1. No category

17. september 2015
Hvordan måler NAV produktivitet?
Fredrik Kvamme,
Seksjon for styringsinformasjon
Arbeids- og velferdsdirektoratet
Hvorfor jobber NAV med
produktivitetsmåling?
Fra ASD:
 Er det samsvar mellom samlet ressursramme og de oppgaver og
ambisjoner/krav som er pålagt etaten?
 Hvordan vurdere om etaten har blitt mer/ mindre effektiv
(kostnadseffektivitet)?
 Hvordan dokumentere gevinster av investeringer, eventuelt
hvorfor investeringer ikke har gitt gevinster?
For egen del:
 Vi må kunne prioritere hvilke tjenester vi skal produsere mer av
for å oppnå samfunnseffektene vi er ansvarlig for
 Vi må kunne følge opp underliggende enheter
 Vi ønsker å fremme forbedring av våre prosesser
NAV, 18.09.2015
Side 2
Kartlegging av ressursinnsats
 Hoveddelen av NAVs kostnader er en direkte konsekvens
av arbeidsinnsatsen: Lønn, husleie, opplæring etc.
– Vi analyserer derfor disse komponentene separat
 Det mest interessante i en produktivitetsanalyse for oss er
forskjellene i tidsbruk mellom enhetene for hver enkelt
arbeidsprosess og arbeidsbruken per prosess samlet
 I investeringsanalysene legger vi på kostnadene slik at vi
får beregnet nytte i forhold til kostnader.
NAV, 18.09.2015
Side 3
Hvorfor er dette vanskelig i NAV?
 Vi driver utstrakt mål og resultatstyring på enhetsnivå med
bevilget beløp som limit, dvs vi har ikke detaljerte aktivitetsmål
med tilhørende budsjetter.
 Regnskapet gir kun kostnader per enhet fordelt på artskoder.
 Hverken stillingskoder eller enkeltstillinger er dedikert en
aktivitet/tjeneste
 NAV-reformens hovedslagord var «én dør» inn til forvaltningen
så nesten samtlige tjenester rutes gjennom hvert eneste NAVkontor (og dermed kostnadssted).
 Tjenestene og produktene er svært forskjellige i både egenart,
organisering, volum og kompleksitet.
 Endring i saksvolum og kompleksitet fra år til år er mye større
enn endring i produktivitet
NAV, 18.09.2015
Side 4
Ambisjonsnivå
- Kjerneutfordringene
Utfordring som må løses:

Langtidsbudsjett justert for
demografi.

Etablering av helhetlig modell for
langtidsbudsjett, fremskriving, gevinster

Produktivitetsutvikling over tid

Tilstrekkelig detaljert tidfangst

Grunnlag for fordelingsmodeller

Grunnlag for gevinsthypoteser

Støtte til oppfølging av
gevinstrealisering

Sikre fokus på gevinst i
prosjektgjennomføringen

Mulighet for å kostnadsvurdere
alternative prioriteringer

Grunnlag for strategi og
prosjekters gevinstkalkyler
NAV, 18.09.2015
Økt vanskelighetsgrad
Nytte:
– Etablert prosess og plan for å fange data på
tjenestenivå
– Trenger noe ekstra push for å kartlegge tjenestelinjen

Omforente nøkkeltall for hvordan beregne
verdien (produksjonen) for hver tjeneste

Kartlegge alle prosjekters gevinstanslag

Etablere kobling mellom aktivitetsnivå og
måloppnåelse. (operasjonalisering av
strategien)

Tidsbruk på målgruppe, kanal,
arbeidsprosesstrinn
Side 5
Kartlegging av tidsbruk
 Arbeids- og velferdsforvaltningen er et samarbeid mellom stat og
kommune med omtrent 19000 ansatte.
– Ytelsesforvaltningen er lagt til back-office enheter kalt
forvaltningsenheter, mens den arbeidsrettede innsatsen/oppfølging er
lagt til NAV-kontoret.
– For back-office er hovedstrategien å erstatte manuelle prosesser med
automatiserte prosesser, gjenbruk av informasjon og spesialisere
enhetene.
– For NAV-kontoret er hovedstrategien å avlaste dem fra unødvendige
publikumshenvendelser gjennom økt bruk av nav.no og telefonitjenester.
 Dette gir vesentlig forskjellige behov for hva som skal kartlegges
og hvordan det kan kartlegges
–
–
–
–
Direkte målinger
Ledervurderinger
Stoppeklokke
Allokering/aktivitetsbasert
NAV, 18.09.2015
Side 6
Direkte tidsmåling hos medarbeider
Ressurskartlegging september 2014
Velg fra liste om du er kommunal eller statlig ansatt:
Kartlegging ved NAV-kontor
SEND
Må velges! Klikk på "Grå celle" til venstre, klikk deretter på "pil ned" og klikk tilslutt på "Statlig", eller "
Velg fra liste din kontorenhet i feltet nedenfor (alfabetisk sortert):
Må velges! Klikk på "Grå celle" til venstre, klikk deretter på "pil ned " og bla tilslutt ned til ditt NAV-kont
FRIST FOR INNSENDELSE AV REGISTRERINGSSKJEMA: Pulje nr 1: <19.9>
Arbeidsområde
1. Veiledning til selvbetjening
Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag
<1.9>
<2.9>
<3.9>
<4.9>
<5.9>
0
0
0
0
0
Sum
Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag Sum
<8.9>
<9.9> <10.9> <11.9> <12.9> minutter timer
0
0
0
0
0
0
0
0
1.1 Arbeid
1.2 Familie
0
0
1.3 Pensjon
1.4 Annet
2. Avklare bestilling og gi informasjon
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2.1 Arbeidsrettet informasjon
0
2.2 Dagpenger, tiltakspenger og ventelønn
0
2.3 Arbeidsavklaringspenger
0
Hver medarbeider i ca 1/3 av NAV-kontorene registrerer all tid for den enkelte dagen over en to
ukers periode. Ca 80 tidskontoer. Medarbeidere på små kontorer er innom alle. På store
kontorer kan en medarbeider klare seg med en linje.
Stratifisert over kontorstørrelse. Skjemaene behandles sentralt og det lages en samlerapport
for alle NAV-kontorene.
Implementert i Excel med makroer for innsending / sammenstilling av 2000 skjemaer til én
tabell.
NAV, 18.09.2015
Side 7
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Direkte tidsmåling med kartleggingsskjema
 Forutsetter
– Representativt utvalg eller statistiske metoder for å korrigere ved
stratifisering/skjevt utvalg.
– Svært høy svarprosent/deltagelse innad i de utvalgte enhetene
– Dimensjonene i kartlegging må være synlig for medarbeider på det
arbeidstrinnet som kartlegges (Postsorterere kan f.eks ikke fordele tid på
målgruppe fordi dette ikke står på utsiden av konvoluttene osv)
 Styrker
– Detaljert kartlegging selv når medarbeider utfører oppgaver spredd over
flere dimensjoner
– Fanger dimensjoner leder ikke har oversikt over
 Svakheter
– Ressurskrevende
– Hver medarbeider bruker mye tid på å fylle ut skjemaet
– Omfattende administrativt apparat for å velge ut enheter, distribuere og sanke
inn skjemaer osv.
– Ikke egnet til sammenligning mellom enheter fordi den sjelden får 100%
deltagelse – Frafall av én medarbeider gir store avvik for enkeltenheten.
NAV, 18.09.2015
Side 8
Månedlig kartlegging - Ledervurdert
4430401 Forvaltning Hedmark
100001 Bertalan Berit
100002 Bjørnseth Mette
100003 Brodal Grete
100004 Engebretsen Svein
100005 Engeskaug Anne-Lise
100006 Evensen Anita Grøttebø
100007 Finstad Ingunn Graaberget
100008 Fledsberg Anders Fredrik
Oppdatert
ansattliste
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
Leders
vurdering.
139,2
139,0
62,5
76,5
162,0
76,5
141,9
139,1
7,5
131,7 100 %
139,0 100 %
62,5
7,5
15,0
21,0
100 %
69,0
147,0
55,5
141,9
139,1
100 %
100 %
Tid fra 100 %
tidsystemet100 %
 Fullfangst fra alle forvaltningsenheter hver måned.
 Excelbasert med sentral distribusjon og innsamling av
skjema.
NAV,Hver
enhet kartlegges langs stønadsdimensjonen.
18.09.2015
Radsum OK
Beregnet tid egen enhet
Utlånt til andre
Fravær og annet fradrag
Total tid
Prosjekter utenfor enheten
Forsikringer
Andre ytelser/tjenester i
NAV
Yrkesskade og
ménerstatning
Tekniske og ortopediske
hjelpemidler
Gravferdsstønad
Enslige forsørgere
Dagpenger
Barns sykdom
Barnetrygd (EØS)
Navn
Barnetrygd (norsk)
Ressnr
Arbeidsavklaringspenger
Andel tid brukt på forvaltningsoppgaver
Administrasjon og
støttefunksjoner
Oppgaveliste tilpasset den
enkelte enhet.
Andre oppgaver
Ferdig : 11.12-13 22:46
Styring og ledelse
Ressursbruk 2015-05
Side 9
100 %
Månedlig kartlegging - Ledervurdert
 Forutsetter:
– Leder har innsyn i hva den enkelte gjør
– Oppgavefordeling innad i enhet må korrespondere med
kartleggingsdimensjonene
– Variasjonen i tidsbruk må ikke endre seg hyppigere enn leders
mulighet til å omdisponere bemanningen
 Styrker:
– Godt egnet til å fange endringer gjennom året
– Sammenligning mellom enheter
– Lite ressurskrevende – Noen minutter per mellomleder hver måned.
 Svakhet:
– Uegnet dersom en medarbeider utfører mange oppgaver / dekker
mange kartleggingsdimensjoner
– Uegnet dersom medarbeider selv prioriterer mellom oppgaver
NAV, 18.09.2015
Side 10
Stoppeklokkestudier
 Endrer oppgavefordelingen midlertidig slik at en gruppe ansatte
kun utfører én oppgavetype i en gitt periode. Teller hvor mange
oppgaver som ble utført i perioden og deler på samlet arbeidstid.
 Forutsetter:
– Produksjonsstatistikk på medarbeidernivå
– Tiddata på medarbeidernivå
– Mulighet til å styre oppgavetildelingen
– Tid og rom til å samle opp nok like oppgaver
– Alle oppgaver må kartlegges for å få totaloversikt
 Styrker:
– Kan også kartlegge dimensjoner som er skjulte for medarbeider så lenge
de er tilgjengelig for den som fordeler oppgaver
– Lite ressurskrevende
 Svakheter
– Gir ikke sammenlignbarhet over tid eller mellom enheter
– Lett å systematisk undervurdere/glemme oppgaver i og med at du må ha
en separat kartlegging per oppgave
NAV, 18.09.2015
Side 11
Allokering / Aktivitetsbasert kostnadsføring

Beregne ressursinnsats basert på å telle utførte aktiviteter/arbeidstrinn for
en tjeneste og multiplisere med basiskost for aktiviteten.

F.eks i kontaktsentre:
– Teller telefonsamtaler og fordeler dem per oppgavetype.
– Bruker gjennomsnittlig telefontid per oppgavekø for å finne total tid per oppgavetype

Også støttetjenester:
– Kostnader for personalforvaltning fordeles etter antall årsverk i de produserende
enhetene.

Forutsetter:
– Aktivitetstelling og tilnærmet lik kostnad for aktiviteten på tvers av den dimensjonen en
ønsker å kartlegge
– Kostnadsforskjellen må skyldes forbruket av den kartlagte aktiviteten fremfor å være del i
kostnadsestimatet for aktiviteten.

Styrker:
– Kan fordele kostnader for dimensjoner som fremstår som skjulte for direkte kartlegging,
men som kan telles i f.eks datavarehus.

Svakheter:
– Ofte vanskelig å finne gode aktiviteter med lik pris
– Krever detaljert kartlegging (stoppeklokke eller lignende) for å finne aktivitetspris.
NAV, 18.09.2015
Side 12
Ekstrapolering
– Utvide modellen til enheter vi ikke har data for
 Anta at lignende/andre enheter har lik kostnadsfordeling
 Forutsetter:
– Faktisk likhet
 Styrker:
– Får et kostnadsbegrep som dekker alle kostnader.
 Svakheter
– Er en antagelse, ikke en kartlegging
– Systematisk undervurdering av tjenester som ikke er del av de
enhetene som ikke allerede er kartlagt med tilsvarende overvurdering
av de kartlagte tjenestene.
NAV, 18.09.2015
Side 13
Løsninger som vi har prøvd eller
planlegger å ta i bruk
 Sammenstille fagsystemenes logger på medarbeidernivå
(anonymisert). Kan beregne tidsbruk per
bruker/målgruppe.
 Statistisk analyse - Utnytte observert variasjonen i
medarbeideres / enheters produksjon og tidsinnsats. Bruk
statistiske metoder (regresjon m.m.) for å se hvilke
oppgaver/drivere som fører til ressursbruk.
 Finne ”rendyrkede” mikromiljøer og mål disse automatisk:
Finn medarbeidere som kun utførte én type stønader i
løpet av måleperioden (daglig). Beregn produktivitet for
denne gruppen og bruk den som enhetskostnad.
NAV, 18.09.2015
Side 14
Momenter for valg av metode?
 Hva er det jeg ønsker å oppnå?
– Forskjeller mellom enheter?
– Nøkkeltall (Ratio mellom kostnadstyper, f.eks administrasjonsandel)
– Utvikling over tid?
 Hvilke dimensjoner ønsker vi å måle?
– Samsvar mellom måledimensjonene og organisering?
– Samsvar mellom måledimensjonene og aktivitetstypene?
 Er dimensjonen synlig for medarbeider / leder?
 Hvor hyppig endrer den seg gjennom dagen?
 Fordeling over tid og organisasjon
– Volumvariasjon
– Kompleksitetsvariasjon
 Har jeg tiddata fra fagsystemer (for eksempel tidsstempler)?
 Kan jeg beregne tidsbruken gjennom aktivitetstellere (ABC)?
NAV, 18.09.2015
Side 15
Settes sammen i én modell med felles dimensjoner
uavhengig av kartleggingsmetode
Direkte tidsmåling
Ledervurdert
Stoppeklokke
Allokering
Ekstrapolert
Erfaring:
Det er vesentlig at modellen gjør rede for all medgått ressursbruk
selv om den ikke har detaljerte kartlegginger.
Hvis ikke vil brukerne systematisk undervurdere ressursbruken.
NAV, 18.09.2015
Side 16
Beregning av produktivitet
- Forutsetter et verdibegrep som er stabilt
Verdibegrepet avhenger av ståsted og bruksområde
 Hva skal tas med som verdiskapning:
– Et verdibegrep som skal måle innføringen av IKT vil ta med all
saksproduksjon uavhengig av om den er automatisert
– Verdibegrep som skal måle en forvaltningsenhet vil ekskludere
automatsaker i og med at de ikke utføres der.
– Styrking av fars rettigheter i forbindelse med foreldrepermisjon fører
til egen sak for far og mor, dvs en dobling i produksjonen.
 Hvilke komplikasjoner bør det korrigeres for:
– Alderspensjonistene får i større og større grad en variert
yrkesbakgrunn med inntekter og opphold i flere land. Dette kan
presenteres som en økt kostnad eller holdes utenfor.
 Tjenester har lav kobling mellom volumproduksjon og
samfunnseffekter gitt i tildelingsbrevet.
NAV, 18.09.2015
Side 17
Presentasjon til allmennheten vs
departementet vs internt - Årsrapport
Verdibegrepet utfordres ved at det som oppleves som relevant for allmennheten ikke samsvarer
med resultatformuleringene i tildelingsbrevet, indikatorsettene og de begrepene som brukes i
interne analyser/prosjekter.
Eksempel: Hvilken teller representerer verdien i produktivitetsanalysen for uføretrygd?

25000 nye uføretrygdede hvert år med tilsvarende avgang
– 407 årsverk gir ca 1 ukesverk per sak

312 000 mottakere av uføretrygd
– 3 timer per mottaker i året

800 000 saker hvert år
– 1 time per sak – Spenn 10 sekunder til 40 timer.
– G-justering, samordning, inntektsendringer osv
Vi observerer mange nøkkeltall

Fremskrivinger bruker vekting: 75% inngang 25% bestand.

Allmennheten er opptatt av førstegangssøknaden

Stønadssiden forklares derimot med bestand

Investeringsanalysen omkring innføring av ny IKT-løsning tar utgangspunkt i saksbegrepet

I dag er hovedtyngden på behandling av ny søknad, mens ny uføretrygd legger mer vekt på
arbeidslinjen og arbeidet med bestand vil bli langt mer krevende.
NAV, 18.09.2015
Side 18
Store satsinger – Prognose
(se Store satsinger avsnitt 5.7)
2015
2016
Kost per tjeneste
Kost per sak
Multiplisert med prognose over endret inngang /
belastning
= Fremtidig ressursbehov
Ytelse

Justert for planlagte gevinster

Justert for kvalitetsendringer

Justert for regelverksendringer
Multiplisert med prognose over inngang / belastning
Justert for satsinger / Prioriteringer / Målsettinger
= Fremtidig ressursbehov
2014
2015
2016
2017
2018
Arbeidsavklarings-penger
3,5 % 1,1 % 1,1 % 1,1 % 1,0 %
Uførepensjon
11,1 % -5,2 % 0,9 % 1,0 % 1,2 %
Sykepenger
1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 %
Dagpenger
8,7 % 1,1 % 1,1 % 1,0 % 1,0 %
Pensjoner ekskl. uførepensjon -5,9 % -2,5 % -7,5 % 0,0 % -0,9 %
Kontantstøtte
-1,1 % 4,5 % 4,6 % 4,5 % 4,5 %
Barnetrygd
2,2 % 1,3 % 1,4 % 1,4 % 1,3 %
Ytelser til enslige forsørgere
-2,8 % -3,4 % -1,3 % 2,0 % 2,0 %
Foreldrepenger
5,0 % 5,0 % 5,0 % 5,0 % 5,0 %
Tekniske hjelpemidler
1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 %
Øvrige ytelser
1,3 % 1,3 % 1,3 % 1,3 % 1,2 %
Total saksmengde
2,3 % 1,1 % 1,2 % 1,5 % 1,4 %
NAV, 18.09.2015
Samlet vekst
i perioden
2013-2018
2,5 %
6,2 %
6,3 %
15,6 %
-16,9 %
3,1 %
7,2 %
-8,4 %
34,0 %
5,1 %
7,9 %
7,0 %
Side 19
Siste års ressursbruk justeres for prognose på
hvert enkelt område for å gi fremtidig ressursbehov.
NAV, 18.09.2015
Side 20
Sammenligning over tid når man ikke har
beregnet produktivitet tidligere
 Vi har innført kartlegging av kostnader nå, men har kun
produksjonstall og regnskapstall per enhet bakover i tid.
 Løsning:
– Ta utgangspunkt i dagens observerte kostnader per enhet.
– Bruk disse til å beregne ”årskostnad” for tidligere år basert på
historiske produksjonstall.
– Sammenlign kostnaden mot regnskapstall
– Hvis den beregnede kostnaden for et tidligere år er lavere enn
regnskapet betyr det at dagens produksjon er mer kostnadseffektiv
enn tidligere.
 Utfordring:
– Generell produktivitetsutvikling ligger på 0,5 – 2% i året.
– Målemetodene er fortsatt for grove til å måle så små endringer.
– Må trolig ha lengre tidsserie for å få signifikante resultater.
NAV, 18.09.2015
Side 21
Investeringsanalysen og oppfølging av
gevinster
 Vi bruker kostnadsgrunnlaget til å disiplinere
prosjektinitiativene. Setter absolutte rammer for hvor store
gevinster de kan skape.
 Når prosjekter/investeringer vedtas knyttes de til en
gevinstkalkyle som sier hvordan prosjektet vil endre
fremtidig kostnadsutvikling. Dvs hvordan de endrer
enhetskostnadene. Dette sikrer oppfølgingen selv om
etterspørsel og produksjon endrer seg.
 Dette gir en samlet oversikt over fremtidige utgifter
NAV, 18.09.2015
Side 22