utvikle sin verdiskapingsforståelse. Håndbok 045 ③ Verktøy Idédugnad Verktøy for idéfangst En av de aller største gevinstene ved medarbeiderdrevet innovasjon er at bedriften får tilført ideer fra helt nye kilder og funksjoner. M Hvem kan delta på idédugnaden? ED JEVNE mellomrom bør bedriften gjennomføre regisserte prosesser for å sikre tilstrekkelig vekt på innovasjon. Slike prosesser kan dessuten gi forbedringsarbeidet en ekstra «boost» og medarbeiderne ekstra energi og engasjement. Ved innovasjon eller forbedringer er hensikten å finne så mange som mulig av de løsningene som kan bidra i riktig retning, og eventuelt gå videre med de mest lovende av disse. Da er idédugnad av uvurderlig betydning. Sørg for systematisk registrering av alle ideer og forslag. Det er viktig å ha historikk over hvilke forslag og ideer som har kommet, og hvordan de ble håndtert. Ta også vare på ideer som ikke kan prioriteres på kort sikt, de kan få økt relevans senere. 046 Bedre bedrift Bedriftsledelsen Produksjonsmedarbeidere Funksjonærer Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Signaliserer at medarbeiderdrevet innovasjon er viktig for bedriften. Ledelsen har også beslutningsmyndighet, og det kan være en fordel at den involveres tidlig. Har ofte mye erfaring og kunnskap som ikke blir godt nok ivaretatt. Ansatte i produksjonen har ofte masse ideer når det gjelder selve arbeidsprosessen og hvordan ting kan gjøres smartere. Funksjonærgruppen er ofte vant med prosjektarbeid generelt og innovasjonsprosesser spesielt. Eller kanskje ikke? I noen tilfeller kan ledelsens deltakelse være et hinder for kreativiteten og legge en demper på de ansattes vilje til å slenge ut ureflekterte ideer. Eller kanskje ikke? For noen vil det være uvant å tenke at de skal bidra aktivt i innovasjonsprosessen. Eller kanskje ikke? Grupper og personer som er drevne i prosjektarbeid og vant til å utvikle løsninger, kan ofte ende opp med å «overkjøre» andre. Fremgangsmåte for idédugnad ① Definer tydelig målet for idédugnaden, og skriv det gjerne ned øverst på en tavle. ② La deltakerne lansere ideer, etter tur eller mer ustrukturert Oppmuntre alle til å lansere enhver idé de måtte ha, uansett hvor tåpelig de selv synes at den virker. ③ Skriv ned hver eneste idé som kommer frem. Benytt fortrinnsvis samme ordlyd som i selve forslaget. ④ Det er ikke tillatt å diskutere, kritisere eller evaluere ideer under selve idédugnaden. Er ikke ideen klar nok til å gi mening, kan det eventuelt bes om en utdypende forklaring. ⑤ Ta gjerne en pause dersom idéflyten stanser opp. Vanligvis vil den ta seg opp igjen. Når ideene synes å bare være andre formuleringer av tidligere lanserte ideer, eller frekvensen på nye ideer daler for andre gang, avsluttes prosessen. ⑥ Til slutt vurderes ideene. Start gjerne med å plukke ut de åpenbart gode forslagene, de såkalte stjerneskuddene. Resten av ideene sorteres i grupper, enten etter tema eller etter synkende potensial. Husk at … Noen av ideene som dukker opp i en idédugnad kan gjennomføres ganske umiddelbart – de er «quick-fix-løsninger». Andre ideer krever mer forberedelse, arbeid og kanskje investeringer før de kan realiseres. Det kan være smart å velge noen quick fixes, fordi de gir rask og ofte stor effekt med enkle midler. Det øker motivasjonen for å lansere nye ideer. I tillegg skal man selvsagt ivareta de mer arbeidskrevende innspillene. Fakta TIPS FOR VELLYKKET IDÉDUGNAD: → Ingen kritikk eller diskusjon av ideer under idédugnaden. → Le med ville ideer, ikke av dem. → Vær løssluppen og spontan, dumme ideer finnes ikke. → Ta vare på alle ideer → Kombiner ideer, ideer er ikke mine eller dine; de er gruppens. Tillitsvalgte og verneombud Kunder Leverandører Klyngen Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? De ansattes representanter har tilgang til informasjon samtidig som de er en viktig kommunikasjonskanal i bedriften. Kundene definerer på mange måter hva som er markedet. Besitter ofte både utfyllende kompetanse og spesifikkt produksjonsutstyr. Eller kanskje ikke? Eller kanskje ikke? En åpen innovasjonsarena der bedriftene stiller sine ressurser til rådighet og høster verdifull kunnskap og «knowhow» Det kan være vanskelig å velge ut enkeltkunder. Ved utvikling av interne innovasjonsprosesser er ikke kunden nødvendigvis målgruppen. I noen tilfeller er underleverandørene potensielle konkurrenter. Det kan også være vanskelig å utelate noen. Eller kanskje ikke? Dersom bedriften først og fremst kjennetegnes av konflikt og mistillit, kan det være vanskelig å finne nye løsninger sammen. Samarbeidet må bli bedre først. Eller kanskje ikke? I noen tilfeller er bedriftene i klyngen konkurrenter, og det er da ikke naturlig å dele de gode ideene med andre. Håndbok 047 ③ Verktøy Systematikk Oppfølging av ideer Forslag og ideer kan gi opphav til et spenn av resultater, fra en liten forbedring til et helt nytt forretningsområde. D ersom det er snakk om et mindre forbedringsarbeid, er det ikke sikkert ledere behøver å delta i verken beslutningsprosessen eller realiseringen. Større endringer, derimot, må behandles i virksomhetens ledergruppe og i noen tilfeller også av et styre eller tilsvarende. Det er viktig at ideer og forslag blir systematisk registrert, ivaretatt og eventuelt videreført. Det er dessuten god praksis at man får rask tilbakemelding og oppfølging når man kommer med ideer og forslag, enten de videreføres eller ikke. For at mer langsiktige og arbeidskrevende innovasjonsideer skal kunne realiseres, er det lurt å etablere utviklingsteam. Det er ingen fast mal for hvilke personer eller roller i bedriften som bør delta i utviklingsteamene, men det er fornuftig å involvere representanter for dem som enten har god kompetanse på området, kommer til å arbeide med innovasjonen i det daglige og/eller vil måtte endre arbeidspraksisen sin som resultat av innovasjonen. I praksis er dette gjerne et team bestående av ansatte fra flere deler av bedriften. Dersom den eller de som opprinnelig kom med ideen, ikke er med på den videre idéutformingsprosessen, er det lurt å spørre vedkommende: «Var det dette du så for deg?», før det settes i gang tiltak for å realisere ideen. 048 Bedre bedrift Utviklingsteamenes arbeid kan består av følgende oppgaver: a) Planlegging av oppgaven → Avklare det konkrete målet → Avklare tidsramme og økonomisk ramme → Rolle- og ansvarsfordeling innad i teamet b) Innsamling av fakta → Hva har vi av relevant kunnskap og kompetanse – hva vet vi i dag? → Hva har vi av ytterligere kunnskapsbehov, og hvordan tilegner vi oss denne kunnskapen? → Konkret innhenting av fakta c) Bearbeiding og analyse → Hva har vi funnet? → Er det behov for ytterligere innhenting av fakta? d) Utforming av forslag → Hva foreslår vi, og hvordan? → Legg til dette for bruker- medvirkning fra interne personer som skal ta innovasjonen i bruk underveis i prosessen og eksterne personer eller bedrifter om disse er målgruppen. e) Godkjenning av forslag → Diskuter prosjektet med BU og/eller ledergruppen, eventuelt også et overordnet utviklingsteam om dere har det. f) Gjennomføring → Ferdigstilling → Eventuelt utarbeide prototyper og analyser g) Godkjenning før iverksetting h) Iverksetting og gjennomføring av eventuell markedslansering i) Oppfølging og kontroll Suksesskriterier for utviklingsteamet ① ② Sett mål: Målsettingsspørsmål er noe av det mest kritiske for teamet. Et utviklingsteam skal fungere som en enhet, og det må derfor ha klare mål å styre etter. Gode målsettinger er realistiske, klare, utvetydige og målbare. ③ Avklar roller: I starten må rollene i teamet avklares. Hvem gjør hva for å hjelpe teamet til å nå sine mål? Er det noen oppgaver noen kan ivareta bedre enn andre? Det kan også være nyttig at leder og tillitsvalgt fra samme avdeling avklarer roller seg imellom. ④ Skap god kjemi: Velg arbeidsmåte: Hvordan skal beslutninger tas? Hvor ofte skal vi ha møter? Hvordan skal vi dele informasjon? Hvordan skal teamet takle eventuelle konflikter? Sørg for gode prosedyrer. Det er ikke slik at det bare er den rasjonelle delen av oss som deltar i teamarbeidet. Hele personligheten er med. Teamet fungerer ikke optimalt uten at også «kjemien» er i orden. Den grad av tillit, støtte, respekt og avslappethet man har seg imellom i teamet, vil være vesentlig for resultatet. Dersom teamet opplever samarbeidsforholdene som problematiske, vil ofte endringer i mål, roller og prosedyrer hjelpe. Håndbok 049 ③ Verktøy Innovasjonskultur En bedre bedrift Hva skjer med en bedrift som over tid har jobbet planmessig og fokusert med innovasjon og forbedring av bedriften? Den blir bedre. Hele tiden. H VA SKJER MED en bedrift som har arbeidet med å utvikle forståelse for innovasjon og innovasjonens rolle? Som har utviklet mekanismer som evner å involvere folk, siden de som til daglig utfører arbeidsprosessene, har det beste utgangspunktet for å komme med ideer for å gjøre prosessene bedre? Som har utviklet oppmuntringsmekanismer som virker? Som har arbeidet med å utvikle kommunikasjonen i bedriften både gjennom strukturer (planer og møter) og gjennom prosesser (trening i kommunikasjon)? Som har jobbet systematisk med å stimulere og videreutvikle ideer? Som sørger for å synliggjøre resultater av arbeidet? Man blir god på det man trener på. Det som skjer med bedrifter som vedvarende arbeider med involvering og innovasjon, er at dette blir en del av bedriftskulturen. De øver opp ferdigheter – hos alle – i det å hele tiden søke hva som kan bli en neste «beste praksis». Dette er bedrifter som utvikler en involverende innovasjonskultur, bedrifter der bred involvering i innovasjon er en del av verdigrunnlaget, og noe som gjenspeiler seg i holdninger både hos ledelse og ansatte. 050 Bedre bedrift Å bygge en slik kultur er ikke gjort over natten, selvsagt, og som alt annet viktig i bedriften trenger det både oppslutning fra ledelsen og forankring hos alle ansatte. Det kan være verdt å nevne noen særlige knep: Synliggjøring: Organisasjonen må både ha evne til oppmuntre til å lete etter en bedre neste praksis, og den må ha evnen til å observere når så skjer. Dersom et individ eller et arbeidsteam tar initiativ til noe nytt, er det viktig at organisasjonen evner å observere dette, og kommuniserer at den gjør det. Selvfølgelig er det ikke alle ideer eller initiativer til endring som skal tas til følge eller følges opp, men det er viktig at initiativtakere opplever at deres initiativer har fått en fair behandling. Fiksering: Tenk på i hvor stor grad en minnebok eller et fotoalbum er med på å prege hvordan vi husker fortiden. Det gjelder å utnytte den samme mekanismen når man skal bygge innovasjonskultur; man må sikre at hendelser og handlinger man ønsker å se mer av, blir tydelig sett og lett husket. Dersom en enkeltperson eller en gruppe har gjort noe lurt og fått til noe, så sett ord på det! Utålmodighet: Bruk bedriftens arenaer og prosesser til å sørge for at en viss uro eller utålmodighet i tilstrekkelig grad er til stede. Gjør vi de riktige tingene? Kan vi gjøre det litt bedre? For én bedrift kan det passe at en person tar ansvar for å være denne utålmodigheten ved gitte anledninger. I en annen bedrift passer det kanskje å sette av tid i Bedriftsutvalget til å gjøre en slik «utålmodig selvevaluering». Kontinuerlig endring: Det tar aldri slutt. Vi låner den berømte læringssirkelen til den amerikanske organisasjonsforskeren David Kolb, og bruker den til å byggen en modell for bedriftsorganisasjonens kontinuerlige «lærings- og innovasjonssirkel». Så har vi en modell for hva det vil si å leve med en kontinuerlig innovasjonskultur. Innovasjon er ikke å lete etter beste praksis, men hele tiden å søke etter hva som kan bli en bedre neste praksis. I en bedrift som har utviklet en innoverende innovasjonskultur, vil det være typisk at enkeltindivider, grupper og noen ganger hele organisasjonen er i bevegelse gjennom fasene i innovasjonssirkelen. Det tar aldri slutt, men det må heller aldri ta overhånd. Alt innovasjonsarbeid må alltid balanseres ut med god og effektiv drift. Men begge deler må til. Man blir god til det man trener på. Det gjelder også bedrifter. Innovasjonshjulet KONKRET ERFARING REFLEKTERT OBSERVASJON (Folk i bedriften gjør seg erfaringer gjennom arbeidet.) (Observasjonene tenkes igjennom.) EKSPERIMENTERING OG UTPRØVING (Er disse nye ideene liv laga?) UTVIKLING AV NYE IDEER (Kimen til nye arbeidsformer, produkter o.l. kommer frem her.) Håndbok 051 ③ Verktøy Notater 052 Bedre bedrift Egne ideer Håndbok 053 → Dette er HF Sammen for bedre bedrifter Hovedorganisasjonenes Fellestiltak støtter utviklingsaktiviteter i norske virksomheter økonomisk og med faglig bistand. Vi kan hjelpe deres bedrift. Hovedorganisasjonenes Fellestiltak (HF) er et samarbeidsprosjekt mellom LO og NHO. Den grunnleggende ideen bak HF er at bred medvirkning og medbestemmelse skaper bedre og mer lønnsomme bedrifter og bransjer. Det er en viktig forutsetning for at vi kan beholde arbeidsplasser i Norge. Vi i HF hjelper bedrifter med å utvikle partssamarbeidet og legge til rette for medarbeiderdrevet innovasjon. Vi kan også bistå med faglig rådgiving og økonomisk støtte til ulike utviklingsprosjekter. Støtte fra HF forutsetter at bedriften er bundet av tariffavtale, og at Hovedavtalen mellom LO og NHO gjelder for bedriften. En evaluering fra FAFO (2005) konkluderer blant annet med at prosjekter som støttes av Hovedorganisasjonenes Fellestiltak, bidrar til bedre dialog på arbeidsplassen og styrking av tillitsvalgtrollen. Dialogen mellom tillitsvalgte og ledere blir bedre, og de får økt forståelse av sine roller. HFs sekretariat er partssammensatt. Sekretariatet består av en sekretariatsleder fra NHO og en sekretariatsleder fra LO, og rapporterer til et partssammensatt styre. 054 Bedre bedrift Laila Windju og Anja Kildal Gabrielsen utgjør HFs sekretariat. Visjon og mål Landsorganisasjonen i Norge og Næringslivets Hovedorganisasjon har som felles mål å bidra til økt verdiskaping gjennom bred medvirkning i bedriftene. For å nå dette målet har LO og NHO etablert Hovedorganisasjonenes Fellestiltak (HF) som sitt viktigste felles virkemiddel. HF skal ivareta og følge opp hovedorganisasjonenes felles ansvar og forpliktelser innenfor avgrensede deler av Hovedavtalen mellom LO og NHO. Et konstruktivt samarbeid mellom ledere, tillitsvalgte og ansatte skal være med på å bedre lønnsomheten i bedriften og skape en mer utviklende arbeidsplass. HF bygger på et idégrunnlag om partssamarbeid og medvirkning. Hovedmål: HF skal bidra til å bedre samarbeidsforholdene i bedriftene og legge grunnlaget for utvikling og bedret lønnsomhet. HF skal bidra til å → styrke det partsbaserte utviklingsarbeidet i bedriften → øke antall utviklingsorienterte og nyskapende bedrifter → øke verdiskapingen i den enkelte bedrift → styrke partenes engasjement i nettverksbasert bedriftsutvikling og forskning Utgiver: Hovedorganisasjonenes Fellestiltak Idé, tekst og design: REDINK www.redink.no Foto: Hans Fredrik Asbjørnsen, Ellen Johanne Jarli Trykk: RK Grafisk Kilder: SINTEF Teknologi og samfunn International Research Institute of Stavanger (IRIS) Du kan lese mer på www.fellestiltak.no NTNU Samfunnsforskning Anthony Kallevig, utredningsleder LO Demokrati i arbeidslivet av Morten Levin, Tore Nilssen, Johan E. Ravn og Lisbeth Øyum LEAN på norsk av Tom Johnstad, Tor Giæver, Halvor Holtskog og Tron Strand Takk til Nortura Hærland, Kronos Titan og Hotel Quality Tønsberg. Kontaktinformasjon www.fellestiltak.no Næringslivets Hovedorganisasjon Tlf.: 23 08 80 00 E-post: [email protected] www.nho.no Landsorganisasjonen i Norge Tlf.: 03200 E-post: [email protected] www.lo.no www.fellestiltak.no
© Copyright 2024