Strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu
»Odlično poznam področje IT, znajdem se v financah in marketingu,
dela z ljudmi pa se bom učil celo življenje«
Gregor Pipan, direktor XLABa, srebrna gazela 2011
Delo z ljudmi je prva in prava naloga vsakega vodje.
V reviji HRM berite kako z ljudmi ravnajo
pravi vodje!
100%
10%
HRM POPUST
HRM POPUST
Revija HRM, strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu vam bo v pomoč in vedno pri roku
z uporabnimi nasveti, aktualnimi trendi s področja HRM, izsledki iz raziskav in primeri dobre prakse!
VSEBINA
Vsebina
Razvoj agilne kulture v organizacijah
6
Janez Žezlina
V sedanjem hiperpropulzivnem poslovnem okolju v naši svetovalni partnerski mreži vsak dan slišimo od organizacij,
da je njihov ključni cilj izboljšati poslovno agilnost – njihovo sposobnost razumevanja sprememb na trgu, hitrega prilagajanja spremembam (oziroma še bolje proaktivnega upravljanja sprememb) in delovanja kot globalno integriranega poslovnega sistema. Kako nam pri tem lahko pomaga kadrovska funkcija in kakšna je dobra kadrovska praksa –
s ciljem sistematičnega razvijanja agilne kulture v organizaciji?
HRM-managerji v kontekstu internacionalizacije
STRATEGIJE IN TRENDI
V prispevku se osredotočamo na vprašanje vlog ter kompetenc HRM-managerjev, ki delujejo v mednarodnem merilu, in
jih proučimo na primeru slovenskih multinacionalk. Zanima nas, kako na vloge in kompetence HRM-managerjev pri delu
vpliva internacionalizacija, kako se te pod njenim vplivom spreminjajo v primerjavi z delovanjem v domačem okolju ter kateri dejavniki najbolj vplivajo na njihovo spreminjanje. Na tej osnovi smo iskali odgovore na vprašanje, kako okrepiti vlogo
oddelka HRM in HRM-managerjev v mednarodnih podjetjih. Kako ponudbo storitev HRM približati sodelavcem v tujini in
s tem okrepiti vlogo oddelka pri internacionalizaciji ter s tem optimizirati delo in vodenje sodelavcev v tujini? Želeli smo tudi
ugotoviti, katere kompetence in vloge HRM-managerjev so v kontekstu internacionalizacije pomembnejše, in na tem temelju ponuditi usmeritve za nadaljnje raziskovalno delo ter razvoj managerjev in strokovnjakov za HRM.
6 Razvoj agilne kulture v organizacijah
15 Deregulacija poklicev na trgu dela – kje smo in kam gremo
21 Varovanje osebnih podatkov v podjetjih
26 Spoznajmo sebe, da bomo bolje razumeli druge
32 Urejenost – bistven element poslovnega sveta?
RAzNolIkoSTNADElovNEmmESTu
Deregulacija poklicev na trgu dela – kje smo in kam gremo
36 Poročilo EU o zastopanosti žensk v upravnih odborih in
15
Mag. Elizabeta Zirnstein
Dr. Valentina Franca
zaveza za izboljšanje stanja do leta 2015
38 Prav ali pravično?
Deregulacija poklicev je eden od ukrepov, katerega cilj je povečati mobilnost delovne sile v
Evropski uniji in prispevati k večji konkurenčnosti evropskega gospodarstva ter tudi nacionalnih
gospodarstev držav članic. Deregulacijo poklicev v svojih strateških dokumentih poudarja tudi
slovenska vlada. Analiza problematike odpira vrsto izzivov, s katerimi se bo treba v prihodnosti
spoprijeti ter predvideti in udejanjiti primerne rešitve. Mednje najprej spada opredelitev pojma
(de)reguliranega poklica in njegova razmejitev od regulirane dejavnosti. Regulacijo poklicev poznajo vse evropske države. Ni problematična, ko je njen namen v zagotavljanju javnega interesa, ki se izraža zlasti z varovanjem zdravja in varnostjo uporabnikov ter kakovostjo izdelkov in
storitev, ki jih zagotavljajo regulirani poklici. Problem pa je, ko je regulacija posameznega poklica tolikšna, da ovira ali onemogoča dostop na trg dela. To negativno vpliva tudi na konkurenčnost posamezne panoge, v katero regulirani poklic spada, posredno pa tudi na konkurenčnost nacionalnega in evropskega gospodarstva. Zato je treba pri deregulaciji poklicev predvidene pogoje za opravljanje poklica ovrednotiti z vidika zagotavljanja javnega interesa in tudi konkurenčnosti, tehtanje med enim in drugim pa izpeljati sistemsko in postopno. Pri tem je treba posebno pozornost nameniti postopku izvedbe procesa in v razpravo vključiti vse zainteresirane
deležnike, kot so strokovna javnost, socialni partnerji, zbornice ipd.
ouSTvARJAlNoSTI
40 Nekoliko več inovativnosti, prosim
IzRAzISkAv
46 Stres na delovnem mestu managerk in managerjev
51 Program podpore za delodajalce in zaposlene pri odpravljanju stresa,
povezanega z delom, in njegovih škodljivih posledic
zAvASSoPovEDAlI
56 Intervju s Kadrovsko managerko 2012
60 komuNICIRANJENADElovNEmmESTu
62 DElovNIkoTIČEkvANGlEŠČINI
Stres na delovnem mestu managerk in managerjev
oDmEvI
46
Neli Premrl
Robert Kaše
63 Prvi slovenski kadrovski kongres
68 Idejnica – več glav več ve – nagrajeno orodje za zbiranje idej med zaposlenimi
70 Balkan HR Summit 2012
72 XI. Dnevi delovnega prava in socialne varnosti 2012
74 PISAlIBomo
Junij 2012
Čeprav so razlike v poslovnem svetu med moškimi in ženskami vse manjše, se ženske še vedno srečujejo z nekaterimi ovirami, ki so moškim tuje. Biti ženska in hkrati managerka je težavna naloga, saj mora managerka pogosto usklajevati vlogo poslovne ženske, zakonske partnerice, matere in gospodinje. Konflikt vlog zaradi neusklajenosti zahtev dela in družinskega življenja je prevladujoči vir stresa managerk v primerjavi z managerji. Glede na
ugotovitve naše raziskave managerke v primerjavi z managerji pogosteje doživljajo svoje delo kot stresno obremenilno ter imajo pogostejše težave z nespečnostjo, negotovostjo, koncentracijo, zanimanjem za spolnost ter večkrat
čutijo fizično in čustveno izčrpanost. Manj uspešno se tudi spoprijemajo s stresnimi obremenitvami na delovnem
mestu, ker je njihovo spoprijemanje s stresom manj usmerjeno v dejanski problem in je bolj čustveno.
Junij 2012
HRM-managerji v kontekstu
internacionalizacije
Vloge in kompetence HRM-managerjev
in internacionalizacija poslovanja
10
Dr. Andrej Kohont
STRATEGIJEINTRENDI
10 HRM-managerji v kontekstu internacionalizacije
4
STRATEGIJE IN TRENDI
Dr. Andrej Kohont
Strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu
Letnik 10, Številka 47, Junij 2012
5
V
prispevku se osredotočamo na vprašanje vlog in kompetenc
HRM-managerjev, ki delujejo v mednarodnem merilu, in
ga proučimo na primeru slovenskih multinacionalk. Zanima nas, kako na vloge in kompetence HRM-managerjev
pri delu vpliva internacionalizacija, kako se te pod njenim
vplivom spreminjajo v primerjavi z delovanjem v domačem
okolju ter kateri dejavniki najbolj vplivajo k njihovemu spreminjanju. Na tej osnovi smo iskali odgovore na vprašanje,
kako v prihodnje okrepiti vlogo oddelka HRM in HRM-managerjev v mednarodnih podjetjih. Kako ponudbo storitev HRM približati
sodelavcem v tujini in s tem okrepiti vlogo oddelka pri internacionalizaciji ter s tem
optimizirati delo in vodenje sodelavcev v tujini. Želeli smo tudi ugotoviti, katere kompetence in vloge HRM-managerjev so v kontekstu internacionalizacije pomembnejše
in na tem temelju ponuditi usmeritve za nadaljnje raziskovalno delo ter razvoj managerjev in strokovnjakov za HRM.
O vlogah in
kompetencah
HRM-managerjev
in internacionalizaciji
poslovanja
Osrednje vprašanje, s katerim se pri internacionalizaciji ukvarjajo organizacije, je, kako
naj oblikujejo in izvajajo dejavnost HRM, da
bo hkrati ustrezala izzivom v domačem in tujem okolju. Občutijo namreč pritisk, kako na
eni strani zagotoviti standardizacijo dejavnosti HRM, na drugi pa njeno lokalizacijo.
Pregled raziskav je pokazal, da raziskave o
vlogi HRM ne posvečajo pozornosti spremenjeni vlogi HRM v kontekstu internacionalizacije in da kljub strateški umeščenosti HRMmanagerjev v uprave mednarodnih podjetij
prevladuje prepričanje, da HRM-strokovnjaki
10
običajno (še) niso ključni pri razvoju korporacijske strategije.
V raziskavo, ki smo jo opravili, smo zajeli 25
slovenskih multinacionalk oziroma njihovih
izpostav, ki delujejo v Srbiji. Pri tem smo izhajali iz lestvice vodilnih 25 slovenskih multinacionalk, ki jo je oblikovala Jakličeva (Jaklič,
2005), zato smo zadovoljni s številom sodelujočih respondentov (16 sodelavcev v tujini,
11 predsednikov ali članov uprav in 50 managerjev in strokovnjakov ČV), saj nam je njihovo sodelovanje omogočilo oblikovanje realnega opisa stanja na področju HRM v slovenskih multinacionalkah.
Zanimalo nas je, kako na vloge in kompetence HRM-managerjev vpliva internacionalizacija, kako se te pod njenim vplivom spreminjajo v primerjavi z delovanjem v domačem
okolju ter kateri dejavniki najbolj vplivajo na
spreminjanje.
Na tej osnovi smo iskali odgovore na vprašanje, kako okrepiti vlogo oddelka in HRM-managerjev v mednarodnih podjetjih, kako ponudbo storitev HRM približati sodelavcem v
tujini in s tem okrepiti vlogo ter oddelka pri
internacionalizaciji in s tem optimizirati delo
ter vodenje sodelavcev v tujini. Želeli smo
tudi ugotoviti, katere kompetence in vloge
HRM-managerjev so v kontekstu internacionalizacije pomembnejše, nove ali drugačne (v
primerjavi z delovanjem v lokalnem okolju),
in na tem temelju ponuditi usmeritve za nadaljnje raziskovalno delo in razvoj HRM-managerjev ter strokovnjakov.
Identifikacijo vlog in kompetenc HRM-managerjev v okviru internacionalizacije smo obravnavali z vidika štirih faz internacionalizacije,
ki sta jih predlagala Adler in Ghadar (Adler
in Ghadar, 1990): domača, mednarodna,
večnacionalna in globalna. Faze internaciona-
Junij 2012
lizacije, okolje in njegove kulturne ter institucionalne značilnosti namreč oblikujejo nabor
politik in metod HRM ter kompetenc, ki jih
potrebujejo HRM-managerji za delovanje v
različnih fazah.
Na osnovi mnenj, ki so
nam jih v empiričnem
delu poslali predsedniki in
člani uprav, menimo, da
so HRM-managerji zanje
ključni igralci, brez katerih
internacionalizacija sploh
ni možna.
Za analizo vlog HRM-managerjev, ki smo jo
opravili, je bil pomemben prispevek prejšnjih
analiz vlog, ki je pokazal, da generične vloge
(Ulrich, 1996) niso statične, so pa preveč poenostavljene, da bi izražale kompleksnost vlog,
ki jih imajo HRM-managerji. S tem se je v raziskovanju na tem področju odprla priložnost za
kontekstualno interpretacijo vlog HRM-managerjev, denimo v družbi, temelječi na znanju
(Lengnick-Hall in Lengnick-Hall, 2003) ali v
kontekstu vse večjega pomena na uporabnika
osredotočenih storitev (Mabey idr., 2007).
Ob osredotočenosti na spremenljivost in nestatičnost vlog managerjev ČV v raziskavah
bolj v ospredje stopa tudi vprašanje novih vlog
(Ulrich, 1996, Mabey idr., 2007), ki jih prejšnje analize še niso identificirale.
nejših nalog HRM-managerjev se uvrščajo tiste, ki se nanašajo na sprejemanje strateških in
sistemskih odločitev na področju HRM.
Področje pridobivanja in
izbire kadrov je uvrščeno
med ključne vloge HRMmanagerjev v mednarodnem
podjetju.
To smiselno dopolnjuje rezultate mednarodnih raziskav, ki smo jih navedli in ki poudarjajo vpliv strategij HRM na vloge. Sledijo jim
naloge s področja urejanja delovnih razmerij,
nadzor stroškov in skrb za zakonsko podlago
postopkov. V mednarodni in globalni fazi je v
primerjavi z drugima nekoliko bolj v ospredju
management znanja in razvoj kadrov. Na tej
osnovi smo sprejeli tezo, da se vloge HRMmanagerjev razlikujejo glede na fazo interna-
cionalizacije podjetja. Z višanjem stopnje internacionalizacije se povečuje pomen pričakovanih vlog HRM-managerjev.
Naslednje vprašanje, s katerim smo se ukvarjali, je vprašanje pričakovanih kompetenc za
opravljanje vlog HRM-managerjev v mednarodnem podjetju. Izhajali smo iz stališča, da
se skladno z razvojem področja HRM, vlog in
nalog, ki jih v organizacijah opravljajo HRMstrokovnjaki, spreminjajo tudi pričakovane
kompetence, potrebne za opravljanje teh nalog in vlog. Na temelju raziskav smo povzeli
tudi, da so kompetence HRM-managerjev
kontekstualno pogojene. To pomeni, da so
odvisne od nacionalnega, kulturnega, institucionalnega, organizacijskega in časovnega
okvira, v katerem delujejo strokovnjaki ČV.
Naša analiza kompetenc HRM-managerjev
je pokazala, da se stopnje kompetenc z višanjem stopnje internacionalizacije (z izjemo
kompetenc usmerjenost k ljudem in obvladovanje konfliktov) višajo.
Slika 1: Povprečne vrednosti pričakovanih vlog HRM managerjev
v posameznih fazah internacionalizacije podjetja
Domača
Večnacionalna
Mednarodna
Globalna
15
12
Izsledki
Na osnovi mnenj, ki so nam jih v empiričnem
delu poslali predsedniki in člani uprav, menimo,
da so HRM-managerji zanje ključni igralci, brez
katerih internacionalizacija sploh ni možna.
K večji zahtevnosti vlog slovenskih HRM-managerjev pri delovanju v mednarodnem okolju
prispevajo medkulturne komponente delovanja, jezikovne ovire, raznolikost lokalnih okolij,
potreba po povezovanju z drugimi poslovnimi
funkcijami, spremenjen in z značilnostmi lokalnih okolij razširjen pravni okvir delovanja idr.
Med notranjimi dejavniki v podjetju imata pomemben vpliv razvoj organizacije in povečevanje kompleksnosti organizacijskih procesov ter
menjave vodstva. Zelo pozitivno na igranje
vlog vpliva podpora in sodelovanje z vodstvom
podjetja. Hkrati je za vlogo in krepitev kompetentnosti HRM-managerjev pomembna ugotovitev, da je zaradi večje intenzivnosti in kompleksnosti dela, ki ga prinaša internacionalizacija, lahko delno zapostavljena možnost za lasten razvoj HRM-managerjev.
Pri dejavnikih nas je zanimalo tudi, kako se
spreminja zahtevnost vlog HRM-managerjev.
Skupno vsem štirim fazam internacionalizacije
je, da se z višanjem stopnje internacionalizacije
povečuje zahtevnost nalog. V vrh najpomemb-
Zahtevnost naloge (1–4)
VSEBINA
40%
HRM POPUST
9
6
6x letno
nova številka
na vaši mizi!
3
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Naloge
9
10
11
12
14
15
Razvrstitev vlog
1 analiza in oblikovanje dela, 2 kadrovanje, 3 razvoj kadrov, 4 management znanja, 5
ocenjevanje uspešnosti dela, 6 povračila za vlaganje v razvoj kadrov, 7 zagotavljanje
potrebnih virov in nadzor stroškov, 8 odnosi z zaposlenimi, 9 urejanje delovnih razmerij,
10 zadrževanje kadrov, 11 odnosi organizacije z okoljem, 12 sprejemanje strateških in
sistemskih odločitev, 13 načrtovanje, oblikovanje, spremljanje postopkov, ukrepov in
novosti, 14 svetovanje
Junij 2012
11
Priskrbite si pravo branje!
Z naročilom do 20. julija 2012 pridobite prvi izvod revije brezplačno!
Vse o reviji HRM na spletni strani
www.revija-hrm.si
NAROČILA IN INFORMACIJE:
na spletni strani www.hrm-revija.si,po e-pošti: [email protected], po faksu: 01/30 94 445,
Informacije na tel. št. 01/30 94 436, 30 94 441
Planet GV, d.o.o., Železna cesta 18, 1000 Ljubljana.
5%
HRM POPUST