1. No category

1
Vedlegg 1: Litteraturstudie
2
FORSKNINGSRAPPORT
TITTEL
Norsk senter for prosjektledelse
c/o
Institutt
for
produksjonskvalitetsteknikk, NTNU
S P Andersens veg 5
7491 Trondheim
Telefon:
73 59 38 00
Telefaks:
73 55 71 17
web: www.nsp.ntnu.no
epost: [email protected]
og
Teori og kunnskapsgrunnlag knyttet til prosjekteringprosess i
byggeprosjekter
FORFATTER(E)
Ole Jermstad
SKREVET I TILKNYTNNIG TIL FØLGENDE PROSJEKT/AKTIVITET
NSP: Prosjekteringsprosessen i byggeprosjekter (PROBY)
RAPPORTNR.
GRADERING
SENTERETS KONTAKTPERSON/OPPDRAGSGIVER
Vedlegg 1
Åpen
Bjørn Andersen
WEBNR.
ISBN
PROSJEKTLEDER (NAVN, SIGN.)
KVALITETSSIKRER (NAVN, SIGN.)
Ole Jermstad
Agnar Johansen
ANTALL SIDER OG BILAG
ELEKTRONISK ARKIVKODE
35 sider
ARKIVKODE
DATO
GODKJENT AV NORSK SENTER FOR PROSJEKTLEDELSE
Sist revidert
18.12.2012
Bjørn Andersen
SAMMENDRAG
Rapporten tar for seg litteratur om prosjekteringsprosessen relatert til byggeprosjekter.
Kildene som er benyttet i dette litteraturstudiet er både fra bedriftsdokumenter, fra foreninger og lærebøker.
Det har i mange år vært fokus på å øke kompetansen på prosjektledelse i Norge, og det har blitt gjennomført
mange
forskningsprosjekter
i
den
sammenheng.
Prosjekteringsledelse,
prosjektering
og
prosjekteringsprosessen har imidlertid vært et lite fokusert område. Det har i senere tid blitt utført noen
studier i regi av Byggekostnadsprogrammet med fokus på prosjekteringsfeil, prosjekteringsplanlegging og
prosjekteringsledelse. Prosjektet som denne rapporten er en del av har som, mål å benytte disse studiene og
andre tilgjengelig informasjon, for å bidra til forbedring av prosjekteringsprosessen i byggeprosjekter.
STIKKORD
NORSK
ENGELSK
GRUPPE 1
Prosjektering
Design
GRUPPE 2
Prosjekteringsledelse
Design Management
EGENVALGTE
3
Forord
Denne rapporten er første resultat fra NSP-prosjektet ”Prosjekteringsprosess i byggprosjekter”. Prosjektet er
finansiert av Rådgivende Ingeniørers Forening (RIF), Statsbygg og Norsk Senter for Prosjektledelse (NSP).
Arbeidet er gjennomført sommeren og høst 2010, som en del av forprosjektet.
Dette litteraturstudiet var det første arbeidet i prosjektet og målet var å få en oversikt over litteratur som
omhandler prosjekteringsprosessen relatert til byggprosjekter.
Trondheim 4. August 2010, revidert 18. desember 2012.
.
4
Innholdsfortegnelse
1.
INNLEDNING ...................................................................................................................................................... 6
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
BAKGRUNN ...................................................................................................................................................................... 6
RAPPORTENS PROBLEMSTILLING ...................................................................................................................................... 6
MÅL MED RAPPORTEN ...................................................................................................................................................... 6
METODE .......................................................................................................................................................................... 6
AVGRENSNING AV PROBLEMSTILLINGEN .......................................................................................................................... 7
PROSJEKTERINGSPORTALEN ............................................................................................................................................. 7
BESKRIVELSE AV KILDENE ............................................................................................................................................... 7
1.7.1
1.7.2
1.7.3
1.7.4
1.7.5
1.7.6
2.
Hvordan unngå prosjekteringsfeil ........................................................................................................... 7
Prosjekteringsplanlegging og prosjekteringsledelse ............................................................................... 8
Organisasjonsutvikling og læring knyttet til Trimmet bygging ................................................................ 8
Prosjekteringsledelse i bygge- og anleggsbransjen (RIF: Organisasjonen for rådgivere) ..................... 8
Building Design Management (Colin Gray og Will Hughes) .................................................................. 8
Prosjekteringsledelse i byggeprosessen: Suksesspåvirker eller andres alibi for fiasko?......................... 8
GENERELT ......................................................................................................................................................... 9
2.1
2.2
2.3
3.
PROSJEKTERINGSKOSTNADER ........................................................................................................................................... 9
PROSJEKTERING SPESIALOMRÅDER ................................................................................................................................. 10
PROSJEKTERINGSPLANLEGGING...................................................................................................................................... 11
ÅRSAKER OG KONSEKVENSER TIL PROSJEKTERINGSFEIL I FASENE ....................................... 13
3.1
SKISSE FORPROSJEKT ..................................................................................................................................................... 13
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.2
DETALJPROSJEKT ........................................................................................................................................................... 15
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.3
Prosjekteringsledelse ............................................................................................................................. 15
Prosjektering .......................................................................................................................................... 16
Detaljering og kontroll av prosjekteringen ............................................................................................ 16
BYGGEFASE ................................................................................................................................................................... 16
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.3.6
3.3.7
4.
Spesialkompetanse ................................................................................................................................. 13
Byggherre .............................................................................................................................................. 14
Brukermedvirkning ................................................................................................................................ 14
Prosjekteringsgrunnlag ......................................................................................................................... 14
Byggesaksbehandling............................................................................................................................. 14
Kommunikasjon ..................................................................................................................................... 16
Administrative rutiner ............................................................................................................................ 17
Byggemøter ............................................................................................................................................ 17
Tverrfaglig koordinering i byggefasen. ................................................................................................. 17
KUT-funksjon – gir kontroll................................................................................................................... 18
Fremdriftsansvar ................................................................................................................................... 18
Endringskostnader ................................................................................................................................. 18
PROSJEKTERINGSLEDELSE ....................................................................................................................... 19
4.1
PROSJEKTERINGSLEDELSE I PRAKSIS:.............................................................................................................................. 19
4.1.1
4.1.2
4.2
AVHANDLING OM PROSJEKTERINGSLEDELSE ................................................................................................................... 20
4.2.1
4.2.2
5.
Hvor hører prosjekteringsledelse hjemme? ........................................................................................... 19
Hvilke egenskaper bør en prosjekteringsleder ha? ................................................................................ 20
Modell .................................................................................................................................................... 20
Hovedresultatene er som følger: ............................................................................................................ 20
PROSJEKTERING VED TRIMMET BYGGING: ........................................................................................ 21
5.1
5.2
CASEPROSJEKT VEDRØRENDE TRIMMET BYGGING ........................................................................................................... 21
TRIMMET PROSJEKTERING OG/ELLER SAMSPILL............................................................................................................... 23
6.
RIF: PROSJEKTERINGSLEDELSE I BYGGE- OG ANLEGGSPROSJEKTER ..................................... 28
7.
BUILDING DESIGN MANAGEMNET; COLIN GRAY & WILL HUGHES ............................................ 29
8.
OPPSUMMERING ............................................................................................................................................ 29
5
8.1
8.2
9.
OPPSUMMERING PROSJEKTERINGSFEIL (BYGGEKOSTNADSPROGRAMMET (1) ................................................................... 29
DE VIKTIGSTE ÅRSAKENE TIL ENDRINGSKOSTNADER ....................................................................................................... 30
KONKLUSJON OG VIDERE FORSKNING ................................................................................................. 31
REFERANSER ............................................................................................................................................................ 32
VEDLEGG 1: ............................................................................................................................................................... 33
6
1.Innledning
Dette kapitlet presenterer bakgrunn for rapporten, rapportens problemstillinger samt mål og
avgrensninger i rapportens behandling av temaer knyttet til prosjekteringsprosessen.
1.1 Bakgrunn
Ved NSPs forskningssamling høsten 2009, kom det forslag om å se nærmere på prosjektering i byggog anleggsbransjen. Mange mener at det er et stort forbedringspotensial, da det i dag forekommer
både prosjekteringsfeil, svak prosjekteringsledelse, og dårlig kommunikasjon blant de involverte i
prosjekteringsprosessen. Det har blitt avdekket at det av andre, også har blitt satt søkelyset på
prosjektering knyttet til bygg- og anleggsbransjen. Vi i dette prosjektet ønsker derfor å ta
utgangspunkt i det arbeide som er gjort, og prøve å komme opp med forslag til forbedringer
prosjekteringsprosessen i byggeprosjekter.
1.2 Rapportens problemstilling
Denne rapporten har som mål å gi et innblikk i hva som er skrevet om prosjektering og
prosjekteringsprosessen, herunder prosjekteringsledelse, spesielt med fokus mot norske forhold.
1.3 Mål med rapporten
Formålet har vært å beskrive teorier og metoder for prosjektering slik det er oppfattet å være i dag
sett fra litteraturens ståsted. I rapporten er ikke mangler i teorigrunnlaget beskrevet, da
prosjekteringsprosessen ikke nødvendigvis har noe fasitsvar, men må tilpasses hvert enkelt tilfelle.
Målet med denne rapporten er å gi en oversikt over teorien/litteraturen som
finnes på områder knyttet til prosjekteringsprosessen.
Det er flere målgrupper for denne rapporten. En viktig interessent er akademikere og forskere
innenfor fagområdet prosjektledelse med spesiell interesse for prosjekteringsprosessen. En annen
gruppe som vil ha nytte av arbeidet er praktikere som jobber med prosjektering.
1.4 Metode
Rapporten er et resultat av et rent litteraturstudium. Når målet med rapporten har vært å kartlegge
teorigrunnlaget fra litteraturens ståsted, så har dokumentstudie/-analyse/litteraturstudium vært eneste
mulige forskningsmetode. For å finne forskningsfronten til prosjekteringsprosessen har vi
hovedsaklig sett på både norsk litteratur, men også noe internasjonal litteratur. I et litteraturstudium
er det nødvendig å vurdere opphavssituasjon, kilder, potensielle kilder og faktiske kilder, se Figur 1-1.
Figur 1-1 Fra opphavssituasjon til faktisk kilde (Holme og Solvang 1996)
7
I et litteraturstudium vil en kunne søke etter litteratur på internett, i BIBSYS, i kjente
forskningsdatabaser etc. Når temaet er prosjekteringsprosess kan man søke etter litteratur med
søkeordene prosjekteringsprosess, prosjektering, design management, prosjekteringsledelse, osv. Et
internetsøk med google på stikkordene Prosjektering gir om lag 250 000 treff, mens et søk
med ”Design management” gir 1,4 mill treff. Biblioteksdatabasen BIBSYS gir beskjed om at det er
1422 treff på Prosjektering og et søk med Design Management gir hele 2351 treff. En klar utfordring
er å velge ut de kildene som faktisk skal brukes, se Figur 1-1 (Holme og Solvang 1996). Dersom en
begrenser søkerodene kan en få mer presise treff. Likevel sitter man med et stort omfang kilder til
litteratur knyttet til temaet prosjektering, selv om det er mye av det som kommer opp ved søk, som er
vurdert til ikke å være relevant.
Kildematerialet kan være av svært ulik karakter og kvalitet (Holme og Solvang 1996). Vi har fokusert
studien mot institusjonelle og offentlige kilder. Det er dermed gått gjennom rapporter, bøker, artikler
etc.
1.5 Avgrensning av problemstillingen
Vi har funnet at andre forskningsprosjekter har utført litteraturstudier innen temaet prosjektering,
blant annet gjennom prosjekter i Byggekostnadsprogrammet.
Prosjektering diskuteres innenfor ulike fag/bransjer. Fokuset i denne rapporten er å se på
prosjekteringsprosessen i byggbransjen.
I denne rapporten og i hovedprosjektet PROBY benytter vi begrepet prosjekteringsprosess i stede for
prosjektering. Dette med bakgrunn i at fokuset er å se på arbeidsprosessene knyttet til prosjekteringen
og ikke til det tekniske knyttet til prosjekteringen. I litteraturen er begrepet prosjektering benyttet, der
vi har tolket det som det samme som vi betegner som prosjekteringsprosess.
1.6 Prosjekteringsportalen
Under arbeidet med prosjektet PROBY har vi også drevet litteratur og dokument søk. Formålet med
dette er å lage ett eget nettsted der rapporter, presentasjoner og lignende skal legges ut. I tillegg til
linker til andre nettsteder der man kan finne informasjon knyttet til prosjekteringsprosessen.
Prosjekteringsportalen finner man her: http://www.nsp.ntnu.no/index.php?pageId=367
1.7
Beskrivelse av kildene
1.7.1 Hvordan unngå prosjekteringsfeil
COWI AS har gjennomført prosjektet i samarbeid med Helsebygg Midt-Norge, Multiconsult
Stavanger og Rådgivende Ingeniørers Forening, RIF, som alle har bidratt med caseprosjekter,
kartlegging og rapportering. Prosjektet er finansiert av Byggekostnadsprogrammet,
Prosjektet ”hvordan unngå prosjekteringsfeil” er utviklet av COWI AS med målsetting å kartlegge
årsaker til uheldig praksis i prosjektgjennomføringen og finne ”best praksis” metoder for
prosjektering i alle faser av et prosjekt.
En videreføring av dette prosjektet er Arkitektbedriftenes prosjekt ”Prosjekteringsplanlegging og
Prosjekteringsledelse” og utvides med en implementeringsaktivitet. Resultatene fra dette prosjekt vil
bli videreført ved at prosjektleder deltar i den videre gjennomføringen av prosjektet
Prosjekteringsplanlegging og prosjekteringsledelse.
8
1.7.2 Prosjekteringsplanlegging og prosjekteringsledelse
Prosjektet er finansiert av Kommunal og regionaldepartementet gjennom Byggekostnadsprogrammet
og egeninnsats som tilsvarer bevilgningene fra programmet.
Målet med studien ”Prosjekteringsplanlegging og prosjekteringsledelse” er å bidra til mer fokus på og
bedre ledelse av prosjektering. Et annet mål som er nevnt i rapporten er å klargjøre hva
prosjekteringsledelse er, skape et hjelpemiddel for den enkeltes arbeid og inspirere flere til å gå inn i
dette krevende arbeidsområdet. Det nevnes videre; gitt de endringene som skjer i prosjekteringsfaget
og den raske teknologiske utviklingen, kan dette sammenlignes med å ”skyte mot et bevegelig mål”.
Prosjektets målgruppe er først og fremst prosjekteiere, prosjektledere, prosjekteringsledere og
prosjekterende som er knyttet til byggeprosjekter av en viss størrelse.
1.7.3 Organisasjonsutvikling og læring knyttet til Trimmet bygging
Trondheim Næringsbygg har fått støtte til prosjekt ”Organisasjonsutvikling og læring knyttet til
Trimmet bygging” fra Byggekostnadsprogrammet
Målene for prosjektet var å:
- Kartlegge best praksis metoder for trimmet bygging.
- Vurdere hensiktsmessige metoder for organisatorisk læring og implementering av erfaringene i
firmaorganisasjoner og i prosjektorganisasjoner.
- Etablere hensiktsmessige målemetoder for å kartlegge effekter med innføring av trimmet
bygging.
- Dokumentere effekter, kartlegge empiri fra prosjektene.
- Lage grunnlag for implementering av best praksis metoder for trimmet bygging i deltakende
organisasjoner.
Rapporten viste til praksis i form av hvordan utvalgte aktører jobber med Trimmet bygging. Videre er
erfaringer med og effekter av Trimmet bygging hos disse aktørene dokumentert.
1.7.4 Prosjekteringsledelse i bygge- og anleggsbransjen (RIF: Organisasjonen for rådgivere)
Veilederen gjelder prosjekteringsledelse og er primært ment for landbaserte bygge- og
anleggsprosjekter. Veilederen gir en oversikt over prosjekteringslederens viktigste arbeidsoppgaver i
bygge- og anleggsprosjekter, men er ikke en fullstendig beskrivelse av ytelser knyttet til en
prosjekteringsleder arbeid.
1.7.5 Building Design Management (Colin Gray og Will Hughes)
Denne boken undersøker prosessen med å utforme byggeprosjekter for å bidra til å forstå og
håndtere prosessen på en bedre måte. Det er enkelt oppskrift som vil passe alle prosjekter og det er
forsøkt gi illustrasjoner og veiledning basert på gjeldende nivå av forståelse av designprosessen
1.7.6 Prosjekteringsledelse i byggeprosessen: Suksesspåvirker eller andres alibi for fiasko?
(Doktoravhandling, Øystein Husefest Meland)
Denne avhandlingen omhandler prosjektlederfunksjonen prosjekteringsledelse (eng: Building Design
Management) i norske byggeprosjekter. Forståelsen av denne funksjonen krever innsikt i de spesielle
rammebetingelser som gjelder for norsk byggebransje generelt og byggeprosjekter spesielt. En
9
oppsummering av disse forhold er derfor medtatt. Avhandlingen er knyttet til fagfeltet
prosjektadministrasjon/prosjektstyring og fokuserer på ulike aktiviteter/forhold eller mangel på slike
som bidrar til byggeprosjekters fiasko.
Resultatet av arbeidet kan oppsummeres i to deler:
– En ny modell for å predikere fiasko i teknologi- og designprosjekter. Modellen er
utdypet spesielt for å kartlegge fiaskoprediktorer som kan kontrolleres av prosjekteringsleder
eller som forårsakes av utenforliggende forhold som påvirker prosjekteringsleders
arbeider. Modellen testes og viser god overensstemmelse med den virkelighet bransjens
aktører opplever.
– Statistiske analyser av en survey, der modellen og et utvalg aktører fra byggebransje
har stått sentralt i oppbyggingen av de hypotesene som danner utgangspunktet for
spørsmålsstillingene.
2. Generelt
2.1 Prosjekteringskostnader
10
Byggekostnadsprogrammets (1) anbefaling i deres rapport om prosjekteringsfeil er å vurdere
prosjekteringsinnsatsen ut fra kompleksiteten til prosjektet. Kjøp av ”billig” prosjektering kan bli
meget kostbart.
De skriver videre at det bør prioriteres en gjennomføringsmodell med gode integrerte prosesser
mellom de prosjekterende og de utførende for å kvalitetssikre prosjekteringen med tanke på
byggbarhet og tverrfaglighet.
Studien til byggekostnadsprogrammet (1) viser at de største feilkostnadene ligger i store enkeltfeil;
- f.eks. feil i bærekonstruksjon og feil i systemvalg/systemløsning som sammen med andre
faglige feil er årsak til 33 % av endringskostnadene.
- Dernest kommer feil i tegninger, beskrivelse og arbeidstegninger som utgjør 24 % av
endringskostnadene.
- Sum byggherreinitierte endringer utgjør 11 % av endringskostnaden. (Her er resultatet sum av
tillegg og fradrag).
- Feil i grensesnitt mellom fagene, som ”kollisjoner” på byggeplass, utgjør 8 % av
endringskostnadene.
Dette gir oss en indikasjon hvor fokus må ligge i prosjekteringen i bygg- og anleggsprosjekter for å
unngå ekstrakostnader på grunn av feil.
2.2 Prosjektering spesialområder
Byggekostnadsprogrammet (1) har også hatt et studium innen brannprosjektering. Det er ikke ulikt
andre spesialområder som bygningsfysikk, lyd m.fl.
Studiet har oppsummert de tiltak/god praksis som har kommet fra de enkelte typer prosjekteringsfeil:
- Brannrådgiver må selv innhente den informasjon han synes er nødvendig for at utføre sitt
oppdrag
- Brannrådgiveren må selv gi ansvarlig søker tydelig avklaring på det omfanget som hans
oppdrag er, dvs. avgrensninger mot andre fag, eventuelle deler av brannrådgivning som ikke
er belagt med ansvar.
- Ved tilbygg / påbygg må hele bygget kontrolleres med tanke på totalsikkerhet.
- Rådgiver Brann må foreta gjennomgang av brannkonsept / strategi med arkitekt og de
rådgivende ingeniører
- Er brannrådgiver kun engasjert for utarbeidelse av brannkonsept, bør også dette innbefatte
branntegninger og rømningsplaner.
- Tverrfaglig kontroll brannkonsept, løsninger i prosjekteringsfasen koordineres av
brannrådgiver. Brannrådgiver kontrollerer arkitekttegninger før anbudsutsendelse
- Rådgiver brann gjennomfører opplæring av driftspersonell for å opprettholde forutsetninger
som er lagt til grunn for løsninger. Gjelder spesielt rømningsveier, brannalarmanlegg,
skallsikring, plassering av søppel, rett slukkemiddel og rett bruk av disse.
- Rådgiver Brann bør engasjeres til KUT for å sikre at brannkonseptet blir ivaretatt i alle fag i
utførelsesfasen. Dette gjelder både i tiltaksklasse 2 og 3.
- Kontroll av leverandørprosjektering bør overlates til Rådgiver Brann
- Lysåpning i dører og vinduer i rømningsveier bør sjekkes i forhold til beregnet
rømningsbredder. (Ofte feil da en regner utsparingsmål, ikke lysmål).
- Alle utsparinger, innsnevring av tykkelser i brannvegger må sjekkes med tiltak. Gjelder arkitekt
og alle rådgivere (RIB, RIV og RIE).
- All brannbeskyttelse av konstruksjoner og branntettinger bør samles i èn entreprise.
11
-
El-rådgiver må sørge for riktig bruk av rømningskilt, plassering og størrelse.
Arkitekt og landskapsarkitekt må sørge for god tilkomst for brannbiler. Skal godkjennes av
det stedlig brannvesenet.
Til sist konkluderer byggekostnadsprogrammet (1) med at spesialrådgiver blir ført opp med
ansvarsrett som ansvarlig prosjekterende i alle faser uten at dette blir forstått eller fulgt opp.
2.3 Prosjekteringsplanlegging
Byggekostnadsprogrammet (2). For å kunne lede og følge opp prosjekteringsarbeidet må
prosjekteringsleder tenke tematisk i skissefase, bygningsdelsmessig i forprosjekt og utførelsesmessig i
detaljprosjekt.
Faglig kvalitet i sluttproduktet:
Gode prosesser må både være produkt- og prosessorientert. I de innledende fasene av
prosjekteringen må PLP og PRL ha forståelse for at mange muligheter må undersøkes før man finner
ut hvilke som vil passe sammen.
Bemanning, kompetanse og samarbeid:
Det må legges vekt på å etablere felles mål og holdninger mellom faggruppene, samt å bygge en
prosjektkultur som er positiv, kreativ, analytisk og ansvarlig.
Prosjektsamlinger og oppstartmøter er gode hjelpemidler og omtales senere i kapittelet.
Felles rutiner og metoder for prosjekteringsarbeidet.
Planlegging av prosjekteringsgruppens arbeid kan struktureres slik:
- Nødvendig organisering av samarbeid mellom de firmaer som deltar i PG.
- Etablere hensiktsmessige tilknytting for eksterne rådgivere.
- Etablere felles holdninger, rutiner og metoder for gjennomføring av oppgaven.
- Lede, samordne og kvalitetssikre prosjekteringsarbeidet i de ulike fasene.
Uavhengig kontroll:
Myndighetenes krav til uavhengig kontroll på prosjektering vil skjerpes når bygningsdelen av ny PBL
trer i kraft. Det bør tidlig avklares hvem som skal utføre denne kontrollen og hvordan de skal
involveres. Ansvarlig prosjekterende innenfor de ulike fag og disipliner må tidligst mulig klargjøre sine
holdninger og prinsipper for å sikre at det er en felles forståelse mellom enkeltfag,
prosjekteringsgruppe og uavhengig kontrollerende om hovedtrekk og tilnærmingsmåte til oppgaven.
Samtidig er det viktig å opprettholde avstand til kontrollerende som en uavhengig part.
Program og oppgaveforståelse:
Starter oppgaven med et strategisk eller skissemessig program av overordnet karakter, må det avklares
hvordan dette skal utvikles trinnvis gjennom prosessen. Det bør også klargjøres hvorvidt program og
ønskede kvaliteter er bestemt av kostnadshensyn eller ytelseshensyn og hvordan PG skal prioritere
mellom disse hensynene. Senere vil det oppstå behov for å revidere dette. Rutiner for behandling av
endringer, tillegg og fradrag omtales senere.
Informasjon, undersøkelser og ytelser:
De prosjekterende skal innhente kunnskap og informasjon fra eksterne parter, kombinere og
koordinere disse, trekke slutninger, samt formidle bearbeidet informasjon videre internt eller eksternt.
På hvilke områder trenger gruppen informasjon for å kunne utføre oppgaven og hvordan avgrenses
disse undersøkelsene?
12
Hvem sitter på den og når trengs den. Og ikke minst, hvilke andre parter er avhengig av at denne
informasjonen bringes videre for å løse sine egne oppgaver? PRL må sikre at det lages oversikter
over hvilke temaer som blir prioritert, hvilken tid og ressurser som stilles til rådighet og hvem som
har ansvar for å utføre oppgavene.
Tverrfaglig prosjektering:
Tradisjonelt har hvert av prosjekteringsfagene hatt sitt definerte ansvar og produserer sine egne
forslag i form av tegninger, beskrivelser etc. Økende omfang av teknisk utrusting og skjerpede
miljøkrav fordrer et samspill mellom en rekke ulike fag, systemer og tiltak som ingen enkeltvis kan
svare på. Derfor blir den tverrfaglige påvirkningen og verdien av andres arbeid og grensesnittkontroll
viktigere enn før.
Den generelle ”avkorting” av prosjekteringstiden og økt overlapping i tid mellom prosjektering og
bygging gir også utfordringer mht tverrfaglighet i prosjekteringsarbeidet. En god metode for å sikre
størst mulig nytte av tverrfaglig påvirkning synes å være å dele de tidlige fasene inn etter
grunnleggende utredninger, ofte av tverrfaglig karakter.
Tverrfaglig arbeid og grensesnittansvar får økt betydning. Utvikling av en felles modell (3D eller 3DBIM) fordrer at man etablerer rutiner for hvem som kan gjøre hva i modellen på et gitt tidspunkt og
at man etablerer en åpen tverrfaglig kontroll. PRL må motvirke tendenser fra deltakerne til å trekke
seg tilbake fra ansvar. Se på faren ved at rådgiving underlagt entreprenør kan føre til at alle prioriterer
sitt og ingen tar ansvar for helheten (Nye Ahus).
- Faglig koordinering er Arkitekts ansvar. Det kan utpekes grensesnittkoordinator. PRL påser at
oppgavene vurderes eller fylles.
- PRL har ansvar for at det blir utpekt en ansvarlig for hver faglige koordineringsoppgave
Møtestruktur:
Møtestrukturen må svare til oppgavens art, størrelse og vanskelighetsgrad. Hvor enkel kan en
møtestruktur være, når krever utviklingen i oppgaven at denne strukturen endres?
Klart uttrykte roller og beslutningsansvar og oversiktlige matriser for hovedansvar og medvirkning
bør etableres. Noen verdifulle erfaringer som tillegg til vanlig møtestruktur er listet opp under.
Oppstartmøte:
Etablering av en samlet lagånd avgjørende. Det er gode erfaringer med bredt sammensatte
oppstartsseminarer, samlinger ved start og slutt på enkeltfaser og tverrfaglige gjennomganger. Denne
typen møter arrangeres av prosjektleder prosjektering og bør favne bredt blant alle som vil bli knyttet
til prosjektet. Oppdragsgiver, bruker og PG, samt spesialrådgivere og ressurspersoner må delta.
Hensikten er å presentere bakgrunn og forutsetninger og å utvikle en felles plattform for
løsningsforslag.
Kontrakts - og avtalemøter:
Det bør holdes jevnlige møter mellom Oppdragsgiver Prosjekteringsplanlegging og
prosjekteringsledelse, og Prosjekteringsgruppe på et mer overordnet nivå enn prosjekteringsmøtene.
Møtet skal vurdere om prosessen er på sporet, om samarbeidsklimaet er bra og avklare tillegg fradrag.
Kontraktsmøter ledes av PLP.
Uformelle samlinger:
Tempoet i dagens prosjekter gjør at man opplever at det ofte er for lang tid mellom
prosjekteringsmøter og vanskelig å samle aktuelle personer til tverrfaglige møter. I de fleste prosjekter
sitter arkitekt og rådgivere spredt på mange adresser. En måte å bedre kontakten på er at fag- og
disiplinledere og andre som har ansvar for definerte oppgaver møtes fast til korte samlinger to-tre
13
ganger i uken. Samlingene kan ta opp en kort rapport om hva de enkelte har av problemer og fungere
som et mindre formelt kontaktpunkt der saker av mindre omfattende betydning kan løses.
Felles IKT- plattform:
Med utviklingen innen BIM blir det i tillegg å sikre at programmene ”snakker” sammen på en måte
som sikrer synergien i en felles prosjekteringsmodell. Modellen må kunne utvikles trinnvis, fra raske
skisser til tung dokumentasjon: Til nå er dette vanskelig.
Utvikling av intelligente 3D modeller (IFC) og bruk av BIM med koplinger til ulike programmer for
sjekking av for eksempel lover, forskrifter, energibruk og sporing av feil, samt ulike mengde- og
kostnadsberegninger vil påvirke ansvarsforhold og ansvarsdeling mellom de prosjekterende. Det bør
tidlig avklares hvilken type informasjon en ønsker å høste fra verktøyene som benyttes.
Bruken av 3D modeller, objekter og BIM vil påvirke arbeidsdelingen mellom fagene. Spørsmål som
må avklares er: Hvem har rett til å bearbeide hva i modellen og på hvilket tidspunkt? Hva blir
prosedyrene for endringer? Hvordan defineres og avgrenses de ulike objektene? Hvem overvåker
utviklingen av modellen og hvordan kan partene være klar over modenheten til de ulike delene av
den?
Lover, forskrifter og Myndighetskontakt:
Myndighetskontakt er primært en oppgave og ansvar for ansvarlig søker (SØK). Normalt er dette
arkitekt, men kan også være PRL, Oppdragsgiver eller totalentreprenør. Vi anbefaler rollen som
ansvarlig søker ligger i prosjekteringsgruppen hos Prosjekteringsleder eller arkitekt. Om PRL ikke er
ansvarlig søker er oppgaven begrenset til å påse at disse funksjonene fylles og koordineres. Dette
fordrer innsikt lovverk og behandlingsmåte. SØK må utpekes ved kontraktsinngåelse. Endringer i
plan- og bygningsloven skjerper krav til dokumentasjon og kvalitetssikring hos både prosjekterende
og utførende både i søkerfasen, ved utførelse og sluttdokumentasjon: den tydeliggjør dette ansvaret
frem til ansvarsperioden er avsluttet. Dette tilsier at prosjekteringsledelsen har en rolle i den samme
tidsperioden.
Prosjekteringsgruppens rolle i gjennomføringsfasen:
Prosjekteringsledelsen og de prosjekterende bør opprettholdes gjennom hele perioden med
prosjektering og bygging
3. Årsaker og konsekvenser til prosjekteringsfeil i fasene
Byggekostnadsprogrammet (1) har gjennomført en omfattende intervjurunde med alle prosjektparter i
caseprosjektene og fått en betydelig erfaringstilbakeføring vedrørende prosesser som har betydning
for prosjektgjennomføringen og prosjektkostnadene. Dette er oppsummert i dette kapitlet.
3.1 Skisse forprosjekt
3.1.1 Spesialkompetanse
Studiet har registrert at det sjelden blir engasjert fagrådgivere innen spesialfag som brann, lyd akustikk
etc. på dette stadiet.
- Tilstrekkelig kompetanse bør bli engasjert tidlig nok slik at man kan lage optimale løsninger.
- Teknisk forskrift gir stor fleksibilitet til å lage ikke preaksepterte løsninger som er optimale for
prosjektets helhetsløsning.
- Prosjekteringen i denne fasen er ikke belagt med ansvarsrett overfor bygningsmyndighetene.
Det kan derfor oppstå uklarheter omkring ansvar for spesialområder og grensesnitt senere i
prosjektet.
14
-
Det anbefales at det defineres hvor ansvarsretten for spesialområder og grensesnitt skal
plasseres i alle faser av prosjektet. F.eks. for brannrådgivning bør følgende ansvar fastlegges:
- Utarbeidelse av konsept
- Rådgivning og tverrfaglig kontroll i prosjekteringsfasen
- Oppfølging og tverrfaglig kontroll i utførelsesfasen
3.1.2 Byggherre
Riktige beslutninger til rett tid, krever tilstrekkelig informasjonsflyt i prosjektet. Dersom en ikke får
vesentlige beslutninger på plass til riktig tid får dette store konsekvenser for prosjektgjennomføringen.
- De profesjonelle partene i prosjektet må sørge for at byggherren får tilstrekkelig informasjon
og være proaktive med hensyn til å sikre at nødvendige beslutninger blir tatt.
3.1.3 Brukermedvirkning
Det er vanskelig å organisere hensiktsmessig brukermedvirkning og dette kan være en omfattende
prosess. Brukerkravene er vesentlig som prosjekteringsunderlag, men det kan være vanskelig å holde
oversikt over gjeldende krav og å holde disse à jour.
Studiet ser også at der brukerne får komme med endringer i senere faser av prosjektet, vil det
komplisere og fordyre prosjektgjennomføringen. En bør unngå for mye spesialløsninger og
etterstrebe mest mulig fleksible løsninger. Brukerkravene bør sammenstilles i et
romfunksjonsprogram (RFP) og utstyrslister.
I store prosjekter etableres vanligvis en romdatabase for denne informasjonen. Brukerkravene må
underlegges endringshåndtering og versjonsstyring som alt annet prosjekteringsrunnlag.
Konklusjonen fra Byggekostnadsprogrammet (1) er at det er viktig at brukermedvirkningen
planlegges og gjennomføres ut fra hva som er hensiktsmessig for prosjektgjennomføringen
3.1.4 Prosjekteringsgrunnlag
Byggekostnadsprogrammet (1) har registrert i flere av delprosjektene at byggherre og de
prosjekterende ikke har god systematikk for å holde oversikt over gjeldende prosjekteringsgrunnlag.
Når prosjekteringen glipper i forhold til gjeldende grunnlag, kan det få betydelige økonomiske og
fremdriftsmessige konsekvenser for prosjektet. Det har vært eksempler på manglende oppfølging i
forhold til kommunale rammebetingelser, forskrifter, kartlegging av grunnforhold, brukerkrav etc.
Det har også vært flere skadesaker som skyldes feil tegningsunderlag/feil versjon fra andre fag og feil
i underlag fra byggherren.
-
Det anbefales at man etablerer en systematikk for å holde oversikt over gjeldende grunnlag og
å holde dette à jour.
Videre bør en gjennomføre konstruksjonsgjennomgåelse i definerte faser/milepæler av
prosjektet, hvor alt grunnlag identifiseres og samsvar med grunnlaget verifiseres.
Det bør være en selvfølge at prosjekteringsgruppen har tilfredsstillende versjonsstyring av sine
tegninger, spesielt i den tverrfaglige håndteringen mellom fagene.
3.1.5 Byggesaksbehandling
Feil og mangler i byggesaksbehandlingen kan få store konsekvenser for prosjektgjennomføringen.
Mangler i byggesøknadene medfører forsinkelse for prosjektet.
15
Av skadesaker registrert i tilknyting til byggesaksbehandling, kan årsakene hovedsakelig tilbakeføres til
mangler ved nabovarsel eller feil utstikking.
Oslo Kommune, Plan- og bygningsetaten har utarbeidet følgende liste over gjenganger vedrørende
mangler registrert ved tilsyn av prosjektering:
- Ingen synliggjøring av planlegging av kontrollen, mangler kontrollplan
- Sjekklister for kontroll er for generelle, ikke tilpasset det aktuell prosjektet. Ingen identifisering
av kritiske punkter for kontrollen.
- Det fremgår ikke hvilke myndighetskrav det er kontrollert i forhold til
- Kontroll er ikke sporbar. Det fremgår ikke hvem dokumentene er kontrollert av
- Sjekklister er uten kontrollsignatur og dato
- Alternative løsninger, dvs. ikke preaksepterte løsninger, er mangelfullt dokumentert
- Det bygges etter tegninger som er i strid med tillatelsen. Endringer blir foretatt uten å være
omsøkt og godkjent
- Avviksbehandlingen er ikke sporbar
- Manglende eller mangelfull rutine for styring av underleverandører
- Kontrollerklæringer undertegnes før kontroll er gjennomført
- Sluttkontroll gjennomføres ikke, eller det skrives ingen sluttkontrollrapport.
Erfaringene fra Oslo Kommune viser at de prosjekterende har mye mangler med hensyn til den
formelle planlegging, gjennomføring og dokumentasjon av løsninger og prosjekteringskontrollen.
- Det er viktig at ansvarlig søker er profesjonell, og er i stand til å løse saken gjennom
byggesaksbehandlingen i alle faser av prosjektet.
- De prosjekterende må ha større fokus på planlegging, gjennomføring og dokumentasjon av
egen prosjekteringskontroll.
3.2 Detaljprosjekt
3.2.1 Prosjekteringsledelse
Erfaringen med at en av de prosjekterende innehar rollen som administrativ prosjekteringsleder, er
ikke gode. Det blir lett til at prosjekteringsleder prioriterer eget arbeid på bekostning av andre.
Rollen som faglig prosjekteringsleder er i flere av prosjektene for lite tydelig. Når ansvaret for
grensesnitt tillegges den enkelte fagrådgiver, vil en kunne få grensesnittområder som faller mellom to
stoler, og det blir mangelfull behandlingen av tverrfagligheten i prosjektet.
Tverrfaglige konsepter som brann, lyd etc. ikke får tilstrekkelig oppmerksomhet og forståelse i
prosjektene: Dette medfører at løsningene ikke blir i samsvar med fundamentale forskriftskrav.
Byggekostnadsprogrammet (1) har erfart at rollen som faglig prosjekteringsleder faller ut i byggefasen.
I prosjekter hvor det er mye arbeid med utarbeidelse av arbeidstegninger og hvor det er mye
leverandørprosjektering, er det uheldig at det ikke er en aktiv faglig prosjekteringsleder som
koordinerer grensesnittene mellom fagene. Studiet oppfatter det også som en mangel i Plan- og
bygningsloven og Godkjenningsforskriften at det ikke er ansvarsrett for den faglige
prosjekteringsledelsen.
- Det anbefales at det etableres tydelige roller som hhv faglig og administrativ
prosjekteringsleder.
- Den administrative prosjekteringslederen bør være uavhengig i forhold til de prosjekterende.
- Faglig prosjekteringsleder må stå for tverrfaglig koordinering i alle faser av prosjektet inklusiv
byggefasen.
16
-
Faglig prosjekteringsleder må være ansvarlig for at valg av alternative løsninger i
utførelsesfasen blir i samsvar med prosjekteringsgrunnlaget.
3.2.2 Prosjektering
Mangelfull gjennomarbeiding av de prosjekterende før byggestart får store konsekvenser for
prosjektgjennomføringen. Det kan være vanskelig å avdekke områder som ikke er løst ved kontroll av
prosjekteringen, da mangler kan være usynlige på dette stadiet og blir synliggjort først i forbindelse
med utførelsen. Det er også registrert flere skadesaker som gjelder feil og mangler i prosjekteringen
som medfører omgjøring på byggeplass og økte mengder, med dertil økte kostnader. Manglende
kvalitetssikring mot krav i tillatelsen og forskrifter resulterer i store kostnader til oppretting når dette
avdekkes på et senere tidspunkt. Caseprosjektene til Byggekostnadsprogrammet (1) viste at det er en
sammenheng mellom prosjekteringskostnadene og endringskostnadene i et prosjekt. Billig
prosjektering medfører større endringskostnader. Det er en utfordring å finne riktig nivå på
prosjekteringen.
3.2.3 Detaljering og kontroll av prosjekteringen
I caseprosjektene til Byggekostnadsprogrammet (1) er konklusjonen at det kan være stor forskjell i
oppfatningen mellom de prosjekterende og de utførende om hva som er tilstrekkelig detaljering av
prosjekteringen. Tilsvarende er også oppfatningen av hva som er akseptabelt av feil i prosjekteringen
forskjellig mellom de prosjekterende og de utførende. Dette gjenspeiler seg både i detaljering av en
faglige løsninger og i grensesnitt mellom de enkelte fagene og entreprisene.
Uoverensstemmelse medfører konflikter og kostnadsdrivende prosesser i prosjektet.
Det er viktig at det etableres felles forståelse mellom de prosjekterende og de utførende om hva som
er tilstrekkelig prosjektering.
- Det bør legges opp til integrerte prosesser mellom prosjekterende og utførende med felles
gjennomgang av tegningene, for å kvalitetssikre byggbarhet og at nødvendige detaljer er løst
på tegningene.
Det forutsettes at de prosjekterende gjennomfører tilstrekkelig egenkontroll og tverrfaglig kontroll i
prosjekteringsgruppen. Generelt bør prosjekteringskontrollen styrkes. Det er registrert gode
erfaringer med å samle alle kontraktuelle spesifikasjoner i en ”kravanalyse” for prosjektet. Dette gir et
godt underlag for produksjon og verifikasjon av resultater.
3.3 Byggefase
3.3.1 Kommunikasjon
Caseprosjektene til Byggekostnadsprogrammet (1) viser tydelig konsekvensen av dårlig
kommunikasjon mellom partene i prosjektet. Det er observert store forskjeller i relasjoner mellom
parter innenfor samme prosjekt. Noen parter fungerte godt sammen i en løsningsorientert
samhandling, samtidig som andre parter hadde fokus på konflikter.
Konfliktorientering og posisjonering resulterte i kostbare prosesser.
Dersom problemer ikke blir tatt tak i og løst løpende vil det lett føre til eskalering av konflikter
partene mellom og deretter posisjonering for å sikre egne interesser.
17
Det er viktig med god styring og effektive beslutninger for å unngå at konflikter blir liggende. En bør
gripe tak i problemer så raskt som mulig og løse de. Alle taper på at konflikter får utvikle seg. Den
som taper mest er byggherren.
Det anbefales at man legger stor vekt på gode relasjoner og god kommunikasjon mellom alle partene i et prosjekt.
3.3.2 Administrative rutiner
Tunge administrative rutiner kan bli en belastning for prosjektet. I hektiske faser kan slike rutiner
være en flakshals i prosjektgjennomføringen og i verste fall være fysisk umulig å følge.
Eksempler på slike rutiner kan være avviksbehandling og behandling av endringer. Avviksmeldinger
krever saksbehandling. Når omfanget blir stort, blir også volumet av saksbehandlingen deretter, og
krever ressurser som kunne vært brukt mer produktivt i prosjektet.
Tilsvarende erfaring har vi med endringsmeldinger, som når de kommer i stort antall med små
enhetssummer, ikke vil være lønnsomt å behandle. Krav om å lage endringslister for alle
tegningsendringer, selv om endringen ikke har økonomiske konsekvenser er også eksempel på tunge
administrative rutiner som ikke alltid er hensiktsmessige. Her kan det være viktigere med
tegningslister som gir god versjonsstyring av tegningene enn med endringslister.
- Det anbefales at man vurderer kritisk alle prosjektrutiner med tanke på effektivitet i
saksbehandlingen. Spesielt bør en vurdere rutiner som kan innebære administrative
flaskehalser i prosjektet.
3.3.3 Byggemøter
Organisering av byggmøter har vært en utfordring i caseprosjektene. Dersom prosjekteringen er
mangelfull, går mye av tiden på byggmøtene til løsning av prosjekteringsdetaljer. Dette skaper
konflikter og er tidkrevende.
Flere prosjekter hadde organisert hovedbyggemøter etterfulgt av fagbyggemøter. Det har medført at
tverrfaglige utfordringer som avdekkes på fagmøtene ikke blir tatt opp i tverrfaglige fora.
- Det bør etableres en møtestruktur som sikrer den tverrfaglige koordineringen og
oppfølgingen mellom de tekniske fagene. Ett av prosjektene har hatt gode erfaringer med
egen møteserie for de tekniske fagene (3T-møter).
3.3.4 Tverrfaglig koordinering i byggefasen.
I prosjekteringsfasen er det normalt etablert gode rutiner for tverrfaglig koordinering. I byggefasen
har tverrfagligheten og avklaring av grensesnitt ikke fungerer like bra. Faglig prosjekteringsleder faser
ut sin virksomhet, selv i prosjekter der man har stort prosjekteringsvolum tilknyttet arbeidstegninger
og mye leverandørprosjektering som må koordineres mot andre i prosjektet.
I en hektisk byggefase vil de prosjekterende møte kapasitetsproblemer når de skal saksbehandle alle
tegninger som sendes ut på tverrfaglig kontroll (TFK).
- Det bør etableres hensiktsmessig rutiner for tverrfaglig kontroll og samordning av
prosjekteringen i byggefasen.
- De prosjekterende må avsette tilstrekkelige ressurser til styrking av egenkontrollen og til
tverrfaglig kontroll av prosjekteringen.
- Entreprenørene må involveres i prosjekteringskontrollen for å kontrollere byggbarhet.
18
Felles møte mellom prosjekterende og utførende for tverrfaglig gjennomgang av tegninger, kan være
mer hensiktsmessig enn å sende tegningsbunker på tverrfaglig kontroll.
Manglende tverrfaglig kontroll medfører feil i arbeidstegninger som igjen er kostnadsdrivende for prosjektet og
prosjektpartene
3.3.5 KUT-funksjon – gir kontroll
Det bør etableres en KUT-funksjon som står for tverrfaglig kontroll av typiske grensesnittfag som
brann, lyd, energi etc. KUT-funksjonen ivaretas mest hensiktsmessig av den som har stått for
konseptutarbeidelsen for respektive fag.
For prosjekter med kompliserte teknisk installasjoner bør det etableres en funksjon i prosjektet
(Teknisk koordinator) som står for koordinering av tekniske fag. Teknisk koordinator må stå for
avklaring av fremdrift og for funksjonell samordning mellom tekniske systemer.
- Teknisk koordinator må ha ansvar for grensesnitt mellom de tekniske systemene i forbindelse
med uttesting og idriftssetting.
3.3.6 Fremdriftsansvar
Plassering av fremdriftsplanlegging og fremdriftskoordinering vil være avhengig av hvordan en
organiserer entreprisene. Vi har sett at det kan være problematisk å plasser fremdriftskoordinering
hos en av partene i prosjektet. Dette kan medføre uheldig forfordeling i løpet av
prosjektgjennomføringen, og kan også medføre at arbeidet med fremdriftsstyringen ikke blir
tilstrekkelig prioritert.
- Fremdriftsplanlegging og koordinering bør plassere hos en nøytral part som har tid og
ressurser til å gjøre jobben
3.3.7 Endringskostnader
Det registreres forholdsvis mange endringer i prosjektene. Oppstillingen foran viser at store
prosjekter kan ha endringer som utgjør over 20 % av hovedbestillingen, mens mindre prosjekter har
endringer på 8-10 % av bestillingen. Det er derfor et stort potensial i reduserte byggekostnader ved å
ha kontroll på endringsomfanget. Endringene kan ha alle mulige årsaker, men de viktigste årsakene
som medfører de største kostnadene er:
- Store enkelttilfeller av faglige feil. Manglende kvalitetssikring av løsninger. Herunder
manglende kvalitetssikring mot prosjekteringsgrunnlag gitt i brukerkrav, offentlige tillatelser
og forskrifter.
- Prosjekteringen er ikke tilstrekkelig gjennomarbeidet, det er mange uløste utfordringer. Mange
detaljer og grensesnitt som ikke er løst, endringer i mengder.
- Dårlig samarbeidsklima, mangle uløste problemer som medfører posisjonering og konflikter.
- Løpende kreativitet hos de prosjekterende.
- Byggherreinitierte endringer, uavklarte brukerønsker, brukermedvirkning sent i prosjektet.
Ved planlegging av prosjektgjennomføringen bør det legges opp til at det blir minst mulig endringer i
prosjektet. Prosjektledelsen bør innføre klare regler for ”frysing” av løsningene og innføre
konsekvensregler ved endringer etter at prosjektet er låst.
Det bør etableres gode rutiner for kvalitetssikring av grensesnitt og av valgte løsninger mot gjeldende
prosjekteringsgrunnlag. Dersom det aksepteres endringer i byggefasen, må det tas høyde for det i budsjett og i avtale med
partene.
19
4. Prosjekteringsledelse
Avhandlingen til Øystein Meland omhandler funksjonen prosjekteringsledelse, i norske byggeprosjekter.
Utgangspunktet for arbeidet er kritikk av denne prosjektlederfunksjonen slik den er blitt ivaretatt i
byggeprosjekter. Kritikken kommer fra:
- oppdragsgivere og sluttbrukere som ikke er fornøyd med prosessen, prosjektkostnadene,
overholdelsen av tidsfrister eller det ferdige resultatet.
- prosjektledere som er misfornøyd med kvaliteten av prosjekteringsarbeidene.
- ulike rådgivere i prosjekteringsgruppa med hensyn til dårlig planlegging, tilrettelegging, styring
og koordinering.
- entreprenører med hensyn til upresise og forsinkede tegningsleveranser, dårlig samordnet
tegningsmateriale fra de ulike fag, mangelfull målsetting av tegninger m.m.
Hovedarbeidsoppgavene til prosjekteringsleder er knyttet til samordning av de ulike bidragsytere i
prosjekteringsprosessen: arkitekt, ulike tekniske rådgivere, bygningsmyndighetene, byggherre og til en
viss grad entreprenørene og leverandørene.
Byggekostnadsprogrammets (2) hovedkonklusjon om at funksjonen prosjekteringsledelse består av
oppgaver som må ivaretas på en god måte hos byggherren, de prosjekterende og hos totalentreprenør
i denne type entrepriseform, vil gjelde uansett hvilke endringer som finner sted i prosjekteringen. Men
samtidig må endringene i prosjekteringen nødvendigvis avspeiles i innholdet i funksjonen
prosjekteringsledelse i framtiden.
Kontinuitet i funksjonen prosjekteringsledelse er et spørsmål det er ulike meninger om. Mange
hevder at innholdet i funksjonen er så forskjellig i tidligfasen og i senere faser at det krever ulike
egenskaper hos personer i rollen.
4.1 Prosjekteringsledelse i praksis:
4.1.1 Hvor hører prosjekteringsledelse hjemme?
Byggekostnadsprogrammets konklusjon er at det ligger oppgaver knyttet til prosjekteringsledelse hos
både byggherren og de prosjekterende: prosjekteringsledelse hos både byggherren og de
prosjekterende: For å unngå dobling av denne ledelsesfunksjonen må det klargjøres hvilke
ledelsesoppgaver som ligger hos byggherren og hvilke hos de prosjekterende. For å unngå
sammenblanding bør funksjonen også gis ulike navn.
I denne rapporten foreslår vi følgende begreper:
Prosjektleder Prosjektering: om den delen av prosjekteringsledelsesfunksjonen som ligger hos
byggherren
Prosjekteringsleder Prosjekteringsgruppe: om den delen av prosjekteringsledelsesfunksjonen som
ligger hos de prosjekterende uavhengig av om gruppen har individuelle kontrakter eller
gruppekontrakt.
Prosjekteringsleder Totalentreprenør: om den delen av prosjekteringsledelsesfunksjonen som
overføres til totalentreprenør når det inngås totalentreprisekontrakt i prosjekter.
20
4.1.2 Hvilke egenskaper bør en prosjekteringsleder ha?
Prosjekteringsledelsesfunksjonen omfatter en rekke administrative og faglige oppgaver. Dette stiller
spesielle krav til personer som kan fylle rollen på en god måte. Prosjekteringsledelsen må bl.a. ha
følgende egenskaper og kompetanse:
- kjenne hele prosessen, fra programmering, prosjektering, utførelse, overlevering, FDVU
- ha erfaring fra prosjektering
- ha tverrfaglige kunnskaper om bygninger
- kunne være mekler
- være beslutningsdyktig
- ha ”øye” for grensesnittproblemer
- være lojal mot oppdragsgivers behov og rammer
Diskusjonen i arbeidsverkstedene avdekket et stort behov for videreutvikling av
prosjekteringsledelsesfunksjonens innhold og de egenskapene og kompetansen funksjonen krever,
både hos byggherren, i forhold til de prosjekterende og hos entreprenør.
Byggekostnadsprogrammets konklusjon er derfor at prosjekteringsledelsesfunksjonen i praksis vil
ligge både hos byggherren og de prosjekterende, og hos entreprenør, i totalentrepriser. Funksjonen
prosjekteringsledelse vil imidlertid ha ulikt innhold og oppgavene vil være forskjellige, hos de tre
hovedaktørene.
4.2 Avhandling om prosjekteringsledelse
Resultatet av arbeidet fra avhandlingen til Øystein Meland kan oppsummeres i to deler:
1. en ny modell for å predikere fiasko i teknologi- og designprosjekter. Modellen testes og viser
god overensstemmelse med den virkelighet byggebransjens aktører opplever.
2. Statistiske analyser der modellen og et utvalg aktører fra byggebransje har stått sentralt i
oppbyggingen av de hypotesene som danner utgangspunktet for spørsmålsstillingene.
4.2.1 Modell
Meland har utarbeidet en modell for å predikere fiasko i teknologi- og designprosjekter. Modellen er
konstruert med utgangspunkt i definisjoner og teoretisk innhold i begrepet teknologi. Modellen er
utdypet spesielt for å kartlegge fiaskoprediktorer som kan kontrolleres av prosjekteringsleder (PGL)
eller som forårsakes av utenforliggende forhold som gir bindinger for prosjekteringsleders arbeider.
Bruk av modellen krever innsikt i de spesielle rammebetingelser og karakteristika som gjelder for den
prosess og den funksjon som skal analyseres.
4.2.2 Hovedresultatene er som følger:
Mangelfull byggherrestøtte-variabelen og PGLs mangelfulle teknologibruk-variabelen er signifikant positivt
korrelert med fiaskograd-variabelen i byggeprosjekter. Fiaskoprediktoren mangelfull byggherrestøtte
omfatter primært:
- knappe tidsfrister for prosjekteringsarbeidene.
- knappe økonomiske ressurser for prosjekteringsgruppa.
- uklar rollefordeling mellom aktørene.
Fiaskoprediktoren PGLs mangelfulle teknologibruk relaterer seg til:
- PGLs manglende lederegenskaper.
- mangelfull kommunikasjon, målsetting og planlegging i prosjekteringsgruppa.
21
Dette er prosesser som styres av PGL.
Mangelfull byggherrestøtte-variabelen påvirker også variabelen PGLs mangelfulle teknologibruk slik
at fiaskograden ytterligere forsterkes. De rammebetingelser for prosjekteringsarbeidene som fastsettes
av byggherren eller totalentreprenøren synes derfor å være de viktigste påvirkere av sluttresultatet for
byggeprosjekter.
Undersøkelsen gir grunnlag for å stille spørsmål ved den rådende praksis om anbudskonkurranser for
prosjekteringstjenester generelt og for prosjekteringslederfunksjonen spesielt. Anbudskonkurranser
fokuserer sterkt på pris. Knappe honorarer for de prosjekterende er funnet å være en viktig
fiaskoprediktor i byggeprosjekter. Det er imidlertid andre forhold med anbudsprosedyren som er like
viktig. Anbudsgrunnlaget fastlegger tradisjonelt prosjekteringens hovedtidsplan og andre
forutsetninger for anbudsgiver. Det viser seg at avsatt tid ofte er for knapp og at dette gir økt
fiaskograd. Byggebransjen bør derfor søke etter andre kontraheringsmodeller for
prosjekteringsarbeider der honorar, tidsplan og rollefordeling er grunnlag for forhandlinger mellom
partene. Innenfor EØS-samarbeidet arbeides det nå for å tillate forhandlinger (competetive dialogue)
mellom offentlige oppdragsgivere og oppdragstakere.
PGLs mangelfulle kompetanse og arbeidsmetodikk er en signifikant påvirker av fiasko i seg selv.
Spesielt framheves at en prosjekteringsleder må være en «komplett» leder, i form av at både generell
ledelse, prosjektledelse og byggeprosessrelatert ledelse synes å være sentralt for å unngå fiasko.
Mangelfull kvalitet på en rekke prosjektadministrative variabler i byggeprosjekter har betydning for
prosjektets sluttresultat. Kommunikasjon og planlegging framstår som de mest sentrale
arbeidsmetodikker for å unngå fiasko. Målsettingsarbeidet synes derimot å være mindre avgjørende
for fiaskograden i byggeprosjekter enn det som normalt hevdes for prosjektarbeider generelt. Det er
flere forhold som underbygger at så kan være tilfelle. Et av disse forholdene er den sterke offentlige
regelstyring som byggeprosjekter underlegges gjennom det tekniske regelverket, forankret i plan- og
bygningsloven.
Den relative betydningen av variablene på fiasko er undersøkt i regresjons-/kausalmodeller. Det
avdekkes at det ikke er noen signifikant forskjell mellom totalentrepriseprosjekter og andre
entreprisemodeller når det gjelder opplevd fiasko.
Undersøkelsen viser at byggeprosessen har forbedringspotensialer. Byggherre viser seg å være en
nøkkelfaktor dersom det skal gjøres noe med dette potensialet. Økt støtte til prosjekteringsleder og de
prosjekterende er stikkord. Det er imidlertid ikke gitt at de tilsiktede effekter oppnås, med mindre
prosjekteringsleder har et potensial til å forbedre sin kompetanse og sin arbeidsmetodikk. Dersom
organisatoriske, tidsmessige og økonomiske forhold legges til rette, må prosjekteringsledelsens
kvalitet økes i takt med dette.
5. Prosjektering ved trimmet bygging:
5.1 Caseprosjekt vedrørende trimmet bygging
En spørreundersøkelse blant deltakerne i caseprosjektene (Organisasjonsutvikling og læring knyttet til
trimmet bygging, Byggekostnadsprogrammet) gir positive tilbakemeldinger om erfaringer vedrørende:
- Trivsel på byggeplass
- Samarbeid med andre fag og bedrifter
- Mindre konflikter
- Ryddighet og orden på byggeplass
- Planlegging
- Fremdriftsstyring
22
-
Klargjøring av byggeplass
Ressursstyring
Logistikk
Kvalitet
Mindre sommel og heft
Trimmet prosjektering og trimmet bygging er kompakte prosesser som er avhengig av at alle spiller på
lag og er tilstrekkelig innført i prosesser og metoder. Det er derfor viktig at metodene er godt
forankret i avtale med alle parter og at disse avtalene gir riktig incitament.
I forbindelse med trimmet prosjektering er det oppnådd forbedringer på en rekke områder, hvorav de
viktigste er:
- Kontraktsformer med samspill mellom de prosjekterende og de utførende har redusert
kostnadene til detaljprosjektering betydelig spesielt fordi arbeidet med spesifikasjoner er
redusert ved at anbudsprosjekteringen er falt ut, dessuten får man mindre grad av
omprosjektering ved å prosjektere mot kjente systemer, utstyr og materiell første gang.
- Samspill mellom de prosjekterende og de utførende har forbedret detaljprosjekteringen
spesielt med hensyn til byggbarhet. Bedre detaljering gir bedre grunnlag til 3D og BIMprosjektering og dermed mer effektive byggeprosesser.
- Trimmet bygging forutsetter at alt underlag er på plass i tide også arbeidsunderlag fra de
prosjekterende. I caseprosjektene har vi sett betydelig bedring i styring av leveransene fra de
prosjekterende med aktivt bruk av leveranseplaner og beslutningsplaner.
Trimmet bygging har også medført effektivisering av flere prosesser hvorav de viktigste vedrørende
prosjektering er:
- Avtaler basert på likeverd og samspill medfører mindre konflikter og større grad samhandling
og mer effektiv løsning av utfordringer som oppstår underveis
- Planlegging med kort horisont og involvering av prosjektmedarbeidere på hensiktsmessig nivå
i planleggingen gir mer realistiske planer med større styringskraft. Dette kombineres med
strukturert møteserie (6-,3- og 1-ukesmøter) tilpasser nivåinndelingen i planverket.
Case: Erfaringer ved St. Olav
Anbudsprosjekterting:
På grunn av kontraktsformen ble det ikke aktuelt med anbudsprosjektering. Dette medførte betydelig
reduksjon av prosjekteringskostnadene fordi anbudsprosjekteringen er forholdsvis ressurskrevende og
medfører omprosjektering av detaljer når materialer, systemer og utstyr er valgt. Uten
anbudsprosjektering ble det ikke laget tradisjonell spesifikasjoner for utførelsen. Som erstatning ble
det laget spesifikasjoner som GSP, grensesnittliste, kravanalyse etc. Men det er en utfordring å få laget
tilstrekkelig kontrollgrunnlag for prosjektering og utførelse.
Prosjektering i entreprenøravtalen:
Detaljprosjekteringen ble gjennomført i avtale mellom de prosjekterende og respektive
fagentreprenører. De prosjekterende følte seg klemt mellom hensynet til kontraktspart/
entreprenøren med fokus på å sikre økonomien til kontrakten, og hensynet til prosjektet med å finne
optimale løsninger for drift i en livstidsvurdering. Samarbeid mellom prosjekterende og entreprenør
gir derimot god kvalitetssikring av byggbarhet og gir større detaljkompetanse i prosjekteringen. Det
gir mulighet for i større grad å ferdigstille detaljløsninger ut fra kjente systemer og utstyr og det
medfører mer funksjonelle løsninger fra de prosjekterende.
Kvalitet på tegninger:
23
Generelt var tegningene bra, selv om det har vært en del glipper etter kontrollen.
Entreprenørgjennomgangen luket ut mye feil i tegningene. Entreprenøren brukte 2-4 timer for
enfaglig gjennomgang og 12-16 timer for tverrfaglig gjennomgang av tegninger pr. arbeidsområde.
Entreprenørene mener at dette er en god investering og medfører totalt sett lavere kostnader for
prosjektet som helhet.
Prosjekteringsfeil:
Det er uavklart hvordan kostnadene for feilprosjektering skal belastes. Feilprosjekteringen medfører
direktekostnader til supplering av manglende utstyr og til oppretting av feil, og følgekostnader ved
involvering av andre kontrakter i opprettingen. Det må avklares hvordan dette skal håndteres i avtale
og hvordan forsikringsdekningen for prosjekteringen er i totalentrepriser.
Case: Erfaring ved PB2
Trimmet prosjektering:
Avtalen med de prosjekterende omfattet detaljprosjektering, oppfølging og As-built. Trimmet
prosjektering ble oppfattet som en samhandling mellom fagene hvor alle hadde ansvar for en proaktiv
holdning for å sikre fremdrift for eget arbeid. Erfaringene med trimmet prosjektering er spesielle med
hensyn på møtestruktur, arbeid med spareliste og aktive tekniske rådgivere. Det har vært utfordrende
å jobbe på nye måter, men også frustrerende i og med at metodikken ikke har vært helt tydelig. Det
etterlyses klarere organisasjonsmodell med tydeliggjøring av kommunikasjonslinjer. Det er
forebedringspotensial i prosessen.
Tegningsleveranseplan:
Prosjekteringen ble styrt med tett oppfølging av detaljerte tegningsleveranseplaner for de
prosjekterende. Leveransedyktigheten til de prosjekterende ble målt i prosjekteringsmøter hver 14.
dag. Ved å visualisere og måle leveranser og involvere de prosjekterende i utarbeidelse og justering av
planene fikk man betydelig trykk på fremdriften til de prosjekterende.
Beslutningsplan:
Det ble utarbeidet en beslutningsplan basert på Bygningsdelstabellen på 3-siffernivå. Her ble det
fastlagt behov for beslutninger innen hvert enkelt fagområde og med angivelse av hvem som er
ansvarlig for å utarbeide beslutningsgrunnlag for respektive sak. Alle parter var involvert i utarbeidelse
og løpende justering av planen. Det blir påpekt at det ble forsøkt med detaljerte beslutninger for tidlig
i prosjektet.
Kvalitet på trimmet bygging:
Prosjekteringen har vært bra. Underlaget har stort sett kommet i tide. Underlaget har vært bedre enn
for andre prosjekter. De prosjekterende oppfatter at tilgangen på underlag fra andre fag var bedre enn
normalt, spesielt fordi leveransen fra de prosjekterende var styrt med detaljerte leveranseplaner som
ble fulgt opp av prosjekteringsleder
5.2 Trimmet prosjektering og/eller samspill
Kjøreregler for trimmet prosjektering:
Deler av arbeidet med nytt sykehus ved St Olavs hospital har tatt i bruk ”trimmede prinsipper”
allerede i forprosjekt og prosjekteringsfasen. Overordnede kjøreregler for trimmet prosjektering (TP)
har vært å løse problemer på lavest mulig nivå, kun utarbeide materiale som etterspørres, samt at
utfordringer knyttet til grensesnitt løses uten at det behøver å gå via prosjekteringsleder. Samspill og
trimmet prosjektering har involvert alle fag.
24
Mer konkret har det å jobbe med trimmet prosjektering innbefattet:
- Interessenter deltar tidlig i prosessen
- Workshops som arbeidsform
- Jobbe parallelt med løsninger
- Tegningsgransking – både for hvert enkelt fag og tverrfaglig.
PB2 hadde en kompetent og engasjert prosjektleder fra byggherre. I tillegg var også hans firma KLP
veldig interessert i et godt resultat for prosjektet da de også drifter egne bygg. Dette har gitt positive
resultater for gjennomføringen. Innføringen av trimmet prosjektering har hatt positivt økonomisk
utslag på planleggingen. I tillegg har prosjektledelsen nå fått klare indikasjoner på hva de er dårlige på
innen prosjektering, og har gode innspill til neste gjennomføring.
Workshops for gjennomføringsplan:
Med workshops som arbeidsform lagde aktørene gjennomføringsplan for prosjekteringen sammen.
Første møtet hadde fokus på fremdriftsplan hvor hovedfremdriftsplan var lagt ut på gråpapirremse.
Alle partene på møtet la sine detaljaktiviteter inn i planen med gullapper (lappeteknikk). Detaljering
hadde fokus på tegningsleveranser med rekkefølge og forutsetninger. På denne måten ble aktiviteter
hos den enkelte aktør lagt opp på en måte som hang sammen med de andres aktiviteter. En plan for
byggherrebeslutninger ble også gjort som en del av dette arbeidet. I tillegg til en innledende workshop
ble det også arrangert workshops underveis for å følge opp og videreutvikle planen. I de første
prosjektene hadde en ekstern aktør ansvar for å drive arbeidet i workshopene. Noen prosjekter stod
selv for gjennomføring av liknende arbeidsmetoder, og startet med store prosjekteringsmøter
hvor ”alle” deltok. Etter hvert gikk de over til at rådgivere hadde felles møter, og kalte inn
entreprenører og byggherre etter behov. En annen del av TP var at representanter for alle aktørene
hadde fast kontortid på felles sted også utenom disse møtene. Disse arbeidsformene gjorde det mulig
for aktørene å gjøre sin del av prosjekteringen i parallell med de andre.
Tegningsgransking:
Tegningsgransking i god tid før oppstart på byggeplass (8 uker) har også vært en del av TP. I tillegg til
en flerfaglig gransking av tegninger har hvert enkelt fag hatt en gjennomgang av disse. Byggherre
studerte tegninger i forhold til kontrakt. 3D-sjekken på tekniske fag var en tverrfaglig gruppeprosess
der Veidekke var med og styrte prosessen. Målet var kollisjonstesting for å avdekke konflikter på
større føringsveier. Møtene ble ledet av innleid koordinator for tekniske fag. Møtene var ryddige og
fungerte bra. Arkitekt ønsker å involveres i de tekniske koordineringsmøtene slik at beslutninger også
innebefatter arkitektoniske innspill.
Tverrfaglig kontroll med 3D:
Ved St. Olav hadde man gode erfaringer med presentasjon av løsninger i 3D verktøy. Det ga mulighet
til å planlegge detaljer som ellers måtte løses på byggeplass. Bruk av 3D bidrar til økning av kvaliteten
på tegningene og det medførte mer effektiv produksjon på byggeplass. Videre utvikling av 3D og
BIM i byggebransjen vil trolig være det neste store kvantespranget i byggebransjen.
Erfaringer med trimmet prosjektering:
Erfaringene med trimmet prosjektering synes overveiende positive, der mye av prosjekteringen var
klar tidlig i prosjektet og et hovedinntrykk er at tegninger i stor grad har vært klare ved behov (dog er
det også påpekt at for eksempel har det for elektro vært en del prosjekteringsfeil for spesielt
føringsveier). Dette har bidratt til færre problemer i gjennomføringsfasen, ved at problemer det er
vanlig å støte på i tradisjonelle byggeprosjekter er løst på forhånd. Dette har nok flere årsaker. For det
første utarbeider de utførende entreprenørene mer detaljerte prosjektplaner som angir planlagt
byggestart for ulike områder av bygget. I prosjekter uten trimmet bygging/trimmet prosjektering
25
foreligger enten ikke slike planer eller de er grovere og dermed mindre egnet som underlag for å
planlegge prosjekteringsfremdriften.
Fremdriftsstyring med leveranseplaner:
Ved PB2 ble det gjennomført en oppstartsprosess med utarbeidelse av omforente leveranseplaner og
synliggjøring av avhengigheter mellom fagene. Det var hektisk og det var vanskelig å få alle fag på
banen tidsnok. Tekniske fag skulle ikke inn i prosjektet på et tidlig tidspunkt og hadde derfor ikke
organisert teamet for tidlige planleggingsprosesser. Det var spesielt vanskelig å få identifisert
avhengigheter mellom fagene. Prosjekteringen ble styrt av leveranseplaner og omfattende og hyppige
møter i langt større omfang enn det som er vanlig i tradisjonelle prosjekter. Samtidig ble de
prosjekterende involvert i justering av planen etter behov. Dette ble utført for å presse frem
fremdriften til prosjekteringen. Ved å visualisere og måle leveranser og involvere de prosjekterende i
utarbeidelse og justering av planene, fikk man et betydelig trykk på fremdriften til de prosjekterende.
Ved PB2 ble det utarbeidet en beslutningsplan basert på Bygningsdelstabellen på 3-siffernivå som
skulle integreres med leveranseplan. Her ble det fastlagt behov for beslutninger innen hvert enkelt
fagområde med angivelse av hvem som er ansvarlig for å utarbeide beslutningsgrunnlag for respektive
sak. Alle parter var involvert i utarbeidelse og løpende justering av planen. Prosjektet skulle være et
energibygg og beslutninger som hadde betydning for energiløsninger var derfor avgjørende og hadde
stor betydning for valg av tekniske løsninger. Det var spesielt vanskelig å få beslutninger fra
byggherre i tide. Beslutningsplanen ble svært detaljert og det ble en utfordring å følge opp og
vedlikeholde planen. Styring etter leveranseplan og beslutningsplan gir et ryddig og godt gjennomarbeidet prosjekt og
er med å forbedrer kvaliteten på prosjekteringen.
Just in time:
Med slike planer kan de prosjekterende i mye større grad planlegge sitt arbeid slik at tegninger og
annet underlag ferdigstilles ”just in time” fremfor at rekkefølgen på hvilke områder av bygget som
prosjekteres til enhver tid er mer tilfeldig og dermed gjør at underlag ikke er ferdig til start av arbeidet.
Ved dette ”just in time”-prinsippet unngår man både at prosjektering er ferdig for sent og at det ikke
gjøres prosjektering for tidlig. Det sistnevnte er viktig ved at man dermed unngår dobbeltarbeid som
skyldes endringer eller avklaringer som ikke foreligger før nærmere oppstart i et område. Dette er
også i kontrast til fase 1, der man med byggherrestyrte, delte entrepriser hadde et mål om å ha
prosjektert ferdig før underlaget ble benyttet som utgangspunkt for anbudskonkurranse for utførende.
I praksis betød dette at mye måtte prosjekteres to ganger, da de utførende ville gjøre ting annerledes
enn forutsatt når det ble prosjektert innledningsvis.
Leverandørprosjektering:
Totalentreprenør ville at arkitekt skulle detaljtegne løsninger for leverandør før kontakten ble gjort.
Dette anses av arkitekt som bortkastet tid da leverandøren er den som sitter på ekspertisen innen sitt
felt. Det er blandete meninger om dette da rådgivende føler en slik løsning med leverandør uten
helhetlig kunnskap mister muligheten til å få riktig tilpasninger, og dermed bedre estetiske og fleksible
løsninger. Vanligvis prosjekterer underentreprenør (UE) selv og lar rådgivende tegne, men på PB2
bestemte UE prinsipp og materiell mens rådgiver gjorde resten. Generell erfaring er at Bas i større
grad burde vært involvert i prosjekteringen, både oftere og fra et tidligere stadie. Dette var likevel
bedre enn ved tradisjonell prosjektering.
Man har etablert faste prosjekteringsteam for ulike typer rom (korridor, senge-post, teknisk rom, osv.)
og disse har hatt ansvaret for ”sin type rom” i hele prosjektet, noe som har gitt disse en god
læringskurve og mulighet for mye gjenbruk. I tillegg har samlokalisering av flere ulike fag og områder
gitt mulighet for rask avklaring av evt. uklarheter/vanskeligheter. I samspillfasen ble man også enige
om en del viktige prinsipper for prosjekteringen, bl.a. hvilke områder som ville kreve mer detaljert
26
prosjektering og hvilke som kunne overlates til håndverkerne å bestemme på byggeplass (for
eksempel eksakt plassering av komponenter i tekniske rom). Dette har bidratt til å spare
prosjekteringstimer.
Faste team for typerom:
Integrasjon mellom prosjekterende og entreprenør medfører mer effektiv prosjektering med bedre
detaljering og bedre kvalitet som resultat. En integrert prosjekteringsprosess med entreprenør som
kjenner system og utstyr bidrar til funksjonelle løsninger. Entreprenøren får tilgang til
beregningsunderlag for egne systemer som er vesentlig for produktvalg, kontrollprosessen og for
innregulering av systemer.
Det påpekes også som positivt at entreprenør involveres med en gang slik at entreprenør
videreutvikler prosjektet sammen med rådgivere, samtidig som trimmet prosjektering og samspill
involverer alle fag. Egne særmøter/arbeidsmøter hvor også montører er med, medfører mindre
misforståelser på byggeplass. Prosjekteringen har inntjening på disse møtene ved mindre
oppfølgingskostnader. Det har vært få henvendelser fra byggeplass da det meste har blitt løst
underveis. Entreprenørgjennomgangen var eid av entreprenørene. Det var en utfordring å få
entreprenørene til å gå tungt nok inn i materien. Dette setter krav til både kompetanse og kapasitet.
Noen entreprenører kunne være lite forberedt til arbeidsmøtene. Møtet fikk mye fokus på
informasjon og avklaring av nødvendig teksting og informasjon på tegningene. Tverrfaglige møter ble
fort for store til å være effektive. Byggfaget var ikke med på prosess med tverrfaglig kontroll av
prosjekteringen. Den generelle erfaringen med den tverrfaglige gjennomgangen er bra, og den
medfører betydelig bedring i kvaliteten til prosjekteringen som grunnlag for utførelsen.
Prosessen med integrert kontroll av prosjekteringen med de utførende kan utvikles videre og blir mer
effektiv etter hvert som partene får mer erfaring med integrerte prosesser.
Arkitekt i PB2 erfarer at prosjektering under en totalentrepriseavtale hindrer nyskaping og at
prosjektet får for mye fokus på etablerte løsninger. Arkitekten etterlyser bedre samhandling med
tekniske prosjekterende med hensyn på å utvikle løsninger med integrert teknologi og arkitektur og
etterlyser aktiv rådgivning fra tekniske rådgivere.
Prosjekteringsledelse:
Det har vært gjennomgående positiv tilbakemelding på prosjekteringsleder, som beskrives som
håndfast og streng, men med et smil. Dette har skapt mye bedre klima enn på andre totalentrepriser.
Samarbeidet har fungert bra i prosjektet, med lite konflikter. På den annen side har ikke alt vært ideelt,
det finnes flere utfordringer ved trimmet prosjektering og måten det har blitt gjort i prosjektet.
Prosjekteringsgrunnlag: Blant annet undervurderte nok både byggherren og hovedentreprenør
behovet for mer detaljering av prosjekteringsgrunnlaget tidligere i prosjektet, noe som har medført en
del endringer og ”akuttprosjektering” underveis.
Tidlig prosjektering:
Samtidig har for tidlig prosjektering i noen områder gitt endringer/revisjoner i ettertid, initiert av ulike
aktører/forhold etter hvert som oppstart for et område har nærmet seg, spesielt der det kreves
avklaringer fra andre fag/områder, men som ikke skal utføres før en del senere. Ett eksempel er
boring av hull for sluker i betonggulvene, noe som gjøres veldig tidlig i byggeprosessen, men krever at
plassering av arbeidsbenker med vasker er bestemt, noe som ikke normalt gjøres før mye senere –
dette blir en slags ”catch 22”. Dette kan skyldes at prosjekteringen ble startet allerede i samspillfasen,
noe som ga de prosjekterende incentiver for å prosjektere mest mulig og omarbeide senere, noe som
ga grove tegninger og med mye feil som måtte endres senere.
Samspill:
27
Samspillprosessen ble for Fase 2 gjennomført på bakgrunn av godkjent forprosjekt. Det var stor
forskjell på utgangspunktet for samspillprosessen, med de prosjekterende som hadde
gjennomarbeidet prosjektet i flere faser og entreprenørene som stilte med blanke ark. De utførende
entreprenørene kom for sent inn, etter at de tekniske fagene hadde holdt på en stund. I tillegg kom de
gjerne med ”feil folk” i starten, dvs. ikke de som senere virkelig bemannet prosjektet. Dette gjorde at
mye av tiden gjennom hele denne fasen gikk med til å få stadig nye personer opp på et visst
kunnskapsnivå om prosjektet. Prosessen var nyttig for alle parter for å bli kjent med prosjektet.
Entreprenørene fungerte bra som diskusjonspartnere, spesielt med hensyn til produktvalg, men
entreprenørene kjente prosjektet for lite til å komme med konstruktive innspill på løsninger. Sterk
prosjekteringsledelse og tydelig målstyring er en forutsetning for en god samspillprosess. En må også
vurdere å engasjere de utførende på et tidligere tidspunkt for at de kan være mer aktivt med i
løsningsarbeidet.
Innkjøpsprosessen
Rekkefølgen på noen viktige beslutninger har vært uheldig; hovedentreprenør er med i mange viktige
diskusjoner nokså tidlig om valg av tekniske løsninger (for eksempel himlinger, vinduer, dører, osv.)
og de baserer seg på innhentet informasjon fra ulike underentreprenører. Denne informasjonen er
stort sett samlet inn i anbudsfasen og da fra flere for å kunne sammenlikne priser. Når man senere
skal velge reelle underentreprenører, velges gjerne noen andre enn det man har basert prosjekteringen
på, som i tilfellet med himlinger, der en leverandør med et helt annet system til slutt ble valgt og man
dermed måtte reprosjektere svært mye. Det optimale er at også underleverandørene velges tidlig,
ellers oppnås ikke de effektene samspillfasen skal gi med at de utførende tidlig spiller inn sine ønsker
om løsninger. Arkitekt opplevde også mange endringer på grunn av sent leverandørvalg, noe som
også førte til forsinkelser da man ikke hadde noen å diskutere løsning med.
Prosjekteringsmøter:
Flere hadde også en opplevelse av mange og lange prosjekteringsmøter som virket uforberedte og
dermed også hadde dårlig struktur. Prosjekteringsmøtene ble alt for åpne ved at alle deltakerne kunne
komme med innspill til løsninger uten at et konkret forslag forelå. Dermed gikk masse tid bort til
diskusjoner og man hadde vanskelig for å ta gode faktabaserte beslutninger da lite informasjon om
løsning var hentet frem. Antakelser og anslag på forslag er skummelt, og det oppstod konflikt mellom
prosjektering og utførende. Her er det et kjempepotensial for forbedring. Ved møtet var det forventet
å få presentert en forberedt løsning, noe som sjelden skjedde. Oppstartsmøtet som tok for seg
grovprosjektering og avklaring rundt avhengigheter var derimot en godt forberedt og effektiv seanse.
Kravspesifikasjon:
I fase 1 lagde man nokså tidlig en felles ”kravspesifikasjon” for en del forhold av felles karakter, for
eksempel hvordan dører skal innfestes og kles, krav til fuger i ulike soner, osv. Dette er ting som ikke
vises på arbeidstegningene, slik at håndverkerne kunne slå opp i denne felles kravspesifikasjonen når
de lurte på hvordan noe skulle gjøres som de ikke kunne lese ut fra tegningen. Dette ble droppet i
fase 2, sannsynligvis fordi i trimmet bygging skal basene og håndverkerne løse slike ting seg i mellom
på byggeplassen. I praksis har dette ført til at håndverkerne har valgt det de antar er gode løsninger
der og da, men som gjør at veldig mange forskjellige løsninger er brukt, mange ikke like gode.
Trimmet prosjektering ved PB2:
Ved PB2 ble trimmet prosjektering oppfattet som en samhandling mellom fagene hvor alle hadde
ansvar for en proaktiv holdning til å sikre fremdrift for eget arbeid. Prosjekteringen har vært bra.
Underlaget har stort sett kommet i tide og har vært bedre enn for andre prosjekter. De prosjekterende
oppfatter at tilgangen på underlag fra andre fag var bedre enn normalt spesielt fordi leveransen fra de
prosjekterende var styrt med detaljerte leveranseplaner som ble fulgt opp av prosjekteringsleder. Det
ble kjørt egne særmøter/arbeidsmøter med rådgivere og utførende med bas/montører. Særmøtene
28
hadde fokus på felles løsninger og grensesnitt mellom fagene. Dette medførte mindre misforståelser
på byggeplass og ga mindre oppfølgingskostnader for de prosjekterende. Det ville vært
hensiktsmessig med større grad av kontroll av prosjekteringen fra entreprenørenes side enn det som
ble utført ved PB2.
Trimmet prosjektering:
Arbeidsformene knyttet til trimmet prosjektering er evaluert av deltakerne underveis. Dette har ført til
justering av både arbeidsform og oppgavefordeling. Dette ”for å bruke folk best mulig” som en deltaker
utrykte det. Resultatet er nok likevel en situasjon der aktørene vet at prosjekteringsprosessen skal
gjennomføres på utradisjonelt sett, men er usikker på hva de skal gjøre likt og hva de skal gjøre
annerledes. Både arkitekt og rådgivende ingeniører uttrykker uklarhet rundt sine roller og
ansvarsområder ved TP. Et eksempel på dette er den tidlige spesifiseringen om at man ved PB2 skal
ha aktive tekniske rådgivere. Dermed allokerte arkitekt kun ressurser til det spesifiserte arbeidet og
utelot koordineringsansvar for tekniske fag. Da aktiv rådgivning ikke ble tatt til følge og tekniske
likevel overlot teknisk løsningskoordinering til arkitekt, satt arkitekt likevel med løsningsansvaret som
tradisjonelt, men hadde ikke nok ressurser til å behandle forespørslene innenfor fristene.
Spareliste:
Spareliste er et annet aspekt som er brukt ved PB2 men som ikke inngår i tradisjonell prosjektering.
Arkitekt er usikker på om dette er en del av ”Trimmet bygging”-konseptet, eller et frittstående tiltak.
Det er første gang arkitekt er med på å gjennomføre spareliste på et prosjekt. Sparelisten
gjennomføres ved at alle involverte fag i prosjektet spiller inn sparetiltak for å få ned kostnadene på
prosjektet inn til totalentreprenør. Dette gjøres underveis i detaljplanleggingen. Ut ifra denne
sparelisten velger byggherre hvilke forslag som skal benyttes og hvilke som forkastes eller tilpasses.
Forslagene og beslutningene tok tid, noe som førte til mange endringer og dermed ny
detaljprosjektering, som igjen førte til forsinkelser i forhold til plan. Arkitekt har et klart ønske om å
bli inkludert i møtene der sparelisten diskuteres slik at de kan komme med faglige innspill som
underlag til beslutningene.
Innkjøp og prosjektering:
Tidlig valg og bestilling av utstyr gir store fordeler i forbindelse med prosjektering og innkjøp.
Prosjekteringen blir mer effektiv og rimeligere når materiell og utstyr er kjent. Dessuten kan også
prosessen med utarbeidelse av FDVU-dokumentasjon starte tidligere. Hovedentreprenøren har
tradisjon for større grad av shopping for å sikre lave priser. Dette medfører senere innkjøp og man får
ikke positiv effekt på mer effektiv prosjekteringsprosess.
For elektroarbeidene ved St. Olavs fase 2 har ASV valgt en spesiell løsning for logistikk og innkjøp.
Et hovedprinsipp for dette har å skape en situasjon der montøren kan utnytte så mye av tiden som
mulig til reell verdiskapning. Dette er gjort mulig gjennom å identifisere alle oppgaver andre kan
overta, for eksempel logistikk/forflytning av varer, verktøy, stillas, osv.
6. RIF: Prosjekteringsledelse i bygge- og anleggsprosjekter
Veilederen gjelder prosjekteringsledelse og er primært ment for landbaserte bygge- og
anleggsprosjekter. Denne veilederen gir en oversikt over prosjekteringslederens viktigste
arbeidsoppgaver i bygge- og anleggsprosjekter, men er ikke en fullstendig beskrivelse av ytelser
knyttet til en prosjekteringsleders arbeid.
Prosjekteringsleder skal representere prosjekteringsgruppen overfor prosjektleder og byggherre. Når
prosjekteringsleder er ansvarlig søker, er han også bindeledd mellom de prosjekterende og
bygningsmyndighetene og mellom tiltakshaver og bygningsmyndighetene.
29
Normalt tas det utgangspunkt i at de prosjekterende utøver rådgivning og utarbeider beskrivelser,
beregninger og tegninger, mens prosjekteringsleder står for koordineringen av økonomi, kvalitet,
fremdrift og tverrfaglig kontroll.
To hovedpunkter er vesentlige for prosjekteringslederen:
- Mandat/fullmakt på vegne av byggherren overfor de prosjekterende
- Mandat/fullmakt på vegne av byggherren overfor myndighetene
Typer ”prosjekteringsleder”
1. Frittstående prosjekteringsleder (PRL): Prosjekteringsleder har en ”fri og uavhengig” kontrakt
med byggherren. Byggherren er ansvarlig overfor de andre rådgiverne for
prosjekteringslederens arbeid. PRL skal direkte representere byggherren og trenger fullmakter
som omfatter: Økonomi, tid, programtolkning, brukeravklaring, kvalitet, funksjonalitet og
godkjenning av prosjektmaterialet.
2. Gruppetilknyttet prosjekteringsleder (PGL): Prosjekteringsleder er samtidig en del av
prosjekteringsgruppen. Byggherren har en kontrakt med prosjekteringsgruppen.
Prosjekteringsansvar hos byggherren: Entreprisemodellen omfatter spekteret fra hovedentreprise
til delte entrepriser. Byggherren har ansvaret for prosjekteringsarbeidet. Byggherren har tegnet
separate kontrakter med rådgiverne og kan påvirke prosjekteringen i større grad enn ved
totalentrepriser.
Prosjekteringsansvar hos entreprenør: Totalentreprise. Prosjekteringslederen tegner egen kontrakt
med totalentreprenøren og er en del an dennes organisasjon.
7. Building Design Managemnet; Colin Gray & Will Hughes
“We must emphasize that this book is not about how to design, but how to manage”
Oppsummering av denne rapporten er lagt i vedlegg 1.
8. Oppsummering
8.1 Oppsummering prosjekteringsfeil (Byggekostnadsprogrammet (1)
Byggeprosjekter kan få betydelige endringskostnader - fra 8 % av bestillingen for mindre prosjekter til
over 20 % av bestillingen for store, komplekse prosjekter.
Ved å sette fokus på effekter som genererer endringskostnader, har byggebransjen et betydelig
potensial i å redusere byggekostnadene.
God prosjektering er grunnlaget for et vellykket byggeprosjekt. Feil i prosjekteringen medfører store
kostnader til endringsarbeider, tilpasninger og opprettinger i byggefasen. I praksis opplever man at
prosjekteringsfeil medfører store ekstrakostnader i alle faser av et byggeprosjekt og påvirker
fremdriften og gjennomføringen av prosjektet.
Prosjekteringsfeil kan ha mange årsaker:
- Manglende gjennomarbeiding av prosjektet fra de prosjekterende, mange uløste problemer
- Manglende kvalitetssikring mot prosjekteringsgrunnlag, lover og forskrifter
- Manglende kvalitetssikring av grensesnitt og byggbarhet
- Endringsstyring, endringsbehandling
30
-
Prosjektorganisasjon, definerte ansvarsforhold
Samarbeidsklima, konflikter og posisjonering
Faglig kompetanse
Planlegging og fremdriftsstyring
Prosjekteringskontroll
Prosjektoverføringer
Grensen mellom endringskostnader og prosjekteringsfeil vil alltid være flytende f.eks.:
- Endringer og tillegg fordi en først detaljerer ferdig løsninger på byggeplass. Her er
spennvidden fra en naturlig (og avtalt) regulering av mengder, til direkte mangelfull
prosjektering.
- Det oppstår uenighet mellom prosjekterende og entreprenør/leverandør om hva som er
tilstrekkelig prosjektering
- En kommer frem til bedre løsninger i en kreativ prosess i byggefasen
- Brukerne ønsker/krever andre løsninger
- Informasjon fra byggherre/brukere kommer så sent at det må gjøres tilpasninger av
detaljløsninger på byggeplass
8.2 De viktigste årsakene til endringskostnader
1. Kommunikasjon
Partene i byggebransjen kommer lett opp i kostnadsdrivene konfliktsituasjoner. Og når det oppstår
konflikter, tyr partene til posisjonering for å utnytte situasjonen til eget beste.
Vi ser at parter som er løsningsorienterte og har evnen til å samarbeide, også i vanskelige situasjoner,
gjør det bedre for egen del - og ikke minst for prosjektet som helhet.
Evnen til å kommunisere og samarbeide er helt avgjørende for en vellykket gjennomføring av et byggeprosjekt.
2. Prosjekteringskostnader og Endringskostnader
Omfanget av prosjekteringen er et ”trekkspill” som kan tilpasses markedsprisene. I et presset marked
vil derfor omfanget av prosjekteringen, og graden av gjennomarbeidelse nødvendigvis bli tilpasset
prosjekteringshonorarene.
Det er erfart at det er en balanse (sammenheng) mellom prosjekteringskostnadene og
endringskostnadene. Dersom prosjekteringskostnadene reduseres, øker endringskostnader.
Ved nye gjennomføringsmodeller som Samhandling og Trimmet bygging, kan en oppnå vesentlig reduksjon av
endringskostnadene.
3. Prosjekteringsgrunnlag
Prosjektene har generelt for liten fokus og dårlige rutiner for å holde oversikt over gjeldende
prosjekteringsgrunnlag (myndighetskrav, brukerkrav og eier/byggherrekrav). Når prosjektet avviker
fra grunnlaget kan det få store konsekvenser for fremdrift og økonomi.
-
Det må etableres bedre rutiner for å holde oversikt over og sikre versjonsstyring av gjeldende
grunnlag, samtidig som en sikrer at grunnlaget blir kjent og fulgt opp av alle parter i prosjektet.
Videre må en etablere verifikasjonsprosesser ved milepæler, for eksempel ved avslutning av
prosjektfaser som sikrer at resultatet blir i samsvar med godkjent grunnlag.
31
Milepelsavslutning har generelt for mye fokus på fremdrift, og for lite på kvalitet. Rom som oppstår
mellom milepæler blir ikke utnyttet til nødvendige verifikasjonsprosesser.
4. Prosjekteringsledelse
Prosjekteringsledelsen viser seg ikke å være god nok i prosjektene. Dette gjelder spesielt faglig
prosjekteringsledelse i utførelsesfasen.
-
Faglig prosjekteringsledelse bør formaliseres med ansvarsrett i bygningslovgivningen, gjerne
kombinert med rollen som ansvarlig søker.
Faglig prosjekteringsleder må ha ansvar for koordinering av all prosjektering i alle faser av
prosjektet, det vil si ansvar for koordinering av de prosjekterende og for prosjektering utført
av leverandører og utførende.
Prosjekteringsleder bør ha ansvar for å sikre at gjeldende prosjekteringsgrunnlag er kjent og
blir fulgt opp av alle parter.
Prosjekteringsleder bør stå for tverrfaglige prosjekterings- og verifikasjonsprosesser i alle faser.
5. Administrative rutiner
Store prosjekter har for tunge administrative rutiner for tverrfaglig kontroll, avviks- og
endringsbehandling, som lett blir en flaskehals, spesielt i hektiske perioder.
- Bransjen må etablere fleksible og effektive rutiner som gjør det mulig å følge opp, selv i de
mest hektiske/kritiske fasene i prosjektet.
6. Produksjonsunderlag
De prosjekterende har ikke god nok forståelse av hva som er tilstrekkelig produksjonsunderlag for de
utførende. Dette går både på fremdrift av prosjekteringen, som må koordineres bedre med
produksjon på byggplass, og på detaljeringen av prosjekteringen. Tradisjonell organisering av
prosjektene er med å låse denne situasjonen. Det er et stort gap i oppfatning av hva som er
tilstrekkelig detaljering mellom de prosjekterende og de utførende.
-
Prosjektene må etablere større grad av samspill mellom de prosjekterende og de utførende, i
forhold til å kvalitetssikre byggbarhet og nødvendig detaljering og grensesnitt mellom
fagområder og entrepriser.
7. Prosjekteringskontroll
Prosjekteringskontrollen er ikke tilstrekkelig. Den blir ikke planlagt godt nok og blir ikke tilstrekkelig
dokumentert. Dessuten viser mange små og noen til dels store prosjekteringsfeil at egenkontrollen og
grensesnittkontrollen ikke er god nok.
-
De prosjekterende må etablere bedre og mer hensiktsmessig rutiner for planlegging,
gjennomføring og dokumentasjon av prosjekteringskontrollen.
9. Konklusjon og videre forskning
Rapporten er et rent litteraturstudium. Formålet har vært å beskrive teorier og metoder for
prosjekteringsprosessen i byggeprosjekter slik det er oppfattet å være i dag sett fra litteraturens ståsted.
32
Referanser
(1) Hvordan unngå prosjekteringsfeil (Byggekostnadsprogrammet). Endre Grimsmo m.fl.
26.6.2008
(2) Prosjekteringsplanlegging og prosjekteringsledelse (Byggekostnadsprogrammet). Ketil Moe
m.fl. 01/2010
(3) Organisasjonsutvikling og læring knyttet til Trimmet bygging (Byggekostnadsprogrammet).
Endre Grimsmo m.fl 4.1.2010
(4) Prosjekteringsledelse i bygge- og anleggsbransjen (RIF: Organisasjonen for rådgivere) Veileder
fra RIF, 12/2004
(5) Building Design Management. Colin Gray og Will Hughes, 2001
(6) Prosjekteringsledelse i byggeprosessen: Suksesspåvirker eller andres alibi for fiasko? Øystein
Husefest Meland, 2000
33
Vedlegg 1:
Building Design Managemnet; Colin Gray & Will Hughes
“We must emphasize that this book is not about how to design, but how to manage”
Dumas and Mintzberg have proposed four management models:
- Encompassed design: single function: Designers carry out the whole process in an integrated
way
- Decomposed design: isolated function: decompose the design into clear components of
function and form and then assign each to a group of designers.
- Dominated design: leading function:
- Co-opertaive design: interactive functions: Co-operative design is based on teamwork and
reflects the ad hoc structure of most “create” organization.
This final model is the one that is used in this book.
Traditional approaches to the management of design are inadequate because they have evolved more
slowly than the industry and society as a whole.
The task of the design manager is to make sure that the organization of the design process is
structured appropriately for the task at hand, and to ensure that there are sufficient integrative and
co-ordinating mechanisms for the work to progress meaningfully. The connection between this and
the design process itself is the subject of the subsequent chapters in this book.
Strategies for solving problems in design:
The four parts of the design process
The choice
The product
Interpretation
What is the shape of the problem? A definition of the problem
Generation
What are the alternative solutions? A range of alternative solutions
Comparison
What makes them different?
A set of comparisons and preferences
Choice
Where do we go from here?
A decision about policy and action
Design techniques for the comparison parts of the reflective process
Design solution
Description
methodology
Pragmatic design
The use of available materials and methods without innovation
Iconic design
The copying of solutions
Canonic design
The use of rules and system
Analogic design
Use of analogies from other fields
Lateral thinking
Ideas from another field applied to the problem
Brainstorming
Ideas, many random, focused on the problem
Models
Physical representations of ideas
Mathematical techniques
Detailed analytical techniques
The Rhubarb Principle
Moving forward to a solution before a rational linear process would
allow
The Sutton Effect
Selective allocation of scarce resources to the area of greatest
benefit
The technologies of construction have fundamentally changes in recent decades for five reasons
- A better understanding of the science of materials
- Improved manufacturing processes
- More competent designers
34
-
A willingness to challenge the conventional applications of materials for aesthetic, cost or
production reasons.
Globalization of the knowledge and availability of materials
The prossess of engineering design; The management task for the engineering design process is,
therefore, to identify:
- The information and design inputs that are needed
- The knowledge of and information about components and system that are needed
- The interface between components
- Knowledge and information transfer at all levels of detail
Stage, roles and responsibilities; it is the task of managers to idnetify these stages clearly and to
achieve the following:
- Decide what is to be completed at the end of each stage
- Ensure that the contributors agree to this
- Ensure that the design team understands the change in relationships at the beginning of each
stage in order to focus on the goals at the end of that stage.
- Ensure that the formal agreements with each of the design practices contributing to the
design clearly specify the stages, tasks and changing managerial responsibilities.
- Ensure that designers, in attempting to limit design liability, do not confuse their coordination
and management responsibility with liability of the content of their design and so limit their
cooperation.