Les mer - Teamwork
30 Liv & Ledelse NR. 28 – FREDAG 19. august 2011 – UKEAVISEN LEDELSE Hvorfor så ensidig fokus på lederen? Er det alltid lederen som har skylden når ikke alt er som det skal være på en arbeidsplass? Etter flere tiår med nesten ensrettet fokus på lederskap og lederutvikling, ser det ut til at tiden er moden for se på medarbeidernes ansvarlighet og hvordan den kan utvikles. Av Klaus Wærpen [email protected] D et mener Johan Velten i konsulentselskapet Teamwork. Han arbeider med å bidra til å skape godt medarbeiderskap i ulike bedrifter. Medarbeiderskap handler om hvordan den enkelte forholder seg til arbeidsoppgavene, arbeidskollegaene og arbeidsgiveren. Det er opplagt at det finnes både godt og dårlig medarbeiderskap, på samme måte som det finnes godt og dårlig lederskap. Velten mener at godt medarbeiderskap utgjør selve grunnlaget for yrkesstolthet – og at yrkesstolthet og arbeidsglede er tett sammenvevd. Leder i gapestokken De fleste større virksomheter har utformet krav til sine ledere. Velten peker på at kravene ofte er beskrivelser av den perfekte Viktige begrepspar Forskning viser at fire begrepspar henger sammen påvirker hverandre gjensidig i en organisasjon, fastslår Johan Velten. Disse parene henger også nært sammen med produktivitet og lavt sykefravær. Engasjement skaper åpenhet og tillit, noe som igjen bidrar til samhold og samarbeid, hvilket i sin tur gir økt vilje til å ta ansvar og vise handlekraft. Lag et «hjul» med fire bokser, og tittelen Viktige sammenhenger. I boksene skal det stå: ■■ Ansvarlighet & handlingsevne ■■ Arbeidsglede & engasjement ■■ Åpenhet & tillit ■■ Fellesskap & samarbeid leder. Samtidig mangler det tydelige krav og forventninger til medarbeidere, og det fører ofte til at medarbeiderne legger godt merke til lederens utilstrekkelighet, uten å tenke over hvordan de selv påvirker arbeidssituasjonen på godt og vondt. Noe som i enkelte situasjoner kan føre til et uutholdelig negativt arbeidsmiljø for lederen. Ønsker seg sjefer En hovedretning innenfor medarbeiderskap kalles lederløst medarbeiderskap. Her forutsettes at medarbeiderne leder seg selv. En annen hovedretning går på forpliktende samspill. – Sistnevnte har vist seg å være den mest fruktbare. De fleste medarbeidere ønsker faktisk å ha en sjef og ønsker at denne skal kunne dra nytte av deres initiativ og kompetanse. Gjennom å ta ansvar for sitt eget arbeid, for arbeidsmiljøet og for egen relasjon til arbeidsgiver, mener jeg at medarbeideren også blir en konstruktiv medspiller både for lederen og for kollegaene, sier Velten. Forpliktende samspill – Man er hverandres arbeidsmiljø og alles handlinger og væremåte må bli gjenstand for vurdering og feedback, sier Velten. Han mener at forpliktende samspill er avgjørende for at en organisasjon skal fungere optimalt. Men for at det skal vokse frem en forpliktende relasjon, må det også være rimelighet og balanse i hva vi forventer av hverandre samtidig som begge parter må bidra til at den andres lykkes i sin rolle. – Med andre ord – lagspill. Velten mener at vi i utviklingen av godt medarbeiderskap kan trekke veksler på mange ideer innen lederutvikling, men at vi samtidig må kvitte oss med det som har vært vondt. Derfor er metoder for å nærmest ensidig å belyse lederens feil og mangler et eksempel på hva man ikke bør ta med seg i en slik prosess. Positiv påvirkning Velten er klar på at utvikling av positivt medarbeiderskap skjer når du får kontakt med det beste i deg selv – ikke når du blir konfrontert med utilstrekkeligheten din.– Derfor bør det å få kontakt med det beste i seg selv være en grunnleggende idé i prosessen, noe som raskt også vil forplante seg til det forhold medarbeiderne har til sin leder, slik at det kan vokse frem et miljø som skaper et vitalt og inkluderende arbeidsmiljø. På samme måte som ledere ønsker å utvise godt lederskap, ønsker medarbeidere faktisk også å utvise et godt medarbeiderskap. Derfor må ledere og medarbeidere ta et felles ansvar for utviklingen, sier Velten. Han poengterer at man i dette utviklingsarbeidet bør velge milde metoder. – Å stille krav og slå ned på det som ikke er bra, bidrar bare til å ødelegge relasjonene istedenfor å skape positiv utvikling. Tilbakemelding og forslag til endringer i arbeidsstil og samhandlingsmønster er også viktig for utvikling av medarbeiderskap, men dette bør skje med vennlig oppriktighet. Utvikling bør derfor baseres på positiv psykologi, med vektlegging av det som gjør oss friske, vitale og handlekraftige. Framtidens organisasjon Velten sier at medarbeiderskap er et nytt perspektiv som kan bidra til et det skapes helt nye psykologiske kontrakter i organisasjonen. Selvfølgelig vil lederen fortsatt ha stor betydning for hvordan alt fungerer, men etter over 30 år med nesten ensrettet fokus på lederskap, ser det nå ut til at tiden er moden for se på medarbeidernes ansvarlighet og hvordan den kan utvikles, sier Velten. På samme måte som ledere ønsker å utvise godt lederskap, ønsker medarbeidere faktisk Måling av medarbeider Johan Velten påpeker at det er alminnelig akseptert at folk må ha det bra på jobben for å skape gode resultater. – Derfor måles med jevne mellomrom medarbeidernes tilfredshet og lederen holdes ansvarlig for resultatet av målingen. Men studier viser at det ikke er noen entydig positiv sammenheng mellom medarbeidertilfredshet og produktivitet. I enkelte tilfeller er det faktisk en negativ sammenheng mellom nitid oppfølging av medarbeidernes tilfredshet og hva de presterer. Årsaken til det, er at jevnlig måling av tilfreds- het fører til at organisasjonens indre liv får så stor plass at det går på bekostning av oppgaven, sier Velten. Han mener derfor at det ville være langt mer interessant å heller undersøke hvordan det står til med – er å måle medarbeiderskap fremfor tilfredshet. Målingen En slik måling bør ifølge Velten omfatte en arbeidsprosess over 10 uker og legges opp på følgende måte: ■ Gjennomgang og utdeling av rapporten til alle medarbeidere Liv & Ledelse UKEAVISEN LEDELSE – NR. 28 – FREDAG 19. august 2011 31 Foto: Teamwork også å utvise et godt medarbeiderskap, sier Johan Velten i konsulentselskapet Teamwork. skap ■ Reflektere alene – hva er viktige temaer for meg? ■ Reflektere sammen – hvor dan kan viktige områder utvikles? ■ Felles prioritering – tiltak vi klarer å gjennomføre ved siden av driften. ■ Ansvarsdeling, parvis eller i grupper á 3 personer, etter lystprinsippet. ■ Små oppfølgingsmøter – hva går bra, hva er vanskelig, hvor dan hjelpe hverandre? ■ Evaluering, lærdom, feiring av det vi har fått til inkludert rap portering oppover til ledelsen. Oslo-trikken: Medarbeiderskap i fokus Driftsselskapet Oslotrikken AS har bevisst utviklet medarbeiderskap med fokus på ansvarlighet, engasjement og arbeidsglede. Direktør i selskapet Jan Egil Meling forteller at medarbeiderne har vært oppfordret til å ta ansvar for leveransen til kundene, for kollegaene og for bedriftens resul tater. – Erfaringen har vært at folk virkelig ønsker å ta ansvar og bidra til gode resultater og godt omdømme. Mye av det som tid ligere har kommet ut som frus trasjon har vist seg å være et oppriktig engasjement i arbeids oppgavene og arbeidsplassen. En konstruktiv utnyttelse av dette engasjementet har gitt positive prosesser med virkning på flere områder, ikke minst sykefraværet, sier Meling. Sykefraværet i selskapet er redusert fra rundt 12 prosent i 2009 til 7,2 prosent hittil i år, og den positive trenden fortset ter. I juni var fraværet nede i 5,3 prosent. – Jeg vil gi en del av æren for det gode resultatet til fagfore ningen, som hele tiden har vært aktive pådrivere i utviklingen av medarbeiderskapet, sier Meling. Direktør Jan Egil Meling i Oslotrikken peker på atmye av det som tidligere har kommet ut som frustrasjon fra medarbeidere har vist seg å være et oppriktig engasjement i arbeidsoppgavene og arbeidsplassen.
© Copyright 2024