‫דר' חיים אמסל‬ ‫‪2102‬‬ ‫‪2102‬‬ ‫מודלים דיאגנוסטיים‬ ‫חוברת עבודה‬ ‫דר' חיים אמסל ‪Jaime L. Amsel, Ph.D. -‬‬ ‫‪0‬‬ ‫"תיאורטית‪ ,‬בניית מודל משמעותה הפסד ורווח‪ .‬אי אפשר לא להסתכל על העולם‬ ‫דרכו‪ ,‬נגזר מכאן להתעלם או לתת מעט תשומת לב לשאר‪ .‬התוצאה היא שפעולת‬ ‫ה"מידול" יוצרת והורסת ידע במקביל"‪.‬‬ ‫‪P. Krugman, 1997, pp. 69.‬‬ ‫ככל שמרכיבי רשת יהיו מחוברים בינם לבין עצמם בצורה "טריוויאלית" יותר (במובן‬ ‫של חיבור קשיח‪ ,‬נקבע באופן חד חד ערכי ע"י השכנים של החיבור)‪ ,‬כך ההתנהגות‬ ‫הגלובלית של הרשת יותר ניתנת לחיזוי על ידי צופה חיצוני לה‪ ,‬בד בבד הרשת‬ ‫נתפסת "מנוגדת לאינטויאיציה" וחסרת שליטה על ידי לצופה פנימי‪ ,‬שהוא חלק‬ ‫ממנה"‪.‬‬ ‫"‪ ...‬האושר‪ ,‬המורכבות ועמימות של קשרים חברתיים יוצרים חברה כהה לעיני צופה‬ ‫חיצוני‪ ,‬אך כזו שהחברים בה מכירים אחד את השני‪ .‬המשמעות שזורה בה ‪...‬‬ ‫והתנהגותה נראית כזו של יישות עם חיים עצמאיים"‪.‬‬ ‫‪A. Escohotado, Caos y Orden. Espasa, 1999. pp. 202.‬‬ ‫החוליה החלשה ביותר‬ ‫בתורת האבחון‬ ‫הארגוני היא‬ ‫הפרוגנוזה‪.‬‬ ‫עמוד ‪2‬‬ ‫תוכן עניינים‬ ‫‪ 4‬אסכולות מחשבה עיקריות בהתנהגות ארגונית‪5 ..................................................‬‬ ‫מפתח לחלוקה של גישות‪/‬אפקטיביות התנהגות ארגונית ‪6 .......................................‬‬ ‫מפתח חלוקת המודלים‪7 ....................................................................................‬‬ ‫מפתח שימוש במודלים ‪01 ..................................................................................‬‬ ‫פירוט מודלים דיאגנוסטיים ‪04 .............................................................................‬‬ ‫מודל של פיתוח צוות של ‪04 ..................................................................Dyer‬‬ ‫מודל לאפקטיביות צוותים רב‪-‬תרבותיים של ‪05 ............................. .Adler, 1994‬‬ ‫מודל של פרופ' רוזנפלד לאבחון חוזקות מתוך פרויקט ‪06 ..................................‬‬ ‫מודל של ‪ Greiner and Schein‬שימוש בעצמה (‪ )Power‬בארגונים ‪07 .................‬‬ ‫מודל הכוכב של ‪01 ............................................................... J. R. Galbraith‬‬ ‫מודל של קיסר ופוסט ‪ -‬שימוש במטפורות לשינוי ארגוני ‪01 ................................‬‬ ‫)‪ Adizes, I. (1989‬מודל הרכבת צוות ניהולי בכיר ‪20 .........................................‬‬ ‫‪ Adizes, I.‬מודל מקורות האנרגיה לביצוע ניהולי‪22 ...........................................‬‬ ‫)‪ Bridger, H. (1977‬מודל אבחון כוללני‪23 .......................................................‬‬ ‫)‪ Burke & Litwin (1992‬מודל אבחון כוללני ‪24 ................................................‬‬ ‫)‪ Hackman & Oldham (1980‬מרכיבי מוטיבציה ‪25 ..........................................‬‬ ‫‪ Huber et al.‬מודל מתוקף לשינוי ארגוני ‪26 .....................................................‬‬ ‫)‪ Miles et al. (1978‬מודל אבחון כוללני )‪27 ........................... (Action Research‬‬ ‫)‪ Walton & Nadler (1994‬אבחון כוללני – תשומות‪/‬תפוקות ‪21 ...........................‬‬ ‫)‪ Alderfer, C. (1980‬מודל פסיכו דינאמי – גבולות הארגון‪31 ..............................‬‬ ‫)‪ Duncan, R. (1979‬מודל לקביעת מבנה ארגוני ‪30 ..........................................‬‬ ‫‪ Greiner, Larry (1972).‬מודל גדילת ארגונים ‪32 ..............................................‬‬ ‫)‪ D. Mankin, S. Cohen & T. Bikson (1996‬מודל צוותים לפרויקטים גדולים‪33 .....‬‬ ‫)‪ Peters, T. J. (1978‬מודל ביצוע שינויים ארגוניים ‪36 .......................................‬‬ ‫)‪ Weisbord, Marvin, R. (1978‬מודל כוללני פשוט פורמאלי‪/‬בלתי ‪37 ...................‬‬ ‫מודל הארגון הבריא – ההרמוני )‪31 ........................ I. Lovey & Nadkarni (2007‬‬ ‫רשימת מקורות ביבליוגרפיים ‪41 ...................................................................‬‬ ‫עמוד ‪3‬‬ ‫"מודל" הנועץ‪ ,‬היועץ ושיטת האבחון‬ ‫תפיסת‬ ‫עולם‬ ‫יכולות‬ ‫הנועץ‬ ‫שיטת‬ ‫האבחון‬ ‫היועץ‬ ‫יכולות‬ ‫עמוד ‪4‬‬ ‫תפיסת‬ ‫עולם‬ ‫מודל‬ ‫שיטת‬ ‫איסוף‬ ‫דר' חיים אמסל‬ ‫‪2102‬‬ ‫מפתח לאבחון גישת היועץ‪/‬ת לאבחון הארגון‬ ‫‪ 4‬אסכולות מחשבה עיקריות בהתנהגות ארגונית‬ ‫מבנית‬ ‫‪Structural‬‬ ‫פוליטית‬ ‫‪Political‬‬ ‫סימבולית‬ ‫‪Symbolic‬‬ ‫משאבי אנוש‬ ‫‪Human‬‬ ‫‪Resources‬‬ ‫שאלה מרכזית‬ ‫הנחת יסוד‬ ‫כיצד מעצבים ומנהלים‬ ‫מבנה להשגת מטרות‬ ‫הארגון?‬ ‫ארגונים רציונליים‬ ‫בעיות עולות כש‬ ‫…‬ ‫המבנה אינו תואם )‪(Fit‬‬ ‫את דרישות המצב‬ ‫עצמה מרוכזת מדיי כדי‬ ‫למצוא פתרונות אמיתיים‬ ‫כיצד מתרחשים תהליכי‬ ‫ארגונים זירה למאבקי‬ ‫למצב או מפוזרת מדיי‬ ‫חלוקת העוצמה ואת מי‬ ‫כוח‬ ‫מכדי להוציא דבר כלשהו‬ ‫הם משרתים?‬ ‫לפועל‬ ‫סמלים מאבדים את‬ ‫ארגונים מעניקים‬ ‫כיצד מעניקים משמעות‬ ‫משמעותם וריטואלים‬ ‫משמעות‬ ‫לתהליכים בארגון ואיזה‬ ‫מאבדים מכוחם‬ ‫הבנייה חברתית‬ ‫משמעות הם מקבלים‬ ‫צרכיי העובדים אינם באים‬ ‫כיצד מושג איזון בין צרכיי‬ ‫לידי סיפוק‪ ,‬או שסיפוקם‬ ‫משאבי האנוש בארגון לבין ארגונים נורמטיביים‬ ‫בא ע"ח הארגון‬ ‫תפקוד הארגון‬ ‫‪5‬‬ ‫הותאם מ‪Bolman & Deal, :‬‬ ‫)‪(1984‬‬ ‫דיפרנציאציה‪,‬‬ ‫ספונטניות‪,‬‬ ‫גמישות‬ ‫מוקד‬ ‫חיצוני‬ ‫אינטגרציה‪,‬‬ ‫פורמליזציה‪,‬‬ ‫בקרה‬ ‫מוקד‬ ‫פנימי‬ ‫מוקד‬ ‫חיצוני‬ ‫מוקד‬ ‫פנימי‬ ‫מודל מערכות‬ ‫טבעיות‬ ‫מודל מערכות‬ ‫פתוחות‬ ‫”‪From Quinn & Rohrbaugh (1983), “A spatial model of effectiveness criteria‬‬ ‫עמוד ‪6‬‬ ‫מודל יחסי אנוש‬ ‫אמצעים מטרות‬ ‫ניתוח ארגוני‬ ‫מודל תהליך פנימי‬ ‫אמצעים מטרות‬ ‫מודל רציונלי‬ ‫אמצעים מטרות‬ ‫מודל יעד רציונלי‬ ‫אמצעים מטרות‬ ‫מפתח לחלוקה של גישות‪/‬אפקטיביות התנהגות ארגונית‬ ‫פרודוקטיביות‪ ,‬יעילות‬ ‫תכנון‪ ,‬הצבת מטרות‪,‬‬ ‫הערכה‬ ‫יציבות‪ ,‬בקרה‬ ‫ניהול מידע‪ ,‬תקשורת‬ ‫רכישת משאבים‪,‬‬ ‫תמיכה חיצונית‬ ‫גמישות‪ ,‬מוכנות‬ ‫ערך המשאב האנושי‬ ‫לכידות‪ ,‬מוראל‬ ‫דר חיים אמסל ‪211‬‬ ‫מפתח חלוקת המודלים‬ ‫הצוות‪-‬‬ ‫קבוצה‬ ‫מודל הכוכב לאבחון‬ ‫כללי‬ ‫הארגון‪-‬‬ ‫מערכת‬ ‫‪Galbraith, J. R.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫תהליך ‪ /‬גישה‬ ‫מודל תיאורי‬ ‫‪‬‬ ‫‪Brache‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫תתפקיד צוות ניהול‬ ‫‪Alderfer, C.‬‬ ‫‪Organizational‬‬ ‫‪Boundaries‬‬ ‫‪Bridger, H.‬‬ ‫‪Socio Technical‬‬ ‫)‪Systems (STS‬‬ ‫‪Integration‬‬ ‫‪Burke & Litwin‬‬ ‫ביצועי הארגון‬ ‫עמוד ‪7‬‬ ‫‪ 5‬מימדים – מימד אנושי‪ ,‬מימד משימתי‪ ,‬מימד מבני‪ ,‬מימד תהליכי ומימד‬ ‫התגמולים‪.‬‬ ‫מודל מפורט לאבחון‬ ‫ארגוני וסביבתו‬ ‫‪Adizes, I.‬‬ ‫‪CAPI & PAEI‬‬ ‫הערות‬ ‫סביבת‬ ‫הארגון‬ ‫מחבר‪/‬ים‬ ‫מטרת המודל‬ ‫רמת הניתוח‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫מודל פונקצוינאלי‪ ,‬מחבר‬ ‫בין הסביבה החיצונית‬ ‫לארגון לבין הסביבה‬ ‫הפנימית‬ ‫אחד המודלים השלמים ביותר‪ ,‬אך גם המורכב יותר להפעלה‬ ‫מודל פונקציונליסטי‪ ,‬של‬ ‫שילוב סיגנונות צוותי‬ ‫‪ 4‬מרכיבים למודל‪ :‬תהליך התפתחות הארגון (ראה ‪ ,)Greiner‬סיגנונת ניהול‬ ‫אישיים‪ ,‬מקורות האנרגיה הניהולית וניהולם‪.‬‬ ‫גישה פסיכודינמית‬ ‫המודל מתמקד באבחון הגבולות בארגון‪ ,‬בהנחה שיש שני מצבים לא רצויים‪ :‬תת‪-‬‬ ‫גבולות ו ‪ -‬יתר‪-‬גבולות‪.‬‬ ‫גישה סוציו‪-‬טכנית‬ ‫המודל מתמקד במציאת איזון אופטימלי בין המערכת החברתית לבין המערכת‬ ‫הטכנולוגית (כלים ושיטות) של הארגון‪.‬‬ ‫מודל פונקציונליסטי‬ ‫נורמטיבי‬ ‫המודל מונה לא פחות מ ‪ 02 -‬משתנים והקשרים ביניהם המובילים לביצוע אישי‬ ‫וארגוני אופטימלי‬ ‫בניית צוות‬ ‫הארגון‪-‬‬ ‫מערכת‬ ‫הצוות‪-‬‬ ‫קבוצה‬ ‫‪Duncan, R.‬‬ ‫‪Organizational‬‬ ‫‪Environment‬‬ ‫‪Dyer, W. G.‬‬ ‫תהליך ‪ /‬גישה‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Greiner, L.‬‬ ‫‪Org. Growth‬‬ ‫‪Greiner & Schein‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫אבחון עצמה‬ ‫‪Huber & Glick‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Keizer & Post‬‬ ‫‪‬‬ ‫גורמי שינוי ארגוני‬ ‫מטפורה ככלי‬ ‫אבחון‬ ‫מתן משוב‬ ‫עמוד ‪1‬‬ ‫מודל לאבחון הסביבה הארגונית לחיפוש התאמת הארגון והמבנה הארגוני‪.‬‬ ‫מודל נורמטיבי‬ ‫מודל להסתכלות על צוות לעומת מצב אופטימלי שצוותים שואפים להגיע‬ ‫מודל פונקציונליסטי‬ ‫ודטרמיניסטי‪.‬‬ ‫מודל פונקציונליסטי‬ ‫מודל המתאר שלבי התפתחות של ארגון (ראה גם ו ‪ Adizes -‬ברשימה‬ ‫הביבליוגרפית)‪ ,‬ומאפשר לאבחן את שלב ההתפתחות של הארגון‪.‬‬ ‫מודל לאבחון שימושי עצמה בארגון‪.‬‬ ‫מודל לבחינת יכולת ההנעה של תפקיד כלשהו‪ ,‬כולל נוסחה לחישוב יכולת ההנעה‬ ‫מודל נורמטיבי‪ ,‬נדלה‬ ‫)‪ (Motivating Potential Score‬של תפקידים לצרכיי השוואה ופיתוח תפקידים‪.‬‬ ‫אמפירית‪ .‬ממוקד‬ ‫בתפקיד אישי המודל נבדק אמפירית‪.‬‬ ‫& ‪Hackman‬‬ ‫‪Oldham, Job‬‬ ‫‪Diagnostic Survey‬‬ ‫‪Mankin et al.‬‬ ‫‪Information Project‬‬ ‫‪Team‬‬ ‫‪Miles, et al.‬‬ ‫הערות‬ ‫סביבת‬ ‫הארגון‬ ‫מחבר‪/‬ים‬ ‫מטרת המודל‬ ‫רמת הניתוח‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫פיתוח של גישת ה ‪-‬‬ ‫‪.STS‬‬ ‫מודל לאבחון הגורמים המשפיעים על "גודל" או ביצוע שינוי ארגוני‪ .‬המודל מבוסס‬ ‫על מחקר אמפירי של עשרות ארגונים אשר עקבו אחריהם מספר שנים‪.‬‬ ‫מודל לשימוש במטפורות ככלי אבחוני ‪ -‬פתוח‪ ,‬מציע מספר קטגוריות למיון וניתוח‬ ‫המטפורות‪ .‬מבוסס על פער רצוי ‪ -‬מצוי שניתן לדלות מעצם ניתוח המטפורה‪ .‬ניתוח‬ ‫זה מהווה שלב בהתערבות בארגון‪.‬‬ ‫המודל מאפשר לאבחן הליך פיתוח פרויקטים ע"י צוותים בעיקר צוותים ‪cross‬‬ ‫‪ ,functional‬ומתמקד בפרויקטים טעוני מידע ‪ /‬טעוני טכנולוגית מידע‪.‬‬ ‫מודל אמפירי‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫גישה פונקציונליסטית‬ ‫של "בראיות ארגונית"‬ ‫המודל מתמקד בתוצאות של מתן משוב‪ .‬יכול לשמש גם ככלי אבחוני לתהליך‬ ‫נורמטיבי של מתן משוב‪.‬‬ ‫‪Peters, T. J.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Walton & Nadler‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Congruence‬‬ ‫‪Weisbord‬‬ ‫אבחון פורמלי ‪vs.‬‬ ‫‪‬‬ ‫ממדי שינוי ארגוני‬ ‫מודל חפיפה‬ ‫בילתי פורמלי‬ ‫עמוד ‪1‬‬ ‫‪‬‬ ‫גישה פוסיטיביסטית‬ ‫להתערבות ארגונית‬ ‫מודל פונקציונליסטי‬ ‫מודל לראיית ממדים עקריים ‪ /‬צרכים והמשתנים בכל ממד על מנת לבחור דרך‬ ‫התערבות בארגון‪.‬‬ ‫מודל תשומות ‪ -‬תהליכים ‪ -‬תפוקות לאבחון ארגוני‪ ,‬הכולל את יחידות הניתוח‬ ‫העקריות שיש להסתכל עליהן באבחון‪.‬‬ ‫שילוב של גישה‬ ‫פונקציונליסטית וגישה‬ ‫פסיכודינמית‬ ‫תוספת חשובה ופחות ידועה ל מודל ‪ 6‬הקופסאות‪ .‬זה מודל לאבחון תהליכים‬ ‫פורמליים בהשוואה לתהליכים בילתי פורמליים על פי ‪ 6‬הקופסאות של ויסבורד‪.‬‬ ‫מפתח שימוש במודלים‬ ‫מחבר המודל‬ ‫יעוד המודל‬ ‫‪ Brache,‬אבחון ארגוני כולל‬ ‫‪Galbraith, J. R.‬‬ ‫‪-The star model‬‬ ‫‪McKinsey – 7‬‬ ‫‪S,‬‬ ‫‪Weisbord 6‬‬ ‫‪Factor,‬‬ ‫‪ Adizes, I.‬אבחון צוות הנהלה‬ ‫‪/ CAPI & PAEI‬פיקוד ותהליכי ניהול‬ ‫תאום צוות ניהול‬ ‫‪Alderfer, C.‬‬ ‫‪Organizational‬‬ ‫‪Boundaries‬‬ ‫‪Bridger, H.‬‬ ‫‪Socio Technical‬‬ ‫)‪Systems (STS‬‬ ‫‪Integration‬‬ ‫אבחון גבולות הארגון‬ ‫דרך ראיית תוצאות‬ ‫גבולות אלה תוך‬ ‫הארגון‬ ‫אבחון המערכות‬ ‫טכנולוגית‪ ,‬חברתית‬ ‫וקשרי הגומלין בינהן‪.‬‬ ‫‪ Burke & Litwin‬אבחון כוללני של‬ ‫ביצועי הארגון‬ ‫הארגון‬ ‫עמוד ‪01‬‬ ‫יתרונות‬ ‫מגבלות‬ ‫הערות‬ ‫יש מפתח על מה‬ ‫להסתכל באבחון ‪ -‬קל‬ ‫ליישום בכלי איסוף‬ ‫נתונים שונים‪.‬‬ ‫יכול להיות כוללני מידי לאבחון‬ ‫בעיות נקודתיות או פשוטות‪.‬‬ ‫בונה על ניסיון יעוצי ומודלים קיימים‪.‬‬ ‫פשטות‪ ,‬קלות שימוש‬ ‫והסבר למנהלים‪.‬‬ ‫המודל "עושה שכל"‪.‬‬ ‫כלי האבחון לשימוש אינם‬ ‫מתפרסמים‪ ,‬פשתני מדי‬ ‫למצבים בעיתיים‪ ,‬לרוב אין‬ ‫בנמצא "צוות ניהול" אלה‬ ‫מנהל אחד‪ ,‬בעיקר בצבא‪.‬‬ ‫הנועץ חייב הבנה פסיכודינמית‬ ‫מינימלית‪.‬‬ ‫ללא ניסיון ניתן לטעות בקלות‬ ‫ביישום‪.‬‬ ‫קשה ליישם בארגונים בהם‬ ‫קשה לבצע שינויים מהותיים‬ ‫במערכת הטכנולוגית (כמו‬ ‫בצה"ל)‪.‬‬ ‫המודל כוללני מידי‪ ,‬אלול‬ ‫לספק מידע רב ללא תועלת‪,‬‬ ‫יישים רק לפרויקטים רבי היקף‬ ‫ומשאבים‪.‬‬ ‫לפני שימוש בשיטה רצוי לבדוק את זכויות‬ ‫היוצרים של השיטה לגבי צה"ל‪.‬‬ ‫מודל קל ליישום‬ ‫באמצעות כלי איסוף‬ ‫נתונים שונים‪.‬‬ ‫יישים במיוחד בארגונים‬ ‫בהם למערכת‬ ‫הטכנולוגית תפקיד‬ ‫מכריע‪.‬‬ ‫המודל הכוללני ביותר‬ ‫שאני מכיר‪ ,‬יישים‬ ‫לפרויקטים רבי היקף‬ ‫ומשאבים‪ .‬כולל כלי‬ ‫מדידה ברורים‪.‬‬ ‫מודל יחיד (למיטב ידיעתי) הדן בנושא קריטי‬ ‫זה‪.‬‬ ‫קיימים כלי אבחון רבים‪ ,‬רצוי לבחור כלי‬ ‫מתוקף ומעודכן‪.‬‬ ‫ה"אתגר" לך תמצא משתנה ארגוני חשוב‬ ‫שאינו כלול במודל‪.‬‬ ‫מחבר המודל‬ ‫יעוד המודל‬ ‫& ‪ Chaskin‬הפקת לקחים – למידה‬ ‫‪ Rosenfeld‬מהצלחות‬ ‫‪ Duncan, R.‬אבחון התאמת העיצוב‬ ‫‪ Organizational‬הארגוני לסביבה‬ ‫‪Environment‬‬ ‫‪ Dyer, W. G.‬אבחון מצב הצוות‬ ‫בניית צוות‬ ‫לצרכיי פיתוחו‬ ‫‪ Greiner, L.‬אבחון שלב התפתחות‬ ‫‪ Org. Growth‬הארגון‪.‬‬ ‫& ‪ Greiner‬אבחון מוקדי מקורות‬ ‫‪ Schein‬ויחסי עצמה בארגון‬ ‫אבחון עצמה‬ ‫& ‪ Hackman‬אבחון יכולת ההנעה‬ ‫‪ Oldham,‬של תפקידים‪.‬‬ ‫‪Job Diagnostic‬‬ ‫‪Survey‬‬ ‫‪ Huber & Glick‬אבחון הליך שינוי‬ ‫גורמי שינוי‬ ‫ארגוני‬ ‫ארגוני‬ ‫עמוד ‪00‬‬ ‫יתרונות‬ ‫מודל של פסיכולוגיה‬ ‫חיובית‪ ,‬מפיק למידה‬ ‫רבה‬ ‫מודל פשוט‪ ,‬קל‬ ‫להפעלה והסבר לנועץ‬ ‫יישומי בפעילות טרום‬ ‫פיתוח צוות‪.‬‬ ‫מודל פשוט‪ ,‬מדבר‬ ‫לנועץ‪ ,‬קל ליישום‪.‬‬ ‫ממקד תשומת לב‬ ‫לנושא חשוב‪ .‬מאיר‬ ‫עיניים בעיקר להנהלה‬ ‫זוטרה‪ .‬טוב להסבר‬ ‫תהליכי קבלת החלטות‬ ‫יישומי‪ ,‬כלי האבחון‬ ‫פשוט וברור‪.‬‬ ‫טוב לאבחון תפקידים‬ ‫שמספר רב של‬ ‫עובדים‪/‬חיילים ממלאים‪.‬‬ ‫כלי טוב לקבלת‬ ‫החלטות בטרם כניסה‬ ‫להליך של אבחון‬ ‫והתערבות‪ .‬כלי טוב‬ ‫ללמידה ארגונית לאחר‬ ‫מגבלות‬ ‫הערות‬ ‫מתמקד בפרויקטים‪ ,‬אינו נותן‬ ‫תשובה לחולשות‪/‬טעויות‬ ‫מפתח אווירה חיובית וגאוות יחידה‪ .‬קריטי‬ ‫במידה ורוצים להנחיל תרבות של ניהול ידע‬ ‫בארגון‪.‬‬ ‫מחייב הבנה בעיצוב ארגונים בטרם הפעלתו‪.‬‬ ‫חיבור תוצאות האבחון לעיצוב‬ ‫הארגוני אינו חד משמעי‪.‬‬ ‫יישום לא מושכל עלול‬ ‫"לפספס" נושאי צוות חשובים‬ ‫בעיקר תהליכים סמויים‪.‬‬ ‫מודל דטרמיניסטי‪ ,‬קצר טווח‪,‬‬ ‫לא ישים לתת יחידות של‬ ‫הארגון‪ ,‬כמו בצה"ל‪.‬‬ ‫מודל מתעלם מהיבטים‬ ‫פסיכודינמיים‪ ,‬קשה לישום‬ ‫בהתערבויות מערכתיות‪.‬‬ ‫מבוסס על ניסיון ייעוצי רב‪.‬‬ ‫מודלים דומים מורכבים יותר ניתן לראות אצל‬ ‫אדיז'ס ואצל ‪.‬‬ ‫לא תמיד ניתן לשנות את המשתנים שגורמים‬ ‫דורש מאמץ רב לישום הכלי‬ ‫(הרבה שאלות) ויכולת הפעלת לירידת פוטנציאל ההנעה‪ .‬כמו עם כל כלי‬ ‫אחר רצוי לבדוק מה יעשה עם המשוב בטרם‬ ‫נוסחה‪ .‬אינו מתיחס לבעיות‬ ‫החלטה להשתמש בכלי‪.‬‬ ‫הנעה בהקשר התפקיד‪.‬‬ ‫כלי מורכב עם מעט ביסוס‬ ‫תיאורטי‪.‬‬ ‫הכלי פותח אמפירית‪ .‬יתרון וחסרון הוא‬ ‫שהתוצאות בשטח עשויות להיות שונות‪.‬‬ ‫מחבר המודל‬ ‫יעוד המודל‬ ‫‪ Keizer & Post‬דוגמא לשימוש‬ ‫מטפורה ככלי‬ ‫במטפורות ככלי אבחון‬ ‫אבחון‬ ‫והתערבות ארגונית‪.‬‬ ‫‪ Mankin et al.‬אבחון ופיתוח צוותים‬ ‫‪ Information‬בסביבות טעונות מידע‬ ‫‪Project Team‬‬ ‫‪ Miles, et al.‬אבחון תוצאות‬ ‫מתן משוב‬ ‫אפשריות למשוב‬ ‫ארגוני‬ ‫‪ Peters, T. J.‬מודל החלטה או אבחון‬ ‫ממדי שינוי ארגוני של אופן רצוי‬ ‫להתערבות ארגונית‬ ‫& ‪ Walton‬אבחון ארגוני כולל‬ ‫‪ Nadler‬בהתייחסות לתהליך‬ ‫מודל חפיפה‬ ‫תשומות ‪ -‬תפוקות‬ ‫‪Congruence‬‬ ‫‪ Weisbord‬אבחון מערכות לא‬ ‫מטריצה לאבחון‬ ‫פורמלית והשוואה‬ ‫פורמלי ובילתי‬ ‫למערכת פורמלית‬ ‫פורמלי‬ ‫עמוד ‪02‬‬ ‫יתרונות‬ ‫התערבות‪.‬‬ ‫קל ליישום‪ ,‬בצורה‬ ‫מנוסה מעלה מידע רב‬ ‫ומגוון עם מעט "מסגור"‬ ‫תיאורטי‪ .‬כלי בעל עצמה‬ ‫רבה גם באבחון וגם‬ ‫בהתערבות‪.‬‬ ‫הגישה בנויה על סמך‬ ‫ניסיון ייעוצי ומחקרי רב‪.‬‬ ‫מתאימה במיוחד‬ ‫לסביבות ‪hi-tech‬‬ ‫מודל מובנה המתייחס‬ ‫לתוצאות משוב ברמה‬ ‫הארגונית‪.‬‬ ‫מודל של ‪common‬‬ ‫‪ sense‬הממקד תשומת‬ ‫לב לנושאי שינוי ארגוני‬ ‫שאנו נוטים לשכוח‪.‬‬ ‫מודל פשוט ‪ -‬קל להסבר‬ ‫לנועץ‪ ,‬אהוב במיוחד על‬ ‫נועצים עם תפיסה‬ ‫"הנדסית"‪.‬‬ ‫מודל פשוט‪ ,‬ברור‬ ‫ומוגדר היטב‪ .‬ניתן‬ ‫ליישום במסגרת‬ ‫אבחונים שונים‪ .‬ממקד‬ ‫תשומת לב בהיבט הלא‬ ‫מגבלות‬ ‫הערות‬ ‫נועצים לא תמיד פתוחים לכלי‬ ‫"פתוח" והשלכתי כזה‪ .‬טעון‬ ‫ניסיון ייעוצי רב כוון שקשה‬ ‫להפיק מהמשוב חומר טוב‬ ‫להתערבות‪.‬‬ ‫ישנו חומר רב על שימוש במטפורות רצוי‬ ‫להתעדכן בו בטרם שימוש בכלי‪.‬‬ ‫אופן איסוף הנתונים אינו‬ ‫מובנה דיו‪.‬‬ ‫הכלי אמור להתיחס גם לסביבה הארגונית‬ ‫בכלל‪.‬‬ ‫מודל מורכב יחסית ומתאים‬ ‫לפרוייקטים רחבי היקף‪.‬‬ ‫למיטב ידיעתי המודל היחיד העוסק בנושא‬ ‫ברמה כלל ארגונית‪ .‬מודל טוב גם לאבחון‬ ‫טרום החלטה לבצע אבחון ארגוני רחב‪.‬‬ ‫כלי טוב לחשיבה עם מנהלים ‪ /‬מפקדים על‬ ‫סוגי השינויים הארגוניים שהיו רוצים לראות‪.‬‬ ‫אופן איסוף הנתונים כלל לא‬ ‫ברור ותלוי ניסיון רב באבחון‪.‬‬ ‫הפעלתו מחייב אבחון תשומות‬ ‫רחב (כמו הסטוריה קודמת של‬ ‫הארגון)‪.‬‬ ‫אבחון הצד הלא פורמלי‬ ‫מתעלם מתהליכים‬ ‫פסיכודינמיים חשובים‪.‬‬ ‫השלמה טובה למודל של ‪Walton & Nadler‬‬ ‫בעיקר באופן איסוף הנתונים‪.‬‬ ‫מחבר המודל‬ ‫יעוד המודל‬ ‫יתרונות‬ ‫פורמלי ללא צורך בידע‬ ‫פסיכודינמי‪ .‬מדגיש את‬ ‫ההקבלה בין היבטים לא‬ ‫פורמליים ופורמליים‪.‬‬ ‫עמוד ‪03‬‬ ‫מגבלות‬ ‫הערות‬ ‫דר' חיים אמסל‬ ‫‪2102‬‬ ‫פירוט מודלים דיאגנוסטיים‬ ‫מודל של פיתוח צוות של ‪Dyer‬‬ ‫‪Dyer, W. G. (1995). Team building: Current issues and new alternatives (Third ed.).‬‬ ‫‪Reading, MA: Addison-Wesley.‬‬ ‫‪http://www.amazon.com/Team-Building-Strategies-Improving‬‬‫‪Performance/dp/0787988936/ref=sr_1_fkmr1_1?ie=UTF8&qid=1296718986&sr=1‬‬‫‪1-fkmr1‬‬ ‫דייר פיתח מודל נורמטיבי של פיתוח צוות ‪ Team Building‬בעל שלבים קבועים‬ ‫שצוות חייב לעבור על מנת לפתור בעיות באופן אופטימלי‪ :‬הגדרת הבעיה ‪ ‬איסוף‬ ‫נתונים ‪ ‬ניתוח ‪ ‬בחירה בין חלופות ‪ ‬ביצוע ‪ ‬הערכת הביצוע‪.‬‬ ‫למזלנו דייר טוען שעל מנת שצוות יתפקד באופן אופטימלי יש צורך במנחה‬ ‫)‪ (Facilitator‬מקצועי ובכך הוא דואג לפרנסתו הוא (ו פרנסתנו)‪.‬‬ ‫לפי דייר ישנו מצב אידיאלי אליו שואף צוות כל הזמן‪ .‬זהו צוות "בוגר" ‪ Mature‬ולפי‬ ‫דייר מאופיין ב‪:‬‬ ‫‪ ‬מטרות במשותפות‬ ‫‪ ‬מחויבות גבוהה למטרות‪ ,‬החלטות ומשימות המוטלות‬ ‫‪ ‬קבלת החלטות לפי קונצנזוס (ראה ‪ Romney‬לצרכיי מדידת קונצנזוס)‬ ‫‪ ‬שיתוף פעולה‪ ,‬תמיכה ועזרה הדדית‬ ‫‪ ‬אמון ‪ Trust‬גבוהה בין חברי הצוות (ראה גם ‪ Adizes‬בנושא)‬ ‫‪ ‬מנהיגות משתפת‪ ,‬אפקטיבית והצוות אינו תלוי בה מנהיג (ראה ‪(Bass & Avolio‬‬ ‫‪ ‬תקשורת פתוחה וביקורת עצמית על ביצוע הצוות‬ ‫‪ ‬ניהול קונפליקטים פתוח ופתרון קונפליקטים קל (ראה ‪(Thomas & Kilman‬‬ ‫‪ ‬גאוות יחידה‬ ‫‪ ‬הבנה ורגישות הדדית על צרכים ייחודיים ומשותפים‬ ‫‪ ‬שביעות רצון גבוהה של אנשי הצוות‬ ‫‪ ‬מיומנויות וידע הדרושים לביצוע המשימות‬ ‫‪ ‬נכונות לקחת סיכונים מחושבים‬ ‫‪ ‬נכונות חברי הצוות ל"הקריב" את עצמם לצרכיי הצוות‬ ‫‪ ‬ידיעת התרומה של כל חבר לכלל הצוות‬ ‫‪ ‬משקיע במשימה ויחסים חברתיים בו זמנית‬ ‫‪04‬‬ ‫דר' חיים אמסל ‪2102‬‬ ‫‪‬‬ ‫©‬ ‫לאבחון שלבים התפתחותיים של צוות ראה ‪ Tuckman, 1977‬ו סיכום מצוין של‬ ‫ ‪.McCollom, 1990‬‬‫‪ ‬לאבחון שימוש הזמן בצוותים ‪ -‬ראה ‪ Gersick, 1987‬ו‪.McGrath, 1990 -‬‬ ‫‪ ‬לאבחון לכידות קבוצתית ישנו שאלון של ‪.Moos‬‬ ‫מודל לאפקטיביות צוותים רב‪-‬תרבותיים של ‪.Adler, 1994‬‬ ‫עמוד ‪05‬‬ ‫דר' חיים אמסל ‪2102‬‬ ‫מודל של פרופ' רוזנפלד לאבחון חוזקות מתוך פרויקט‬ ‫המודל מבוסס על פסיכולוגיה חיובית ומטרתו לאתר את הגורמים שתורמים‬ ‫באופן חיובי להצלחת פרויקט‪ .‬המודל אינו כולל את הגורמים‪ ,‬ניתן ליישמו לכל‬ ‫פרויקט‪ ,‬והוא מפרט את שלבי העבודה של היועץ שמנחה את התהליך‪.‬‬ ‫המודל פותח בהקשר של התחקיר המוקיר – ‪.Appreciative Inquiry‬‬ ‫עמוד ‪06‬‬ ‫©‬ ‫דר' חיים אמסל ‪2102‬‬ ‫©‬ ‫מודל של ‪ Greiner and Schein‬שימוש בעצמה (‪ )Power‬בארגונים‬ ‫‪Greiner L. and Schein, V. (1988). Power and Organizational Development. Addison‬‬‫‪Wesley Pub. Co. Reading, MA.‬‬ ‫‪http://www.amazon.com/Power-Organization-Development-Mobilizing‬‬‫‪Organizational/dp/0201121859/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=12967195‬‬ ‫‪30&sr=1-1‬‬ ‫גרינר ושיין מציבים מודל של שימוש בעצמה בארגונים מפותח יותר מזה של ‪Pfeffer‬‬ ‫‪.)and Salancik‬‬ ‫לפי מודל זה יש לאבחן שימוש בעצמה בשני מישורים‪:‬‬ ‫היחסים בין "שחקנים" שונים בארגון‬ ‫ממדי העצמה‬ ‫מנהלים בינם‬ ‫מנהלים‬ ‫לבין עצמם‬ ‫לכפיפים‬ ‫מנהלים ליועץ‬ ‫יחידות‬ ‫ארגוניות בינן‬ ‫לבין עצמן‬ ‫עצמה של יחידה‬ ‫(לפי מיקומה‬ ‫במערכת‪ ,‬תפקידה‬ ‫וכד');‬ ‫אסטרטגיות שימוש‬ ‫בעצמה‬ ‫חלוקת העצמה‬ ‫בארגון‬ ‫ערכים סביב שימוש‬ ‫בעצמה (מה מעניק‪,‬‬ ‫מחבר‪ ,‬מחלק‬ ‫עצמה?);‬ ‫פעולות ההנהלה‬ ‫לפתח עצמה‬ ‫עמוד ‪07‬‬ ‫דר' חיים אמסל ‪2102‬‬ ‫©‬ ‫מודל הכוכב של ‪J. R. Galbraith‬‬ ‫‪Galbraith, J. R. (1977). Organization design. Addison –Wesley.‬‬ ‫‪http://www.amazon.com/Organization-Design-Jay-Galbraith/dp/0201025582‬‬ ‫לפי מודל זה על מנת להבין את הארגון יש לבדוק ‪ 5‬מימדיו – מימד אנושי‪ ,‬מימד משימתי‪ ,‬מימד‬ ‫מבני‪ ,‬מימד תהליכי‪ ,‬מימד התגמולים וקוהרנטיות ביניהם‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫מימד משימתי ‪ -‬מהם החזון הארגוני ומטרותיו‪ ,‬ואילו משימות הוא קובע לעצמו על מנת‬ ‫להשיג מטרות אלו‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫מימד מבני – באמצעות התרשים הארגוני וסטרוקטורה של המחלקות ניתן להבין‪ ,‬מהו‬ ‫המקור לכוח וסמכות בארגון‪ ,‬ואיפה הכוח נאגר‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫מימד תהליכי ‪ -‬ערוצי תקשורת של הארגון‪ ,‬איך המידע זורם לעובדי הקו ובחזרה למטה‬ ‫החברה‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫מימד התגמולים – האם מע' התגמולים בארגון בנויה בצורה שמחזקת את ההלימה בין‬ ‫מטרות ארגוניות למטרות הפרט‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫מימד המשאב האנושי – האם קיימת הלימה בין מטרות הארגון והמבנה הארגוני שלו לבין‬ ‫נטיות‪ ,‬מקצועיות ומיומנות של המשאב האנושי‪.‬‬ ‫עמוד ‪01‬‬ ‫דר' חיים אמסל ‪2102‬‬ ‫©‬ ‫מודל של קיסר ופוסט ‪ -‬שימוש במטפורות לשינוי ארגוני‬ ‫‪Keizer, J.A. & Post, G.J.J. (1996). The metaphoric gap as a catalyst of change. In C.‬‬ ‫‪Oswick & D. Grant (Eds.), Organisation development, metaphorical explorations (pp.‬‬ ‫‪90-105). London: Pitman.‬‬ ‫‪http://www.amazon.com/Organisation-Development-Metaphorical-Cliff‬‬‫‪Oswick/dp/0273614517/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1296721167&sr=1-1‬‬ ‫קיסר ופוסט מפתחים מודל לשימוש במטפורות לאבחון ארגוני כולל‪ .‬הם אינם מציבים‬ ‫באיזה יחידות או משתנים ארגוניים להסתכל אלה מציבים גישה איך להסתכל‬ ‫המאפשרת אבחון פתוח יותר מבחינה תיאורטית‪ ,‬כפי שא‪ .‬אינשטיין אמר "התיאוריה‬ ‫מחליטה על מה לנו לצפות"‪ ,‬מודל זה מאפשר הסתכלות רחבה ואינטגרטיבית יותר‬ ‫(גישה יותר ‪.)Emic‬‬ ‫המודל מבוסס על מציאת פערים במטפורות בין המצוי לרצוי בארגון (כן סקר מישיגן‬ ‫הלך כברת דרך ארוכה עד כאן!)‪.‬‬ ‫הם מציאים מספר מסגרות להתיחסות למטפורה ומודל פיתוח ארגוני מבוסס על‬ ‫ניתוח המטפורה‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫טכנולוגיה‪:‬‬ ‫שמיש במיוחד לציין הבדל בין מיושנת לבין עתידנית (לגדומא‪ :‬כרכרה‬ ‫לעומת מטוס סילון)‪.‬‬ ‫היסטוריה‪:‬‬ ‫שמיש לציון פער המתמקד בצורך ל"תאימות" )‪( (contingency‬לדוגמא‪:‬‬ ‫מלחמת העולם הראשונה לעומת מלחמת המפרץ)‪.‬‬ ‫משלים‪ ,‬אגדות‪ ,‬מיתולוגיות‪:‬‬ ‫מקור טוב לדמויות אבטיפוס (לדוגמא‪ :‬רגזן (גמד משלגיה) לעומת מטומטם ‪,‬‬ ‫הדס לעומת זאוס)‪.‬‬ ‫אפיוני חיות‪:‬‬ ‫שמיש לציין ניגודים בין תכונות כמו חולשה לעומת עצמה (לדוגמא‪ :‬עכבר‬ ‫לעומת פיל) או מהירות לעומת איטיות (לדוגמא‪ :‬צ'יטה לעומת חלזון)‪.‬‬ ‫תרבויות וטכסים‪:‬‬ ‫שמיש לעמת ערכים ומסורת (לדוגמא‪ :‬נצרות לעומת הרגלים‬ ‫מוסלמיים‪ ,‬קוקני (סוג דיבור אנגלית בלונדון) לעומת ‪( Mersey‬סוג‬ ‫דיבור "כפרי")‪.‬‬ ‫עמוד ‪01‬‬ ‫דר' חיים אמסל ‪2102‬‬ ‫גישת ששת השלבים לשינוי ארגוני‬ ‫שלב ‪0‬‬ ‫הערכת המצב העכשווי‬ ‫–‬ ‫שלב ‪2‬‬ ‫–‬ ‫זיהוי הפער המטפורי‬ ‫שלב ‪3‬‬ ‫–‬ ‫הסקת יעדים‬ ‫שלב ‪– 4‬פיתוח תוכניות פעולה ואסטרטגיות‬ ‫שלב ‪- 5‬‬ ‫שלב ‪6‬‬ ‫עמוד ‪21‬‬ ‫–‬ ‫ביצוע תוכניות פעולה‬ ‫הערכת התוכנית‬ ‫©‬ ‫דר' חיים אמסל ‪2102‬‬ ‫©‬ ‫)‪ Adizes, I. (1989‬מודל הרכבת צוות ניהולי בכיר‬ ‫‪Adizes, I. (1989), Corporate Lifecycles : How and Why Corporations Grow and Die‬‬ ‫‪and What To Do About It. Englewood Cliffs, NJ : Prentice Hall.‬‬ ‫‪http://www.amazon.com/Corporate-Life-Cycles-Corporations-About/product‬‬‫‪reviews/0131744003?pageNumber=2‬‬ ‫‪http://paei.wikidot.com/adizes-methodology‬‬ ‫מחלק את תהליך העבודה הניהולית לשני שלבים‪ :‬קבלת החלטות וביצוען‪.‬‬ ‫שלב קבלת החלטות נכון צריך ‪ 4‬סגנונות שונים‪ ,‬שלרוב לא נמצאים אצל בן אדם אחד‬ ‫אלא בעבודת צוות של ‪ 4‬מנהלים שונים‪.‬‬ ‫שלב החלטות צריך ‪ 4‬תפקידים לביצוע אפקטיבי‪ .‬תפקידים אלה יכולים להיות אצל בן‬ ‫אדם אחד או מחולקים לכמה תפקידים בארגון ואז צריך לבצע בעבודת צוות משותפת‬ ‫של כולם‪.‬‬ ‫קבלת החלטות‬ ‫תפקיד‬ ‫יצרן –‬ ‫מנהלן –‬ ‫יזם –‬ ‫מתכלל –‬ ‫עמוד ‪20‬‬ ‫‪P‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪I‬‬ ‫תוצאה ארגונית‬ ‫אפקטיביות‬ ‫יעילות‬ ‫אפקטיביות‬ ‫יעילות‬ ‫טווח זמן‬ ‫קצר‬ ‫קצר‬ ‫ארוך‬ ‫ארוך‬ ‫דר' חיים אמסל ‪2102‬‬ ‫‪ Adizes, I.‬מודל מקורות האנרגיה לביצוע ניהולי‬ ‫‪ =C‬יכולת‪ =A ,‬סמכות‪ =P ,‬עצמה‪ =I ,‬השפעה‪.‬‬ ‫המודל כולל טיפול נכון בקונפליקטים ניהוליים‪ ,‬אף הם על אותם שני צירים ניהוליים‪.‬‬ ‫נהל‬ ‫החלט‬ ‫בצע‬ ‫‪PAEI‬‬ ‫‪CAPI‬‬ ‫סגנונות‬ ‫מובחנים‬ ‫אנטרסים‬ ‫משותפים‬ ‫תוכן‬ ‫צורה‬ ‫קונפליקט‬ ‫כבוד הדדי‬ ‫אמון הדדי‬ ‫למידה‬ ‫אהבה‬ ‫עמית‬ ‫חבר‬ ‫עמוד ‪22‬‬ ‫©‬ ‫דר' חיים אמסל ‪2102‬‬ ‫©‬ ‫)‪ Bridger, H. (1977‬מודל אבחון כוללני‬ ‫המודל מורכב מ‪ 7 -‬גורמים שצריך לאבחן להבין את הארגון ושמשפעים על‬ ‫האפקטיביות שלו‪:‬‬ ‫‪ .0‬סביבה‪ :‬הארגון כמערכת בתחלופה מתמדת עם סביבה המשתנה בקצב מהיר‬ ‫‪ .2‬אנשים‪ :‬ערכים‪ ,‬טענות‪ ,‬עמדות‪ ,‬חינוך‪ ,‬קשרים בין קבוצות ועמיתים‪ ,‬התנהגות‬ ‫המנהיגים‪ ,‬קשרי עצמה ותלות‪.‬‬ ‫‪ .3‬הצבת יעדים ומשימות‪ :‬ייעודו ומשימתו העיקרית של הארגון במושגי הספקת‬ ‫מוצרים ושירותים תוך כדי השגת רווח‪.‬‬ ‫‪ .4‬טכנולוגיה‪ :‬משאבים ותהליכים מנהלתיים‪ ,‬ניהול חשבונות‪ ,‬מערכות מידע‪,‬‬ ‫שווק‪ ,‬מכירות‪ ,‬פרסום‪ ,‬השקעות‪ ,‬נכסים‪ ,‬יצור וכד'‪.‬‬ ‫‪ .5‬מבנים‪ :‬חלוקת העבודה‪ ,‬היררכיה‪ ,‬מבני תקשורת ומנהיגות‪ ,‬מבנה ארגוני וכד'‪.‬‬ ‫‪ .6‬פעילויות הנהלה‪ :‬מערכות מיון‪ ,‬הערכה וקידום‪ ,‬מערכות תגמולים‪ ,‬מערכות‬ ‫בקרה ופיקוח‪.‬‬ ‫‪ .7‬תהליכי הנהגה‪ :‬מערכות איזון ועיצוב הדרושות לנהל את המערכת כולה‪.‬‬ ‫עמוד ‪23‬‬ ‫דר' חיים אמסל ‪2102‬‬ ‫©‬ ‫)‪ Burke & Litwin (1992‬מודל אבחון כוללני‬ ‫‪Burke, W.W. & Litwin, G.H. (1992) A causal model of organizational performance‬‬ ‫‪and change. Journal of Management, 18(3), 523-545.‬‬ ‫‪http://documents.reflectlearn.org/Offline%20OA%20Models%20and%20Frameworks/BurkeLitwin_ACau‬‬ ‫‪salModelofOrganizationalPerformance.pdf‬‬ ‫סביבה חיצונית‬ ‫קצב השינוי‬ ‫תגובתיות לגופים מחוקקים‬ ‫תגובתיות לקבוצות בעלי עניין אחרות‬ ‫יעוד ואסטרטגיה‬ ‫יעוד‬ ‫יעדים רלוונטיים לעבודה‬ ‫קבלת מטרות הארגון‬ ‫מנהיגות‬ ‫עבודת צוות‬ ‫הנהלה בכירה‪ :‬מלהיבה‪ ,‬קשר‬ ‫הערכה לנהויל מצטיין‬ ‫מבנה‬ ‫תומך ‪ /‬אינו בשת"פ בין‬ ‫יחידות‬ ‫בהירות לסגל‬ ‫בקרה מלמעלה למתה‬ ‫הרגלי ניהול‬ ‫מנהלים ‪:‬‬ ‫עומדים על שלהם‬ ‫יודעים איך לבצע דברים‬ ‫אנשים חייבים לתת דין וחשבון‬ ‫מעורבות אחרים‬ ‫הלהבה‬ ‫עקביות בקבלת החלטות‬ ‫תרבות‬ ‫מבטאת יצירתיות‪ ,‬הצטיינות‪ ,‬ביצועים‪,‬‬ ‫יושר‬ ‫פתיחות‪ ,‬אחריות‪ ,‬מעורבות‪ ,‬תקשורת‬ ‫רמת הביורוקרטיה‬ ‫מערכות‬ ‫מידע איך?‬ ‫על התפקיד‬ ‫על כלל הארגון‬ ‫דרכי תקשורת‬ ‫רכילות‪ ,‬פנימית‪ /‬חיצונית‬ ‫אקלים‬ ‫צוותי עבודה‬ ‫מבטאים אמון וכבוד‬ ‫מכירים עבודה טובה‬ ‫מרגישים קשר משותף‬ ‫מבקרים הרגלי איכות העבודה‬ ‫מקבלים החלטות לאחר דיון על העובדות‬ ‫דרישות התפקיד‬ ‫ומיומנויות העובד‬ ‫שימוש במיומנויות‬ ‫אתגר‬ ‫קידום המתאימים‬ ‫הנעה‬ ‫מחויבות והנעה להשיג את‬ ‫מטרות הארגון‬ ‫תגמול מושך כ"א איכות‬ ‫ביצועי היחיד והארגון‬ ‫איכות השירות‬ ‫גאוות יחידה‬ ‫מעורבות עובדים‬ ‫אפקטיביות הארגון‬ ‫יעילות הארגון‪ ,‬אחריות‬ ‫עמוד ‪24‬‬ ‫ערכי‪/‬צרכיי היחיד‬ ‫עבודת הצוות טובה‬ ‫העבודה מעניינת‬ ‫משמעות השירות‬ ‫בטחון בעבודה‬ ‫תחושת הערכה‬ ‫דר' חיים אמסל ‪2102‬‬ ‫©‬ ‫)‪ Hackman & Oldham (1980‬מרכיבי מוטיבציה‬ ‫‪Hackman J.R. & Oldham, G.R. (1980). Work Redesign. Reading, MA: Addison‬‬‫‪Wesley Publishing Company Inc.‬‬ ‫‪http://www.amazon.com/Work-Redesign-Prentice-Organizational‬‬‫‪Development/dp/0201027798/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1296729993&sr=1-1‬‬ ‫מודל לאבחן ולהגביר מוטיבציה‪ .‬הטענה העיקרית שהמוטיבציה איננה בבן אדם אלא‬ ‫בתפקיד‪ .‬במילים של פפר‪ ,‬תן לאדם תפקיד נכון‪ ,‬מאתגר‪ ,‬תגמול הוגן ופתח את‬ ‫יכולותיו ויהיה לו מוטיבציה רבה‪.‬‬ ‫המודל שלהם כולל ‪ 5‬מרכיבי מוטיבציה ודרך לחשב "ציון" לפוטנציאל המוטיב ציוני‬ ‫שבכל תפקיד‪ .‬הם פיתחו שאלון שמאפשר למדוד כל תפקיד ותפקיד ומועבר לעובדים‪.‬‬ ‫ציון‬ ‫ליכולת‬ ‫הנעה‬ ‫=‬ ‫‪MPS‬‬ ‫משמעות‬ ‫זהות‬ ‫גיוון‬ ‫מיומנויות ‪ +‬תפקידית ‪ +‬התפקיד‬ ‫‪3‬‬ ‫תכונות‬ ‫ליבה של‬ ‫התפקיד‬ ‫גיוון מיומנויות‬ ‫זהות תפקידית‬ ‫‪X‬‬ ‫אטונומיה‬ ‫מצבים‬ ‫פסיכולוגיים‬ ‫קריטיים‬ ‫תחושת‬ ‫משמעות‬ ‫בעבודה‬ ‫משמעות התפקיד‬ ‫אוטונומיה‬ ‫משוב מהתפקיד‬ ‫עמוד ‪25‬‬ ‫תחושת‬ ‫אחריות‬ ‫לתוצאות‬ ‫ידיעת תוצאות‬ ‫בפועל של‬ ‫התפקיד‬ ‫מתווכים‪:‬‬ ‫‪ .0‬ידע ומיומנוית‬ ‫‪ .2‬כוחו של הצורך להתפתח‬ ‫‪ .3‬גורמי שביעות רצון‬ ‫בהקשר‬ ‫‪X‬‬ ‫היזון חוזר‬ ‫בתפקיד‬ ‫תוצאות‬ ‫הנעה פנימית‬ ‫גבוהה‬ ‫שביעות רצון רבה‬ ‫מהיכולת להתפתח‬ ‫שביעות רצון כללית‬ ‫גבוהה‬ ‫אפקטיביות רבה‬ ‫בתפקיד‬ ‫דר' חיים אמסל ‪2102‬‬ ‫©‬ ‫‪ Huber et al.‬מודל מתוקף לשינוי ארגוני‬ ‫‪Huber, G.P. & Glick, W.H. (1993). Organizational Change and Redesign: Ideas and‬‬ ‫‪Insights for Improving Performance, Oxford University Press: NY‬‬ ‫‪.‬‬ ‫בין מעט המודלים המתוקפים אמפירית‪ .‬למודל ‪ 5‬גורמים שמנבאים יכולת של ארגון‬ ‫לבצע שינוי אפקטיבי‪ ,‬מוצלח‪.‬‬ ‫אסטרטגיות‬ ‫תכונות הסביבה‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫סביבה סוערת‬ ‫תחרותיות‬ ‫מורכבות‬ ‫‪‬‬ ‫מחפש (מחצבים‬ ‫‪Prospector‬‬ ‫‪‬‬ ‫מגן‬ ‫רמת ביצוע ושינויים‬ ‫‪‬‬ ‫‪r= .36‬‬ ‫שינוי ארגוני‬ ‫עליה או ירידה בביצוע‬ ‫בעת האחרונה‬ ‫רמות ביצוע קודמות‬ ‫‪r= .35‬‬ ‫אפיוני מנהל בכיר‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫גורמי היסטרית עבודה‬ ‫גיל והשכלה‬ ‫משתנים אישיותיים‬ ‫‪r= .31‬‬ ‫תכונות מבניות‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫עמוד ‪26‬‬ ‫)‪(Defender‬‬ ‫‪r= .33‬‬ ‫‪r= .41‬‬ ‫‪‬‬ ‫–‬ ‫ריכוזיות‬ ‫סטנדרטיזציה‬ ‫התמחות‬ ‫תלות הדדית‬ ‫)‬ ‫דר' חיים אמסל‬ ‫‪2102‬‬ ‫)‪ Miles et al. (1978‬מודל אבחון כוללני )‪(Action Research‬‬ ‫‪Miles, R. & Snow, C. (1978). Organization Strategy, Structure and Process. New York: McGraw-Hill.‬‬ ‫‪http://www.amazon.com/Organizational-Strategy-Structure-Stanford-Business/dp/0804748403/ref=sr_1_3?s=books&ie=UTF8&qid=1296730755&sr=1-3‬‬ ‫פיתחו תהליך של אבחון ארגוני – ‪ Action Research‬ממוקד במתן משוב על האבחון‪ ,‬שכולל חלק מהגורמים שצריך לתת עליהם את הדעת‪ ,‬אך‬ ‫לא משתנים ספציפיים‪ ,‬אלה אמורים לעלות מתוך האבחון עצמו‪.‬‬ ‫איסוף נתונים שתפני‬ ‫נתונים‬ ‫)‪(Participative‬‬ ‫‪ .0‬תקוף הרגשות‬ ‫‪ .2‬ביטול הרגשות‬ ‫‪ .3‬שאלת למה?‬ ‫הקשבה ל‪,‬‬ ‫אכפתיות מ‪,‬‬ ‫וקבלת תמונת המצב‬ ‫‪ .0‬פגישות עם קבוצות‬ ‫רלוונטיות‪/‬עיניין‬ ‫‪ .2‬הצלחות בעבר‬ ‫‪ .3‬אינטראקציה מוגברת בין‬ ‫עמיתים‪ ,‬כפיפים ומנהלים‬ ‫‪ .0‬קישור בין התפקיד לאחרים‬ ‫‪ .2‬לחצי קונפורמיות‬ ‫‪ .3‬לחץ להברת עמדת היחיד‬ ‫והאחרים‬ ‫פיתוח יעדי שינוי‬ ‫החלטות לפעולה‬ ‫מרכיבי פגישות‬ ‫המשוב‬ ‫פיתוח מבנים חדשים‬ ‫תומכי שינוי‬ ‫פיתוח נורמות ומיומנויות‬ ‫תומכות שינוי‬ ‫תהליך‬ ‫ניתוח‬ ‫‪ .0‬התהליך מקבל לגיטימציה‬ ‫כתוכן‬ ‫‪ .2‬מודעות קוגניטיבית ל‬ ‫משתנים פסיכו‪-‬חברתיים‬ ‫המשפעים על פתרון בעיות‬ ‫‪ .0‬פתוח נורמות פתרון בעיות‬ ‫כגון‪ :‬פתיחות אמון ושת"פ‬ ‫‪ .2‬תרגול פתרון בעיות‬ ‫כתוצאה מתהליך המשוב‬ ‫בריאות‬ ‫ארגונית‬ ‫רבה‬ ‫יותר‬ ‫דר' חיים אמסל ‪2102‬‬ ‫כולל‪ :‬התנהגות‪ ,‬עמדות‬ ‫ונורמות‬ ‫‪C:\Users\jlamsel\Desktop\Working2\Diagnosis\diagnostic-models-2011-10.docx‬‬ ‫לחץ להחזקת מבנה‬ ‫מתן משוב תמידי‬ ‫©‬ ‫דר' חיים אמסל‬ 2102 (Nadler & Tushman) ‫תפוקות‬/‫ אבחון כוללני – תשומות‬Walton & Nadler (1994) Walton, E., Nadler, D. (1994). Diagnosis for organization design. In Howard, Associates (Eds), Diagnosis for Organizational Change, The Guilford Press, NY. http://www.amazon.com/Diagnosis-Organizational-Change-MethodsModels/dp/0898624800/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1296731620&sr=1-1 ‫תפוקות‬ ‫תשומות‬ ‫ארגון‬ ‫בלתי‬ ‫פורמלי‬ ‫ארגוניות‬ ‫סביבה‬ ‫צוותיות‬ ‫אישיות‬ ‫ארגון‬ ‫פורמלי‬ /‫עבודה‬ ‫משימה‬ ‫משאבים‬ ‫היסטוריה‬ ‫אנשים‬ ‫דר' חיים אמסל ‪2102‬‬ ‫©‬ ‫)‪ Alderfer, C. (1980‬מודל פסיכו דינאמי – גבולות הארגון‬ ‫‪Alderfer, C. P.(1980). Consulting to Underbounded Systems. C. P. Alderfer and‬‬ ‫‪C. L. Cooper (editors), Advances in Experiential Social Processes, 2, 267-295.‬‬ ‫‪http://www.amazon.com/Advances-Experiential-Social-Processes‬‬‫‪v/dp/0471276235/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1296731970&sr=1-1‬‬ ‫תכונות מערכות בעלות גבולות‪-‬יתר ותת‪ -‬גבולות‬ ‫הגורם‬ ‫גבולות‪-‬יתר‬ ‫תת‪-‬גבולות‬ ‫ברורים‪ ,‬אין בעיה של קביעת‬ ‫סדרי עדיפויות‬ ‫יעדים‬ ‫לא ברורים‪ ,‬אין סדר‬ ‫עדיפויות ברור‬ ‫עשויים מקשה אחת‬ ‫קשרי סמכות‬ ‫מרובים ומתחרים בינם‬ ‫מתח קטן לטווח קצר‬ ‫תנאים כלכליים‬ ‫משבר כלכלי ממשמש‬ ‫ובא‬ ‫מדויקים‪ ,‬מפורטים‪ ,‬מגבילים‬ ‫הגדרות תפקידים‬ ‫חופפים‪ ,‬לא ברורים‪ ,‬לא‬ ‫שלמים‬ ‫בעיות בגין חוסר פתיחות‬ ‫כשאנשים נפגשים‬ ‫דפוסי תקשורת‬ ‫בעיות בקביעת מי צריך‬ ‫ויכול להיפגש‬ ‫מוגבלת‪ ,‬מאופקת‬ ‫אנרגיה אנושית‬ ‫מפוזרת‪ ,‬מייגעת‬ ‫חיובי בפנים‪ ,‬שלילי בחוץ‬ ‫התפלגות רגשית‬ ‫שלילי בפנים‪ ,‬שלילי‬ ‫בחוץ‬ ‫קבוצות ארגוניות שולטות‬ ‫דינמיקה בין קבוצתית‬ ‫קבוצות זהות שולטות‬ ‫תלות‬ ‫הנחות יסוד לא מודעות‬ ‫מאבק – מאבק – ‪fight‬‬ ‫)‪)fight‬‬ ‫ארוך‬ ‫טווח זמן‬ ‫קצר‬ ‫אידיאולוגיית תיאוריה אחת‬ ‫עבודה קוגניטיבית‬ ‫אידיאולוגיית של‬ ‫תיאוריות מרובות או‬ ‫ללא תיאוריות‬ ‫עמוד ‪31‬‬ ‫דר' חיים אמסל ‪2102‬‬ ‫©‬ ‫)‪ Duncan, R. (1979‬מודל לקביעת מבנה ארגוני‬ ‫‪Duncan, R. (1979). What is the Right Organizational Structure? Decision Tree‬‬ ‫‪Analysis Provides the Answer. Organizational Dynamics, Winter.‬‬ ‫המודל בוחן את סביבת הארגון כבסיס לאבחון כיצד צריך לעצב את הארגון‪.‬‬ ‫סביבה‬ ‫סטטית‬ ‫דינמית‬ ‫פשוטה‬ ‫תפיסת עמימות נמוכה‬ ‫מרכיבי ומספרם של גורמי‬ ‫הסביבה הם‪:‬‬ ‫‪ ‬מספר קטן‪,‬‬ ‫‪ ‬דומים אחד לשני‬ ‫‪ ‬עקביים‪.‬‬ ‫תפיסת עמימות מסוימת‬ ‫מרכיבי ומספרם של גורמי‬ ‫הסביבה הם‪:‬‬ ‫‪ ‬מספר קטן‪,‬‬ ‫‪ ‬דומים אחד לשני‬ ‫‪ ‬משתנים‪.‬‬ ‫מורכבת‬ ‫תפיסת עמימות מסוימת‬ ‫מרכיבי ומספרם של גורמי הסביבה‬ ‫הם‪:‬‬ ‫‪ ‬מספר רב‪,‬‬ ‫‪ ‬שונים אחד מהשני‬ ‫‪ ‬עקביים‪.‬‬ ‫‪2 0‬‬ ‫‪4 3‬‬ ‫תפיסת עמימות רבה‬ ‫מרכיבי ומספרם של גורמי הסביבה‬ ‫הם‪:‬‬ ‫‪ ‬מספר רב‪,‬‬ ‫‪ ‬שונים אחד מהשני‬ ‫‪ ‬משתנים‪.‬‬ ‫לדוגמא‪ :‬יחידה מבצעית רגילה בצה"ל "תעבור" ממשבצת ‪( 0‬או ‪ – 3‬תלוי במשימת‬ ‫השגרה של היחידה) למשבצת ‪ 4‬במלחמה‪ .‬עובדה זו מעוררת את השאלה האם יש‬ ‫צורך בשינוי מבנה היחידה בעקבות השינוי‪ ,‬איזה מבנה הוא אפקטיבי ויעיל יותר וכדי‪.‬‬ ‫עמוד ‪30‬‬ ‫דר' חיים אמסל ‪2102‬‬ ‫©‬ ‫‪ Greiner, Larry (1972).‬מודל גדילת ארגונים‬ ‫‪Greiner, L. (1972, July-August) Evolution and Revolution as Organizations Grow.‬‬ ‫‪Howard Business review, 37-42‬‬ ‫‪http://209.173.247.216/user_files/documents/2009/FBR/2008_2_evolution_revolution.pdf‬‬ ‫‪http://www.ils.unc.edu/daniel/131/cco4/Greiner.pdf‬‬ ‫חמשת שלבי התפתחות ארגון ובכל שלב יש משבר שהארגון צריך לפתור‪/‬לנהל‪ .‬גם‬ ‫ל‪ Adizes -‬יש מודל של שלבי חיים של ארגון‪.‬‬ ‫שלב ‪1‬‬ ‫שלב ‪2‬‬ ‫שלב ‪3‬‬ ‫שלב ‪4‬‬ ‫גדול‬ ‫משבר‬ ‫בירוקרטיית יתר‬ ‫שלב ‪5‬‬ ‫משבר‬ ‫???‬ ‫משבר‬ ‫פיקוח‬ ‫גודל‬ ‫הארגון‬ ‫משבר‬ ‫אוטונומיה‬ ‫גידול דרך‬ ‫תאום‬ ‫משבר‬ ‫מנהיגות‬ ‫גידול דרך‬ ‫שת"פ‬ ‫גידול דרך‬ ‫ביזור‬ ‫גידול דרך‬ ‫הכוונה‬ ‫קטן‬ ‫גידול דרך‬ ‫יצירתיות‬ ‫צעיר‬ ‫שלב מהפכה =‬ ‫שלב התפתחות =‬ ‫עמוד ‪32‬‬ ‫גיל הארגון‬ ‫מבוגר‬ © 2102 ‫דר' חיים אמסל‬ ‫ מודל צוותים לפרויקטים גדולים‬D. Mankin, S. Cohen & T. Bikson (1996) Mankin, D., Cohen, S. G., & Bikson, T. K. (1996). Teams and technology: Fulfilling the promise of the new organization. Boston: Harvard Business School Press. http://books.google.co.il/books?id=td1ReW6TRhoC&printsec=frontcover&dq=Mankin,+Susan+Cohen&source=bl&ots= qzfOu28RW&sig=BA9QQfwSWnhGIlSJoFddgYiAjm4&hl=iw&ei=bJNKTfq4DMiY8QOokJDDDw&sa=X&oi=book_result&ct=r esult&resnum=2&ved=0CBsQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=false http://www.amazon.co.uk/Teams-Technology-Fulfilling-PromiseOrganization/dp/0875843999/ref=ntt_at_ep_dpi_2/280-9883999-5168321 ‫ארגון‬ ‫טכנולוגית‬ ‫מידע‬ ‫צוותי‬ ‫עבודה‬ ‫קבוצת אנשים תליים אחד‬ ‫בשני שחייבים לעבוד ביחד‬ ‫ע"מ לבצע משימה‬ ‫ הם יהפכו‬.‫משותפת‬ ‫למשתמשים העיקריים של‬ .‫הטכנולוגיה המתפתחת‬ ,‫מידע ותקשורת‬ .‫ מערכות וכלים‬,‫טכנולוגיה‬ 33 ‫עמוד‬ ‫דר' חיים אמסל ‪2102‬‬ ‫שלב ראשון של תהליך ה‪-‬‬ ‫‪MIDI‬‬ ‫הבנת ההקשר של הפרויקט‬ ‫זיהוי ערכים ומטרות פרויקט‬ ‫זיהוי תפקידים‬ ‫יצירת גישות חלופיות‬ ‫בחירת אסטרטגית עיצוב‬ ‫ארגון מאמץ העיצוב‬ ‫עמוד ‪34‬‬ ‫©‬ ‫דר' חיים אמסל ‪2102‬‬ ‫שלבי‬ ‫עיצוב‬ ‫זיהוי סוג‬ ‫הצוות‬ ‫הרכב‬ ‫מנהיגות‬ ‫קשרים‬ ‫חיצוניים‬ ‫משאבי‬ ‫מידע‬ ‫תוכניות‬ ‫הדרכה‬ ‫עמוד ‪35‬‬ ‫©‬ ‫סוג הצוות‬ ‫צוות‬ ‫עבודה‬ ‫צוות‬ ‫פרויקט‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫רקע ויחידה ארגונית שונים‬ ‫מומחיות‬ ‫"צדדיות" ‪Laterality‬‬ ‫משרה מלאה או חלקית‬ ‫חברים משתנים במחזור הפרויקט‬ ‫חברים קבועים ‪ /‬מרכזיים‬ ‫אמינות היא מפתח‬ ‫תיתכן רוטציה תפקידית‬ ‫הנחיה‪ ,‬אימון‪ ,‬יעוץ‬ ‫ניהול פרויקטים‬ ‫ניהול גבולות‬ ‫קשרים מתמשכים לבעלי עניין חיוניים‬ ‫מערכות תקשורת‬ ‫‪‬‬ ‫כלי סריקה‪ ,‬ניתוח‪ ,‬פתרון בעיות‪ ,‬ניהול‬ ‫פרויקטים‬ ‫בסיסי נתונים משולבים‬ ‫מערכות תקשורת‬ ‫ניהול קונפליקטים‬ ‫הדרכת ‪JIT – Just in Time‬‬ ‫פיתוח "צדדיות"‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫צוות‬ ‫צוות‬ ‫מקביל ניהול ‪/‬‬ ‫פיקוד‬ ‫רשת‬ ‫‪ad‬‬ ‫‪hoc‬‬ ‫דר' חיים אמסל ‪2102‬‬ ‫©‬ ‫)‪ Peters, T. J. (1978‬מודל ביצוע שינויים ארגוניים‬ ‫‪Peters, T. J. (1978). Symbols, Patterns and Settings: An Optimistic Case for Getting‬‬ ‫‪Things Done. Organizational Dynamics, Autumn.‬‬ ‫‪http://www.docstoc.com/docs/30198149/Symbols-patterns-and-Case-for-getting-things-done‬‬ ‫‪http://cpmcnet.columbia.edu/dept/pi/ppf/Peters.pdf‬‬ ‫בקרה על‬ ‫כוון השינוי‬ ‫קצב שינוי לטווח קצר‬ ‫גבוה‬ ‫נמוך‬ ‫מיקוד בנושא מבני יחיד‬ ‫גבוה תפלול סמלים‬ ‫אינטראקציה כלל מערכתית‬ ‫אופן פעילויות‬ ‫של הנהלה בכירה‬ ‫הקשרים לאינטראקציה‬ ‫ערך יחיד שולט‬ ‫‪2 0‬‬ ‫‪3 4‬‬ ‫נמוך‬ ‫גישות קבועות מראש‪:‬‬ ‫‪ ‬מערכות תכנון מורכבות‬ ‫‪ ‬צוותי פרויקט מרובים‬ ‫‪ ‬מבנים מטריציונים‬ ‫גישות לא‪-‬קבועות מראש‪:‬‬ ‫‪ ‬בניית צוות מלמטה‬ ‫למעלה‬ ‫עמוד ‪36‬‬ ‫שינוי למען השינוי עצמו‪:‬‬ ‫‪ ‬מבני‬ ‫‪ ‬הנהלה בכירה‬ ‫דר' חיים אמסל ‪2102‬‬ ‫©‬ ‫)‪ Weisbord, Marvin, R. (1978‬מודל כוללני פשוט פורמאלי‪/‬בלתי‬ ‫‪Weisbord, M.R. (1978). Organizational Diagnosis: A Workbook of Theory and‬‬ ‫‪Practice. Reading, MA: Perseus.‬‬ ‫למודל שלהם ‪ 6‬גורמים שצריך לאבחן בארגון‪ .‬המטריצה שמוצגת כאן‪ ,‬משמשת‬ ‫לעיצוב סקר או ניתוח נתונים של האבחון‪ 6 .‬הגורמים בעמודה הראשונה‪.‬‬ ‫‪ .1‬מטרות‬ ‫‪ .2‬מבנה‬ ‫‪ .3‬יחסים‬ ‫‪ .4‬תגמולים‬ ‫‪ .5‬מנהיגות‬ ‫‪ .6‬מערכות תמיכה‬ ‫עמוד ‪37‬‬ ‫מערכת פורמלית‬ ‫ביצוע‬ ‫בהירות היעדים‬ ‫מערכת לא פורמלית‬ ‫אופן הביצוע‬ ‫הסכמה על היעדים‬ ‫פונקציונלית‪,‬‬ ‫על פי תוכנית‪,‬‬ ‫או מטריצה‪.‬‬ ‫מי צריך לעבוד עם מי על‬ ‫מה?‬ ‫איזה טכנולוגיות בשימוש‬ ‫‪/‬חייבות בשימוש?‬ ‫מערכת גלויה – מה היא?‬ ‫איך בפועל העבודה‬ ‫מתבצעת או אינה‬ ‫מתבצעת?‬ ‫אופן ניהול קונפליקטים?‬ ‫מה מנוהל ע"י ההנהלה‬ ‫הבכירה?‬ ‫איזו מערכות ניהול‬ ‫קיימות?‬ ‫מערכת תקציב‬ ‫ניהול מידע‬ ‫תכנון‬ ‫בקרה ‪ /‬פיקוח‬ ‫מערכת סמויה‪ ,‬תגמולים‬ ‫פסיכולוגיים‪ ,‬איך אנשים‬ ‫מרגישים לגבי התגמולים?‬ ‫איך?‬ ‫סגנון נורמטיבי לניהול‬ ‫מה הוא השימוש האמיתי‬ ‫שלהן?‬ ‫איך בפועל הן מתנהלות?‬ ‫איך מחבלים במערכות?‬ ‫דר' חיים אמסל ‪2102‬‬ ‫©‬ ‫מודל הארגון הבריא – ההרמוני )‪I. Lovey & Nadkarni (2007‬‬ ‫‪“How Healthy is Your Organization?” by Imre Lovey (the founder and owner‬‬ ‫‪of Concordia Organization and Management Development Ltd.) and‬‬ ‫)‪Manohar S. Nadkarni, (editor Eszter Erdelyi‬‬ ‫‪http://www.concordia-od.hu/en/healthy-organization/healthy-organization-diagnosis.html‬‬ ‫מצב בריא‬ ‫מחלה‬ ‫צרכים כלכליים של הארגון‬ ‫מניה לכסף‬ ‫פיננסיים משרתים את צרכי הארגון‬ ‫התעלמות מנושאים פיננסיים‬ ‫טיפול הכרחי בנושאים פיננסיים‬ ‫חלוקה לקבוצות‬ ‫שותפות‪ ,‬התייחסות לארגון כלשלם‬ ‫אטימות לבעיות‬ ‫תהליכי פתרון בעיות יעילים‬ ‫שיתוק בקבלת החלטות‬ ‫תהליכי קבלת החלטות יעילים‬ ‫ביורוקרטיות‬ ‫רמה אופטימאלית של רגולציות‬ ‫הימנעות מלקיחת סיכונים‬ ‫עמדות יזמות‪ ,‬מוטיבציה להישגים‬ ‫ראייה קצרת טווח‬ ‫ערכה הולמת של מטרות ארוכות טווח‬ ‫ראייה ארוכת טווח‬ ‫התמקדות הולמת על נושאים טקטיים‬ ‫צרכי לקוחות‬ ‫עמוד ‪31‬‬ ‫דר' חיים אמסל ‪2102‬‬ ‫ניצול לקוח‬ ‫מכוונות לקוח‬ ‫התרפסות‬ ‫יחסים מאוזנים עם לקוחות‬ ‫נתינת ערך לא מספק ללקוח‬ ‫מכוונות שוק‬ ‫צרכי עובדי הארגון‬ ‫התנכרות‬ ‫מחויבות‬ ‫עמימות‬ ‫הגדרה ברורה של ציפיות וגבולות‬ ‫ארגון חסר שמחה‬ ‫ארגון בעל שמחה‬ ‫פרנויה ארגונית‬ ‫אמון‪ ,‬שקיפות‪ ,‬הוגנות‬ ‫התמכרות לעבודה‬ ‫נתינת כבוד לחיים פרטיים‬ ‫חיים בהרמוניה עם הסביבה‬ ‫אינטראקציה לא מספקת עם הסביבה‬ ‫אינטראקציה נעימה עם הסביבה‬ ‫גישה עוינת לסביבה‬ ‫הרמוניה עם הסביבה‬ ‫התפתחות וצמיחה‬ ‫קיפאון‬ ‫עמוד ‪31‬‬ ‫התפתחות וצמיחה‬ ‫©‬ © 2102 ‫דר' חיים אמסל‬ ‫רשימת מקורות ביבליוגרפיים‬ .26-21 '‫ עמ‬,‫ סטטוס‬.‫ מה שרואים משם לא רואים מכאן‬.)0111( .‫ וניב א‬.‫ניב א‬ Adizes, I. (1989) Corporate Life Cycles. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Adler, N. (1991). Multicultural Teams. In International Dimensions of Organizational Behavior nd (2 . Edition). Belmont, CA: Wadsworth Pub. Co. 120-142. Alderfer, C. in Advances in Experiential Social Processes. Or (1976) Boundary Relations and Organizational Diagnosis in Meltzer, L. & Wickert, F. (Eds.) Humanizing Organizational Behavior, 109-133, Chicago, IL: Ch. C. Thomas. Alderfer, C. (1968). Organizational Diagnosis from Initial Reactions to a Researcher. Human Organization, v. 27 (3), 260-265. H. Anheier, K., Ed. (1999) When Things Go Wrong - Organizational Failures and Breakdowns. Thousand Oaks, CA, U.S.A.: SAGE. Argyris, C. (1982, Autumn). The executive mind and double-loop learning. Organizational Dynamics, pp. 5-22. Argyris, C. (1982). Promoting learning in an Executive Group. In Reasoning Processes and Action: Individuals and Organizational (p. 213). Jossey-Bass Publishers. Argyris, C. (1982). Theories in use: Model I and model II. In Reasoning Processes and Action: Individuals and Organizational (pp. 82-106). Jossey-Bass Publishers. Berg, N. D. Failure at Entry. In P. H. a. B. Mirvis, D. N. (Ed.), Failures in Organizational Development & Change (pp. 33-55). nd Beckhart & Harris (1987). Organizational Transitions. 2 . Ed. Addison-Wesley: Reading, MA. Briger, H. (1977). The value of the organizations own systems in coping with stress. In A. Mc Lean et al. Reducing Organizational Stress. Proceedings of the International Committee on Occupational Mental Health Congress, N.Y. Cornell Medical Center. Burbatti, L. G., & Formenti, L. (1988). The Milan approach to family therapy. Jason Aronson. Burke, W. W. (1982). Organizational Development Principles and Practices. Burke, W. W. and Litwin, (1992). Model of Organizational Performance and Change. Journal of Management, 18(3), 523-545. Blom, J. D. Therapist-initiated linguistic directives in the opening phase of a Milan Interview. . Brandon, J. The tactics of strategic family therapy as they apply to the practice of OD. Oregon, OH. Brandon, M. J. Some Applications of a strategic family therapy perspective in the practice of OD. Cameron, K. (1984). The effectiveness of ineffectiveness in Research in Organizational Behavior, v. 6, 235-285. Chaskin, R. J., & Rosenfeld, J. M. (2007). Research for Action: Cross-National Perspectives on Connecting Knowledge, Policy, and Practice for Children. Oxford University Press, USA;. Duncan, R. (1979). What is the Right Organizational Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer. Organizational Dynamics, Winter. Duncan, W. J., Ginter, P. M., & Swayne, L. (1998). Competitive Advantage and Internal Organizational Assessment. Academy of Management Executive, 12(3), 6-16. Dyer, W. G. (1994). Team Building: Current Issues and New Alternatives. Addison-Wesley: Reading, MA. 41 ‫עמוד‬ © 2102 ‫דר' חיים אמסל‬ Frost, P. J., Mitchell, V. F. and Nord, W. R. (1986). Organizational Reality Reports from the rd Firing Line (3 . Edition). Glenview, IL: Scott, Foresman & Co. Galbraith, J. R. (1977). Organization Design. Addison –Wesley. Greiner, L. (1972). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review, July-August. Greiner L. and Schein, V. (1988). Power and Organizational Development. Addison- Wesley Pub. Co. Reading, MA. Haley, J. (1962). The therapeutic paradoxes. In Therapeutic "Techniques" (pp. 179-190). Hackman J. R. and Oldham, G. R. (1980). Work Redesign. Addison-Wesley Pub. Co. Reading, MA. Howard, A. and associates (1994). Diagnosis for Organizational Change. Huber G. P. and Glick, W. H. (Eds.) (1995). Organizational Change and Redesign. Huber, G. P., Sutcliffe, Miller and Glick, W. H. (1995). The Challenge of Change. In Organizational Change and Redesign. Huber G. P. and Glick, W. H. (Eds.) Keizer, J. A. & Post, G. J. J. (1996). The Metaphoric Gap as Catalyst for Change. In Oswick, C. and Grant D. (Eds.) Organisational Development, Metaphorical Explorations. Pitman Pub.: England. Kerr, S. 1975, "On the Folly of Rewarding A while Hoping for B" –Academy of Management Journal, vol.18, pp. 769-783. Landau-Stanton, J. Competence, Impermanence, and Transitional Mapping. In System Consultation (pp. 253-269). The Guilford Press. Leavitt - 1965. Applied Organizational Change in Industry. In March (Ed.) Handbook of Organizations. Mankin, D. Cohen, S. & Bikson, T. (1996) Teams & Technology, Harvard Business School Press. Marshak, R. J. and Katz. J. H. (1997). Diagnosing Covert Processes in Groups and Organizations. OD Practitioner, v. 29-1, 33-42. McGrath, J. (1990). Time Matters in Groups. In Intellectual Teamwork, Galegher, J., Kraut, R. E. and Egido, C. (Eds.). Lawrence Erlbaum Assoc.: Hillsdale, NJ. Miles, M. B., Hornstein, D. M. Callahan, D. M. Calder, P. H. and Schiavo, R. S. (1969). The Consequence of Survey Feedback: Theory and Evaluation. In Bennis, W. G., Benne, K. D. and Chin, R. (Eds.) The Planning of Change. N.Y.: Holt, Rinehart & Winston, 457-468. Mirvis, P. H. and Berg, D. N. (Eds.) (1977). Failures in Organizational Development and Change. Wiley. O'Hanlon, W. H. A gran unified theory for brief therapy: Putting problems in context. In K. J. Zeig & G. S. Gilligan (Eds.), Breif Therapy: Myths, methods and metaphors (pp. 7889). New York: Brnner/Mazel. Palazzoli, M. S., Boscolo, L., Cecchin, G., & Prata, G. (1975). Paradox and counterparadox. Jason Aronson. Penn, P. (1982, September). Circular Questioning. Family Process, 21(3), 267-279. 40 ‫עמוד‬ © 2102 ‫דר' חיים אמסל‬ Peters, T. J. (1978). Symbols, Patterns and Settings: An Optimistic Case for Getting Things Done. Organizational Dynamics, Autumn. Richard M. Burton, B. O. (2004). Strategic Organizational Diagnosis and Design: The Dynamics of Fit. Springer. Selvini, P. M., Boscolo, L., & Cecchin, G. P., G. (1980, march). Hypothesizing-circularityneutrality: Three guide lines for the conductor of the session. Family Process, 19(1), 3-12. Tichy, N. et al. 1977. Organizational Diagnosis and Intervention. In Howard, A. and associates (1994). Diagnosis for Organizational Change. Thompson, C. R., & Hunt, G. J. (1996). Inside the black box of alpha, beta and gamma change:Using a cognitive processing model to assess attitude structure. Academy of Management Review, 21(3), 655-690. Tomm, K. (1984, April). One perspective on the Milan systemic approach: Part I. overview of development, theory and practice. Journal of marital and family therapy, 10(2), 113125. Tomm, K. (1984, July). One perspective on the Milan systemic approach: Part II: Description of session format, interviewing style and interventions. Journal of marital and family therapy, 10(3), 253-271. Walton, E., Nadler, D. (1994), "Diagnosis for organization design", in Howard, Associates (Eds), Diagnosis for Organizational Change, The Guilford Press, NY Weisbord, M. R. (1978). Organizational Diagnoses. Sage Pub. Weisbord, M.R. (1978). Organizational Diagnosis: A Workbook of Theory and Practice. Reading, MA: Perseus. Wynne, C. L., McDaniel, H. S., & Weber, T. T. System Consultation. The Guilford Press. 42 ‫עמוד‬