LederNytt_02_2012_3-874433288_1-874347865_1-874252700.e$S_LederNytt_skisse 24.05.12 14.41 Side 68 LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING Den skandinaviske modellen for lederskap fungerer Lederskap eller Medarbeiderskap? Ja takk, begge deler. S kandinavia, med tanke- ledelse osv. Nordens lederskap og dynamiske ansatte. Slike system fratar medarbeidere lov settet der – de har kommet tilnærming har for lengst tatt inn over seg at til å ta ansvar og vise initiativ, styre sin egen lengst, uttalte den amerikan- ledelse innebærer mer; å tydeliggjøre krav og tid, velge metoder og treffe beslutninger. I ske lederautoriteten og system- forventninger ut over det som kan måles i verste fall er de en brikke i andres vilje, der tenkeren Russell L. Ackoff. form av prestasjoner. Ferdigpakkede løsning- initiativ erstattes med mekanisk produksjon, Hvorfor benytter vi oss av impor- er med denne tilnærmingen, for en stor del engasjement med kun det å komme på jobb hentet fra USA, passer rett og slett ikke inn. og ansvarslyst fortrenges av detaljert rappor- terte leder- og organisasjonsutviklingsmodel- tering. ler når «våre egne» basert på den nordiske modellen fungerer vel så bra? Hvorfor foretrekker vi ikke i større grad det som faller oss naturlig og gir resultat på sikt, enn amerikanske quick-fixer og symptombehandling? Det unike med den skandinaviske modellen Norden – utvilsomt verdens mest likestilte samfunn med størst grad av likhet, og i større grad enn i andre kulturer relativt lite skille mellom høy og lav. Denne likhetstenkningen gjenspeiler seg også i arbeidslivet – det er generelt kort vei til lederen, vi er hverandres arbeidsmiljø, og medarbeidere i Norden ønsker å ta ansvar på vegne av helheten, noe LEDERE OPPFATTES IKKE SOM SPESIELLE MENNESKER – DE ER VANLIGE MENNESKER MED ET SPESIELT ANSVAR. Historien gjentar seg En slik umenneskeliggjøring av arbeid gjør det nærliggende å sammenligne med tankesettet i Frederic Taylors teori fra 1911, med utspring i bilindustrien i USA. Hovedtanken den gang var at siden all tankevirksomhet var løftet fra produksjonslinjene, var nettopp dette lederens primære oppgave. De menneskelige «delene» (arbeiderne), som i all hovedsak var ufaglært arbeidskraft, ble ansett som utskiftbare maskindeler, og arbeidet kontrollert med bruk av stoppeklokke – tilsvarende hjemmehjelpstjenesten i Norge. Disse teori- med et spesielt ansvar. Dette betyr heller ikke Same shit – new wrapping? Til tross for dette har mange virksomheter og ledere i Norge måttet forholde seg til importerte organisasjonsutviklingsmodeller som i praksis virker langt fra det som er naturlig for oss. I helse-Norge ser vi nå et regime i hjem- at lederen kan fraskrive seg ansvar – med mehjelpstjenesten der måling og rapporte- ver løsrevet fra virksomhetens egentlige hen- lederansvaret følger det å få frem driv, enga- ring av 10-minutrer og kvarter til middagsla- sikt og mål eller brukernes og kundenes sjement og ansvarsfølelse hos de som ikke ging, dusj, renhold osv er så utbredt og omfat- behov. som også forsterkes med det høye utdanningsnivået. Ledere oppfattes ikke som spesielle mennesker – de er vanlige mennesker har en formell lederrolle. Imidlertid pålegges tende at medarbeidere i mindre og mindre og læres ledere i dag mekaniske og fragmen- grad ser gleden ved å være til nytte, eller føler terte løsninger innen leder- og organisasjons- seg oppmuntret til å yte ekstra innsats i en så utvikling, enten det gjelder målstyring, 360 samfunnsviktig jobb. Man kan spørre seg om graders undersøkelser, downsizing, lærende ikke målstyring og LEAN, som i stadig økende organisasjoner, outsourcing, selvstyrte team, grad benyttes, alene i vesentlig grad bidrar TQM, LEAN, verdibasert ledelse, prestasjons- både til utbrenthet og økt sykefravær blant de 68 : LEDERNYTT 2012 ene beregnet for hierarkiske systemer og kontrollregimer er såpass seiglivede at de fremdeles finnes i hele den vestlige verden. Et av de bærende elementer er bl.a. utstrakt bruk av målstyring som intern prestasjonsdri- Thorsruds arv – hvor står vi i dag? I Norge tok vi inn over oss medbestemmelse og delaktighet og nedfelte dette i Arbeidsmiljøloven. Dette var en følge bl.a. av arbeidslivsforskeren Einar Thorsruds arbeid på 60tallet knyttet til jobbvariasjon og meningsfylt LederNytt_02_2012_3-874433288_1-874347865_1-874252700.e$S_LederNytt_skisse 24.05.12 14.41 Side 69 EN UNDERSØKELSE KONKLUDERER MED AT AV ALL FEILRETTING SOM BLE UTFØRT, KUNNE HELE 55 PROSENT TILBAKEFØRES TIL SLURV SOM FØLGE AV MANGLENDE ENGASJEMENT. aksept for det hun og terapeuten har blitt enige om, er en lite smart tilnærming på parets utfordringer. For å utvikle god ledelse og godt medarbeiderskap er vår erfaring at det utvikles best sammen. Flere undersøkelser dokumenterer at godt medarbeiderskap bidrar til at det blir enklere å være i lederrollen, det påvirker lederskapet i positiv retning og gir betydelig utslag på bunnlinjen i form av økt produktivitet og effektivitet hos medarbeiderne. Professor Stefan Tengblad ved UniversiArtikkelforfatterne, Bente Karoliussen og Dag Møkleby, jobber med lederutvikling i TeamWork. tetet i Göteborg, hevder at det finnes ingen dokumenterte undersøkelser som gir belegg for at en bestemt type ledelse fremfor andre arbeid. Fundamentet er på plass, også i lovverket. Egentlig er vi der… iallefall nesten. Utvikling av et godt medarbeiderskap handler om hvordan ansatte forholder seg til både arbeidsoppgavene, arbeidsgiver, kolle- Tips til innføring av medarbeiderskap Medarbeiderskapet berører oss alle, uavhengig av posisjon, og er et sentralt element for å kunne skape gode utviklingsprosesser. vår erfaring at det er vanskelig for lederen å få 2. Nedenfra og opp – fokus på det vi er her for å gjøre og hvor skoen trykker De færreste organisasjoner har ressurser i form av tid og kostnader til å trekke folk ut av jobben og inn på kurs over lang tid. For de aller fleste må utviklingsarbeidet gjøres parallelt med det daglige arbeidet. For å komme raskt i gang med innføring av Medarbeiderskap er det viktig å ha fokus på arbeidsoppgaven og det vi er her for å gjøre. Knytt utviklingsarbeidet opp mot oppgavene gaer og kunder. Basisen i utviklingsarbeidet bygger på medarbeidernes engasjement, arbeidsglede og yrkesstolthet. Manglende engasjement koster Manglende engasjement og fravær av ansvar og delaktighet utgjør dessuten årlig store pengebeløp. En studie av svensk byggeindustri gjennomført av Chalmers Tekniska Högskola i Gøteborg belyser dette godt. Undersøkelsen konkluderer med at av all feilretting som ble utført i bransjen, kunne hele 55 prosent tilbakeføres til slurv som følge av manglende engasjement. Kostnadsmessig utgjør dette samme beløp som bransjens fortjeneste! gir økonomisk fremgang. 1. Stopp fragmentert lederutvikling – inkluder alle medarbeiderne Ensidig fokus på lederutvikling kan i beste fall gi lederne påfyll i form av selvutvikling og ny realkompetanse. Problemene viser seg ofte når det som lederen har lært på kurset skal oversettes for de andre på jobben. I tillegg er den nyervervede kunnskapen til å passe inn i og hverdagens realiteter så raskt som mulig i hverdagens realiteter. Dette er de to største prosessen. Vår erfaring er at medarbeiderne, problemene ledere opplever når de er tilbake i minst like stor grad som lederne, vet hvor i sin egen avdeling etter å ha deltatt på kurs. skoen trykker og lengter etter å få gjort noe Til sammenligning blir det som om den ene konstruktivt med saken. Misnøye gir enorme ektefellen går til rådgivning alene – og når energilekkasjer og hindrer oss fra å gjøre vårt (Syke)fravær koster, men manglende engasje- hun kommer hjem (til den samme gretne gub- beste når vi kommer på jobben. 4 ment koster sannsynligvis mer. ben som fortsatt sitter foran TV’en) og skal få LEDERNYTT 2012 : 69 LederNytt_02_2012_3-874433288_1-874347865_1-874252700.e$S_LederNytt_skisse 24.05.12 14.41 Side 70 LEDELSE, PERSONAL & UTVIKLING 3. Arbeidsglede og engasjement er suksessfaktorer hver av oss har til å ta tak i det som driver eget Utvikling av Skandinavisk ledermodell kjen- engasjement. netegnes ved at 1.De kulturelle kjennetegnene fra «Leder – kom og motiver meg!! I arbeidsgleden og engasjementet ligger grunnlaget for vår yrkesstolthet og her er rammebetingelser for varig innsats og de gode resultatene. «Jeg må få lov å levere», «frustrasjoner er så utrolig forstyrrende i forhold til jobben min» er hjertesukk vi har hørt mange ganger. Lederen har et stort ansvar for å gi rom til arbeidsglede og engasjement, men det sier 4. Avklar roller og behov At alle er ansvarlige for hverandres arbeidsmiljø, betyr ikke at lederen skal fraskrive seg ansvaret. Det handler heller ikke om selvstyrte grupper – som for tiden er en trend vi ser i en del amerikanske organisasjoner. (Apropos; disse er ikke selvstyrte grupper selv om de gjerne fremstilles slik, men organisasjoner samfunnslivet lar seg overføre til organisasjonen, for eksempel sterk grad av likestilling og forholdsvis flate strukturer 2.Individets stilling er sentralt og fungerer godt i systemer hvor fellesskap og samspill er verdsatt 3.Gir varige endringer fordi de er bredt fundamentert og har eierskap på alle nivå DEN SKANDINAVISKE LEDERMODELLEN FUNGERER UAVHENGIG AV BRANSJE. RESULTATENE ER SPESIELT TYDELIGE OG GODT DOKUMENTERTE NÅR DET GJELDER REDUSERT (SYKE)FRAVÆR OG ØKT EFFEKTIVITET. seg selv at å legge dette ansvaret over på én med et ekstremt kontrollregime på individnivå). person alene vil være en nokså umenneskelig Forpliktende samspill betyr i praksis at oppgave basert på en ditto naiv oppfatning om både ledere og medarbeidere tar ansvar og at lederen sitter på alle riktige svar. Faktum er viser profesjonalitet for å skape en god og at arbeidsglede og engasjement er basert på effektiv arbeidsplass. For at dette skal ha rot i indre drivkrefter, derfor hjelper det dessverre virkeligheten innebærer det at vi setter ram- lite å rope ut bestillingen; «Leder, kom hit og mer for forventninger og krav som begge par- gi meg arbeidsglede». ter har med henblikk på å få jobben gjort. Det skjer kraftfulle saker når den enkelte medarbeider gis anledning til å få et møte videreutvikling i liten grad kan tillegges lede- Konklusjon Vår erfaring er at den skandinaviske ledermodellen og medarbeiderskap fungerer uavhengig av bransje. Resultatene er spesielt tydelige og godt dokumenterte når det gjelder ren, og i høy grad tydeliggjør det egenansvaret redusert (syke)fravær og økt effektivitet. med seg selv og sine positive egenskaper. Selvinnsikt på individnivå og positiv feedback tenner en gnist, gir lyst og forståelse om at 70 : LEDERNYTT 2012 [ SKRIBENTER ] TeamWork AS ble etablert i 1985 av Johan Velten. Utvikling av ledere, grupper og individer er hovedområdene i selskapet. Bente Karoliussen er utdannet i markedsføring, informasjon og samfunnskontakt fra NMH, samt strategisk ledelse og systemtenkning fra USA. Med bakgrunn fra ledelse i privat og offentlig sektor jobber hun som organisasjonsutviklingskonsulent med særlig fokus på medarbeiderskap. Dag Møkleby er utdannet cand oecon fra UiO, samt strategisk ledelse og systemtenkning fra USA. Med mange års erfaring fra departement og direktorat, arbeider han til daglig med medarbeiderskap, med spisskompetanse innen kommunikasjon og forandringsprosesser. 4