LOGISTIKK OG MARKEDSFØRINGSKANALER DEL 1: Fenomen og
LOGISTIKK OG MARKEDSFØRINGSKANALER Sammendrag DEL 1: Fenomen og tilnærmingsmåter Hva er en forsyningskjede, og hvordan fungerer sammenhengen mellom en slik kjede og en markedsføringskanal? Logistikk – lede overføringen av varer fra ett sted til et annet på en mest mulig effektiv måte for et gitt servicenivå. Kapittel 1 - Forsyningskjeder Definisjon forsyningskjede: Alle som bidrar til å få levert en bestemt vare eller tjeneste til en kunde, inngår i en forsyningskjede for dette produktet (inkludert kunden). Ledelse av en forsyningskjede dreier seg om å bygge opp og lede alle de relasjonene som finnes mellom disse partene. Utgangspunktet for å definere en forsyningskjede er enten en forbruker eller en bedrift. En forbruker er alltid sluttbrukeren. Vi deler bedrifter inn i forskjellige typer: 1) Produksjonsbedrifter – Kjøper inn råvarer, innsatsvarer osv. for å fremstille produktet. Selges i sin helhet, eller inngår som komponent i nye produkter. 2) Distribusjonsbedrifter (Detaljist, grossist) – Bestilling, transport og lagring av varer. Zara-case: 1) Markedsanalytikere studerer trender i markedet. 2) Produktdesignere spesifiserer hvordan de nye klærne skal se ut. 3) Kjøper inn stoff til de nye klærne. 4) Farging. 5) Sying. 6) Transport til sentrallager. 7) Sortering og transport. 8) Utstilling. 9) Salg. Halvparten av stoffene som kjøpes inn er ufarget, slik at de raskt kan følge opp trender. Inditex (heleid datterselskap) farger og bearbeider stoffene. I praksis er forsyningskjedene ofte organisert slik at noen aktiviteter skjer ”innomhus”, mens andre ivaretas av selvstendige selskaper. Slik er det også for Zara. Porters verdikjede: (kartlegge og forstå en bedrifts konkurransefortrinn, hva foregår innenfor rammen av en enkelt bedrift): Primæraktiviteter: 1) Inngående logistikk 2) Produksjon 3) Utgående logistikk 4) Salg og markedsføring 5) Service Sekundæraktiviteter: 1) Innkjøp 2) Teknologiutvikling 3) Personalforvaltnings- og kompetanseutvikling 4) Infrastruktur (ledelse, organisering og styring) En forsyningskjede – mange verdikjeder. Poenget med ledelse av en forsyningskjede er å unngå at hver bedrift som er med, opptrer som en isolert enhet. Stilisert forsyningskjede: Råvareleverandører à Komponenter à Grossist à Detaljist Informasjonsutveksling, kommunikasjon og relasjonsbygging er essensielt. Må se på alle deltakerne i kjeden og relasjonene mellom dem som deler av en helhet, ikke enkeltbedrifter. Definisjon forsyningskjede: Består av alle leverandører og kunder som er av betydning for å oppfylle et kundeønske. Definisjon forsyningskjedeledelse: Alle relasjoner mellom de partene som inngår. Markedsføringskanal: Definisjon markedsføringskanal: Et sett av gjensidig avhengige organisasjoner som medvirker i prosessen med å gjøre et produkt eller tjeneste tilgjengelig for bruk eller forbruk. En markedsføringskanal starter med produsenten av sluttproduktet. Forsyningskjede starter med råvarene. Forsyningskjede Institusjonell organisering Fysisk distribusjon Fra råvarer til produsent Fra produsent til forbruker Industriell markedsføring Markedsføringskanaler Logistikk Logistikk Kapittel 2 – Markedsføringsperspektivet Historie knyttet til markedsføring Sortimentsfunksjonen: Gradering à inndeling av produkter i ulike kvalitetskategorier a Akkumulering à like produkter samles og tilbys som ensartet produkt, eks mandelpotet Allokering à bulk-breaking, parti varer brytes ned i mindre enheter Sortimentsbygging à sette sammen et varetilbud, basert på varer fra mange produsenter Clarks markedsføringsfunksjoner: A. Byttefunksjoner 1. Skape etterspørsel (salg) 2. Innsamling (kjøp) B. Funksjoner knyttet til fysisk tilbud 1. Transport 2. Lagring C. Hjelpefunksjoner 1. Finansiering 2. Risikotaking 3. Standardisering 1960 à De fysiske varestrømmene knyttet til transport og lagring ble tidligere kalt ”markedsføringens andre halvdel”, mens innkjøp, lagerhold og transport etter hvert ble overtatt av fagområdet logistikk. Mer fokus på å ta beslutninger som ga høyest mulig fortjeneste for den enkelte bedrift. Markedsføringsbegrepet: Ledelsesfilosofi som la til grunn, at for å oppnå forretningsmessig suksess måtte ledelsen i en bedrift bestemme en eller flere målgrupper, kartlegge deres behov og ønsker, og levere det de ønsket på en mer effektiv måte enn kundene. De fire P’ene: Produkt, pris, promosjon og plass. Markedsføring dreide seg nå rundt forholdet til kunden, innkjøp osv. ble ikke lenger betraktet som en del av markedsføringsfaget. Definisjon markedsføring: Markedsføring er aktiviteten, settet av institusjoner og prosessene for å skape, kommunisere, levere og utveksle tilbud som har verdi for kunder, klienter, partnere og samfunnet i vid forstand. Markedsføringskanal Utgangspunktet for en markedsføringskanal er vanligvis en bestemt vare fra en bestemt produsent, og det kan være forskjellige markedsføringskanaler for den samme varen. Ikke alltid man går direkte fra produsent til forbruker (eks: jordbær), men gjennom grossister og/eller detaljister. Industriell markedsføring: Kanalen starter hos en produsent og ender hos den bedriften som er sluttkunden for den aktuelle varen. Definisjon markedsføringskanal: Et system av relasjoner som eksisterer mellom foretak som deltar i prosessen med å kjøpe og selge produkter og tjenester. To typer deltakere i kanalen: - Primære deltakere er de som tar eierskap til varen i en tidsperiode, og som dermed påtar seg en risiko. Eks: produsenter, grossister og detaljister. - Sekundære deltakere i kanalene utfører viktige oppgaver, men de påtar seg ikke risiko knyttet til eierskap av de aktuelle varene. Eks: transportforetak, agenter, reklamebyrå, finansieringsinstitusjoner osv. Distribusjonsstrategier 1. Intensiv distribusjon: Man ønsker å få produktet inn i så mange utsalgssteder som mulig. Eks: dagligvarer. 2. Selektiv distribusjon: Stilles krav til de som skal videreselge produktet, og det skal ikke være tilgjengelig overalt. Eks: solbriller, klokker. 3. Eksklusiv distribusjon: Begrenset antall forhandlere som får enerett til å tilby produktet. Eks: Nespresso, kaffekapsler. Faktorer som påvirker valg av distribusjonsstrategi er enhetspris på varen, innkjøpshyppighet og merkevarens ”image”. Transaksjonskostnader i markedsføring er i hovedsak definert som kostnadene ved å overføre eiendoms- og styringsrett. Eks: kostnader ved kontraktsendringer. I logistikk oppfattes transaksjonskostnader i stor grad som kostnader ved å håndtere varer. De åtte generiske funksjonene i en markedsføringskanal: 1. Fysisk besittelse (fra produsent via grossist/detaljist til konsument) 2. Eierskap (fra produsent via grossist/detaljist til konsument) 3. Promosjon (fra produsent via grossist/detaljist til konsument) 4. Forhandlinger (begge retninger) 5. Risikotaking (begge retninger) 6. Bestilling (fra forbrukere via detaljist/grossist til produsentene) 7. Betaling (fra forbrukere via detaljist/grossist til produsentene) I tillegg kommer informasjon som binder alle aktørene i en kanal. Det er den fysiske distribusjonen som består av transport, lagring og sortimentsoppbygging som utgjør den fundamentale arbeidsoppgaven for en forsyningskjede. Markedsføringskanalen har som oppgave å skape verdi for målgruppen gjennom å skaffe til veie varer som brukes til å tilfredsstille et behov. Viktig å huske på at behovet for 1) nedbrytning til mindre enheter og 2) geografisk nærhet kan begge variere over tid for det samme individet. Eks: iskrem (store pakninger vs pinneis) Bucklins serviceytelser som sluttkunder vil vurdere: 1) Geografisk tilgjengelighet: Hvor stor vekt sluttbrukeren legger på at varene er fysisk tilgjengelige i nærheten av deres bosted. Avhenger av hyppighet, og hvor impulsivt behovet oppstår. Utvalg/størrelse/pris spiller inn. 2) Enhetsstørrelse: Tilbud om oppdeling i mindre enheter (bulk-breaking), som for eksempel poteter. Lagringstid spiller inn 3) Ventetid: Tiden det tar fra et behov oppstår, til varen som skal dekke behovet, er skaffet til veie. Altså tiden det tar fra en kjøpsbeslutning gjøres, til varen er mottatt. I logistikk snakker man om leveringstid – tiden det tar fra en bedrift mottar en ordre, til varene er levert. 4) Produktvariasjon: Dybden i sortimentet dreier seg om antallet varianter innenfor en produktgruppe, mens bredden i sortimentet gjelder hvor mange produktgrupper som tilbys. 5) Tilleggstjenester: Alle tiltak som letter innkjøpsprosessen for sluttbrukeren. Eks: gratis parkering på IKEA. 6) Kjøpsveiledning: Gi kunden informasjon om varers egenskaper og bruksmuligheter. Ofte er ikke kunder klar over hvilke produkter som finnes, som kan dekke deres behov. Kan også gi informasjon via kanaler som Internett og brosjyrer. Behov for serviceytelser vil variere mellom forskjellige typer varer. Vi skiller gjerne mellom dagligvarer, utvalgsvarer og spesialvarer. Dagligvarer er varer forbrukeren er godt kjent med, behovet er klart og man kjøper de uten å tenke seg særlig mye om. Utvalgsvarer gir større rom for å sammenlikne pris, kvalitet og design, mer betenkningstid, informasjonsinnhenting osv. (eks: klær). Spesialvarer er varer som kunder oppfatter som så spesielle at de er villige til å gjøre en ekstra innsats for å skaffe dem, for eksempel å reise langt (eks: bil). CASE: NORGESGRUPPEN. Kapittel 3 – Logistikkperspektivet Logistikk dreier seg om å styre materialstrømmer, hvilken form materiale varierer med hvilken type bedrift det er snakk om. Logistikk handler mye om transport og lagring, dvs. å flytte varer i rom og tid. For distributører (detaljist og grossist) er det viktig å sette sammen et tilfredsstillende vareutvalg. Definisjon logistikkledelse: Den delen av forsyningskjedeledelse som planlegger, iverksetter og kontrollerer en effektiv flyt og lagring – både fremover og bakover – av varer, tjenester og relatert informasjon, mellom opphavssted og forbrukssted for å imøtekomme kundenes krav. Viktige dimensjoner innen logistikk: Tid er en viktig dimensjon (leveringstid) – leveranser bør skje på bestemte tidspunkt, og man må overholde tiden. Logistikkperspektivet har generelt fokus på aktiviteter som inngår i prosesser som tar tid. Opptatt av å holde kostnader lavest mulig. Tidligere så man på transportkostnader for seg, lagerkostnader for seg osv. I 1956 ble det publisert en studie som bidro til å endre den vanlige tilnærmingsmåten til kostnadsanalyser – se alle kostnader under ett (totale kostnader). Man må kartlegge alle de kostnadsmessige konsekvensene som følger av at man gjør en større eller mindre endring i en del av systemet. SE MODELL S. 57. Hensyn til totalkostnader gjør så vi alltid må tenke gjennom alle de kostnadsmessige effektene av å gjøre endring i distribusjonsopplegget. For et gitt nivå av logistikktjenester vil en alltid ønske å kunne utføre disse på den mest kostnadseffektive måten. Logistikktjenester i denne sammenhengen: 1) Tilgjengelighet (varer må være på lager når kunden har behov for dem) 2) Servicegrad (sannsynlighet for at varen er på lager når den etterspørres) 3) Leveringstid 4) Ledetid (tiden det tar for et ledd i forsyningskjeden å levere til det neste leddet) 5) Konsistens (leveringstid er stabil fra gang til gang) 6) Fleksibilitet (i stand til å tilfredsstille uvanlige kundeønsker, eller gjøre endringer) 7) Sannsynlighet for at det oppstår feil/hvor lang tid det tar å korrigere feil I praksis er det ofte et motsetningsforhold mellom markedsføring og logistikk når det gjelder spørsmålet om hvilke kundeønsker som skal oppfylles. Markedsføringsavdelingen vil typisk anbefale at det lages produktvarianter som tilfredsstiller ønskene til alle kundesegmenter over en minimumsstørrelse. Fra et logistikksynspunkt kan dette medføre at transport-, lager- og andre logistikkostnader øker uforholdsmessig mye. De vil da foreslå færrest mulig varianter. Indirekte og direkte distribusjon Skiller mellom indirekte og direkte distribusjon. Ved direkte distribusjon går man rett fra produsent til forbruker, ved indirekte distribusjon benytter man seg av et mellomledd. Tidsbruk vil reduseres for forbrukerne ved innføring av mellomledd. Man må likevel se på andre kostnader forbundet med å introdusere et mellomledd. Push- and pull (skyv og trekk-prinsippet) To forhold som er viktige når man skal vurdere hvordan transport og lageroppgavene skal organiseres. 1) Usikkerhet, knyttet til sluttkundens etterspørsel av varen, 2) Ventetid som sluttbrukeren kan akseptere. Her vil tilbudet variere basert på disse to faktorene. Antall varegrupper Antall varianter Grunt (KIWI) Smalt Bredt Få varegrupper, få Mange varianter i hver varegrupper, få varianter i hver Dypt (MENY, ofte dyrere, må dekke kostnad ved å ha varer på lager) Få varegrupper, Mange mange varianter i varegrupper, hver mange varianter i hver Logistikkprosesser kan være basert på enten ”skyv”-, eller ”trekk”-prinsippet. ”Trekk”prinsippet innebærer at en prosess først starter etter at det foreligger en kundeordre. ”Skyv”-prinsippet innebærer at varens eier tar en risiko siden ingen har forpliktet seg til å kjøpe varene – foregriper forventet etterspørsel. En forsyningskjede som følger ”trekk”-prinsippet, starter sin første aktivitet etter at en sluttkunde har gjort en bestilling. Dette har blitt mer vanlig, spesielt avhengig av samarbeid mellom leddene i forsyningskjeden. Typisk forsyningskjede: 1) Underleverandør Produsenter vil som oftest sikre seg leveranser av viktige innsatsvarer fra underleverandører før varene produseres, altså etter ”trekk”-prinsippet. 2) Produksjon Vanligvis produseres varer før de er kjøpt av sluttbrukeren, ”skyv”-prinsippet. Dersom produksjon starter etter kundeordre, gjelder ”trekk”-prinsippet (bil, Dell Computers, møbel, print-on-demand bøker). Utsettelse av vareproduksjonen til etter at ordren er kommet, innebærer at større deler av forsyningskjeden må bygges opp etter ”trekk”prinsippet. Viktig å se på graden av usikkerhet i forhold til etterspørselen. 3) Butikk/sentrallager Leddet som selger varer til vanlige forbrukere. ”Skyv”-prinsippet anvendes, foreligger ikke kundeordre, detaljister tar en risiko. Dersom forbrukeren er innstilt på å få varene levert hjem etter bestilling, åpner det seg flere muligheter, for eksempel gjennom ”showroom”, kataloger, Internett. Eksempel: Skille mellom amazon.com og tradisjonell bokhandel. I den tradisjonelle kanalen vil bøker bli transportert fra et sentrallager ut til den enkelte butikk (”skyv”prinsippet). På amazon.com vil bøkene først bli sendt videre frem i kjeden etter at det har kommet en ordre (”trekk”-prinsippet) 4) Sluttkunde (forbruker): Som regel etter ”trekk”-prinsippet. Forbrukeren har på forhånd bestilt og ofte betalt for varen, transport blir ofte gjennomført av forbrukeren selv. Av og til etter ”skyv”-prinsippet, som for eksempel ”Hjem is”, som leverer is til bosted før det foreligger kundeordre (gir stor usikkerhet knyttet til transportkostnad). Utsettelse og spekulasjon Utsettelsesprinsippet: Hovedpoenget med utsettelsesprinsippet er å begrense de kostnadene som er knyttet til usikkerhet og risiko ved å utsette produksjon- og logistikkprosessene så lenge som mulig. Skiller mellom to former: 1) Utsettelse av selve produksjonsprosessen og utsettelse av logistikkprosessene transport og lagring. 2) Satse på spekulasjon, differensiering av produktenes form og transporten fremover i kanalen bør skje så tidlig som mulig. Ved å kombinere spekulasjon og utsettelse for produksjon og logistikk har vi fire generiske strategier: 1) Full spekulasjon: For eksempel dagligvarebransjen, hvor det er vanlig at varene blir produsert og transportert frem til et stort antall butikker uten at det foreligger noen sikkerhet for at varene vil bli solgt. Forutsigbar etterspørsel, lav risiko. 2) Utsettelse av produksjonen: Produksjonen kan deles opp, de første delene av produksjonen skjer sentralisert og tidlig, mens noe utsettes helt til sluttkunden bestiller et konkret produkt. Eks: produksjon og omsetning av maling, IKEA (montering en del av produksjon, flate pakker). 3) Utsettelse av logistikken: Produksjonen sentralt skjer basert på spekulasjon, og varene oppbevares på et sentrallager. Ingen transport fremover i kanalen før det har kommet en kundeordre, varene sendes rett til sluttbrukeren da ordren kommer. Eks: netthandel. 4) Full utsettelse: Utsetter både produksjon og logistikk til etter at en kundeordre er kommet. Eks: Skreddersydd dress. Lagerkostnader holdes lave da man ikke behøver ferdigvarelager, produksjon- og transportkostnader kan bli høye da man ikke kan utnytte stordriftsfordeler. Etterspørselsmønsteret har stor betydning for hvilken form for forsyningskjede man bør velge. Skiller mellom to typer varer: 1) Funksjonelle varer: dagligvarer, stabil etterspørsel. 2) Innovative varer, representerer noe nytt i markedet, uforutsigbar etterspørsel. CASE: IKEA. Del 2: Institusjonelle aspekter Kapittel 4: Organisering av forsyningskjeder Det eksisterer veldig ulike samarbeidsformer mellom bedriftene i en forsyningskanal. For eksempel har McDonalds egne enheter, men også enheter drevet av en franchisetaker. Aktører må vurdere strategisk verdi av å eie eller leie, også når de skal investere i egne merkevarer (promotering, markedsprofilering, logistikk, produksjon osv.). Beslutninger omkring organisering av hva som skal være integrert i organisasjonen, og hva som skal kjøpes i et marked krever innsikt i hvordan dette vil påvirke kostnader og forpliktelser. Vertikalt integrert kjede à Integrerte systemer handler om at transaksjonene er integrert i en organisasjon. NorgesGruppen kjøpte opp Bakers fra Orkla, selskapet valgte da å vertikalt integrere bakerivirksomhet i sin øvrige virksomhet. Andre eksempler: Statoil. Tradisjonelle forsyningskjeder à Kjennetegnes gjennom samarbeid mellom uavhengige organisasjoner. Vertikale markedsføringssystemer à Langsiktig, helhetlig planlegging, formalisering, vertikal integrasjon, koordinering av samarbeid i forsyningskjedene. Valget mellom tradisjonelle forsyningskjeder og de ulike formene for vertikale markedsføringssystemene kalles make or buy-valg. Tradisjonelle forsyningskjeder - Samarbeid mellom uavhengig eide og administrerte selskaper. - Fokus på kortsiktige mål og resultater. - Ingen bevisst organisering av fordeling av roller og markedsføringsfunksjoner. - Ensidig fokus på prismekanismen som beslutningsvariabel. - Svake eller ingen sosiale relasjoner. - Gir muligheter til å skifte samarbeidspartnere ofte, lave kostnader. Dermed ustabile. - Aktører opptatt av å maksimere sitt eget resultat. - Systemet er hele tiden i endring, derfor vil ingen parter gi fra seg viktige funksjoner. Høyere kostnadsnivå og tapt konkurranseevne mot vertikale markedsføringssystemer. - Eks: Nesten ingen uavhengige matbutikker, utkonkurreres av kjeder. - Fragmentert maktstruktur, ingen aktører har dominerende innflytelse over de andre aktørene. Manglende evne til å koordinere og utføre funksjoner (logistikk) effektivt gjør så man taper konkurransekraft. - Kan risikere at aktører utnytter hverandre, for eksempel omdømme/varemerke. Grå markeder - Parallelle forsyningskjeder som er regnet for å være uoffisielle og uautoriserte av produsenter, men likevel fullt lovlige markeder. - Eks: Studenters marked av brukte bøker, uautorisert eksport av snus til andre EU-land enn Sverige. - Grunner til at grå markeder oppstår kan være at man gjør store innkjøp for å utnytte kvantumsrabatter (kan være opp til 40 %) à Kjøper mer enn det man trenger, dumper overskudd på det grå markedet. Valutakurs à Muligheter for å kjøpe i et marked og selge i et annet. - Kortsiktige motiver med fokus på pris. Vertikale markedsføringssystemer - Et system der en aktør han makt med mulighet til å rasjonalisere, effektivisere og fordele roller og funksjoner i forsyningskjedene. - Tydelig maktbase der en kan planlegge og iverksette strategier. - Beslutningsenheten i et vertikalt markedsføringssystem er selve systemet eller et nettverk av bedrifter. I motsetning til tradisjonelle, der den enkelte bedrift tar beslutninger uavhengig av andre deler. - Rollefordeling er viktig for å kunne oppnå samordningsfordeler. Lojalitet gjennom formell kontroll, insentiver og eierstrukturer. - Mer stabilt en tradisjonelle systemer. - Oppmuntring til å investere langsiktig. - Vanskelig å bryte systemet, internorganisert avhengighet mellom parter. - Vi har ulike typer vertikale systemer: administrert system, kontraktsystem og integrert system. Administrerte systemer: - Består av bedrifter som ikke nødvendigvis har de samme mål eller strategier. - Samarbeid knyttet til enkelte mål som er satt på lengre sikt. - Enighet om enkelte overordnede strategier. - Maktbase hos en av aktørene, men denne er ikke knyttet til eierskap eller kontraktmessige bindinger. - Vokser frem over tid, preget av tillit og avhengighet. - Eks: Når en produsent er større enn en grossist, kan samarbeid være koordinert gjennom et administrert system. Kontraktsystemer: - Systemer der eksplisitte kontrakter brukes for å regulere samarbeidet i en forsyningskjede. - Skriftlige kontrakter, prosedyrer og rutiner (gjennom rettssystemet) - Forskjell i om kontrakter er omfattende eller ikke. - Tre ulike kontraktsystemer: A) Frivillige grupper Frivillig samling av bedrifter som inngår i en forsyningskjede. Regulert gjennom kontrakt, felles varemerke. Gir bedrifter fordeler i form av felles innkjøpsordning, markedssamarbeid, personalledelse og økonomistyring. Eks: Spar. B) Kooperative systemer To viktige prinsipper som karakteriserer kooperative systemer: Likeverdighetsprinsippet og åpenhetsprinsippet. Alle medlemmer skal behandles likt (et medlem – en stemme). Systemet skal også være åpent for alle. Eks: Coop, forbrukere kan melde seg inn og er medlemmer/formelle eiere av Coop Norge. C) Franchising En kontraktsmessig rettighet til å representere et varemerke, konsept eller service. Franchisegiver er avhengig av franchisetakerens entreprenørskap, ledelsestalent og lokal markedsinnsikt. Tre viktige faktorer: varemerke/logo, produkt/service, kompensasjonssystem (til taker). Vi har to typer franchisesystem: 1) Produkt og varemerke franchising: Førstegenerasjons franchising – retten til å representere et varemerke og plikt til å selge produkter fra franchisegiver. Vanligvis enkle kontrakter som normalt var grossist-detaljist forhold der grossisten solgte produkter med en grossistmargin. Problemet ville være at grossist (franchisegiver) vil kunne ha motiver for å presse taker til å kjøpe mer enn han trenger. Medfører stor risiko. 2) Formatfranchising: Annengenerasjons franchising. Kontrakt som en person/firma gir en annen person/firma, undergitt en bestemt varighet. (Se s. 93 for retningslinjer). Her tjener ikke franchisegiver penger før franchisetaker tjener penger. Franchisegiver er ikke lenger tilbakelent grossist, men aktiv støttespiller. Risikoen for å starte opp innenfor et franchisesystem er langt mindre enn å starte opp alene – gjennomprøvd system. Franchising representerer et standardisert konsept i markedet som signaliseres gjennom et varemerke. Man vil vite på forhånd hva man kan forvente uansett hvor man er. Viktig med lik produkt- og servicekvalitet, derfor viktig med oppfølgning. C) Kompensasjonssystem I førstegenerasjonssystemet var franchisegiveren også en grossist som la til en grossistmargin og leverte produktet til franchisetakeren. Franchisegiver ville ha høyest mulig overføringspris, og tok leieinntekter fra takerne – mer motivert på inntekter fra takere enn kundene. For å finne årsaken til formatsystemets ekspansjon må man se nærmere på måten inntekts- og belønningssystemer fungerer på. 1) Franchisetaker må betale inngangsavgift. 2) Betale en prosentandel av inntekt til giveren. 3) Viktig at franchisegiveren er markedsorientert. Integrerte systemer: - En organisasjon eier og driver virksomheten på to sider av samarbeidet i forsyningskjeden. Samme bedrift koordinerer markedsføringsfunksjonene på begge sider av transaksjonene. - Filialkjeder. Eks: Notabene, Ikea, Skeidar, Jysk. - Plurale systemer: Franchisegivere benytter ofte ulike organisasjonsformer som forsyningskjeder for å distribuere ett og samme konsept under et varemerke. For eksempel eier Rema 1000 en butikk der man tester ut nye konsepter, alle de andre enhetene i Rema 1000 er franchiseenheter. Det kan være vanskelig å motivere franchiseenhetene til å ta risikoen og teste ut nye produkter. Plurale systemer vil kunne generere viktig informasjon som gjør det mulig for franchisegiveren å kontrollere både sine egne enheter og franchiseenhetene samtidig. Et pluralt system har unik tilgang til komparativ informasjon som gjør dem i stand til å kontrollere både de interne egendrevne enhetene (med informasjon fra franchiseenhetene) og franchiseenhetene (med informasjon fra de egendrevne enhetene). CASE: H&M Kapittel 5 – Valg av organisering Alltid strategisk viktig å foreta en vurdering av hvilke funksjoner en bedrift bør kontrollere og dermed integrere eiermessig eller kontraktsmessig. Promosjon og reklame, transport- og lagerfunksjoner samt regnskaps- og IT-funksjoner er ting som ofte blir satt ut på anbud. Å bringe slike tidligere interne funksjoner ut i et marked kalles markedsutsetting (outsourcing) – dette krever kontrakter. Eksplisitte kontrakter à Omfangsrike og detaljerte. Regulert gjennom rettssystem, lovgivning osv. Implisitte kontrakter à Når man ikke kan eller ønsker å formulere en spesifisert kontrakt, blir relasjonen overlatt til kultur, normer og tillit. Slike kontrakter er selvregulerende. Informasjonssymmetri à De som faktisk utfører virksomheten har bedre informasjon enn de som eier og delegerer virksomhet. Kanalkaptein er en aktør som spiller en dominerende rolle i å utvikle og å utforme forsyningskjeden. En slik aktør vil også velge reguleringer som bygger opp under sine egne interesser i markedet. Eks: ICA Norge, Norgesgruppen. Valg av integrasjon 1) Spesifikk kapital Spesifikk kapital er investeringer som gjøres for å utføre en transaksjon og som har en høyere verdi innenfor enn utenfor et samarbeid mellom to enheter. Dette betyr at alle former for investeringer som skreddersys til et samarbeid, har betydning for effektiviteten av dette samarbeidet, men kan ha liten verdi utenfor samarbeidet. Alle spesifikke investeringer må sikres gjennom godt regulerte kontrakter og/eller eierskap i det andre selskapet. Spesifikke investeringer kan gjøre den parten som utfører investeringene ekstra sårbar hvis den andre parten oppfører seg opportunistisk (samt uforutsette endringer som kan være fordelaktige eller ufordelaktige for en av partene). Generelt er ingen kontrakter perfekte på en måte som kan sikre begge parter mot alle eventualiteter i fremtiden. Opportunistisk atferd kan man sikre seg mot gjennom gode kontrakter à mer intern organisering à REMA – SKOLEN. Transaksjonskostnadsanalyse: Går ut på å analysere de ulike funksjonene og enheter i en bedrift for å måle graden av spesifikke investeringer. Det er grunnlaget for beslutninger om markedsutsetting og eventuelt også integrasjon. Man foretar en gjennomgang av bedriftens virksomhet for å komme frem til hvilke funksjoner som er karakterisert som standardiserte investeringer og hvilke som kan defineres som spesifikke investeringer. Hvis transaksjonskostnadsanalysen kommer frem til at interne funksjoner er standardiserte på en måte som gjør at det eksisterer markeder, vil konklusjonen være å markedsutsette disse funksjonene à kan være med på å redusere kostnader vesentlig. Man må ha både høye spesifikke investeringer i kombinasjon med høyt antall transaksjoner for å kunne anbefale integrasjon. 2) Skalaøkonomi Utgangspunktet for skalaøkonomi er at det er mulig å redusere kostnader per produserte enhet, fungerer ofte som argument for økt integrasjon av funksjoner i forsyningskjeder. à Porter kritisk til dette, mener det fremmer ulønnsom vekst og ledelsens maktposisjon i større bedrifter. à Henry Ford stod som eksponent for denne filosofien gjennom samlebåndsteknologien. 3) Kapitalbegrensninger I stedet for å selv foreta investeringer i kjeden kan bedriften invitere investorer til å dekke kapitalbehovet for å ekspandere virksomheten. Dette reduserer graden av integrasjon ved å benytte seg av finansmuligheter til ekspansjon gjennom eksterne investorer. 4) Usikkerhet Kan være knyttet til endringer i politikk og lovgivning, økonomisk klima, konkurranseforhold og markedsutvikling, sosiale og kulturelle forhold, selve handlingsmiljøet markedsføringskanalen opptrer i, teknologiske endringer eller andre ukontrollerbare forhold. à Nå til dags, klimaforhold og terror. à Fører til problemer med å planlegge samarbeid mellom bedriftene i forsyningskjedene. à Vanskeligere å etablere belønningssystemer for å motivere til økt innsats à Øke kostnadene som er forbundet med å benytte markedsløsninger for å distribuere varer og tjenester à Økt informasjonssymmetri i samarbeidsforholdet à blir vanskeligere å evaluere om endringene som skjer skyldes franchisetaker eller eksterne forhold Har også sett at økt usikkerhet kan føre til mindre integrasjon fordi det blir viktigere for den enkelte enhet i forsyningskjeden å foreta raske tilpasninger. Sett at svingninger i etterspørselen under sterk konkurranse mellom merkevarer fører til større behov for kontroll med det som skjer på detaljistleddet, og til større integrasjon mellom merkevareprodusenter og detaljleddet. 5) Agentproblemet Vi kaller ofte franchisegiveren prinsipalen og franchisetakerne agenter. Prinsipalen tilbyr kontrakter til agenten, som er delegert myndighet til å representere prinsipalen. Alle former for markedsutsetting er prinsipal-agent forhold. Agentproblemer handler om at vi må håndtere risiko for at agenten kan utnytte sin posisjon til å oppnå fordeler gjennom samarbeidet fordi det er vanskelig for prinsipalen å følge opp agenten. à Eks McDonalds’: Sikrer sine leveranser ned mot detaljleddet gjennom selskapets ”QSCV”-strategi, dvs. kvalitet, service, renslighet og verdi. Dette er med på å underbygge og å utvikle varemerket som signaliserer disse verdiene gjennom varemerket over hele verden. Er avhengig av franchisetakerne som da blir agenter for McDonalds. 6) Ugunstig utvelgelse Agenten opptrer opportunistisk allerede før samarbeidsavtalen inngås. Dette betyr at agenten har privat informasjon om forhold som gjør at det vil være spesielt ufordelaktig for prinsipalen å inngå et samarbeidsforhold. Agenten skjuler bevisst informasjon som kunne vært viktig for prinsipalen. Dette kan oppstå når man for eksempel skal velge transportører, reklamebyråer osv. Man kan risikere å få noen som bevisst vil ødelegge for bedriften. Eks: Feilaktige CV’er. Forsikringsnæringen har arbeidet mye med ugunstig utvelgelse. De diskriminerer derfor grupper som har høyere sannsynlighet for negative utfall. Eks: Røykere som vil ha livsforsikring. 7) Moralsk risiko Selv om man løser problemet med asymmetrisk informasjon før man inngår et samarbeid, vil agenten likevel kunne ha motiver til å opptre opportunistisk etter at samarbeidet er inngått. Agenten kan nemlig ikke kostnadsfritt observeres, og kan ha personlige motiver for å fremme egne økonomiske interesser gjennom samarbeidsavtaler. Agenten vil også ha bedre informasjon om hvordan aktiviteter påvirker resultatet, og kan være dårlig på å informere om faktisk situasjon. Vi snakker om et skjult driftsproblem/informasjonsproblem. Både moralsk risiko og ugunstig utvelgelse skyldes problemer med opportunisme og asymmetrisk informasjon. Hvordan hindre effekten av ugunstig utvelgelse? 1) Utsilingsstrategi Kontroll i forbindelse med utvelgingsprosesser: Referanse- og attestsjekk, personlighetstester, kontroll av ”tidshull” i CV, idenitets- og adresseverifisering og kontroll, konkurshistorikk/økonomiske problemer, kriminell bakgrunnshistorie. Når en bedrift skal velge mellom ulike samarbeidspartnerbedrifter bør man se på følgende forhold: Antall år i bransjen, vekst, soliditet, lønnsomhet, samarbeidsvillighet, renomme, produktbredde, produkter, ledelse, kompetanse og markedspotensialet. 2) Signaliseringsstrategi og selvseleksjon Når man står ovenfor en situasjon der asymmetrisk informasjon på grunn av et gitt forhold gjør det vanskelig å observere agenten. Bachelorgraden er for eksempel en sertifisering av kompetanse, og et kraftig signal til mulige arbeidsgivere om høyere effektivitet enn andre i arbeidsmarkedet. 3) Økt kontroll Strategi mot moralsk risiko. Innebærer ulike strategier for å følge opp og få oversikt over den andre partens virksomhet. Eks: distriktssjefer, salgssjefer som følger opp ulike markedsføringsfunksjoner i forsyningskjeden, elektronisk overvåkning. Noen bransjer er mer utsatt, for eksempel der en må håndtere mye kontanter, risiko for svinn osv. 4) Investering i varemerke (brands) og eierskap Bedrifter som investerer i varemerker, delegerer representasjon av disse varemerkene til uavhengige og resultatbaserte agenter. Eierne av varemerket garanterer standard kvalitet som konsumentene identifiserer seg med. Investering i varemerket er viktig. Ugunstig utvelgelse i markeder uten varemerker kan føre til at kundene ikke kan se hvilken kvalitet de kjøper. Dermed vil produsenter av dårlig kvalitet tjene like mye som produsenter av god kvalitet. Totalkvaliteten er viktig for kundenes opplevelse merket, ikke bare service eller produktkvalitet for seg. Dårlig kvalitet påvirker kundetilfredshet og gjenkjøp (lojalitet). Totalkvalitet avhenger av bidrag fra hele forsyningskjeden (pålitelighet, kompetanse, behjelpelighet, innlevelse) Gratispassasjerproblem à viktig med oppfølgning av franchisetakere for å sikre kvalitet. Tillit, kultur og relasjoner Kontrakter kan regulere større eller mindre deler av en økonomisk relasjon, men det vil likevel alltid være ukjente forhold som blir overlatt til den uregulerte relasjonen mellom partnerne i et samarbeid. Tillit som ledelsesmekanisme forutsetter med andre ord at organisasjonskulturer er nokså like eller konsistente. Organisasjonskultur (felles verdier, skaper normer for atferd) kan redusere opportunisme, være med på å bygge tillit (felles forventninger) og redusere kontroll- og transaksjonskostnader. Ulike typer tillitt: 1) Egenskapsbasert tillit à produsert gjennom kulturelt, etnisk eller familiefelleskap 2) Interpersonlig basert tillit à basert på tidligere erfaringer med en kanaldeltaker og defineres som vilje til å stole på en forretningspartner som antas å være troverdig 3) Institusjonelt basert tillit à knyttet til sosiale strukturer som garanterer at transaksjonene blir gjennomført i samsvar med det som er avtalt CASE: s. 133 Kapittel 6 – Ledelse, makt og konfliktstyring Fordeling av oppgaver i en forsyningskjede skaper makt og avhengighetsrelasjoner. Når en bedrift er mer avhengig av kritiske ressurser (ressurser som er med på å sikre at en bedrift overlever) fra den andre bedriften, er den også mer utsatt for makt. Der det er avhengighet er det også makt, og mer makt fører til økt evne til å påvirke. Vi ser at maktforholdet i et samarbeid defineres av tre forhold: 1) Bedrift As investeringer i et samarbeid med bedrift B 2) Hvor avhengig bedrift A er av tilgang til ressurser fra bedrift B 3) Hvor mange kortsiktige alternativer bedrift A disponerer som kan erstatte samarbeidet med bedrift B Ulike kilder til makt: 1) Tvangsmakt à B’s forventinger om å bli straffet dersom ikke intensjonene i samarbeidet med A blir fulgt. (Brukes ofte for å gjenopprette legitim makt) 2) Ekspertmakt à Basert på at A forventer at B disponerer en spesifikk type kunnskap som A er avhengig av 3) Referent-/identifikasjonsmakt à Hvis A har identifikasjonsmakt over B, har dette sin basis i at B identifiserer seg med A 4) Legitim makt à B tror at A har rett til å påvirke, og at B er forpliktet til å akseptere dette 5) Belønningsmakt à Basert på at A har evne til å belønne B Makt- og påvirkningsstrategier: - Trusler - Rettslige søksmål - Løfter - Anmodninger - Anbefalinger - Informasjonsbytte Bruk av makt kan skape konflikter, men også skape nye løsninger og mer effektivitet. Bør løse konflikter gjennom forhandlinger. Noe av grunnlaget for konflikt kan også være en konstruktiv utålmodighet for å få gjennomført tiltak, mens noen andre kanskje ønsker stabilitet og ikke endring. På basis av en liste av saksområder som genererer konflikter, kan man lage en oversikt over følgende dimensjoner: 1) Viktighet à spørreskjema, kvalitative intervjuer over hvor viktig saksområdet i en konflikt er 2) Hyppighet à hvor ofte har temaet blitt berørt i møte med den andre parten 3) Intensitet à hvor sterk er uenigheten Konfliktområder i en forsyningskjede Kannibalisme: Konflikter fordi partene horisontalt i kjeden konkurrerer i det samme markedet. For eksempel vil bilforhandlere konkurrere seg i mellom i markedet for de samme bilene. Produkttilgjenglighet: Detaljisten kan være interessert i øyeblikkelig levering når kjøp skjer. Samtidig kan en grossist være interessert i at detaljisten bærer større andel av lagerkostnadene gjennom færre og større leveranser. Multikjedekonkurranse: Konkurranse mellom detaljister og e-handelsaktører i samme horisontale kjede. Store kjøpere kan oppnå bedre betingelser fra produsentene enn det mindre kjøpergrupper får. Opplæringskostnader: I noen tilfeller kan fordeling av andre kostnader øke potensialet for konflikt. Opplæringskostnader indikerer ofte en spesifikk kompetanse knyttet bare til en forsyningskjede. Konfliktledelse - God og valid informasjon om konflikter i forsyningskjeden. - Etablering av råd eller utvalg med representasjon fra ulike deler av forsyningskjeden - Forhandlingsforeninger - Felles forståelse - Ombudsmann, tillitsvalgt à person med integritet, tillit og troverdighet Makt og etikk Mye tyder på at ledere kan være sterke rollemodeller som kan styrke etiske holdninger gjennom referent og identifikasjonsmakt. Videre tyder mye på at også ekspertmakt disiplinerer samarbeidet mellom parter i retning av sterke etiske verdier. Stakeholderperspektivet Etiske vurderinger vil i økende grad bli like viktige som økonomiske. En stakeholder er en person som på en eller annen måte er berørt av operasjonene i forbindelse med logistikk, distribusjon og forsyningskjede – disse kan påvirke i større grad nå enn tidligere. Stakeholderteori er basert på ressursavhenighetsteori à kritisk avhengig av en bestemt ressurs. Eks: miljø, stakeholdere kan begrense tilgangen til kritiske ressurser som marked, kundegrupper, råvarer osv. CASE: Hennig Olsen s. 152 Del 3: Varestrøm og prosesser Kapittel 7 - Prognoser Ukurans – Fare for at varer ikke blir solgt eller blir for gamle. Som grunnlag for innkjøp er det nødvendig med prognoser på hva etterspørselen blir. Prognosene utarbeides ofte i markeds-/salgsavdelinger som benytter dem til å planlegge salgsaktiviteter og kampanjer. Logistikkavdelingen tar utgangspunkt i disse når de skal planlegge innkjøp. Kostnader ved feilslåtte prognoser er ofte svært store, samt at for lave gjør så man ikke kan levere varene til kunden. Glidende gjennomsnitt Eksponentiell glatting Grunnparametere à De tallverdiene som må bestemmes som grunnlag for prognoseberegningene. 1) Tidsperspektiv Kvalitative bedømmingsprognoser à Brukes ved nye produkter Etterspørselsmønsteret Fire klassiske mønstre som påvirker etterspørsel: 1) Sesong Ikke alltid like lett å vite hvordan været blir, for eksempel lite eller mye snø à Påvirker salg av skiutstyr. Man kan beregne en sesongindeks à Gjennom å se hvordan salget fordelte seg året før. Se hvordan man beregner sesongindeks s. 162. 2) Trender 3) Konjunkturer (eks: finanskrise) 4) Tilfeldige avvik (eks: Petter Northug og bilkrasj) Kapittel 9 – Innkjøp Innkjøp omfatter ofte over halvparten av de totale kostnadene i en bedrift. En krone spart i innkjøp vil derfor kunne påvirke bunnlinjen i selskapet. Innkjøp dreier seg om kjøp av varer og tjenester. - Hvem skal levere varen? - Hvor mange leverandører skal vi ha? - Hvilken relasjon ønsker vi å ha til leverandøren? - Hvor mye og når skal alt kjøpes inn? - Til hvilken pris? Ved innkjøp av produkter vil betydningen avhenge av type bedrift og hvor i verdikjeden man er plassert. Grossist skal ofte fungere som et mellomledd der de sammenstiller varer fra mange produsenter og selger videre til detaljister. Produktene skal produseres etter ordre/bestilling à Make to order, MTO Produktene skal bestilles til lager à Make to stock, MTS Make to stock bærer med seg risiko i tilfelle man ikke får solgt, men gir stordriftsfordeler og kortere ledetid til kunden. Innkjøpets betydning Faren for suboptimalisering ved innkjøp er stor, som vil si at vi optimaliserer en enhet, men skyver et problem over til en annen avdeling. Store innkjøp gir kvantumsrabatt, men viktig å synliggjøre hva dette gjør med lagerkostnader. Alltid fare for at man legger størst fokus på de mest synlige kostnadene, som for eksempel rabattert pris. En viktig kostnad knyttet til lageret er kapitalkostnaden à en alternativ kostnad. Her må man vurdere alternativ plassering av den kapitalen som er bundet i lageret, for eksempel vil man noen ganger redusere en kassakreditt dersom man reduserer varelageret. Bruk av informasjonsteknologi i innkjøpsarbeidet ECR à Efficient Consumer Response, gjør mye av prognosearbeidet overflødig, da all informasjon vil være basert på faktisk etterspørsel, POS-data (point of sale). Konseptet går ut på å benytte strekkodeteknologien fra produktet scannes som et salg til sluttkunden i forsyningskjeden. Imidlertid vil ofte de forskjellige leddene i en lang forsyningskjede oppfatte neste ledd som sin kunde, og man må derfor se på hvordan metoden kan gi informasjon om salget bakover i kjeden og dermed redusere usikkerhet. Eks: Wal-Mart og Pampers bleier. Stor usikkerhet i etterspørsel, og det innebar store lagere av bleier både på hovedkontoret og hos produsenten. Bleiene ble fraktet to ganger før de kom til butikken. Dette medførte store kostnader. Ny metode à hver gang det ble kjøpt en bleiepakke, gikk denne informasjonen tilbake til produsenten, og man kunne da overvåke salget og etterfylle etter faktisk behov. Dette kuttet transport- og lagerkostnader, samt at servicegraden gikk opp når man styrte butikklagerne basert på etterspørsel og dermed kunne fange opp endringer. Bullwhip-effekten à Endringen i sluttkundens etterspørsel forsterkes etter hvert som den forplanter seg bakover i kjeden. Jo lenger tid det tar fra endringer i salg registreres, jo større sikkerhetslagre må man ha. Innkjøpsprosessen Alle aktiviteter som skal gjennomføres fra et behov oppstår i bedriften til behovet er tilfredsstilt. Tre typer: - Engangskjøp à Større investeringer, langt tidsaspekt, kompetansekrav - Modifisert gjenanskaffelseskjøp à Mellomting, bytter ofte leverandør, kjøper nye produkter fra ny leverandør - Gjenanskaffelseskjøp à Rutine, behov, velger en eller flere leverandører for en lengre periode. Innkjøpsansvarlig inngår avtale, andre tar rutinemessig innkjøp Typisk innkjøpsprosess: 1) Utvikle innkjøpspesifikasjonen Spesifisere hva som skal kjøpes inn – vurdere kvalitet, type og mengde. Skiller mellom funksjonell og teknisk spesifikasjon. Funksjonell spesifikasjon à hva produkt/tjeneste skal løse, leverandør kan foreslå hva som er best egnet. Teknisk spesifikasjon à beskriver produkt/tjeneste i detalj, ofte mer kostbart da det binder leverandør til bestemte produkter som ikke nødvendigvis er de rimeligste. 2) Kartlegge leverandørmarkedet Viktig å nå ut til så mange som mulig så man får det beste tilbudet. Finne leverandørbaser. Deler inn leverandørmarkedet etter tilbudsdominerte og etterspørselsdominerte markeder – er det mange leverandører men få kjøpere, ligger makten hos kjøperen og motsatt. Tilbudsmarkedet deles inn i: - Fri konkurranse à Balanse mellom leverandør og kjøper, pris er gitt, informasjon tilgjengelig - Monopol à En leverandør. Høy grad av produktdifferensering, så unik at man skiller seg fra konkurrentene. - Oligopol à Begrenset antall leverandører og et begrenset produktspekter. Opererer mellom fri konkurranse og monopol. Noen ganger etableres det prisstabilitet. Av og til prisleder, kan utvikle seg til priskrig. Kartell à Ulovlig avtale om pris mellom leverandører. 3) Bestemme samarbeidsforhold til leverandør Ved en leverandør vil man gjerne ha en tett relasjon, avhengighet av leverandøren, noe som skaper positive effekter ved utvikling av produkter. Ved mange leverandører kan det skape gode tilbud da det blir en konkurransesituasjon mellom leverandørene. Kan klassifisere leverandører ved hjelp av ABC-analyse, rangere etter fallende totalvolum à antall enheter kjøpt multiplisert med innkjøpsprisen. 80/20-regelen. Viktig å følge med, da en kritisk viktig leverandør kan havne i C-kategorien fordi verdien på produktet er lav, men produktet er avgjørende for bedriften. Kan klassifisere ved hjelp av matrisen til Kraljics à ut i fra leverandørmarkedets kompleksitet (hele under ett, styrke), lav-høy, og innkjøpets betydning, lav-høy. Man må så vurdere de enkelte produktene, og bestemme ulike innkjøpsstrategier: - Ikke-kritiske artikler (utarbeide rammeavtaler, 1-3 år, om volum og pris for å forenkle innkjøpsarbeid og frigjøre tid. - Tungvektsartikler (utarbeide rammeavtaler, 1-5 år, stabilisere og forenkle - Flaskehalsartikler (sikre rimelig forsyning, nære leverandørrelasjoner - Strategiske artikler (fåtall viktige leverandører, nære leverandørrelasjoner) 4) Bestemme riktig pris og prisformat Skiller mellom to prisfastsettingsmetoder: - Etterspørselsbasert prising: Setter pris ut i fra hva markedet er villig til å betale. - Kostnadsbasert prising: Legge på en bestemt fortjeneste på produktet som legges på selve kostnadsprisen. Leverandør må ta hensyn til andre faktorer: stordriftsfordeler, vurdere kostnadsutvikling (eks bensinpris), prisformatet (fast/variabel pris, timepris eller fast pris for hele oppdraget). Kjøper Fast pris Variabel pris Ingen risiko for uforutsette Risiko for at det benyttes kostnadsøkninger, men for mange timer og at prisen kan være for høy prisen derfor blir for høy, ingen intensiver for selger å være rask Selger Risiko for uforutsette økte Ingen risiko for uforutsette kostnader som gjør at fast hendelser, alle timer pris ikke dekker faktiske dekkes uansett kostnader 5) Forhandling Forhandlingsforløpet avhenger av hva slags spesifikasjon vi har utarbeidet. Ved teknisk spesifikasjon vil forhandlingene i stor grad handle om pris, derimot med funksjonell spesifikasjon vil man trekke inn andre dimensjoner i tillegg til pris. Alltid konfliktfylt utgangspunkt: selgeren vil ha så høy pris som mulig, kjøper så lav som mulig. Forhandlingsgruppen bør bli enig på forhånd om forhandlingstaktikk. 6) Utarbeide ordreprosess Modeller og formler for prognoser, innkjøpsstørrelser og lagerstyring må benyttes i ordreprosessen. Utvikle egne systemer for hvordan og når man skal kjøpe inn. Periodebestillingssystem à Kjøper inn på bestemt tidspunkt, bestiller opp til bestemt nivå avhengig av hvor mye man har solgt. Bestillingspunktsystemet à Bestiller når man når et bestemt punkt på lageret. 7) Oppfølging av mottatte varer og fakturaer Betalingsbetingelser; ved større spesialbestilte leveranser er det vanlig at kunden betaler deler av kontraktsummen på forhånd for å redusere risikoen til leverandøren. Ved gjentagende kjøp blir man enig om kredittid på kjøpene. Incoterms à internasjonal standard som regulerer leveringsbetingelser mellom parter. Beskriver hvem som har risiko, ansvar og kostnader i forbindelse med en transaksjon, når ansvaret går fra selger til kjøper. Viktig med oppfølgning av mottatte varer, hver leveranse eller stikkprøver. Kapittel 10 - Transport Transportens betydning i forsyningskjeden Et område med store potensialer når det gjelder kostnadseffektivisering. Transport er nødvendig for å binde nettet av bedrifter sammen. Intermodale transporter à Kombinasjon av transporter bil, båt osv. Transport er viktigere enn noen sinne; større grad av sentralisering, fokus på miljø, spesialisering, import fra Østen, større krav fra kunder angående leveringstider, fleksibilitet osv. Men i tillegg strengere kvalitetskrav, nye EU-krav og reguleringer knyttet til kjøre- og hviletid for transportørene. Verne om miljøet eller spare penger? Sentralisering av lagrene er en trend, da kostnadene knyttet til håndtering og transport av flere lagre er større. Logistikknæringen i Norge Tjenesteytende næring som tilbyr tjenester i form av lagring, lossing, tilrettelegging og organisering av gods på vei, jernbane, sjø og luft i tillegg til drift av havner og kaianlegg og drift av gods- og terminalsentraler. Oppsummert består transportmarkedet av små og noen mellomstore bedrifter. I Norge opererer vi primært med fire forskjellige typer transport: bil, båt, tog og fly (sortert rekkefølge). Flytransport à Rask, mest på høyverdiprodukter hvor transportkostnadsandelen er liten (klokker, smykker), tar tid, kostbart Båttransport à Rimeligste transportformen, stor kapasitet, tar tid, krever tilbringer/hente transport, lengre avstander med lavverdiprodukter, miljøvennlig Togtransport à Større volum over lengre avstand, leveringsservice avhenger av antall avganger, miljøvennlig Biltransport à Fleksibilitet (dør-til-dør, tid), bilens størrelse kan tilpasses ift. hva som skal fraktes, ikke miljøvennlig (biodrivstoff?) Multimodale transporter à Kombinasjon av transportformer, viktig å utvikle effektive intermodale knutepunkter. Internasjonal handel Økning i internasjonal handel, eks: Asia. Billige produkter, utfordrende logistikk. Mest fokus på synlige kostnader som produktpris og transport à medført at man fyller opp containere og legger produkter på lager i Norge, medfører store kostnader. Godsstrømmene til og fra Norge har vært håndtert via ulike terminaler og logistikkknutepunkter. Må vurdere gjennom hele kjeden hvorvidt produktet kan fraktes direkte eller hvor mange samlastingspunkter som er nødvendig. Viktig å utnytte transportmidler og terminaler ift. kapasitet for å slippe unødvendige kostnader. Cross-docking à Hele laster fra forskjellige leverandører fraktes til en terminal, på terminalen blir leveransene splittet og satt sammen til hver enkelt ordre. Flytte crossdocking til Kina da de er langt mer konkurransedyktige på lønninger. Krever koordinering og samarbeid. Gjør så man slipper å lagre varer i Norge, ledetid øker (lean-løsning, slipper sløsing med flytting og unødvendig lagring). Transportkjeder består av mange ledd, og effektivisering av hele kjeden er vesentlig for reduksjon av kostnader. Dette krever omlastninger i Norge, og bil, bane og båt må være samlet på sentrale knutepunkter uten at godset må fraktes unødig, eks: jernbane ned til havn. Hvordan skape effektive transportløsninger? Lastbalanse à Hvordan man klarer å utnytte transportmiddelet begge veier. Økt utnyttelse av transportkapasitet reduserer trafikkarbeid, miljøbelastning osv. Internt i bedriften påvirkes transportutnyttelsen av i hvilken grad man har god intern integrasjon mellom de ulike logistikkfunksjonene, dårlig integrasjon kan for eksempel føre til dårlig transportutnyttelse. Viktig med informasjonsdeling og felles planlegging for å få minst mulig kostnader. Evnen til å kunne utnytte kapasiteten er blant annet avhengig av hvor godt man kjenner transportbehovet på forhånd, og i hvilken grad man kan tilpasse tilbudet til etterspørselen. à integrerte forsyningskjeder Ved manglende integrasjon mellom transport og øvrige logistikkfunksjoner kan man ofte ha motstridende mål mellom det som ville være optimale leveranser ut fra transport, og øvrige logistikkfunksjoner hos vareeieren. Egen eller innleid transport Isolert sett er kostnadene det samme, spørsmålet er produktiviteten/effektiviteten som kan oppnås og hvem som er best egnet til å drive transport. Dreier seg om volum og kompetanse. De fleste av de store samlasterne eier ingen biler selv. Disse leies inn fra selvstendig næringsdrivende sjåfører som eier egne biler og selger transporttjenester. Her utarbeides en lastebilkalkyle. Hvordan arbeidsoppgavene mellom vareeier og transportør er fordelt har mye å si for effektiviteten. I hvilken grad transportøren er ren utøver som gjennomfører transport som er planlagt av eier, eller om transportør også tar på seg andre arbeidsoppgaver og går inn som en tredjepartsrolle (3PL). Fordeler med utsetting er at man kan konsentrere seg om strategisk kjerne, konsentrere seg om det man kan best, samt ønske om å konvertere faste kostnader til variable – kvitter seg med egne faste kostnader knyttet til infrastruktur og bemanning og betaler variabelt ut fra behov. Utsetting kan være risikofylt i situasjoner med stor grad av usikkerhet rundt faktorer som har noe å si for transport. For en transportkjøper er det altså avgjørende å vurdere hvor mye av transporttjenestene som skal settes bort. Dersom man setter bort absolutt alle, både den fysiske transporten samt all organisering og ruteplanlegging, er det viktig å ikke miste kontrollen over transporten. Transportpris Hvordan en transporttjeneste prissettes, vil ha stor betydning for risikoen til vareeier og transporttilbyder, samt for hvilket insentiv de har til å effektivisere transporten. Det er mange forskjellige prismekanismer innenfor transport, og alle vil gi forskjellige insentiver for å drive effektivt og forskjellig risikofordeling. For eksempel mengden gods som sendes fra de forskjellige aktørene à går ofte mye mer gods en vei enn den andre. Generelt er det en sammenheng mellom prisformatet og hvem som bærer risikoen ved manglende kapasitetsutnyttelse. Det er stor variasjon i hvilke prisformater det opereres med. à Betaling for antall enheter, alene eller i kombinasjon med vekt, er også vanlig. I noen tilfeller betales det også en turpris, gjerne i kombinasjon med at man har transporten organisert som faste ruter for innhenting eller distribusjon for en vareeier. Eksempel i boken: - Forsendelse på 10 tonn mellom Oslo og Trondheim (500 km) - Bil med nyttelast på 30 tonn, kostnad pr. km er 17 kroner. - Transportkostnad: 500 km * 17 kr/tonn = 8500, begge veier - Ideelt sett betaler man 283 pr. tonn (8500/30 tonn), kostnaden for en vei dividert med nyttelasten, og ingenting for retur. Forutser full bil begge veier. - Hva er riktig å betale for slik transport? - Alternative utnyttelsesgrader: Ser at kostnad varier avhengig av utnyttelsesgrad. Utnyttelsesgrad 30 tonn til Trondheim 100 % Utnyttelsesgrad 30 tonn 30 tonn 30 tonn 10 tonn 100 % 100 % 33 % 0 tonn 15 tonn 0 tonn fra Trondheim 100 % 0% 50 % 0% Tonnpris 283 kr/tonn 567 kr/tonn 378 kr/tonn 1700 kr/tonn Valg av fysisk distribusjonskanal Det klassiske er at en vare går gjennom alle ledd fra råvare til sluttbruker. Bør man likevel la alle produkter følge samme varevei? Differensierte distribusjonskanaler à Innenfor hver varetype, vurdere kanalvalget avhengig av det volumet som sendes. Eks: Bestiller en detaljist store mengder varer fra grossist, behøver ikke disse varene transporteres via grossistens lager, men komme direkte fra produsenten. Direkte distribusjon, sparer transport og lagerkostnad. Kapittel 11 – Logistikkmålinger og leveringsservice Leveringsservice og logistikkostnader Leveringsservice er en viktig konkurransefaktor. Man vinner kunder ved å ha den beste logistikkløsningen, hvor service er avgjørende for kunden, men man vinner de også ved gunstige priser som man kan tilby om kostnadene er lave. Uansett strategi er det viktig å tilstrebe en så høy leveringsservice som er mulig innenfor de kostnadsrammene som er forsvarlige. Du Pont-modellen beregner rentabiliteten i bedriften, altså avkastningen på den kapitalen som er bundet i bedriften. På den ene siden beregnes inntekter og kostnader fra resultatregnskapet, og på den andre siden bundet kapital fra balansesiden. Resultatsiden påvirkes av den leveringsservice som tilbys samt at de kostnadene som påløper i logistikken og balansesiden er påvirket av hvor mye kapital som bindes i varelageret, og hvor mange spesifikke investeringer det er knyttet til logistikken, som egne biler, utstyr osv. Rentabilitet à Overskuddsgrad * Totalrentabilitet Totalrentabilitet à Viser forhold mellom omsetningen og den kapitalen som er bundet i bedriften. Enkeltprodukters omløpshastighet à Omsetning for et bestemt produkt / Gjennomsnittlig bundet kapital i produktet Leveringsservice i totalkostnadsbildet Leveringsservice er kvaliteten på leveransen av produkter og tjenester. Krav om stadig kortere leveringstider (fra markedsføringsperspektiv) og minimale lagre (fra logistikkperspektiv) har ført til at mange produsenter har måttet legge om hele produksjonen for å kunne være med å konkurrere i dagens marked. Høy leveringsservice = høye logistikkostnader. Leveringshyppigheten har økt, noe som har resultert i mindre sendinger (høyere transportkostnader). Leveringsservice – hva omfatter det, og hvordan måles det? Viktig å sette relevante og realistiske mål samt følge opp i hvilken grad man klarer å holde den servicen man lover. Metoder: Automatisk datafangst à måltallene kommer direkte automatisk fra et IT-system. Manuell logging à Måling manuelt Måltall à kan knytte seg til konkrete prosjekter der man vil gjøre en endring eller forbedring, eller måltall man ønsker å måle kontinuerlig for å ha kontroll på logistikken. Hvordan nå mål innen logistikken? Tre former for insentiver: penger, prestisje og pisk. Målene som skal settes må også være SMARTE: S = Spesifikke M = Målbare A = Aktuelle R = Realistiske T = Tidsbestemte E = Engasjerende Tre typer mål: - Resultatmål à Forteller oss noe om hvordan tilstanden er. Eks: Leveranser som er levert i tide av totalt antall ordrer. - Diagnosemål à At vi kun har oppnådd å levere i tide på 90/100 leveranser sier ikke noe om hvorfor man ikke klarte å levere. Bruker diagnosemål for å se hvor i bedriften leveringspåliteligheten svikter. - Effektmål à Måle effekten av at man ikke har den leveringspåliteligheten som forventet. Eks: Ekstra kostnader, tap av salg. Viktige leveringsserviceelementer knyttet til logistikken: - Leveringstid og leveringspålitelighet 1) Tiden det tar fra kunden bestiller til varen er mottatt og 2) i hvilken grad man klarer å overholde denne. Differensiert leveringstid à Forskjellig pris etter ønsket leveringstid. Viktig å måle i hvilken grad man klarer å overholde leveringstiden, ja/nei. En måte å måle dette på er å definere grader av forsinkelse, noe forsinket = 90 %, mye forsinket = 80 % osv. På den måten gir gjennomsnittsmåling bedre resultat enn om man bare for eksempel tok forsinket 50/100 ganger. Ledetiden påvirker planleggingsarbeidet, og kortere ledetid gjør det vanskeligere å planlegge fulle transporter. - Tidsvindu Den ”slakken” (akseptert ventetid utover avtalen) vi legger inn i en leveringstid når vi snakker om levering på en bestemt dag og på et bestemt klokkeslett. - Leveringsfrekvens Hvor ofte kunden skal få leveranser. Eks: For Tine vil frekvens være viktig, da dagligvare er opptatt av å ha så ferske varer som mulig. - Leveringssikkerhet Levering av riktig produkt i riktig mengde og uten skader. Eks: Passe på at man plukker riktig antall, god emballasje (bra for skader, dyrt og miljøskadelig). - Fleksibilitet Viljen og evnen til å tilpasse seg endringer og spesielle behov og ønsker fra kundene. Fleksibilitet kan dog medføre ekstra kostnader, og hasteordrer bør måles spesifikt som ordrer utenom det ordinære (medfører halvfulle biler for eksempel) - Kundetilpasning I hvilken grad vi klarer å oppfylle kundens spesielle ønskemål. Spesielle ønsker kan ofte redusere stordriftsfordeler i å standardisere produkter. - Antall produktvarianter Flere produktvarianter gjør så man mister stordriftsfordeler, mindre enheter og man frakter mer ”luft”. Eks: Tannpasta. - Informasjonsutveksling Informasjonen som deles mellom kunde og leverandør knyttet til selve leveransen. Eks: Sporing. - Servicegrad Sannsynligheten for at varen er på lager ved etterspørsel. Høy servicegrad = stort sikkerhetslager. Måling av servicegrad kan gjøres ved å måle verdien av totalordren mot verdien av hva som blir levert. Risikoen man tar ved å ikke ha en vare på lager når kunden etterspør er at man taper salg der og da og fremtidige salg, eller man kan være heldig og kunden velger et alternativt produkt. Viktig å veie leveringsservice opp mot kostnad knyttet til å ha vare på lager. Differensiering av kunder og serviceelementer Gi forskjellig service til de ulike kundegruppene (ABC-analyse). Siden det er sammenheng mellom leveringsservice og logistikkostnader er differensiering avgjørende. Viktig å ikke bli for ”snill”, noen hasteordre kan man tåle, men blir det for mange faller produktiviteten. Kapittel 12 – Forsyningskjeder i dag – og i morgen? Globale forsyningskjeder Produksjon satt ut til bedrifter i fjerne land, medfører lavere kostnader og stordriftsfordeler. à Kaffeproduksjon à Coca Cola, markedsføringsnettverk spredd over hele verden Behov for risikostyring à når produksjonen er satt ut er man sårbar for naturkatastrofer, politiske omveltninger, streik, vanskelig å følge endringer i etterspørsel. Bærekraftige forsyningskjeder People, planet, profit. Sterkere vekt på å ta vare på miljøet og de sosiale forholdene i tillegg til økonomisk resultat. Ikke legge vekt på kortsiktig fortjeneste, se alle aktiviteter i forsyningskjeden under ett. Store merkevareselskaper kan ikke begrense sitt ansvar for en bærekraftig utvikling til sin egen isolerte virksomhet, eks: barnearbeid. Er det fornuftig å bygge opp forsyningskjeder bare basert på tillitt mellom partene? Vanskelig å sikre seg at alle leverandører i kjeden opptrer på en måte som er i tråd med miljømessige krav. Svaret er tettere relasjoner, som gjør at man går fra hierarkisk organisert kjede til nettverk. EKSEMPEL: Stormberg – gått foran når det kommer til ”people”- og ”planet”dimensjonen. à People – offentliggjort navn på fabrikker som lager klærne, i hvilken grad forholdene på fabrikkene oppfyller etiske retningslinjer (fortsatt forbedringspotensiale). Foretar inspeksjoner og uanmeldte kontroller på fabrikker. à Planet – Utarbeider klimaregnskap, gir mulighet til å finne forbedringsområder og minske Co2 utslipp. Stormberg kompenserer alle utslipp relatert til sine produkter helt frem til sluttbruker ved å finansiere et vindkraftprosjekt i Nord-Kina. Vindkraft skal erstatte miljøskadelig kraftproduksjon. Hvordan organisere for å sikre bærekraftig virksomhet? - Vertikal integrasjon - Ansvarsbevisste merkevareeiere, regler for atferd - Anmeldte og uanmeldte kontroller - Tillitt mellom aktørene, gode relasjoner EKSEMPEL: Bama, integrerer sosial dialog i leverandørkjeden à Prioriterer dialog fremfor kontroll og spørreskjemaer, gå inn og involvere seg der man er à Arbeids- og lønnsforhold forbedres gjennom lokale forhandlinger à Signalisere betingelser og prinsipper, bidra med kompetanse, samt samarbeide for å oppnå disse. Ikke bare overlate til leverandør alene. Regelverk og lovverk er ikke alltid like godt utviklet i noen land. En løsning er å investere i interpersonlig og interorganisatorisk tillit for å få gjennomført tiltak knyttet til bærekraft. Ofte ser man at man likevel må gjennomføre kontroller (eks: Apple, Code of Conduct samt kontroller). Institusjonalisert tillit à Tillit til formelle og institusjonaliserte forhold som ikke er avhengig av enkeltpersoner eller organisasjoner. En måte å utvikle markedsøkonomier på ved at de partene som foretar transaksjoner, i større grad kan stole på at rettsreglene overholdes. Framtidige forsyningskjeder Globale forsyningskjeder har vokst frem som et resultat av jakten på lavest mulige kostnader, som igjen har ført til hensynet til bærekraft (stadig viktigere for forbrukerne) Trender man mener vil påvirke utviklingen av forsyningskjeder: 1) Økonomisk vekst og globalisering (Asia i sterk vekst, viktigere sted for ferdige produkter og ikke bare produksjonssted) 2) Miljø, ressurser og virksomhetes rolle (bærekraftig) 3) Demografi (Medianalder stiger, vanskeligere å finne arbeidskraft, forbruksmønster vil endres) 4) Dialog (bedre individuell dialog med interessenter/stakeholders som vil få større makt enn tidligere) Undersøkelser (McKinsey) viser at verden vil bli preget av mer usikkerhet enn tidligere, samtidig som den blir mer kompleks. Antall produktvarianter øker, etterspørsel svinger mer og mer – vanskeligere å henge med i etterspørselen. Viktigere å få produksjon nærmere markedet for ferdig produkter, slik at man unngår utsolgt situasjoner og begrense lagerhold. Økt utsettelse, produksjon etter ordre/trekk-prosess. 3D-printere. CASER 1) Innledning: Zara – en global motekjede - Eid av Inditex (Berhska, Massimo Dutti, Pull&Bear…) Zara står for 64,8 % av omsetningen. - 82 land, 1830 butikker. - Zara henter noe over halvdelen av varene de selger fra produsenter i Spania, Portugal og Marokko. Produksjonskostnader er høyere da lønningene er høyere, men forsyningskjeden blir kortere geografisk sett. Kan reagere raskere på trender. - Halvparten av stoffene kjøpes inn ufarget for å raskt kunne følge opp trender. - Inditex har strenge krav til leverandører når det kommer til miljø og arbeidsforhold, systematiske kontroller, bærekraftig. - Nettbutikk. - Bruker ikke penger på tradisjonell reklame, men sentralt plasserte og godt synlige butikklokaler, slik at butikkfasaden i seg selv virker som trekkplaster. 2) Markedsføringsperspektivet: NorgesGruppen - COOP Norge, ICA Norge, NorgesGruppen, Reitangruppen - Europspar, Spar, Joker, Nærbutikken à Profilhuset kjøpmannshuset Kiwi à Profilhuset KIWI Meny, Ultra à Profilhuset MENY-ULTRA Mix, Fresh, Deli de Luca, Kaffebrenneriet, Le Café, JaFs, Dolly Dimple’s, Big Horne Steak House à Profilhuset servicehandel - Viser at det er utviklet tilbud som retter seg mot forskjellige kundesegmenter - Mest synlig på detaljistledd, men utgangspunkt i grossist. - Tidligere kunne kjøpmenn ha mange forskjellige kolonialgrossister, noe som var ineffektivt. Innførte systemkunde à konsentrert kjøp hos en kolonialgrossist. Langt mer effektivt og kostnadsbesparende (rabatter). - Tidligere skulle grossistene bare være vognmenn, og ikke ha eierinteresser på butikkleddet. Fant ut at de måtte gå aktivt inn for å finne lokaler til sine kjøpmenn. - Rimi etablert i 1977 à Aldi, begrenset sortiment, liten betjening, lave priser. - NorgesGruppen à Fusjon mellom detaljistkjeder, profilhus og Joh. Johannson. - NorgesGruppen kjøpte Bakers fra Orkla, for å ha større kontroll med forsyningen av brød og bakervarer i butikkene. Mål å få 100 % av varestrømmene til butikkene kanalisert gjennom egen virksomhet. - I tillegg til oppkjøp av etablerte produsenter, arbeides det med utvikling, innkjøp og salg av egne merker. Eks: First Price. 3) Logistikkperspektivet: IKEA - Leverandører jobber mye med å sørge for at servicegrad er høy og fornøyde sluttkunder. For kunden er det uinteressant å vite hvorfor en vare ikke finnes på lager, det viktigste er at den finnes. - Lave priser i forhold til kvalitet. - Opptatt av gode relasjoner, samarbeidspartnere i stedet for leverandør. - 10 000 forskjellige artikler i IKEA-systemet, gjennomsnittsvarehus har ca. 8500 av disse. - Artiklene skal bære sine egne kostnader. De artiklene kunden forventer å finne, skal alltid finnes. - Jobber mye med standardisering, eks: standardisere skuffen i forskjellige kommoder og siden kler den med forskjellige material. - Logistisk effektivitet à balanse mellom design, funksjonalitet, kvalitet og logistikk. - ”Gjør det hjemme”-konseptet. Ute etter å gjøre det så enkelt som mulig for kunden. 4) Organisering av forsyningskjeder: H&M - Svensk multinasjonal kjede, etablert i 43 land. Verdens nest største globale kleskjede, bak ZARA. - Produksjon er markedsutsatt til fabrikker og uavhengige leverandører i Europa og Asia. Lokale kontorer som kontrollerer kvalitet og arbeidsforhold (dog vært i vinden for dårlig kontroll her…) - Noen franchisebutikker. - Selskapsstrategi à operere virksomhet gjennom leide lokaler. - Designer egne klær. Samarbeid med kjendiser. 5) Valg av organisering: Rema 1000 - Franchising som organisasjonsform. ”Franchising er frihet satt i system, skaper vinnere på begge sider”. - Franchisegiver må gjøre franchisetaker god. - Har eierinteresser i flere leverandørselskaper, som for eksempel BAMA, Norsk Kylling osv. - Leier lokaler og lagerkapasitet. - Benytter faste oppdrag med ulike transportselskaper. Findus og hestekjøttskandalen - Påvist at frossen lasagne inneholdt hestekjøtt. - Se dette i forhold til kapitelet. 6) Ledelse, makt og konfliktstyring: Hennig Olsen is - NorgesGruppen tok over all distribusjon av isproduktene til Hennig Olsen. Konsekvens av langvarig makt og press. Konsekvenser for mange ansatte i Hennig Olsen. - Maktkonsentrasjon i dagligvaremarkedet fører til at leverandørindustrien blir påført uønskede endringer. Følgende maktforhold ble utarbeidet: 1) Fire paraplykjeder som kontrollerer markedet. 2) Overvåke fare for konkurransebegrensninger, prissamarbeid. 3) Konsentrerte markeder, markedsleder har mye makt, svak konkurranse. 4) Franchise kan bidra til mer balansert maktforhold i matkjeder. 5) Sunn mat begrenset i norsk dagligvare. 6) Forbrukerråd, forbrukerne kan fremme interesser. 7) Uklarhet for leverandører i forhold til prissetting, og hvordan deres fortjeneste er i henhold til pris. Mer åpenhet og innsikt i prisdannelse. 8) Økt oppmerksomhet på hvordan maten produseres, spilleregler for forretningsskikk, 7) Lagerstyring: Komplett.no - Ledende skandinavisk aktør når det kommer til netthandel av elektronikk, verktøy, husholdningsartikler og produkter for skjønnhet og velvære. - Effektiv logistikk er kjernen i Kompletts virksomhet. - Automatisk lagersystem, Autostore. Kubisk grid som gir lagringsplass for varene. Varene legges i egne plastkasser i standardiserte størrelser. Roboter beveger seg på skinner på toppen av kuben og flytter varene for videre prosessering. 60 % av sortiment er på Autostore. De varene som ikke ligger her plukkes på tradisjonelt vis. - Å være konkurransedyktig på nettsalg handler om høy plukkeffektivitet og lavest mulig kostnad per transaksjon. - Variasjon i etterspørsel, spesielt i julemånedene. - Organisert arbeidsoppgaver med enkle rutiner, lite behov for opplæring. Operatører til stede til enhver tid, så driftsproblemer som oppstår enkelt kan løses. - Korte leveringstider og praktiske henteløsninger er essensielt. 9 Pick-uppoints i Norge, der bestillinger som er inne før 17 kan hentes dagen etter. 8) Innkjøp: Mercell - Internettbasert verktøy etablert for å dra nytte av effektive elektroniske virkemidler for en tryggere og mer dokumentert og effektiv innkjøpsprosess. - Innkjøper når et stort antall leverandører. - Verktøyet automatiserer anbudsprosessen mellom oppdragsgiver og leverandør. - Brukervennlig, kostnadseffektiv, tidsbesparende, full oversikt, enkel tilgang, miljøvennlig, kvalitetssikkert - Gjenbruk og standardisering av prosesser. 9) Transport: Felleskjøpet - Faghandelskjede. - Restrukturerte hele logistikken knyttet til butikkdistribusjon i 2008. Tidligere vært mange leveranser per dag, samt usikkerhet i leveranser. - Samarbeid med Bring og cross-docking-senter på Berger. Ordrene fra butikkene kom inn til Felleskjøpet, ble samlet opp i samleordrer til hver leverandør. Brings tjeneste besto av: 1) Transport fra leverandør til cross-docking-senter 2) Lagring av varer med lang ledetid 3) Mellomlagring av produktene på cross-docking-senter 4) Splitting av leveransene til butikk 5) Transport til butikk - Brings tjenester blir fakturert etter utført arbeid, synliggjør alle logistikkostnader. Gjør det lettere å finne mest kostnadseffektiv ordre. 10) Forsyningskjeder i dag – og i morgen: Apple - Utøver kontroll over hver eneste del av forsyningskjeden fra design til butikk. Grunnen til at de kan utføre dette, er størrelse og dermed rabatt på komponenter, produksjonskapasitet og flyfrakt. Eks: Blå iMac før jul. - Opptatt av detaljistene, butikkdesign og god kundeservice. - Jobber tett med leverandører når det gjelder å omsette prototyper av nye produkter. - Apple publiserer resultater av omfattende studier av arbeidsforhold hos leverandører. Code of Conduct. - Legger vekt på åpenhet om sine leverandørforhold.
© Copyright 2024