her [PDF] - Omstillingsprosjektet

OMSTILLING 2012
- VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER
Prosjektleders sluttrapport
KONGSVINGER KOMMUNE
Kongsvnger kommune
2
Innhold
Prosjektleders forslag til vedtak............................................................................................................................... 3 Innledning ......................................................................................................................................................................13 Innledende betraktninger.........................................................................................................................................15 Hovedutfordringer i et organisatorisk perspektiv............................................................................................17 Samhandling – vurdering og anbefalinger ........................................................................................................19 Oppvekst – vurdering og anbefalinger................................................................................................................26 Helse og omsorg – vurdering og anbefalinger.................................................................................................38 Rushåndtering – vurderinger og anbefalinger .................................................................................................49 Samfunn – vurderinger og anbefalinger.............................................................................................................57 Ledelse, organisering og støttetjenester– vurderinger og anbefalinger ................................................66 Økonomi – vurderinger og anbefalinger ............................................................................................................78 Avsluttning.....................................................................................................................................................................83 Vedlegg 1: Forslag til lederavtale for kommunalsjefer .................................................................................84 Vedlegg 2: Forslag til lederavtale for stabssjefer...........................................................................................89 Vedlegg 3: Forslag til lederavtale for enhetsledere........................................................................................94 Vedlegg 4: Forslag til lederavtale for teamledere ........................................................................................98 Vedlegg 5: Forslag til årlig Resultatavtale for ledere.............................................................................. 102 Vedlegg 6: Forslag til årlig Resultatavtale for medarbeidere ……………………………………………….105
Vedlegg 7: Forslag til reduksjoner i drift ........................................................................................................ 108 KONGSVINGER KOMMUNE
3
Styringsgruppens vedtak
Kongsvinger kommunes ansatte er engasjerte og dyktige. Det bevises ved alt som leveres hver
eneste dag. Allikevel har kommunen som organisasjon mange områder det er avgjørende å justere
eller endre på. I rapporten beskrives tiltak som skal bidra til å møte Kongsvinger kommunes
utfordringer knyttet til overforbruk, for dårlig resultatoppnåelse, manglende samhandling, uklare
roller og ansvar, manglende standardisering og utydelige mål både på overordnet nivå og i forhold
til den enkelte bruker.
Omstilling 2012 har hatt brukeren i sentrum. Utfordringen for prosjektgruppene har vært å finne de
tiltakene som medfører en reduksjon i driftsutgiftene, og som samtidig gir minst mulig negativ
konsekvens for brukeren. Eller aller helst; en kvalitetsforbedring for brukeren.
Vedtak implementering
For å lykkes med å komme fra vedtak på hva som skal endres til effekt oppnås, er innføring og
oppfølging av vedtakene en kritiske suksessfaktorer. For å redusere risikoen i denne fasen
etableres et implementeringsprosjekt. Implementeringsprosjektet har ansvar for å følge opp
prosjekter / prosesser som igangsettes som følge av Omstilling 2012 og for å bidra til å realisere
alle tiltakene som er beskrevet i rapporten. Rådmann peker ut prosjektleder innen 25.10.12.
Prosjektleder får frist til 10.11.12 på å utarbeide prosjektplan. I prosjektplanen skal forslag til
frister satt av styringsgruppen kvalitetsikres og fremdriftsplan skal etableres. Prosjektorganisasjon
og involvering av organisasjonen skal beskrives. Prosjektplanen behandles av styringsgruppen for
Omstilling 2012. Prosjektplanen skal behandles i styringsgruppen 15.11.12.
Rådmannen har ansvar for at lov, avtaleverk og kommunens rettningslinjer ved nedbemanning
skal følges.
Vedtak samhandling
Samhandlingsmodellen som beskrives og illustreres i delprosjekt om samhandling benyttes som
mal for all jobbing inn mot brukere / brukergrupper / utfordringer som krever tverrfaglig innsats.
Rådmannen må ha et tydelig fokus på samhandling, både i forhold til oppfølging av organisasjonen
og til styringssignaler. Rådmannen må avklare hvilke områder i organisasjonen det skal etableres
strategisk fora, fastsette møtefrekvens og arbeidsmetodikk. Det skal også avklares hvordan saker
fremmes til strategisk fora, hvordan beslutninger tas og hvordan foraet evalueres. Frist 15.01.13
Strategisk fora jobber med å definere arenaer for å oppnå dialog og refleksjon med mål om å
utvikle samhandlingen innenfor sitt område. Frist 01.03.13 og løpende.
Føringer for Strategisk fora: Det forutsettes at det etableres forpliktende samarbeids- og
samhandlingsarenaer mellom enheter som skal / bør samhandle.
Rådmannen nedsetter et prosjekt som kommer med en anbefaling om hvordan et felles
forvaltingsteam skal organiseres, hvilken kompetanse som er nødvendig, samt gi føringer til
mandat, roller og ansvar for teamet. Prosjektet skal også utarbeide en implementeringsplan hvor
målet er å etablere teamet i løpet av våren 2013. Frist anbefaling / implementeringsplan: 01.02.13.
Føringer for prosjektet: Forvaltningsteamet kan organisatorisk knyttes til servicetorget og
KONGSVINGER KOMMUNE
4
dok.senteret. Hensikten er da at servicetorget er mottaket av saker, henvendelser pr. telefon og
mail med mer. Servicekontoret skal sikre at innbyggerne med tverrfaglig og sammensatte behov
blir henvist til forvaltningsteamet. Dok.senteret tar i mot henvendelser pr. post og
forvaltningsteamet saksbehandler de innkomne henvendelsene. Trondheim kommune jobber ut fra
en tilsvarende modell på bydelsnivå. Modellen utredes nærmere i prosjektet som beskrives overfor.
Frist for prosjektet: 01.02.13.
Det etableres innsatsteam for alle områder hvor dette kan bidra til bedre beslutningsgrunnlag for
tildeling av tjenester, økt livskvalitet for våre innbyggere og reduksjon av tjenestebehovet gjennom
tidlig og helhetlig innsats. Oversikt over hvilke innsatsteam som skal etableres og føringer for
disse skal avklars innen 01.02.13.
Det skal fastsettes mål for alle brukere som mottar tjenester fra Kongsvinger kommune. Individuell
plan benyttes der bruker har krav på og aksepterer det. Målene skal defineres i samarbeid med
bruker og skal være rettet mot hva brukeren skal mestre med egne ressurser innen et gitt tidsrom
med riktig trening, veiledning og hjelp. Det vil si at fokus skal rettes mot mestring,
mulighetstenkning og livskvalitet.
Det etableres en vedtaksmal som ivaretar fokuset på muligheter og brukerens ressurser.
Vedtaksmalen må åpne for retningsgivende vedtak med tidsbegrensning. Det skal settes dato for
evaluering av tiltak / vedtak. Evaluering (tid/sted/ansvar/mål for evaluering) innarbeids i
vedtaksmal.
Det anbefales at det nedsettes en arbeidsgruppe som utarbeider forslag til verktøy for
funksjonskartlegging, fastsettelse av mål / målplan, vedtaksmal og evaluering som skal benyttes i
alle sammenhenger. Frist 15. 01.13
Føringer for prosjektet: I de tilfeller innsatsteam benyttes har de ansvar for at målene fastsettes. I
andre sammenhenger har forvaltingsteamet ansvar for oppgaven. Det skal alltid gjøres i dialog
med bruker og tjenesteutøvere. Individuell plan utarbeides av forvaltningsteamet.
Det etableres en praksis hvor taushetsplikten ses på som et rammeverk hvor faggrupper har fokus
på hvordan de sammen kan finne løsninger til det beste for brukeren innenfor dette rammeverket.
Det anbefales at Strategisk fora jobber med denne problemstillingen innenfor sitt område. Frist
01.03.13.
Vedtak oppvekst
I tillegg til de tiltakene som beskrives nedenfor vil det innen oppvekst pågå 3 parallelle prosesser:
Barnehagemelding (behandles høsten 2012), Ungdomsskolestruktur og Styrk læringskjeden (3-årig
prosjekt i regi av kommunen og fylket).
Med utgangspunkt i arbeidet som er gjort i delprosjektgruppene utarbeides et felles rammeverk for
standardisering og systemisk1 arbeid i oppvekst. I dette arbeidet skal det også utarbeides en
1
I systemisk pedagogikk arbeider man for medskapning og forankring, etablering av klasseromsklima for læring, foreldremedvirkning, elevers forpliktelse til læring, samt forbedring av prestasjon og måloppnåelse. KONGSVINGER KOMMUNE
5
konkret implementeringsplan for hele oppvekst. Målet er gjennomføring i løpet av 2013. Frist for
utarbeidelse av plan / rammeverk: 01.02.13
Føringer for arbeidet: Målet med standardiseringen / systemisk arbeid er å skape grunnlag for
bedre opplæring og likeverdighet i tilbudet som gis barn og unge i Kongsvinger. Målet er å enes
om hvilken praksis som er den mest hensiktsmessige og at alle blir bevisst hvordan de kan bidra
til å skape et optimalt læringsutbytte. Implementeringen skal skape bevissthet og refleksjon om
praksisutøvelse i den enkelte enhet og team samt krav til roller og relasjoner.
Implementeringsplanen skal ta hensyn til at det krever lokal forankring og eierskap for å lykkes.
Barn og Unge-enheten (BUE) skal i mindre grad jobbe individrettet og i større grad jobbe
systematisk med veiledning og dialog med oppvekstenhetene. Gjennom dette skal de bidra til å
forbedre læringsprosessene i den enkelte skole og barnehage. Enhetsleder for BUE har, sammen
med de øvrige enhetslederne innen oppvekst, ansvar for å innarbeide denne praksisen.
Det skal etableres et system som sikrer gode overganger mellom ulike opplæringsnivå. Systemet
skal være en naturlig del av arbeidsprosessene mellom nivåer innen oppvekstområdet og over tid
bli selvdrevet. Frist for felles plan er 30.03.13.
Det skal jobbes videre med vurdering for læring. Det må avklares hva som skal vurderes, når og
hvordan. Det utarbeides en plan for utarbeidelse av vurderingsmaler i skoler og barnehager,
testing og implementering. Frist 01.01.13.
Foreldresamarbeid er avgjørende for å oppnå et optimalt læringsutbytte. Det skal jobbes videre
med å avklare hvilke tiltak som skal igangsettes og hvordan disse skal operasjonaliseres inn i
skole- og barnhagehverdagen. Det anbefales at det utarbeides en plan for det videre arbeidet ift
foreldresamarbeid. Arbeidet bør sees i sammenheng med planleggingen ift vurdering. Frist
01.01.13
Virksomhetsstyringsmodellen i SKUP2 innarbeides både i skoler og barnehager og settes i
sammenheng med anbefalingene fra Omstilling 2012. For alle oppvekst-enhetene er oppstart av
arbeidet den 19. oktober, med to påfølgende samlinger i løpet av november og desember. I siste
samling legges det en plan for videre arbeid. Et av resultatene av SKUP2 skal være et årshjul som
synliggjør hva som skal måles når og hvordan og når dette skal følges opp. Dette vil sikre at
oppvekst får et helhetlig læringsforløp med fokus på mål og resultatforbedring.
Det gjennomføres en pilot i ungdomsskolen og barnehagen med en enhetsleder og teamledelse.
Etter evaluering våren 2014 vurderes det også å innføre tilsvarende modell for barneskolen i
Kongsvinger. Føringer for modellen:
• En felles forståelse av teamleders rolle og ansvar. En operativ beskrivelse av hvordan rollen
skal utøves (for eksempel; hvordan utøve fagledelse)
•
Avklare hvor mye ressurser som skal disponeres til administrasjon og ledelse
•
Legitimering av teamlederrollen
•
Et felles system for vurdering / oppfølging – læring / evaluering, jfr SKUP2 som er
implementert i oppvekst
Styringsgruppen mener idèen om ”en dør inn” er riktig, men det må sees nærmere på om det er
realistisk å samle alle enheter som omhandler barn og unge under ett tak. Rådmannen avklarer
hvordan den kommunale eiendomsmassen og bygg som leies skal benyttes. ”En dør inn” vil i så fall
KONGSVINGER KOMMUNE
6
bli en del av denne avklaringen .
Oppvekst skal jobbe ut fra samhandlingsmodellen som er presentert i delprosjekt ”Samhandling”.
Målet er at oppvekst får gode verktøy, arenaer og praksis som bidrar til at utfordrende brukersaker
får gode løsninger. Dette betyr at:
• Oppvekst sammen med andre relevante enheter etablerer et (eller flere) strategisk forum i
forhold til barn og unge med sammensatte behov
• Oppvekst inkluderes i et felles forvaltningsteam
• Tverrfaglige team i BUE jobber som innsatsteam, hvor målet er at dette skal bidra til bedre
beslutningsgrunnlag i forhold til tildeling av tjenester, økt livskvalitet for våre innbyggere
og reduksjon av tjenestebehovet gjennom tidlig og helhetlig innsats
• Det defineres mål / målplaner for alle brukere med sammensatte behov
• Det inngås forpliktende samarbeidsavtaler mellom enheter med behov for samhandling
Detaljer i denne organiseringen skal være avklart innen 15.12.12 og settes ”i drift” 01.02.13.
Det jobbes videre med å finne en god løsning ift ressurssenter for barn/unge med særlig
tilretteleggingsbehov. Frist 01.03.13
Vedtak helse og omsorg
Det er avgjørende at fokus innen helse og omsorg dreies mot hverdagsrehabilitering og at man har
mot til å prøve ut de grepene som beskrives i sluttrapporten. Målet i kommunedelplanen for
helse/omsorg er å gjøre innbyggerne i stand til å være så langt som mulig nede i ”omsorgstrappa”
så lenge som mulig. Dette handler om livskvalitet for den enkelte bruker, økonomiske ressurser og
fremtidig tilgang på helsepersonell. For å lykkes må det jobbes målrettet, metodisk og langsiktig
med hverdagsrehabilitering.
Tildeling skal organiseres slik som det er beskrevet i delprosjekt ”Samhandling”. Tildelingen skal
ha fokus på mål og muligheter for brukeren og med utgangspunkt i de ressurser brukeren har.
Brukeren skal være med å utarbeide målet. Vedtaket skal formuleres ut i fra dette. Det skal
utarbeides en vedtaksmal og standard målplan.
Det etableres et innsatsteam for helse og omsorg. Målet med innsatsteamet er at det skal bidra til
bedre besluttningsgrunnlag i forhold til tildeling av tjenester, økt livskvalitet for våre innbyggere
og reduksjon av behovet for tjenester gjennom tidlig og helhetlig innsats. Frist for avklaring av
hvordan innsatsteamet skal organiseres er 15.12.12. Det forutsettes da at det er avklart hvordan de
skal fungere opp mot den øvrige tjenesteproduksjonen og saksbehandlingen. Teamet skal være
opetativt fra 01.02.13.
Fysio- og ergoterapitjenesten flyttes ut av Helseenheten og inn i hjemmebasert omsorg.
Målsetningen er å få etablert en praksis og en organisering som muliggjør hverdagshabilitering.
Frist for omorganiseringen er 01.02.13.
Det opprettes et prosjekt som skal understøtte arbeidet med å endre praksis i hjemmebasert
omsorg, boliger med heldøgns omsorg (HDO) og korttidsplasser. Føringer for prosjektet: Det
utarbeides en implementeringsplan som sikrer kompetanseutvikling og samspill mellom ulike
faggrupper med utgangspunkt i de beskrivelser som er gitt av delprosjekt ”Praksisendring”. Frist for
etablering av prosjektet er 20.11.12 og frist for prosjektplan er 01.01.13.
KONGSVINGER KOMMUNE
7
Tiltakene som beskrives av delprosjekt ”Velferdsteknologi” iverksettes og gjennomføres. Det settes
ned et eget prosjekt som får ansvar for dette. I tillegg til gjennomføring av pilot, etablering av
demonstrasjonsleilighet etc. skal det utarbeides en håndbok i bruk av teknologi for å understøtte
innføring i hverdagsrehabilitering. Målgruppene er forvaltningsteamet, innsatsteam,
hjemmebaserte tjenester og andre som jobber direkte ut mot bruker. Prosjektet skal også
dokumentere hvordan velferdsteknologi bidrar tilreduksjon av kostnader. Det bør vurderes om en
ergoterapeut skal lede prosjektet. Prosjektleder anbefaler at en økonomisk effekt vurderes med
bakgrunn i pilotprosjektets konklusjoner. Frist for etablering av prosjektet er 01.01.13 og frist for
gjennomføring er 01.06.13.
Det skal avklares innen hvilke områder det er aktuelt å etablere partnerskapsavtaler med frivillige
aktører i forhold til helse- og omsorgstjenester. Det anbefales at helse- og omsorg samarbeider
med Kultur og fritidsenheten om dette. Det forutsettes at kommunen i den sammenheng er
tydelige på forventninger til de frivillige og rammer for den offentlige tjenesteleveranse. Det skal
lages en oversikt over områder det er aktuelt å inngå avtaler med frivillige. Det skal hele tiden
være en aktiv innsats for å oppnå og vedlikeholde kontakt med frivillige som ønsker å bidra. Frist
for å utarbeide oversikt over områder er 01.01.12 og frist for å etablere partnerskapsavtaler med 2
- 4 aktører er 01.04.13.
Vedtak rushåndtering
Det skal tas i bruk strategiske fora, målbaserte vedtak, innsatsteam (oppsøkende team) og
etablering av samhandlingsarenaer mellom operative enheter, jfr modellen som er beskrevet
under kapittelet om samhandling.
Føringer for det videre arbeidet med rushåndtering:
•
Samhandling og benyttelse av hverandres kompetanse: De samhandlingsarenaer som
foreslås av delprosjektet iverksettes umiddelbart. Det er imidlertid viktig å etablere mandat
for gruppene, både på strategis og operativt nivå samt rutine for evaluering av foraene for
å sikre at de fungerer etter hensikten. Frist 01.01.13.
•
Holdningsskapende arbeid i barnehage og skole: Det er tidligere valgt et
holdningsskapende program for oppvekst: Mitt Valg. To delprosjektgrupper har anbefalt et
annet holdningsprogram. Kommunalsjefen vurderer om det holdningsskapende
programmet skal endres og/eller om det skal innføres et nytt program i tillegg til Mitt Valg.
Frist for valg av program er 01.12.12. Programmet(ene) skal tas i bruk i alle skoler og
barnehager fra skolestart 2013.
•
Kompetanseheving med felles grunnkompetanse om rus gjennom bruk av KoRus settes i
system: Kursing av relevante grupper, oppfølgingskurs der dette er nødvendig, samt kursing
av nyansatte. Enhet for Psykisk helse og Rus gis ansvar for å utarbeide en opplæringsplan.
Frist for iverksettelse er 01.02.13.
•
Det anbefales å etablere et oppsøkende team (innsatsteam). Føringer fra delprosjekt om
”rushåndtering” skal vektlegges. Det nedsettes en arbeidsgruppegruppe som avklarer
ytterligere hvordan teamet skal jobbe. Føringer for vurderinger og avklaringer: Teamet skal
fortrinnsvis jobbe forebyggende. Fokusområder, arbeidsmetodikk, målgrupper, integrering
med andre deler av organisasjonen, organisasjonsplassering og konkrete oppgaver for
teamet. Det må gjøres en vurdering av hvilke ressurser som skal delta i teamet og hvordan
KONGSVINGER KOMMUNE
8
disse skal ”veksles inn”. I tillegg må det gjøres en gjøres en avklaring i forhold til BOSOprosjektets anbefaling om å etablere et Boligteam hvor noe av de samme ressursene
forutsettes benyttet. Beskrivelsen som er gitt av innsatsteam i kapittelet om Samhandling
skal ligge til grunn. Teamet skal ha oppstart i løpet av 1. kvartal 2013. Frist for avklaringer
er 01.01.13 (inkl ift BOSO).
•
Etablering av bofellesskap for ungdom med behov for oppfølging og botrening: Rådmannen
utreder dette videre og det legges frem en egen sak til politisk behandling. Utredningen
sees i sammenheng med utredning for opprettelse av heldøgnsboliger (pkt under). Frist
01.03.13.
•
Opprettelse av heldøgnsboliger for personer med psykiske lidelser, rus-, adferds- og
fellesproblematikk: Rådmannen utreder dette videre og det legges frem en sak til politisk
behandling. Frist 01.03.13.
•
Enhet for Psykisk helse og Rus skal være kompetansesenter ift rusarbeid i skole og
barnehager og andre samarbeidspartnere. Dette bidrar til å prioritere forebygging i alle
ledd i organisasjonen.
•
Psykisk helse og Rus-enheten bytter navn og slås sammen med Helseenheten (Enheten kan
inngå som en av to enheter i ”Familiesenteret” på rasta ).
Vedtak Samfunn
Kultur
For å kunne opprettholde prinsippet om gratis utleie av idrettsanlegg til barn og unge anbefales
en omleggingen hvor de frivillige trekkes sterkere inn i driften av kommunens idrettsanlegg. Det
vil si at de får et større ansvar for anleggene mellom kl. 16.00 og 22.00 samt i helger fra 2013.
Det forutsettes at nødvendig opplæring blir gitt ift drift og vedlikehold. Forslaget vil behandles
politisk i forbindelse med budsjettet. Frist for inngåelse av partnerskapsavtaler (forutsatt at tiltaket
vedtas): 20.12.12. Tiltaket iverksettes fra 01.01.13.
Kultur og fritid skal jobbe videre med å etablere en pilot ved en av skolene i forhold til å få inn
idrett og kulturskolen inn i SFO. Det jobbes med å inngå partnerskapsavtaler mellom Kultur,
SFO/skolen og et eller flere idrettslag. Frist 01.02.13. Utprøving våren 2013.
Tiltaket ”Flerbrukshus” utredes videre i forbindelse med en analyse av hvordan vi skal benytte de
eide og leide kommunale eiendommene (se anbefaling under Fremtidsrettet eiendomsforvaltning).
Tiltaket sees også på i forbindelse med ungdomsskoleutredningen.
Forslaget om endring av drift av fritidsklubben behandles politisk i forbindelse med budsjettet for
2013. Ved et positivt politisk vedtak anbefales det at Kultur- og fritidsenheten sammen med
relevante oppvekstenheter får ansvar for å etablere dialog med FAU om etablering av lokale
fritidsklubber. Frist for etablering av partnerskapsavtaler (forutsatt at tiltaket vedtas): 01.03.13.
Rådhus-Teatret legger om driften og reduserer risikoen for tap i forbindelse med arrangementer
som ikke trekker publikum og øker både kinotilbudet og inntektene. Frist for omlegging av drift er
01.01.13.
KONGSVINGER KOMMUNE
9
Arbeidet med å profesjonalisere dialogen med de frivillige organisasjonene igangsettes
umiddelbart. Kultur- og fritidsenheten (som også har ansvaret for Frivilligsentralen) får ansvar for
dette. I løpet av 2012 utarbeides en plan for videre arbeid med profesjonalisering og
partnerskapsavtaler. Føringer for arbeidet: Det lages en oversikt over hvilke partnerskapsavtaler
som skal etableres i 2013, inkl formål og resultat av avtalene, samt krav og forventninger fra
kommunen knyttet til de aktuelle tjenestene. Frist 01.01.13.
Fremtidsrettet eiendomsforvaltning
Tiltakene som beskrives i rapporten igangsettes fortløpende og gjennomføres i sin helhet innen
01.04.13. Det er flere elementer som krever drøftinger med tillitsvalgte, spesielt tilsettinger ihht
bemanningsplanen. I tillegg vil det være behov for å detaljere ytterligere hvilke arbeidsoppgaver
som skal ligge til den enkelte stilling og ha dialog med brukerne om detaljene i driftsavtalen.
Rådmann og enhetsleder tar ansvar for å gjøre nødvendige avklaringer.
Rådmannen nedsetter et prosjekt hvor en drøfter og konkluderer på fremtidig bruk av Kongsvinger
kommunens eiendomsmasse (eid og leid). Det har i forbindelse med omstillingen kommet flere
innspill om behov / ønsker ift omdisponering av bygg / eiendomsmasse til ulike formål. Målet må
være å finne løsninger som er hensiktsmessig ut i fra både et brukerfokus og et økonomisk
perspektiv. Frist 01.02.13.
NAV
Tiltakene som er beskrevet av delprosjekt NAV støttes og iverksettes. Som beskrevet i
delprosjektrapporten kan de fleste av anbefalingene gjøres innenfor det ansvar og
myndighetsområde som ligger internt i NAV-kontoret. Dette omhandler arbeidet med
kvalifiseringsprogrammet, kvalitetsstandarder og kompetansetiltak knyttet til spesielt
økonomirådgivning. Det er imidlertid viktig at dette arbeidet er kjent og forankret i partnerskapet.
Frist: 01.03.13.
Teknisk forvalting
Det skal etableres en detaljert implementeringsplan for tiltakene som er beskrevet i
delprosjektrapporten. Føringer for planen: En beskrivelse av hvordan samhandling i enheten og
med andre relevante enheter/faggrupper skal oppnås , tydeliggjøring av brukerfokuset, samt tiltak
for effektivisering og økonomisk gevinst. Frist for utarbeidelse av planen er 01.01.13.
Boligsosialt arbeid
Alle tiltakene som beskrives av delprosjekt BOSO jobbes videre med. Føringer for arbeidet:
Det nedsettet et strategisk forum bestående av enhetsledere. Forumet bør ha sitt første møte i
løpet av januar. Frist 01.02.13
Jobbes videre med felles boligtildeling. Dette knyttes til målet om å etablere et felles
forvaltingsteam i løpet av våren 2013 (jfr samhandlingsprosjektet). Frist for utreding 01.02.13.
Boligsosialt team er vedtatt og vil bli etablert. Et boligsosialt team vil også kunne fungere som et
innsatsteam. Dette tiltaket må imidlertid vurderes opp mot innspill fra delprosjekt Rushåndtering
da det er avvik i forslagene fra delprosjekt BOSO og delprosjekt Rushåndtering i forhold til hvilke
ressurser som skal benyttes hvor og på hvilken måte i forhold til boligoppfølging. Avklares innen
01.01.13.
BOSO-prosjektet må jobbe videre med å avklare roller og ansvar i forhold til det operative
KONGSVINGER KOMMUNE
10
boligsosiale arbeidet. Frist 01.01.13
Vedtak stab/støtte/ledelse/organisering
Det er utarbeidet et forslag til nye lederavtaler for ulike ledernivåer i Kongsvinger kommune.
Rådmannen skal i forkant av implementering ha en gjennomgang av disse. Målet er å få
lederavtaler som er tydelig avklarer roller og ansvar i forhold til de ulike ledernivåene, og som er
tilpasset organisasjonen for øvrig. Blant annet må det strategiske utviklingsansvaret for
kommunalsjefene må tydeliggjøres og stabslederrollen tydeliggjøres i forhold til enhetslederne og
den øvrige organisasjonen. Frist 15.12.12. Målet er at de nye lederavtalene innføres i Kongsvinger
kommune innen 01.02.13. Dette betyr at alle ledere som skal være en del av den nye
organisasjonen signerer ny lederavtale. Rådmannen bruker lederavtalene som et grunnlag for
dialog med alle ledere i forhold til om de har vilje og ønske om å være med i den nye
organisasjonen.
Kongsvinger kommune skal ha tre kommunalsjefer for henholdsvis Samfunn, Oppvekst og Helse og
omsorg.
Det jobbes med å videreutvikle teamledernivået i Kongsvinger kommune som et formelt ledernivå i
hele organisasjonen. En felles mal for teamlederavtale skal etableres (jfr punktet overfor – frist
15.12.12). Det konkrete avtaleinnholdet kan variere fra område til område. Personalsjefen /
kommunalssjef bistår enhetene både med avklaring av avtaleinnhold og avklaring av rolleutøvelse.
Frist for gjennomgang av teamlederrollen og å få på plass avtaler i hele organisasjonen er
30.04.13.
Det implementeres et systemet for lederoppfølging i løpet av 2013. Lederavtalen som er utviklet
av delprosjekt Ledelse, roller og ansvar må sys sammen med en helhetlig årshjultenkning, jfr
SKUP2-prosjektet i Oppvekst. Rådmannen utarbeider et helhetlig årshjul slik at man kan
gjennomføre helt år med nye lederavtaler og lederoppfølging i 2013. Frist for utarbeidelse av
årshjul: 15.01.13
Det innføres et felles system for oppfølging av medarbeidere som implementeres i hele
organisasjonen. Systemet skal drøftes med de tillitsvalgte og det skal gjennomføres en pilot /
uttesting av skjemaet innen 01.01.12. Malen (justert versjon) skal tas i bruk i organisasjonen fra
01.02.13.
LEAN implementeres som verktøy i forhold til kontinuerlig medarbeiderdrevet prosessforbedring.
Rådmannen igangsetter 2 - 4 piloter som benytter LEAN. Pilotene gjennomføres i løpet av første
halvår 2013. Personal bør ha ansvar for å initiere og følge opp pilotene. Frist for oppstart av piloter
er 01.02.13.
Stab/støtteressursene sentraliseres og kuttes med 15 % slik delprosjektet Optimal Stab/støtte
foreslår. Det forutsettes at det gjennomføres en dialog med alle enhetsledere for å avklare behovet
for kritisk støtte til ledelse og enhetene når det gjelder dokumenthåndtering, økonomi, personal,
faglige oppgaver og tilgjenglighet. Dialogen skal basere seg på et felles oppsett utarbeidet av
personal. Målet med dialogen er å avklare hvordan dette kan løses på en god måte innenfor en
sentralisert modell. Kartleggingen skal brukes som grunnlag for å etablere nye arbeidsprosesser i
en sentralisert modell. Frist for gjennomføring av dialog med enhetsledere: 01.01.13.
KONGSVINGER KOMMUNE
11
Fremtidig organisering av sentralisert stab/støtte tar utgangspunkt i følgende faktorer:
1. Modellen tilrettelegger for en effektiv drift av stab-støtteressursene
2. Modellen gjenspeiler organisasjonens behov for tydelige lederroller (-funksjoner) i forhold
til økonomi, personal, informasjon/kommunikasjon og utvikling
3. Modellen ivaretar behovet for spesialisering av oppgaver i forhold til kritisk lederstøtte
4. Modellen skal muliggjør sentralisering og sikre en mer robust organisering av
stab/støtteressursene
5. Modellen skal inkludere en sentralisert forvaltingsenhet jfr beskrivelse i kapittelet
Samhandling,
6. Modellen skal sikre utvikling av både tverrfaglig og flerfaglig kompetansefokus.
7. Modellen må sikre at planarbeid og planlegging med et helhetlig og tverrfaglig perspektiv
blir prioritert
Med bakgrunn i disse faktorene gjør rådmannen en vurdering av hvilken organisasjonsmodell som
best kan ivareta disse perspektivene. Frist 10.11.12.
Det må deretter etablers en arbeidsgruppe som ser på hvordan stab-/støttemodellen skal
implementeres (inkludert sentralisering av stab/støtteressursene) og arbeidsprosesser i den nye
modellen. Frist 01.02.13. Avklaringene med enhetslederne går inn som et grunnlag i dette arbeidet.
For å kunne levere støttetjenester på tilsvarende nivå som i dag eller bedre, må flest mulig
operasjoner digitaliseres. Kongsvinger kommune utreder og iverksetter tiltakene delprosjektet
”Digitale arbeidsprosesser” foreslår. Rådmannen nedsetter et ”digitaliseringsprosjekt” ledet av IKTkoordinator. Frist for utarbeidelse av implementeringsplan: 15.12.12.
Kongsvingermodellen (fra 14 til 4 enheter) innen oppvekst implementeres trinnvis. Dette for å
høste erfaringer og for å ”ta ned risikoen” ved modellen. Som et pilotprosjekt etableres
barnehagene (utenom Brandval barnehage) og ungdomskolen med hver sin enhetsleder fra august
2013. I løpet av skoleåret 2013-14 vil kommunen få erfaringer med denne modellen som gjør det
mulig å vurdere om den også skal implementeres i barneskolen fra høsten 2014. I perioden frem
til høsten 2014 vil kommunen også få erfaringer i forhold til drift av oppvekstsenter på Brandval.
Begge disse erfaringene vil gjøre kommunen i stand til å beslutte endelig driftsmodell for
barneskolene i Kongsvinger. Med bakgrunn i dette nedsettes en arbeidsgruppe som jobber videre
med videre implementering av modellen. Gruppen utarbeider en implementeringsplan / plan for
gjennomføring av piloten innen barnehage og ungdomstrinnet til den 15.02.13. Det gjennomføres
en evaluering av modellen våren 2014. Evalueringskriterier utarbeides i forkant av gjennomføring
av piloten.
En forutsetning for å etablere en ungdomsskole med en enhetsleder er at ungdomskoleelevene fra
Austmarka og Roverud flyttes til sentrum fra og med høsten 2013. Dette må politisk behandles
innen første kvartal 2013. Rådmannen jobber videre med å utrede de praktiske konsekvensene av
Kongsvingermodellen. Frist for bahandling av politisk sak er 31.03.13 .
I forbindelse med praksisendringen som skal skje innen Helse og omsorg anbefales flere
organisasjonsrelaterte tiltak som skal muliggjøre reell endring i praksis. Blant annet skal fysio- og
KONGSVINGER KOMMUNE
12
ergoterapeutene flyttes fra Helseenheten til Hjemmebasert omsorg. En annen endring er at
tildelingsteamet/habiliteringstjenesten som i dag ligger i Helseenheten etableres som et
uavhengig forvaltningsteam for både Helse/Omsorg og Oppvekst. Dette gjør at helseenheten blir
svært redusert sammenlignet med i dag.
Med bakgrunn i dette vil Helse og Enhet for Psykisk helse og rusomsorg slås sammen. I denne
enheten vil også krisesenteret organiseres. Ny avdeling for øyeblikkelig hjelp som skal etableres i
7.etg på sykehuset og legevakt knyttes organisatorisk til Austmarka omsorgssenter. Frist for
endring 01.03.13.
Vedtak økonomi
Med bakgrunn i krav om å redusere driftsnivået med 35 millioner vedtar styringsgruppen, foruten
FF styringsgrupperepresentant, tiltakene som er foreslått for å redusere driftsnivået. Tiltakene vil
bli innarbeidet i rådmannens forslag til Budsjettet 2013 og Økonomiplan 2013-16.
For 2013 er målet å ta ut 26 millioner. For 2014 er målet å ta ut 38 millioner. 8 av disse
millionene er overforbruk som skal tas ned, mens 30 millioner er kutt i rammer.
Kommentar fra fagforbundet:
1. FF og Hovedvernombudet er mot at man tar vekk spisepausene i HO. FF bemerker at hvis
dette gjøres forventes det at man også ser på arbeidstid (spisepauser) i hele
organisasjonen Kongsvinger kommune
2. FF stiller seg ikke bak de forslagene som er lagt frem av prosjektleder. FF forbeholder seg
derfor retten til å komme med innspill ift økonomiske innsparingen i budsjettprosessen. KONGSVINGER KOMMUNE
13
Innledning
Omstilling 2012 er et resultat av budsjettprosessen i 2012. I behandlingen av budsjettet for 2012
ble det vedtatt at det skulle gjennomføres en organisasjonsgjennomgang. I løpet av senvinteren /
våren 2012 ble det ”rigget” et prosjekt med 22 delprosjekter. Delprosjektene har hatt utfordrende
mandater og korte tidsfrister. Allikevel har de prestert meget godt. Alle leverte prosjektrapport
innen fristen og mange av delprosjektrapportene er svært gode i sine analyser og vurderinger.
Mange timers innsats er lagt ned og mange timers diskusjoner er gjennomført for å komme frem til
de ”riktige” løsningene. Prosjektleder er imponert over innsatsen som er gjort av 22 delprosjekter
og av de 100 involverte medarbeiderne.
Med bakgrunn i delprosjektenes rapporter og dialog med delprosjektene og organisasjonen har
prosjektleder ansvar for å utarbeide en sluttrapport. Sluttrapporten er prosjektlederes anbefaling til
styringsgruppen. Det vil si anbefalinger prosjektleder gjør ut fra i fra målene for prosjektet og en
helhetsvurdering av alle tiltak som er foreslått / beskrevet i de 22 delprosjektene. Rapportene fra
de 22 delprosjektene ligger som grunnlagsmateriale for prosjektleders rapport og prosjektleders
vurderinger / anbefalinger.
I rapporten beskrives tiltak som skal bidra til å møte Kongsvinger kommunes utfordringer knyttet
til overforbruk, for dårlig resultatoppnåelse, manglende samhandling, uklare roller og ansvar,
manglende standardisering og utydelige mål både på overordnet nivå og i forhold til den enkelte
bruker
For å lykkes med å komme fra vedtak på hva som skal endres til effekt oppnås, er innføring og
oppfølging av vedtakene en kritiske suksessfaktorer. For å redusere risikoen i denne fasen
anbefaler prosjektleder at det etableres et implementeringsprosjekt. Implementeringsprosjektet
har ansvar for å følge opp prosjekter / prosesser som igangsettes som følge av Omstilling 2012 og
for å bidra til å realisere alle tiltakene som er beskrevet i rapporten.
Bakgrunn for Omstillingsprosjektet
Kommunestyret vedtok i forbindelse med budsjettet for 2012 at det skulle gjennomføres en
organisasjonsgjennomgang. I vedtatt budsjett for 2012 heter det:
”For å møte fremtidens utfordringer og for å skape nødvendig handlingsrom for fremtidige
investeringer og tiltak, vil rådmannen sammen med administrasjonen og de tillitsvalgte,
gjennomføre en organisasjonsgjennomgang i 2012.
Målsetningen er å få gjort en vurdering av om kommunen har riktig nivå på tjenesteproduksjonen i
forhold til rammene, om kommunen prioriterer det riktige tiltakene / tjenestene i forhold til
kommunens mål / strategier og om kommunen har riktig organisasjons- struktur og
kompetansesammensetting i forhold til de oppgavene den skal løse.”
Gjennom det innledende arbeidet med prosessen har rådmannen kommet frem til at
organisasjonsgjennomgangen må organiseres som et prosjekt med egen prosjektorganisering, mål
og tidsfrister.
Omstilling 2012 har bestått av 22 delprosjekter med hver sin delprosjektleder. Hvert av
delprosjektene har ut i fra et mandat utarbeidet en prosjektrapport med anbefalinger og
KONGSVINGER KOMMUNE
14
konsekvensvurderinger. Alle delprosjektene leverte sin rapport innen tidsfristen 30.09.12.
Prosjektleder har hatt frist til 10.10 å utarbeide sin sluttrapport.
Mandat for Omstilling 2012
•
•
•
•
•
•
Vi skal utvikle en fremtidsrettet og effektiv organisasjon med tydelig avklart kvalitetsnivå
på tjenestene
Vi skal ha innbyggervekst for å bedre kommunens alderssammensetning, skaffe nødvendig
kompetanse og arbeidskraft og øke kommunens inntekter
Vi skal sørge for optimalt læringsutbytte hver dag. Vi skal sørge for å gi våre barn og unge
nødvendig kompetanse og motivasjon til å gjennomføre hele opplæringsløpet (fra 0 år)
Vi skal bidra til at brukerne er aktive deltakere i alle livsfaser, ved å etablere helse- og
omsorgstjenester som hindrer og utsetter hjelpebehov
Vi skal utvikle Kongsvinger kommune til en helsefremmende organisasjon som utvikler
potensialet hos alle medarbeidere
Vi skal redusere kommunens driftsutgifter med ca 35 millioner, slik at vi får en sunn
økonomi med nødvendig handlingsrom
Organisering av prosjekt Omstilling 2012
Styringsgruppe:
•
•
•
•
•
•
Rådmann
Kommunalsjefer (oppvekst, helse/omsorg, samfunn og økonomi)
Personalsjef
Hovedtillitsvalgte for Fagforbundet og Utdanningsforbundet
Hovedvernombud
Prosjektleder
Prosjektleder: Lars Gillund
Prosjektet deles inn i 4 prosjektområder med eget effektmål og 5-6 delprosjekter knyttet til hvert
av prosjektområdene. Enkelte av delprosjektene går på tvers av prosjektområdene (Rus, Boso og
Samhandling). Hver av delprosjektene har hatt egnt mandat, delprosjektleder og en egen
prosjektgruppe.
I tabellen nedenfor gis det en oversikt over hvilke delprosjekter som skal gjennomføres tilknyttet
de ulike prosjektområdene:
Prosjektområder
Delprosjekter
Oppvekst
1. Vurdering for læring
Effektmål: Oppvekst skal sørge for
optimalt læringsutbytte hver dag. Vi
skal sørge for å gi våre barn og unge
kompetanse og motivasjon for å
lykkes med hele opplæringsløpet
(fra 0 år).
2. Samarbeid innen oppvekst og med foreldre
3. Organisering og ledelse
4. Optimalt oppveksttilbud
5. Standardisering versus handlingsrom – kultur og forventinger
6. Reduksjon av driftsnivået
KONGSVINGER KOMMUNE
15
Helse og omsorg
1. Organisering og ledelse
Effektmål: Vi skal bidra til at
brukerne er aktive deltakere i alle
livsfaser. Vi skal fange opp behov og
avklare brukerens ressurser på et
tidligst mulig tidspunkt. Vi skal
tildele og utføre samordnende
tjenester som kan hindre, utsette og
forkorte hjelpebehov
2. Hvordan skape praksisendring
Samfunn
1. Fremtidens kultur
Effektmål: Vi skal bidra til å skape
bolyst og livskvalitet gjennom
innbyggerorientert fokus og
fremtidsrettede tjenester
2. Fremtidens tekniske tjenester
3. Teknologi – muligheter og behov
4. Hva skal vi levere av tjenester?
5. Rushåndtering (involverer også samfunn og oppvekst)
6. Reduksjon av driftsnivået
3. BOSO
4. NAV – effektiv drift og samarbeid
5. Organisering og drift av KKE
Stab, støtte, ledelse og
konsernfunksjoner
Effektmål: Vi skal ha et innovativt og
helsefremmende lederskap. Vi skal
ha nytenkende og optimale stabsog støttetjenester
1. Ledelse – roller og ansvar
2. Optimale stab- og støttetjenester
3. Teknologi og arbeidsprosesser
4. Samhandling på tvers av fagområder
5. Reduksjon av driftsnivået
Hvert av delprosjektene har ut i fra et mandat utarbeidet en prosjektrapport med anbefalinger og
konsekvensvurderinger. Delprosjektrapportene er selvstendige dokumenter er gjort tilgjengelige
for rådmann/styringsgruppe, politikere, ansatte og innbyggere på http://omstillingsprosjektet.no.
Prosjektleders betraktninger om utfordringene
Kongsvinger kommune må gjennomføre radikale endringer for å redusere utgiftene med 35
millioner samtidig som kommunen må videreutvikle tjenestene sine.
Kongsvingersamfunnet står overfor mange alvorlige utfordringer. Vi har dårligere læringsresultater
enn landsgjennomsnittet (men bedre enn Hedmark). Vi har lavere innbyggervekst enn ønskelig. Vi
har for dyr barnehagedrift. Vi har et rusmiljø som rekrutterer nye rusmisbrukere. Vi ligger sammen
med resten av Hedmark på landstoppen i antall droppout fra videregående skole. Vi vil snart få et
økende antall eldre, og mange av disse vil ha behov for helsetjenester.
KONGSVINGER KOMMUNE
16
Vi bruker også mer penger enn vi har til rådighet. Det vil si at vi ikke har mer penger til å sette
inn i gode tiltak, men mindre. 35 millioner er minimumet som må reduseres for å nærme seg en
sunn kommuneøkonomi.
For å møte disse utfordringen må vi ha flere tanker i hodet samtidig. Vi må gjøre ting raskere og
rimeligere der dette er mulig. Vi må kutte ut tilbud / tjenester som ikke gir ønsket effekt eller som
kommunen ikke kan prioritere ut fra manglende ressurser. Samtidig må vi utvikle kvaliteten på de
tjenestene vi leverer – slik at vi forbedrer læringsresultatene, hindrer dropout, hindrer rekruttering
til rusmiljøet, forebygger, utsetter og reduserer hjelpebehovet til innbyggerne.
Endring av en kommune krever at man en klar retning, og en vilje til å endre kurs. Skal vi lykkes
med å endre Kongsvinger kommune må vi både ha mot, tro og evne og vilje til å prioritere.
Mot handler om at vi må tørre å stille ubehaglige spørsmål: Kan andre måter å jobbe på gi bedre
resultater? Benytter vi den kompetansen vi har på en effektiv måte? Samhandler vi på en måte som
gir innbyggerne de beste tjenesten?
Mot handler også om at vi må tørre å finne frem til nye løsninger og å realisere disse selv om det
genererer motstand.
Tro handler om at vi finner frem til løsninger som vi har så stor tro på at vi er villige til å realisere
disse og prioritere de fremfor tiltak vi gjennomfører i dag.
For vi må prioritere. Vi kan ikke gjøre ”mer av det gode” som vi alltid har gjort. Løsningen har i for
mange sammenhenger vært å øke antallet ressurser når man skal løse et problem – uten å spørre
om vi kan løse problemet med å utvikle de ressursene vi har. Nå må vi derimot gjøre andre ting,
som fungerer bedre.
Prioritering handler om å avklare hva vi skal fortsette med, hva vi skal begynne med og hva vi skal
slutte med.
Omstilling 2012 vi få konsekvenser. Kanskje må vi slutte å levere enkelte tjenester, eller kanskje vi
bare skal gjøre mindre av dem? Kanskje trenger vi ny og annen kompetanse, mens annen
kompetanse ikke er så relevant lengre.
Endring er vanskelig, og vil kunne gjøre vondt. Men målet er klart og valgene vi tar må bidra til
bedre tjenester og redusert kostnader.
KONGSVINGER KOMMUNE
17
Hovedutfordringer i et organisatorisk perspektiv
Gjennom Omstilling 2012 har administrasjonen blitt bevisstgjort flere organisatoriske utfordringer
som har bidratt til å skape den situasjonen Kongsvinger kommune nå har havnet i. Disse
organisatoriske utfordringene er både av organisasjonskulturell og til dels strukturell karakter. Når
det i prosjektleders rapport settes fokus på utfordringene er det for å tydeliggjøre behovet for å
skape et brudd med disse og for å realisere potensialet i organisasjonen.
Gode tiltak blir plusset på eksisterende tiltak
Gjennom de siste 4 årene har Kongsvinger kommune vært for dårlige til å prioritere. Nye, gode
tiltak har blitt innført uten at man har stilt krav om å redusere på andre tiltak eller stilt krav om
effektivisering. Det vil si at de nye gode tiltakene alltid har kommet i tillegg til eksisterende tiltak.
Dette har bidratt til at budsjettet og forbruket stadig har økt. Økonomiavdelingen har utarbeidet en
oversikt som viser hvordan denne praksisen har bidratt til at budsjettet har økt med 40 millioner de
siste fire årene. Dette er en praksis og kultur som organisasjonen må bryte med om den skal oppnå
en god kommuneøkonomi, med nødvendig handlingsrom.
Implementerer ikke tiltak som vedtas
Kongsvinger kommune er som mange organisasjoner svært dårlige til å implementere tiltak som
vedtas. I mange sammenhenger utarbeides planer og rapporter som i liten grad følges opp av aktiv
handling. Dette medfører at organisasjonen benytter mye tid på tidkrevende utredningsarbeid, uten
at det gir noen effekt i form av forbedringer. Et konkret eksempel på dette er en prosjektrapport
om samhandling som ble utarbeidet i 2006. Når denne ble funnet frem i forbindelse med
Omstilling 2012, viste det seg at den inneholder svært mange relevante grep, som i liten eller
ingen grad er innført i organisasjonen. På mange måter er manglende implementering et
kulturtrekk som ligger til organisasjoners natur. Det er lettere å snakke om endring enn å
gjennomføre endringer. I Statoil snakket man på slutten av 1990-tallet om at man var
”verdensmester i tilløp uten hopp”. Men det at mange andre organisasjoner er dårlige på
implementering betyr ikke at Kongsvinger kommune skal være det samme. Det er derfor
avgjørende at Kongsvinger kommune bryter med denne kulturen og setter fokus på
implementering som det viktigste ved omstillingsprosessen.
Roller og ansvar har ”sklidd ut”
I forbindelse med omstillingsprosjektet i 2006 ble det vedtatt og innført klare rolle- og
ansvarsbeskrivelser i forhold til ulike ledernivåer i Kongsvinger kommune. Disse beskrivelsene
ligger til grunn for delegering og lederavtaler i dagens organisasjon. Gjennom de siste 6 årene har
imidlertid forståelsen og den praktiske betydningen av disse prinsippene blitt redusert. Dette har
medført uklare ansvars- og rolleforståelse, som igjen bidrar til en lederpraksis som går på tvers av
vedtatte prinsipper. Dette kan for eksempel gi seg utslag i at ledere på et bestemt nivå ikke tar et
ansvar som ligger definert i lederkontrakten og / eller at ledernivå overstyrer på områder som er
delegert ned i organisasjonen. Det er helt avgjørende å rydde opp i dette slik at organisasjonen får
en entydig lederpraksis.
KONGSVINGER KOMMUNE
18
Manglende samhandling
Et av de mest kritiske utfordringene i Kongsvinger kommune er manglende samhandling. Det viser
seg at noen innbyggere faller mellom ”tjenestestolene” / fellesstolene fordi det jobbes for mye
parallelt og at det er for lite helhetlig tilnærming. Kongsvinger kommune har ikke klart å etablere
strukturer og dialogarenaer som tilrettelegger for god samhandling. Kongsvinger kommune har
heller ikke utviklet en kultur for samhandling. I tillegg til mangel på strukturer og arenaer som
understøtter samhandling, er taushetsplikten og budsjettrammer innenfor hver enkelt enhet i
kommunen et hinder for samhandling. I tillegg vil uklare forventings- og rolleavklaringer bidra til
manglende samhandling. Resultatet av dette er at Kongsvinger kommune bruker mye tid på å løse
oppgaver som har samhandlingselementer i seg, uten at kommunen nødvendigvis klarer å finne
den beste løsningen for brukeren. Manglende samhandling tapper organisasjonen for ressurser.
Det er derfor avgjørende å gjøre grep som forbedrer samhandlingen og samspillet mellom enheter
og fagpersoner.
Full frihet og manglende standardisering
Standardisering er et begrep som for mange er negativt ladet. Standardisering forbindes
tvangstrøyer og mangel på muligheter til kreativ utfoldelse. Sett fra et organisasjonsperspektiv
handler standardisering imidlertid om å utvikle et felles fundament for drift og tjenesteproduksjon,
slik at den enkelte tjenesteprodusent ikke bruker unødig tid på å finne opp egne løsninger.
Standardisering handler også om at man blir enige om grunnforutsetninger for god
tjenesteproduksjon. Dette betyr at standardisering kan være et verktøy både i forhold til
kvalitetsutvikling og effektvisering. Dette betyr ikke at kreativitet er uønsket, men at kreativiteten
skal fungere innenfor definerte rammer. Innen skoleforskningen blir det for eksempel satt fokus på
hvordan felles rammer for gjennomføring av skoletimen er et fundament for å oppnå godt
læringstrykk. I Kongsvinger kommune, som i mange andre organisasjoner, har vi i alt for liten grad
satt fokus på standardisering som et verktøy for å oppnå effektivitet og resultatforbedring. Dette
betyr at vi har mye individuell praksis som ikke er ”sjekket ut” i forhold til beste praksis.
Manglende mål og målfokus
Tydelige mål for tjenesteproduksjonen er avgjørende for å få en tydelig retning på hvilke tjenester
som skal leveres på hvilke nivå, både på overordnet nivå og i forhold til den enkelte bruker.
Kongsvinger kommune har i for liten grad klart å etablere et målstyringssystem som ivaretar både
det overordene perspektivet (strategisk nivå) og den enkelte bruker (operasjonalisert nivå) på en
god måte. Dette bidrar til at den overordne retningen ift tjenesteproduksjonen blir utydelig. Dette
bidrar igjen til at tildelingen av tjenester kan bli litt tilfeldig – både på grunn av manglende
overordne føringer og på grunn av at det ikke settes gode nok mål for hva man skal oppnå med
tjenesteproduksjonen i forhold til den enkelte bruker. I tillegg blir tjenesteutøvelse innen enkelte
områder tilfeldig fordi man ikke har klare og tydelige mål å gå etter.
Tiltakene som foreslås i denne rapporten skal bidra til å løse utfordringene som er beskrevet
overfor.
KONGSVINGER KOMMUNE
19
Samhandling – vurdering og anbefalinger
Manglende samhandling er den største utfordringen i Kongsvinger kommune. Manglende
samhandling fører til at vi får dyrere og dårligere løsninger for brukerne enn vi ellers ville fått.
Manglende samhandling fører også til at prosessen frem til de dyre og dårlige løsningene tar
lengre til og krever større ressurser enn de ville gjort om vi hadde hatt god samhandling.
I dette prosjektet har flere grupper direkte eller indirekte jobbet med samhandling, dette gjelder
blant annet delprosjektene Samhandling, Rushåndtering, Boso, Praksisendring i Helse/omsorg og
delprosjektet Optimalt oppveksttilbud. Gjennom aktiv samhandling mellom disse delprosjektene
har vi kommet frem til en felles modell og tenkning når det gjelder samhandling. I dette avsnittet
presenteres modellen, forutsetninger for å lykkes med modellen og samhandling, problemstillinger
og avklaringer som det må jobbes videre med. Det vil bli vist til denne modellen i kapitlene om
Oppvekst, Helse/omsorg, Rus og underkapittelet om Boligsosialt arbeid.
KONGSVINGER KOMMUNE
20
Figur 1: Samhandlingsmodell for Kongsvinger kommune:
KONGSVINGER KOMMUNE
21
Målet for modellen er at vi gjennom strategisk og målrettet innsats kan bidra til å øke
livskvaliteten til våre innbyggere, samtidig som vi reduserer deres tjenestebehov. Dette skal gjøres
på følgende måte:
Enhetlig ledelse
Samhandling er avhengig av enhetlig ledelse som ønsker tverrfaglighet. Enhetlig ledelse på
rådmannsnivå (rådmann og kommunalsjefer) vil og skal legge føringer i forhold til samhandling og
i dialog med strategisk fora gjøre nødvendige forventingsavklaringer.
Prosjektleder anbefaler derfor at rådmannen må ha et tydelig fokus på samhandling, både i forhold
til oppfølging av organisasjonen og i forhold til styringssignaler.
Strategiske samhandlingsfora
En av utfordringene Kongsvinger kommune har hatt er for dårlig koordinering på enhetsnivå. Hver
enhet jobber for mye i sin ”silo”. Modellen legger derfor opp til at det etableres strategiske fora i
forhold til områder som krever samhandling på tvers. Dette gjelder for eksempel boligsosialt
arbeid, rushåndtering, voksne, barn og unge med sammensatte behov. Målet med de strategiske
foraene er at de skal løse de strategiske utfordringene som oppstår mellom enheter i forbindelse
med samhandling. Foraet skal jobbe ut fra vedtatt planverk, men kan også komme med
behovsbeskrivelser i forhold til nytt planverk, justeringer av planverk med mer. Foraet skal avklare
hvordan det skal jobbes praktisk ute i enhetene og gjøre forventningsavklaringer opp mot
forvaltningsteam og de operative enhetene. Deltakere i foraet er relevante enhetsledere,
rådmannen kan møte etter behov.
Prosjektleder anbefaler at rådmannen innen 15. januar avklarer innen hvilke områder
organisasjonen man skal ha strategisk fora, møtefrekvens og arbeidsmetodikk i foraene.
Forvaltningsteam
Tildeling av tjenester og saksbehandling knyttet til tjenestetildeling må profesjonaliseres. Per i dag
har Kongsvinger kommune ulik praksis både når det gjelder organisering og saksbehandling. Dette
er både ressurskrevende og kan gi / gir tilfeldige resultater. På bakgrunn av dette anbefaler
prosjektleder at det etableres et ”uavhengig” forvaltningsteam som både håndterer saker knyttet
opp til helse/omsorg, oppvekst og bolig. Forvaltningsteamet skal ha juridisk kompetanse og
tverrfaglig kompetanse. Forvaltningsteamet har et generelt ansvar for å ivareta rettsikkerhet og
likeverdighet i kommunens tjenestetilbud til befolkningen. Forvaltningsteamet skal ha rollen som
meldingssentral og koordinator. Det vil si at de skal ha oversikt over alle vedtak, innsatsteam og
ressursbruk i forbindelse med sammensatte saker. Forvaltningsenheten skal ta hensyn til
kommunens helhetlige situasjon, herunder; kapasitet i forhold til lokaler, kompetanse og økonomi.
Forvaltningsteamet skal ha et juridisk grunnlag og tjenestebeskrivelser til grunn for alle sine
vedtak, samtidig er målet at enheten jobber kreativt og mulighetstenkende å finne gode fleksible
løsninger som gagner brukeren – ut fra mål/målplan utarbeidet sammen med bruker.
Forvaltningskontorets oppgaver vil bl.a. bli:
•
•
•
Vurdere henvendelser, henvisninger og søknader
Kartlegge ressurser og behov
Fatte enkeltvedtak etter lov
KONGSVINGER KOMMUNE
22
•
•
•
•
•
•
Sørge for at tiltak iverksettes i tråd med vedtakene etter ulike lovverk og evaluere mål og
resultat av iverksatte tiltak
Koordinere ressursinnsatsen i sammensatte saker og sørge for at det utarbeides individuell
plan (IP)
Sørge for at det utarbeides sakkyndig vurdering for barn og unge i henhold til
opplæringsloven
Koordinere det forebyggende arbeidet for å bedre oppvekstvilkårene for særlig utsatte
grupper
Gi råd og veiledning
Anbefale fordeling av kosnader i forbindelse med særlig kostnadskrevende saker i dialog
med økonomisjef
Det anbefales at rådmannen nedsetter et prosjekt som innen 15. januar kommer med en anbefaling
i forhold til hvordan et felles forvaltingsteam skal organiseres, hvilke kompetanse som skal inn i
forvaltningsteamet og mandat, roller og ansvar. Prosjektet skal også utarbeide en
implementeringsplan hvor målet er å etablere teamet i løpet av våren 2013.
Forvaltningsteamet kan organisatorisk knyttes til servicetorget og dok.senteret. Hensikten er da at
servicetorget er mottaket av saker / henvendelser pr telefon, mail med mer. Servicekontoret skal
være ”proffe” på å få kanalisert innbyggerne som har tverrfaglig og sammensatte behov til
forvaltningsteamet. Dok.senteret tar i mot henvendelser pr post og forveltningsenheten
saksbehandler de innkommende henvendelsene. Trondheim kommune jobber ut fra en tilsvarende
modell på bydelsnivå. Prosjektleder anbefaler denne modellen, og ønsker at den utredes nærmere i
forbindelse med prosjektet som beskrives overfor.
Fig.2 Illustrasjon av forvaltning organisert sammen med servicetorg og dok.senter.
Innsatsteam
Et innsatsteam er en tverrfaglig gruppe som jobber direkte ut mot bruker i en så tidlig fase som
mulig for å kunne redusere hjelpebehovet over tid . Et eksempel kan være at en pasient fra sykehus
eller institusjon som har behov for tverrfaglig og samordnet innsats i hjemmet, for å kunne mestre
overgangen fra sykehuset. Innsatsteamet reiser da ut til bruker og yter nødvendige tjenester til
bruker i alt fra en dag til to uker. Hensikten med innsatsteamets innsats er todelt:
1. Få en helhetlig oversikt over brukerens ressurser (funksjonsvurdering) og utarbeide mål
sammen med bruker / pårørende (hva skal brukeren klare innen et gitt tidsrom med riktig
KONGSVINGER KOMMUNE
23
trening / veiledning / hjelp). Innsatsteamet skal ut i fra dette også komme med en
vurdering av hjelpebehov ift målet. Dette vil danne grunnlag for et eventuelt vedtak som
skal gjøres av forvaltningsenheten.
2. Bidra til å trygge overgangen fra for eksempel sykehus/institusjon, til hjemmet. Bidra til økt
selvstendighet og livskvalitet gjennom å ta i bruk egne ressurser. Bidra til at brukere kan bo
i eget hjem så lenge som mulig og ønskelig. I forhold til barn / unge kan et innsatsteam
bidra i en krisesituasjon både i hjemmet og utenfor hjemmet.
Innsatsteam skal ikke jobbe vedtaksbasert – mens skal i utgangspunktet få sine saker av
forvaltningsenheten basert på en førstehåndsvurdering (for eksempel sykehusbesøk i forbindelse
med en utskrivning). Hvordan innsatsteamene får sine saker vil kunne variere fra område til
område, og må gåes opp i den videre prosessen.
Prosjektleder anbefaler at det etableres innsatsteam (kan få ulike navn innenfor ulike områder) for
alle områder hvor dette kan bidra til bedre beslutningsgrunnlag i forhold til tildeling av tjenester,
økt livskvalitet for våre innbyggere og reduksjon av tjenestebehovet gjennom tidlig og helhetlig
innsats.
Mål og målplan
En forutsetning for å lykkes med modellen er det i dialog med bruker settes tydelige mål. Målene
må settes tidlig og ha fokus på mestring og muligheter. Dette sikrer et godt grunnlag for et vedtak
og en tydelig reting for arbeidet rundt brukeren. Det sikrer også samhandling mellom tjenesteytere
og andre samarbeidspartnere.
Flere delprosjekter anbefaler derfor at brukere – uansett alder og diagnose(r) som er i behov av
tjenester fra Kongsvinger kommune skal ha en målplan. Med målplan menes en plan eller oversikt
over mål for ulike funksjonsområder. Det kan være knyttet til mat/drikke, stell, boevne, mv.
Målplanen skal ligge til grunn for et eventuelt vedtak fra forvaltningsteamet. Målplanen skal også
ligge til grunn for de aktiviteter som utøves av de operative tjenestene.
Noen brukere med sammensatte behov har rett på Individuell plan (IP). Individuell plan er
lovpålagt for de som har behov for langvarige og koordinerte tjenester. Denne sikrer:
•
Enighet om hvem som skal gjøre hva og hvor mye – hva som er målet.
•
Tjenesteyterne er ressurser/kompetanse som sammen gir best mulig tilbud til brukeren.
Prosjektleder anbefaler at det settes mål for alle brukere i Kongsvinger kommune som skal ha
vedtaksbaserte tjenester. Individuell plan benyttes der bruker har krav på og aksepterer det.
Målene som defineres skal være rettet mot hva brukeren skal mestre med egne ressurser innen et
gitt tidsrom med riktig trening / veiledning / hjelp. Det vil si at fokus skal være på mestring,
mulighetstenkning og livskvalitet. Det anbefales at det nedsettes en arbeidsgruppe som til den 15.
januar utarbeider forslag til målplan / målskjema som skal benyttes i alle sammenhenger.
I de tilfeller innsatsteam benyttes skal målene i målplanen utarbeides av innsatsteamet. I andre
sammenhenger utarbeides målplanen av forvaltingsteamet. Målplanene utarbeides i dialog med
bruker / tjenesteutøverne. Individuell plan utarbeides av forvaltningsteamet.
KONGSVINGER KOMMUNE
24
Målbaserte vedtak
Vedtak skal gjøres av forvaltningsenheten. Når det gjøres vedtak må det basere seg på
kartleggingen som er gjort og det mål som er satt sammen med brukeren. Vedtaket skal være
retningsgivene i forhold til hvordan kommunen skal jobbe sammen med bruker for oppnå målet. I
delprosjekt ”Praksisending i HO” skriver de det slik: Den generelle vedtaksteksten, både for
hjemmesykepleie og praktisk bistand (hjemmehjelp) skal vise hvordan vi anvender
hverdagsrehabilitering i forhold til målsettingene som settes for tjenestemottaker. Det skal vise
hvordan helsepersonell skal jobbe for å gjøre bruker aktiv. For eksempel skal det ikke stå hjelp til
dusj, men at bruker skal bli selvhjulpen i dusjsituasjonen. Det er viktig at teksten i vedtaket er med
å skaper denne praksisen.
Prosjektleder anbefaler at det etableres en vedtaksmal som ivaretar fokuset på muligheter og
brukerens ressurser. Denne utarbeides av samme gruppe som skal utarbeide målplan/-skjema.
Vedtaksmalen må åpne for retningsgivende vedtak, med tidsbegrensning. Det skal settes dato for
evaluering av tiltak / vedtak.
Evaluering / rapportering
Det må defineres evalueringstidspunkter i forbindelse med vedtak. Målet med dette er at det
jevnlig vurderes om de tiltak / tjenester som er vedtatt er formålstjenlig i forhold til de mål som er
satt sammen med buker. Gjennom å evaluere vil man også kunne gjøre en vurdering av de mål som
er satt og sammen med bruker vurdere om man skal strekke seg mot nye mål.
Prosjektleder anbefaler at evaluering (tid/sted/ansvar/mål for evaluering) innarbeides i vedtaksmal.
Flerfaglige enheter og ansatte
Skal vi lykkes er vi avhengige av enheter og ansatte som jobber flerfaglig. Det vil si at ansatte må
se på muligheter på tvers av egne faggrenser og budsjettområder, på tvers av organisatoriske
skiller. Det vil si at Kongsvinger kommune må etablere en kultur hvor samspill, refleksjon på tvers
av fagområder og mulighetstenkning er det gjeldene. Kongsvinger kommune må også etablere en
forståelse av et det er nødvendig å jobbe tverrfaglig og flerfaglig hvis man skal lykkes med å finne
de gode rasjonelle løsningene. I delprosjektet Praksisendring i HO beskriver de hvordan de skal
jobbe med kompetanseutvikling for å innarbeide en endret praksis. Prosjektleder anbefaler at
rådmannen gjør en helhetlig vurdering av hvordan kommunen skal jobbe med
kompetanseutvikling knyttet til samhandling.
Delprosjekt Samhandling anbefaler samspillsmetoden – Dialog. (www.forebygging.no) som et
verktøy for å oppnå bedre samhandling. I tillegg anbefaler prosjektleder at det etableres
refleksjonsgrupper på tvers hvor målet for refleksjonen er å gå igjennom case for å se på læringsog forbedringspunkter. Dette må i så fall formaliseres. Prosjektleder anbefaler at Strategisk fora
jobber med å definere dialogarenaer / refleksjonsgrupper og tiltak for å utvikle samhandlingen
innenfor sitt område. Frist 01.03.13.
Delprosjektet samhandling beskriver også hva slags rolleforståelse som er nødvendig for å lykkes
med samhandling:
•
Alle saksbehandlere og tjenesteutøvere er alle innbyggernes advokat med et helhetssyn på
fag og ressursbruk. Dette krever kunnskap innenfor områdene samhandling,
saksbehandling, samfunnsutvikling / ansvar
KONGSVINGER KOMMUNE
25
•
•
•
•
•
Kunnskapsdeling er en selvfølge.
Alle saksbehandlere, tjenesteutøvere og ledere har evne og mulighet til å ta ansvar utover
sine fastsatte ansvarsområder/fagfelt – noe samhandling fordrer.
Hver enkelt saksbehandler og tjenesteutøvere vet hvorfor de skal utføre en arbeidsoppgave
og de har troen på at det virker.
Alle har en felles plattform som alle enes om og jobber ut i fra.
Alle får opplæring innenfor kommunikasjon og samspill.
Samhandlingsorientert ledelse
I samhandling er de ansatte ”tak og vegger”. Ledelsen er ”reisverket”. Uten ledere i Kongsvinger
kommune som legger til rette for samhandlingen ved å oppfordre til team, deling og samarbeid
lykkes vi ikke. Uten ledelse som har fokus på samhandling på både operativt og strategisk nivå
lykkes vi ikke. God ledelse er avgjørende.
Ledelsens rolle må være å ”tvinge” fram samhandling innenfor alle saksbehandlingssystemer /
operative virksomheter i Kongsvinger kommune. Det kan ikke være frihet til og ikke ville
samarbeide. Derfor må det utvikles strukturer/rutiner for samarbeid på tvers av enheter og nivåer
og det må være samarbeid på alle forvaltningsnivåer. Sin egen praksis er ikke lov å gjennomføre og
ledere på alle nivåer må være skjerpet for noen må ”holdes i hånden” for å endre praksis.
Prosjektleder forutsetter at det etableres forpliktende samarbeids- og samhandlingsarenaer
mellom enheter som skal / bør samhandle. Det forutsettes også at tildelingsteamets anbefalinger i
forhold til økonomisk fordeling i forbindelse med særlig kostnadskrevende brukere aksepteres.
Beskrivelsen som gjøres av fremtidens lederroller og organisasjonsstruktur i Kongsvinger
kommune i kapitelet Ledelse, organisering og støttetjenester skal underbygge samhandling og
modellen som beskrives overfor.
Taushetsplikt
I forhold til både ledelse og ansatte som jobber med brukere med sammensatte behov er
taushetsplikt ofte definert som en begrensende faktor. Taushetsplikten kan i en del sammenhenger
bli oppfattet som en ramme med absolutte grenser. Realiteten er imidlertid en annen.
Taushetsplikten er et rammeverk som kan tøyes ut fra brukerens beste. Ansatte i Kongsvinger
kommune må trenes til å utfordre taushetspliktens absolutte rammer, slik at vi på tvers av lovverk
blir i stand til å finne løsninger til det beste for brukeren.
Prosjektleder anbefaler at det i Kongsvinger kommune etableres en praksis hvor taushetsplikten
sees på som et rammeverk, hvor faggrupper har fokus på hvordan de sammen kan finne løsninger
til det beste for brukeren innenfor dette rammeverket. Prosjektleder anbefaler at Strategisk fora
jobber med denne problemstillingen innenfor sitt område. Frist 01.03.13.
KONGSVINGER KOMMUNE
26
Oppvekst – vurdering og anbefalinger
Mål for delprosjektene innen oppvekst er å anbefale tiltak som bidrar til optimalt læringsutbytte,
for den enkelte hver dag. I dette ligger det å finne tiltak som gir barn og unge nødvendig
kompetanse og motivasjon til å gjennomføre hele opplæringsløpet (fra 0 år).
Oppvekst har hatt 5 delprosjekter som har sett på ulike sider av opplæringsområdes virksomhet, fra
ledelse via vurdering til foreldresamarbeid. For mer informasjon om detaljene i delprosjektene
anbefales det å gå inn på følgende prosjektrapporter: Vurdering for læring, Samarbeid innen
oppvekst og med foreldre, Organisering og ledelse, Optimalt oppveksttilbud, Standardisering
versus handlingsrom – kultur og forventinger.
Visjonen for oppvekst i kommunedelplanen for Oppvekst 2010-2021 er å ” Gi tilbud som bidrar til å
gjøre barn og unge i Kongsvinger til vinnere i en verden med økt globalisering”. To av
målområdene som skal bidra til dette er tilpasset opplæring og læringsutbyttet.
Kommunedelplanen for Oppvekst har ligget som et bakteppe for arbeidet med Omstilling 2012.
Fokuset til delprosjektene er å bidra til optimalt læringsutbytte – som igjen skal gjøre barn og
unge i Kongsvinger til vinnere i en globalisert verden.
I modellen nedenfor oppsummeres de viktigste anbefalingene til oppvekstsgruppene:
Fig. 3: Hvordan oppnå optimalt læringsutbytte
Som modellen viser krever optimalt læringsutbytte at vi tar flere grep. Selv om lærer–elevrelasjonen / voksen-barn-relasjonen ikke nevnes direkte i noen av disse satsningene i modellen,
ligger den til grunn for alle grepene. Barna er de viktigste innen oppvekstsektoren og
lærer/pedagog/assistent er sammen med foreldrene de viktigste bidragsyterne for at barna skal
kunne få et optimalt læringsutbytte.
KONGSVINGER KOMMUNE
27
Standardisering og systemisk arbeid
Fundamentet for læringstrykk i barnehage / skole er standardisering.
Delprosjektet Standardisering versus handlingsrom – kultur og forventinger skriver i sin rapport at
”…kreativiteten ikke hemmes ved å standardisere på noen grunnleggende områder. Tvert i mot
mener vi at standardisering skaper identitet og gir gjenkjennbarhet for barn, unge, foresatte og
ansatte. Standardisering skaper trygghet og effektivitet som vi mener vil gi frigjort tid, økt
læringsutbytte og er en del av arbeidet med kvalitetssikring.”
Delprosjekt anbefaler derfor økt grad av standardisering innenfor oppvekst i Kongsvinger. Gruppen
anbefaler at standardisering skjer i forhold til enkeltvedtak for spesialpedagogisk
opplæring/undervisning (er utarbeidet), pedagogisk plan i barnehage og skole og ift vurdering (se
eget avsnitt nedenfor).
Delprosjektet anbefaler også at det definers standarder for den gode barnehage og den gode skole,
som skal inneholde mål og kriterier som grunnlag for beskrivelse av god praksis. Den gode
praksisen legger grunnlaget for optimalt læringsutbytte. Rammene for arbeidet skal være felles for
alle barnehager / skoler i Kongsvinger. Videre standardisering innen den enkelte enhet er en del av
implementeringsarbeidet.
Delprosjektet har utarbeidet et forslag til ramme for utarbeidelse av standarder for ”Den gode
barnehage/den gode skole”. Forslaget inneholder mål og kriterier som grunnlag for beskrivelse av
god praksis. På den måte får Kongsvinger kommune et felles utgangspunkt når det skal utarbeides
standarder i hver enhet. Delprosjekt anbefaler at det jobbes med og implementeres standarder i
forhold til følgende punkter i alle skoler / barnehager:
Den gode barnehage:
• Det lærende barnet
• Den gode foresatt
• Den gode pedagogiske arbeider
• Den gode hjelper
• Den gode barnehageleder
• Den gode økt i barnehagen
• Det gode møte
• Den gode barnehageeier
Den gode skole:
• Den lærende eleven
• Den gode foresatt
• Den gode lærer
• Den gode hjelper
• Den gode skoleleder
KONGSVINGER KOMMUNE
28
• Den gode timen
• Det gode møte
• Den gode skoleeier
I delprosjektrapporten til Optimalt læringstilbud har de beskrevet ”systemisk arbeid” som et viktig
virkemiddel for å forbedre oppvekstsektoren i Kongsvinger kommune. I beskrivelsen av dagens
situasjon skriver de ”Det er ingen gode fellestradisjoner for systemisk arbeid, verken i barnehager
eller skolen i Kongsvinger kommune. I dagens situasjon blir det brukt mye tid på drift,
administrasjon og brannslukning. Vi bruker ikke nok tid på refleksjon og strategisk tenkning.
Vedtak følges ikke opp i stor nok grad. Det er for lite analyse, vurdering og nytenkning. Det er liten
praksis for erfaringsutveksling og deling av informasjon. I noen situasjoner er det altfor lang
saksbehandlingstid og lange ventelister. Ansatte er i for liten grad utviklingsorienterte. Dette er
typiske hinder for utvikling av en lærende organisasjon.”
Svaret på denne utfordringen mener delprosjektet ligger i systemisk arbeid, hvor standardisering er
ett av elementene.
Prosjektleder anbefaler på bakgrunn av dette at det jobbes videre med standardisering og
systemisk arbeid i oppvekst. Med bakgrunn i jobben som er gjort i gruppene til nå, anbefales det at
det innen 01.02.13 utarbeides et felles rammeverk for systemisk arbeid og standardisering. I dette
arbeidet skal det også utarbeides en konkret implementeringsplan hvor målet er at
implementering er gjennomført ute i enhetene i løpet av 2013. Implementeringsplanen skal ta
hensyn til at det krever lokal forankring og eierskap for å lykkes.
Målet med standardiseringen er å skape grunnlag for bedre opplæring og likhet i tilbudet som gis
barn og unge i Kongsvinger. Målet er også at alle deler av oppvekst blir bevisst hvordan de (rektor,
teamleder, eier) bidrar til å skape optimalt læringsutbytte og hvilke praksis som er den mest
hensiktsmessige. Implementeringen skal skape felles refleksjon og bevissthet om prakisutøvelse i
den enkelte enhet / team – og felles krav til roller og relasjoner.
Prosjektleder støtter også delprosjektet Optimal oppvekst sitt innspill om at Tverrfaglig team fra
Barn og Unge-enheten (BUE) i mindre grad skal jobbe individrettet og i større grad skal jobbe
systematisk med veiledning og dialog inn i oppvekstenhetene. Gjennom dette skal de bidra til å
forbedre læringsprosessene i den enkelte skole og barnehage. Enhetsleder for BUE har, sammen
med de øvrige enhetslederne innen oppvekst, ansvar for å innarbeide denne tenkningen i oppvekst
i Kongsvinger kommune
Gode overganger
Hvorfor er gode overganger viktig? Overganger mellom barnehage, barneskole, ungdomsskole og
videregående skole er viktige faser i elevenes opplæringsløp. De fleste elever har en positiv
forventning om nye sjanser, men mange elever viser også engstelse for endringene. Det er derfor
viktig at skolene har gode rutiner for overgangene, med blant annet informasjon om nytt system,
rådgivning, kartlegging og overføring av elevinformasjon. Kongsvinger kommune har satt i gang en
spørreundersøkelse for foreldre til skolestarterne som skal brukes til å forbedre rutinene for
overgang mellom barnehage og skole. Det vurderes å bruke spørreundersøkelse for alle
overganger, og muligens hvert år, slik at alle rutiner for overgangene kan forbedres, standardiseres
KONGSVINGER KOMMUNE
29
og følges opp. Det sees også på om VOKAL (et nettbasert verktøy for kartlegging og oppfølging
av den enkelte elev) kan inkluderes i overgangsrutinene.
Prosjektleder anbefaler at det jobbes videre med å etablere gode overganger mellom ulike
opplæringsnivå innen oppvekst. Det er avgjørende at systemet som bygges rundt overganger over
tid blir selvdrevet. Det vil si en naturlig del av arbeidsprosessene mellom nivåer innen
oppvekstområdet. Det er derfor viktig å ha på plass en felles plan for dette i løpet av 1. kvartal
2013.
Standarisert vurdering for læring
Tidlig innsats krever tidlig innsikt. Selv om det er gjort mye bra har Kongsvinger kommune per i
dag et vurderingsregime som er preget av ulik praksis og uavklarte forventninger i forhold til
vurdering. Delprosjektet vurdering for læring foreslår derfor at det utarbeidets et vurderingstandar
som gjelder for hele Kongsvinger kommune. Standarden skal ta utgangspunkt i barnets alder og
behov. En felles standard vil gi flere fordeler i forhold til både bruker og Kongsvinger kommune.
Av fordelene som beskrives ved å ha en standarisert vurdering for læring er:
• Økt tydelighet i forhold til hvor barnet ”står” og hva som må settes i fokus for å oppnå
relevant utvikling
• Forventingsavklaring i forhold til skole, barnehager, oppveksttjenesters bidrag ift
foreldrene.
• Gjenkjennbarhet på tvers av skoler / barnehager og på unike aldersnivåer.
• Økt læringsutbytte og økt kvalitet på tjenestene.
• Delprosjektet har utarbeidet en temaplan med oversikt over alle områder det skal gjøres
vurdering / oppfølging.
Prosjektleder anbefaler at det jobbes videre med å konkretisere hva som skal vurderes, når og
hvordan. I forhold til vurdering er det viktig at man tester ut underveis og vurderer hva som gir
nødvendig og relevant innsikt. Det bør derfor utarbeides en plan for både utarbeidelse av
vurderingsmaler og implementering. Planen bør ferdigstilles innen 01.01.13.
Samarbeid med foreldre basert på dialog
Delprosjektet Samarbeid er opptatt av at foreldresamarbeid skal være basert på dialog. Skolen og
barnehagen er den profesjonelle parten som skal muliggjøre dialog og samspill. Utdraget hentet
fra Stortingsmelding nr. 16. (2006 – 2007 – og ingen sto igjen…) illustrerer denne utfordringene
og tenkningen som må ligge til grunn for å oppnå et godt samarbeid:
”Samarbeidet mellom hjem og skole ser ut til å fungere best for de høyt utdannede foreldrene.
Dette kan i mange tilfeller bidra til å reprodusere sosiale ulikheter mellom elevene. Det er derfor
viktig at skolen legger vekt på samarbeid med alle foreldre.
I overgangen mellom barnehage og skole, mellom barnetrinn og ungdomstrinn og i overgangen til
videregående opplæring er det særlig viktig med et godt samarbeid med hjemmene.
Foreldrenes rolle i overgangen til videregående opplæring er i hovedsak av støttende karakter, der
de, i samarbeid med skolens rådgivere, bistår ungdommen i deres arbeid med eget valg av
framtidig utdanningsprogram. Ved tidligere overganger er et velfungerende hjem – skole -
KONGSVINGER KOMMUNE
30
samarbeid av stor betydning både for å kunne avdekke behov for felles innsats på enkeltområder
og for å synliggjøre og etablere viktige samarbeidsarenaer på det neste trinnet.
……
I samarbeidet med foreldrene er skolen den profesjonelle parten, og skolen må derfor ta ansvar for
å få positive resultater. Det overordnede målet er å fremme en god utvikling hos den enkelte elev.
Det er viktig at hjem – skole - samarbeidet ikke forsterker ulikheter mellom elever med ulik
familiebakgrunn.
For å muliggjøre et godt samspill med alle foreldrene er det en forutsetning at skolen klarer å
kommunisere tydelig. Skolen må ikke ha uavklarte forventninger som foreldregruppen ikke er i
stand til å fange opp. Foreldrene må få entydig og forpliktende informasjon som avklarer
ansvarsforholdene i hjem–skole - samarbeidet. I denne informasjonen skal det komme tydelig fram
hvilket ansvar skolen har for elevenes opplæring, og hva hjemmene på sin side forventes å bidra
med. I forhold til de minoritetsspråklige elevenes foreldre er det svært viktig at skolen i større grad
avklarer hvilke kunnskaper foreldrene har om innholdet i og utformingen av det norske
skolesystemet.”
J. Andersen og K. Rasmusen (1996) utdyper dette: ”Oppmøte til Foreldre og personale får først et helt
nært samarbeid den dagen da man dels ikke lenger skal leke at det er kommet fremmede på besøk hver
gang man er sammen, dels når man bruker samværet og kontakten på å fremme dialogen om barnet og
samarbeidet om barnet. Foreldremedvirkning er en sterk metode og en god ramme rundt mer samarbeid
og nærmere samarbeid.
Når ingen kan tvinge foreldrene til å samarbeide med de ansatte, er det en plikt for de ansatte å prøve å
samarbeide med foreldrene – være samarbeidspartner”
Delprosjektet har benyttet et spørreskjema for å innhente informasjon om hvordan foreldrene
ønsker samarbeid og dialog. Ut i fra dette har delprosjektet kommet med følgende anbefalinger:
• Målet med foreldresamarbeid er å få foreldrene/foresatte til å delta i samhandling av
læring/utviklingsprosessene som foregår i barnehagen og rundt barnet deres.
• Det skal være to foreldremøter og tilbud om to foreldresamtaler i løpet av året i skoler og
barnehager, i tillegg til sosiale sammenkomster, slik det er i dag. Skolene / barnehagene er
selv ansvarlige for å legge opp lokale arrangementer på sin skole. Delprosjektet anbefaler
at foreldrene i forkant av foreldremøtet er med å sette agendaen. Dette kjennetegner et
godt samarbeid. Økt frammøte kan bli resultatet. Foreldrene skal også involveres i dialog
på foreldremøtene.
• Det må fokuseres på å få tospråklige foreldre til å komme på foreldremøtene og sosiale
sammenkomster. Det bør settes et stort fokus på ”familielæring” og å hjelpe spesielt
mødrene til å forstå det norske barnehagesystemet og skolesystemet som følger etter at
de er ferdige i mor / barn - gruppa på helsestasjonen. Dette er et viktig tiltak i forhold til
barnas første språkutvikling og sosiale ferdigheter. Samtidig får mødrene gode
norskskunnskaper og god innsikt i det norske samfunnet, - inkludert skole- /
barnehagesystemet.
• Det må være foreldremøte for skolestarterne på alle skolene. Møtet må være høsten før
barna begynner på skolen. De pedagogiske lederne i barnehagene er med på møtene.
• Delprosjektet anbefaler at det lages felles foreldresamtaleskjema for ulike alderstrinn i
KONGSVINGER KOMMUNE
31
barnehage og skole.
• Delprosjektet anbefaler at elevene er med / eventuelt leder samtalen fra 1. klasse.
• Det må være en trivsels - undersøkelse (samtale) også for barna i barnehagen.
• Det bør utarbeides en egen forelderefolder som gjenspeiler foreldres og personales
forventninger til hverandre. FAU må være sentral i utviklingen av denne. I folderen bør det
avklares foreldrenes forventninger til barnehagen, personalets forventninger til foreldrene
og kommunens forventninger til foreldrene(Kongsvinger kommunes vedtekter).
• Oppvekst må bli enige om hvilke kartleggingsverktøy man skal ha fra helt fra 0 år (jfr
innspill også fra vurderingsprosjektet)
• Kongsvinger kommune må ha et felles holdningsprogram ift rusforebygging og vold som
fanger opp alle alderstrinn i skolen / barnehagen (omtales nærmere i kapittelet om
Rushåndtering)
Prosjektleder mener at foreldresamarbeid er avgjørende for å få til et optimalt læringsutbytte.
Derfor anbefales det at det jobbes videre med å avklare hvilke tiltak som skal igangsettes og
hvordan disse skal operasjonaliseres inn i skole- og barnhagehverdagen. Det anbefales at det
utarbeides en plan for det videre arbeidet ift vurdering til 01.01.13. Arbeidet bør sees i
sammenheng med planleggingen ift foreldresamarbeid.
Målrettet og brukerorientert ledelse
Oppvekstledelsen må ha klare forventninger og mål i forhold til hvilke resultater oppvekst skal nå
og hvilke tiltak / virkemidler oppvekst skal satse på for å nå disse målene. Enhetsleder / temaleder
må definere forventinger, planlegge, veilede, utfordre ut fra resultater / praksisobservasjon.
For å komme frem til felles verktøy og metodikk ift strategisk og målrettet ledelse innen oppvekst
er Kongsvinger kommunen involvert i det statlig initierte prosjektet SKUP2. I prosjektet fokuseres
det på målstyring som grunnlag for systemisk utviklingsarbeid. Målet med det systemiske arbeidet
er å øke læringstrøkket i klasserommet som igjen forbedrer resultatene. Bildet nedenfor illustrer
hvilken grunntenkning som ligger til grunn for prosjektet:
KONGSVINGER KOMMUNE
32
Hensikten er å jobbe systematisk med mål og resultatoppfølging, som igjen bidrar til forbedring av
læringsresultatene.
Prosjektleder anbefaler at virksomhetsstyringsmodellen i SKUP2 innarbeides både i skolen og
barnehagen i Kongsvinger kommune og at SKUP2 settes i sammenheng med anbefalingene fra
Omstilling 2012. For alle oppvekst-enhetene er oppstart i dette arbeidet den 19. oktober, med 2
påfølgende samlinger i løpet av november og desember. I siste samling må det legges en plan for
hvordan vi skal jobbe videre med dette i 2013. Et av resultatene av SKUP2 skal være et årshjul som
synliggjør hva som skal måles når, hvordan og når dette skal følges opp slik at oppvekst får en
helhetlig læringsloop.
Teamledelse som modell
I dette avsittet beskriver delprosjektet Organisering og ledelse i Oppvekst hvorfor de anbefaler
overgang til en teamledermodell for oppvekst.
Voksenrollen i oppvekst skal preges av profesjonalitet, lojalitet, gjennomføringsevne, tydelighet,
gode holdninger og verdier. Standardisering, gode maler og funksjonelle verktøy er hjelpemidler i
kvalitetsarbeidet, men kun det. Det er den enkelte medarbeider som hver dag må ha rett fokus,
jamfør blant annet Thomas Nordahl og Knut Roald.
For at ledelsen skal kunne påvirke læringsresultater må de ansatte bli sett og hørt. Ledelsen kan
da:
• Stille krav/utfordre/stille spørsmål knyttet til utøvelsen
• Støtte og rose (på et reelt grunnlag)
• Veilede og evt. rettlede
KONGSVINGER KOMMUNE
33
• Delta i pedagogiske diskusjoner
• Påvise styrker og svakheter ved opplæringen
• Avklare om mål og visjoner kan nås ( i samarbeid med enhetsleder)
• Ha mulighet til å se om ressursene/kompetansen blir utnyttet riktig og om
sammensetninger ift personal og fag er riktig fordelt (i samarbeid med enhetsleder)
For at ledelsen skal kunne påvirke læringsresultater må samarbeidet med foresatte prioriteres.
Ledelsen må da:
• Være åpen, ha en positiv innstilling til samarbeidet, være i møtekommende, være innstilt
på arbeidsdeling, utvise profesjonalitet, stille krav og godta å bli stilt krav til.
• Fokusere på likeverdighet, utvise sjenerøsitet og vise interesse generelt sett for alle
For at ledelsen skal kunne påvirke læringsresultater må det fokuseres på innovativ og
helsefremmende ledelse:
• Være framtidsrettet og utviklingsorientert
• Være klar over balansen mellom nåtid og fremtid; ta seg tid til å følge opp de målsettinger
kommunen har og videreføringen av det som er godt nok kontra nytenkning
• Fokusere på gode fysiske og psykiske forhold for barn og ansatte
• Legge opp til en åpen kultur; ta opp ting med de det gjelder og være løsningsorientert
• Være en klar og tydelig leder; ha mot til å ta opp ubehagelige ting og forsøke å gjøre det
rette, fokusere på at rettferdighet og likeverd ikke alltid er det samme som 100 % likhet,
være konsekvent, bygge sosiale bånd/nettverk, tørre å ta beslutninger og kunne
forklare/forsvare dem
• For at ledelsen skal kunne påvirke læringsresultater må det fokuseres på kartlegging,
vurdering, rapportering og oppfølging:
• Hva er mest hensiktsmessig (mengde og frekvens) og hva vet vi fungerer/påvirker
resultatene direkte?
• Slutte med det vi vet har liten eller ingen påvirkning
Enhetsleder / kommunalsjef har ansvar for å definere den overordnede beskrivelsen av hva som
skal være likt og lik praksis i Kongsvinger kommune.
Delprosjektet er tydelig på at fra et perspektiv om økt læringsutbytte må ledelse utøves av de som
er nærmest brukerne og der hvor læringen foregår. Delprosjektet mener at det vil ha mye mer
betydning for læringsutbytte at de som tar avgjørelser, de som skal følge opp målsettinger og de
som skal korrigere kursen underveis er de som virkelig vet hva som foregår i hverdagen. Disse
lederne vil vite hvor skoen trykker mest og være de som har forståelsen av hva som er virkelighet
og hva som er visjon.
På bakgrunn av dette anbefaler delprosjektet at daglig ledelse av enhetene utøves av teamledere.
Dette er en betydelig overgang og en kulturendring (spesielt innenfor skoleverket) som krever en
stødig implementering.
KONGSVINGER KOMMUNE
34
Som følge av denne anbefalingen og som et resultat av behovet for å redusere driftsutgiftene
anbefaler delprosjektet samtidig at antallet enhetsledere reduseres fra 14 til 4. En enhetsleder for
barnehagene, en for barnetrinnet, en for ungdomstrinnet og en for Barn og unge.
Prosjektleder anbefaler at man tar i bruk teamledelse som ledelsesform i alle skoler / barnehager.
Dette forutsetter:
• En felles forståelse av hva slags rolle og ansvar en teamleder har henholdsvis innen skole
og barnehage
• En operativ beskrivelse av hvordan rollen skal utøves (for eksempel: hvordan utøve
fagledelse)
• Avklaring av hvor mye ressurser som skal disponeres til teamledelse
• Legitimering av teamlederrollen ute i skoler / barnehager
• Et felles system for vurdering / oppfølging – læring / evaluering (jfr SKUP2) som er
implementert i hele oppvekst
I kapittelet ledelse / organisering vil det bli synliggjort anbefaling av organisasjonsmodell. I
vedlegg 1-6 er det også synliggjort forslag til lederavtaler for alle nivå i Kongsvinger kommune og
et leder-medarbeider-oppfølgingssystem.
Barn og unge - først og fremst
Anbefalingene som blir gitt av delprosjektene handler til syvende og sist om å sette barna og
elevene i sentrum. Målet er at alle ledd i organisasjonen skal jobbe for å bidra til optimalt
læringsutbytte – hver dag. Optimalt læringsutbytte oppnås kun hvis hele systemet understøtter
elev/barn-pedagog-relasjonen. Den viktigste jobben som gjøres i skole / barnehage skjer i
klasserommet og i avdelingen i barnehagen.
Alt annet som foregår skal bygge opp mot dette møtet mellom barnet og den voksne:
Rådmann / kommunalsjef skal understøtte enhetsleder slik at de setter klare mål og følger opp
sine teamledere. Teamleder skal jobbe mot (med) den enkelte lærer / pedagog / assistent slik at
hver av de har fokus på læring hos barna / elevene hele dagen. Det vil si at ledelsens (kom.sjef,
enhetsleder, teamleders) rolle i bunn og grunn handler om å bidra til en felles koordinert og
målrettet forståelse og en praksis hos den enkelte pedagog som motiverer og gir optimal læring
hos den enkelte elev / barn.
Standardiseringen skal benyttes som grunnmur for all virksomhet i oppvekst. Dette gir klare
rammer og forventinger som læringen skal bygge på. Vurdering skal brukes som et verktøy for å
oppnå læring (fra innsikt til tiltak), og samarbeide med foreldrene skal preges av dialog slik at
skole/barnehage sammen med foreldrene finner ut hvordan de best kan understøtte barnas læring.
Barn og Unge-Enheten skal bidra med systemrettet støtte til den enkelte skole / barnehage /
gruppe og på den måte bidra til å (under-)bygge den gode praksis. Figuren nedenfor illustrer
tenkningen innen oppvekst.
Fig. 4: Brukeren i sentrum
KONGSVINGER KOMMUNE
35
KONGSVINGER KOMMUNE
36
Tidlig innsats og en dør inn
Delprosjektet Optimalt læringstilbud har anbefalt å etablere ”en dør inn”: ”Vi må sørge for at
brukerne slipper å henvende seg mange steder. Vi må samle alle aktuelle instanser under samme
tak. Når en bruker henvender seg til Kongsvinger kommunen for å få hjelp med sine utfordringer,
må vedkommende bli møtt på en profesjonell måte og bli henvist til de riktige saksbehandlere. Før
brukeren går ut døra skal vedkommende ha fått svar på sine henvendelser eventuelt fått en avtale
om hvordan saken skal bli viderebehandlet.”
En dør inn er en videreføring av tjenestetilbudet i Barn- og ungeenheten (BUE). Delprosjektet
mener imidlertid at i tillegg til BUE, som skal bestå av ppt i tillegg barnevern, helsesøstertjenesten
og annen pedagogisk spisskompetanse, så må også andre enheter med fokus på barn og unge
samles på et sted. Det anbefales i så fall at dette gjøres i sentrum av Kongsvinger.
Prosjektleder mener tanken rundt ”en dør inn” er riktig, men er usikker på om det er realistisk å
samle alle enheter som omhandler barn og unge under ett tak. Prosjektleder anbefaler rådmannen
å initiere et møte for å avklare hvordan vi skal utnytte og benytte den kommunale
eiendomsmassen og bygg hvor vi har leiekontrakter på en hensiktsmessig måte. ”En dør inn” vil i så
fall bli en del av denne diskusjonen.
”En dør” handler også om at vi som kommune skal ha en dør UT. Det vil si at BUE vi skal jobbe
tverrfaglig ut mot barnehager og skoler i Kongsvinger. Det er viktig å fortsette å videreutvikle den
modellen som er etablert i forbindelse med Barn og unge-enheten. Fokuset bør settes på hvordan
en får til en best mulig integrering av de fagområdene som er i enheten i dag og hvordan en
integrerer pp-tjenesten (jfr politisk vedtak om oppsigelse av avtale med GPPS). I tillegg bør fokus
være utadrettet arbeid ute i skolene og barnehagene – der hvor barna er.
Prosjektleder anbefaler at Oppvekst jobber ut fra samhandlingsmodellen som er presentert i
kapitlet Samhandling. Målet er at Oppvekst får gode verktøy, arenaer og praksis som bidrar til at
utfordrende brukersaker får gode løsninger. Dette betyr at:
• Oppvekst sammen med andre relevante enheter etablerer et (eller flere) strategisk forum i
forhold til barn og unge med sammensatte behov,
• Oppvekst inkluderes i et felles forvaltningsteam
• Tverrfaglige team i BUE jobber som innsatsteam, hvor målet er at dette skal bidra til bedre
beslutningsgrunnlag i forhold til tildeling av tjenester, økt livskvalitet for våre innbyggere
og reduksjon av tjenestebehovet gjennom tidlig og helhetlig innsats.
• Det defineres mål / målplaner for alle brukere med sammensatte behov
• Det inngås forpliktende samarbeidsavtaler mellom enheter med behov for samhandling.
Detaljer i denne organiseringen skal være avklart innen 15.12.12 og de skal være ”i drift” 01.02.13.
Ressurssenter
Delprosjektgruppen Optimal læringstilbud mener at et ressurssenter vil gi barn med store
sammensatte behov (multifunksjonshemmede) et mye bedre tilpasset opplæringstilbud enn hva
den enkelte barnehage/skole er i stand til å gi hver enkelt i dag. Dette er tidligere utredet og
funksjonshemmedes råd har vært aktive bidragsytere i denne prosessen som ledet til en anbefaling
om å gå inn for et ressurssenter.
Ansatte som jobber med barn med store sammensatte behov ønsker også at de kunne samles på et
sted, slik at de får et bredere fagmiljø og flere personer å spille på. Det har vist seg vanskelig å
KONGSVINGER KOMMUNE
37
finne yrkesutøvere med nødvendig spesialkompetanse. Ved å tilby jobb i et bredere fagmiljø, vil
det kanskje bli mer attraktivt for potensielle søkere.
Det kreves ofte en spesiell arkitektur og mye spesialutstyr til disse barna. Ved å samle dem kan
Kongsvinger kommune enklere tilføre slike spesialiteter som flere barn vil ha nytte av.
Dette vil på sikt også spare Kongsvinger kommune for store utgifter. Delprosjektet mener at det er
viktig å plassere ressurssenteret på et sted, og anbefaler Langeland skole/Sentrum barnehage.
Prosjektleder anbefaler at det raskt jobbes videre med å finne en god løsning ift ressurssenter.
KONGSVINGER KOMMUNE
38
Helse og omsorg – vurdering og anbefalinger
Helse og omsorg skal bidra til at brukerne er aktive deltakere i alle livsfaser. Helse og omsorg skal
fange opp behov og avklare brukerens ressurser på et tidligst mulig tidspunkt og skal tildele og
utføre samordnende tjenester som kan hindre, utsette og forkorte hjelpebehov.
Med bakgrunn i denne målformuleringen har 4 delprosjekter innen helse og omsorg jobbet med å
finne tiltak som kan bidra til å realisere effektmålet. Disse delprosjektene er: Organisering og
ledelse, Hvordan skape praksisendring, Teknologi – muligheter og behov, Hva skal vi levere av
tjenester? Praksisendring og samhandling er kanskje de to viktigste stikkordene når en skal
summere opp arbeidet til prosjektgruppene. I tillegg til disse delprosjektene er det også
gjennomført et eget delprosjekt om Rushåndtering. Dette omtales i neste kapittel av rapporten.
I Kommunedelplanen for Helse og omsorg heter det: ”Kongsvinger kommune skal etablere helseog omsorgstrapp ved å dreie innsatsen mot hjemmebasert tjenesteyting og bruk av
helsefremmende og forebyggende tiltak”. Målet i planen er å gjøre innbyggerne i stand til å være
lengst mulig nede “i trappa” – så lenge som mulig. Tiltakene som presenters i denne rapporten
understøtter Helse- og omsorgsplanen.
Mange av tiltakene som foreslås i delprosjektene handler om somatikk og rehabilitering. En av de
aller største utfordringene Kongsvinger som kommune vil få i fremtiden er imidlertid økningen i
antall personer med demens . Det er derfor viktig å påpeke at tiltakene som presenteres også er
relevante for denne brukergruppen.
1. Gjennom å gjøre flest mulig i stand til å være lavest mulig i trappa, vil det gi økt kapasitet
for de som trenger langtidsplass i sykehjem.
2. Velferdsteknologi med for eksempel bruk av sensorer og GPS vil gjøre at personer med
demens kan bo lengre hjemme fordi de og deres pårørende får økt sikkerhet og trygghet.
Gjennom arbeidet i delprosjektene har det blitt utarbeidet forslag til flere tiltak som skal bidra til
måloppnåelse:
Fig. 5: Hvordan hindre, redusere og utsette hjelpebehov?
KONGSVINGER KOMMUNE
39
Hverdagsrehabilitering
Dagens praksis er i stor grad rettet mot pleie og omsorg. Rehabilitering gjøres, men er ikke satt inn
i et tverrfaglig system med overordnet mål for kommunens ansatte innen helse- og
omsorgstjenestene. Dagens kompetanse er bygget opp etter denne tradisjonelle tankegangen. For
eksempel er det i hovedsak ansatt hjelpepleier og sykepleiere i eldreomsorgen, vernepleier jobber i
stor grad med psykisk utviklingshemmede. Kommunen har en liten andel ergo- og fysioterapeuter
som er organisert i Helseenheten.
Det er ingen overordnet strategi for handlingsplaner med mål og tiltak. Det er opp til den enkelte
medarbeider og sone å bli enig om målsetningen for den enkelte bruker, noe som medfører
individuelle forskjeller i måloppnåelse.
Med bakgrunn i dette anbefaler delprosjektet Praksisendring i HO å innføre en praksis med
hverdagsrehabilitering som hovedfokus. Hverdagsrehabilitering skiller seg fra vanlig
hjemmetjenester på en rekke vesentlig punkter:
Formål: Arbeidet i dagens hjemmetjeneste tar utgangpunkt i målene som er formulert ut fra
lovverket og brukers rettigheter. Hverdagsrehabilitering tar utgangspunkt i målplanen som er
utarbeidet sammen med bruker.
Fokus: Tjenesteyter i dagens hjemmetjeneste er opptatt med å løse oppgaver for bruker.
Tjenesteyter i hverdagsrehabilitering er opptatt av at bruker skal klarer oppgaven helt eller delvis
selv.
Tid: Tidsforbruket i dagens hjemmetjeneste er konstant og evt. stigende over tid. Ved
hverdagsrehabilitering brukes det mye tid i starten, mens tidsforbruket faller inntil bruker ideelt
avslutter tjenesten.
KONGSVINGER KOMMUNE
40
Grunntanken er at faggrupper skalutføresittyrke i et samspill med andre for at brukerne kan
ivaretas slik at de kan bo hjemme lengst mulig. Brukernes motivasjon for aktivitet, hvilke ressurser
den enkelte har i seg selv eller i sine omgivelser er utgangspunkt for å gjennomføre en
kartlegging. Alle skal ha individuelle mål og delmål.
Metodikken som beskrives nedenfor for å oppnå hverdagshabilitering samsvarer i stor grad
modellen for samhandling beskrevet i kapitlet med samme navn.
Prosjektleder mener det er avgjørende at fokus innen helse og omsorg dreies mot
hverdagsrehabilitering. Skal vi lykkes med denne endringen må vi jobbe målrettet og metodisk.
Målstyrt tildeling
For å oppnå hverdagshabilitering og en praksis der tjenestebehovet defineres ut i fra den enkeltes
ressurser er det avgjørende hvordan vedtakene formuleres. Alle vedtak skal inneholde mål for
brukeren.
Den generelle vedtaksteksten og målplanen, både for hjemmesykepleie og praktisk bistand
(hjemmehjelp), skal vise hvordan vi anvender hverdagsrehabilitering i målsettingene som settes for
tjenestemottaker. Vedtaket skal beskrive hvordan helsepersonell skal jobbe for å gjøre bruker aktiv.
For eksempel skal det ikke stå hjelp til dusj, men at bruker skal bli selvhjulpen i dusjsituasjonen.
Det er viktig at teksten i vedtaket gir rom for denne praksis og ikke låser tjenesteutøverne til
bestemte handlinger / tjenester.
Delprosjektet ”Hva skal vi levere av tjenester?” har vurdert alle tjenestebeskrivelser og kommet
frem til at disse er funksjonelle grunnlagsdokumenter for vedtak. Utfordringen er praksisen
tildelingsteamet utøver i forhold til tjenestebeskrivelsene.
Prosjektleder anbefaler at tildeling skal organiseres slik som det er beskrevet i kapitlet om
samhandling. Tildelingen skal ha fokus på mål og muligheter for brukeren med utgangspunkt i de
ressurser den har, og at vedtaket skal formuleres ut i fra dette. I kapitlet om samhandling anbefales
det at det utarbeides en vedtaksmal og standard målplan.
Innsatsteam
Innsatsteam er også beskrevet i kapittelet om Samhandling. For helse og omsorg er opprettelse av
innsatsteam en suksessfaktor for å klare å dreie praksis til hjemmerehabilitering. Delprosjekt ”Hva
skal vi levere av tjenester” har utarbeidet føringer for teamet. Innsatsteamet skal være tverrfaglig
sammensatt av sykepleier, helsefagarbeider, ergoterapeut og fysioterapeut. Annen kompetanse kan
også være relevant
Hovedmål:
o Redusere behovet for innleggelse/ reinnleggelse av brukere i sykehus eller
institusjon.
o Redusere behovet for opphold i korttidsavdeling og sykehjem etter
sykehusopphold.
Delmål:
o Bidra til å trygge overgangen fra sykehus/institusjon til hjemmet.
o Bidra til økt selvstendighet og livskvalitet gjennom å ta i bruk egne ressurser.
o Bidra til at brukere kan bo i eget hjem så lenge som mulig og ønskelig.
KONGSVINGER KOMMUNE
41
Innsatsteamets målgruppe/ bruker:
o Utskrivningsklare pasienter fra sykehus eller institusjon som har behov for
tverrfaglig og samordnet innsats i hjemmet.
o Hjemmeboende brukere med plutselig eller gradvis fall i funksjonsevne og som kan
oppnå et bedret funksjonsnivå.
Hvordan skal teamet jobbe:
o På oppdrag fra forvaltningsteam, som forut har gjort en vurdering for eksempel på
sykehus.
o Det skal ikke fattes vedtak, men utføres i tidsbegrenset periode på inntil 2 uker.
Innsatsteam beslutter tjenestens varighet i dialog med forvaltningsteamet.
o Skal gi tidlig tverrfaglig vurdering og mobilisering av teamets tjenester. Fysio- og
ergoterapitjenestens fokus skal være synlig i målene som utarbeides sammen med
bruker. Herunder utarbeide konkrete mål / målplan i samarbeid med bruker og
motivere bruker til egeninnsats. Målene skal ligge til grunn for et endelig vedtak.
Evalueringer gjøres fortløpende i forhold til brukers målsettinger.
o Tverrfaglig kartlegging i ADL (aktiviteter i dagliglivet) (Profil/planområde/tiltak) fra
morgenstell, forflytninger( inne og ute), matsituasjon, sosialt, hobby/interesser etc.
Kartleggingen skal være brukersentrert. Den Kanadiske ”Ergo-modell” er et verktøy
der bruker selv prioriterer mål ut fra aktuell aktivitetsproblematikk. For eksempel
dersom en bruker ikke mestrer verken morgenstell eller forflytning, jobber man ut i
fra brukers prioritering. Det kan være viktigere for bruker å bli selvhjulpen i
morgenstell fremfor forflytning og selv om det tar mye tid og energi skal dette
gjennomføres av alle tjenesteutøvere. Teamet jobber da ut i fra brukers motivasjon
for aktivitet.Resultatet blir en tverrfaglig rapport med grundige beskrivelser og
bruksanvisning på hvordan tjenesten skal utføres. Med et slikt verktøy er det
enklere for samarbeidende personell å komme inn å utføre sine tjenester etter mål
og motivasjon.
Det skal tilstrebes å være to på første besøk der kartlegging gjøres via kartleggingsverktøy. I
kartleggingsfasen skal det sies noe om tidsperspektivet, primærkontakt og oppfølging videre.
o
o
o
o
o
o
Innsatsteamet definerer en primærkontakt i hver enkel brukersak.
Utføre rehabilitering i hjemmet.
Ha tett dialog og samarbeid med pårørende.
Gi tett oppfølging av fagpersoner som for eksempel fysioterapeut, ergoterapeut og
sykepleier.
Tett dialog med forvaltningsteam, og gi tilbakemelding om videre hjelpebehov.
Forvaltningsteamet har hovedansvaret for dialog og samarbeid med Innsatsteamet.
Hvordan innsatsteamet skal organiseres er ikke avklart, men det foreslås å organisere det inn som
en del av Hjemmebaserte tjenester.
Prosjektleder anbefaler at det etableres et innsatsteam for Helse og omsorg. Målet er at dette skal
bidra til bedre beslutningsgrunnlag i forhold til tildeling av tjenester, økt livskvalitet for våre
innbyggere og reduksjon av tjenestebehovet gjennom tidlig og helhetlig innsats. Det skal være
avklart hvordan teamet skal organiseres innen 15.12.12 og de skal være ”i drift” 01.02.13. Det
KONGSVINGER KOMMUNE
42
forutsettes da at det er avklart hvordan de skal fungere opp mot den øvrige
tjenesteproduksjonen og saksbehandlingen.
Praksisendring i hjemmebasert omsorg, korttidsplasser og HDO
Hjemmebaserte tjenester
Helsepersonell skal jobbe etter modell hverdagsrehabilitering. Utgangspunktet er at brukere skal
være mest mulig selvhjulpen ved å ivareta egne ressurser slik at bruker kan bo hjemme lengst
mulig. Praksisen skal sikre at brukere kan bo hjemme hele livet. Dette vil redusere behov for
korttidsopphold i sykehjem.
Det skal i forkant av et vedtak om hjemmetjenester gjøres en brukersentrert kartlegging og
tverrfaglig funksjonsvurdering (Profil/planområde/tiltak) og utarbeides en målplan, jfr anbefalinger
for innsatsteamet. I kartleggingsfasen skal det sies noe om mål for bruker, tidsperspektivet for
tjenesten, primærkontakt og oppfølging videre.
Hjemmetjenesten skal jobbe ut i fra vedtak med mål for brukeren og fokuset skal være å veilede
brukeren slik at den i størst mulig grad kan klare seg selv.
Fysio- og ergoterapeuter skal jobbe som generalister med alle typer brukere.
Det skal være tett og kontinuerlig samarbeid med saksbehandlere i forvaltningsteamet. Målet er å
få brukere mest mulig selvhjulpne og dermed redusere tjenester.
Hjemmetjenesten skal jobbe i samarbeid med innsatsteamet, ,få opplæring fra fysio- og
ergoterapitjenesten og andre relevante fagområder.
For å sikre tverrfaglig kompetanse i hjemmetjenesten anbefaler delprosjektet ”Praksisendring
innen HO” å veksle ut stillinger fra helsefagarbeider til fysio- og ergoterapeut. Fysioterapeut gir
driftstilskudd og blir ikke en fordyrende løsning. Det må gjennomføres en helhetlig vurdering for
å vurdere behovet for antall fysio- og ergoterapistillinger.
Praksisendring korttidsplasser
Hverdagsrehabilitering må inn i vedtak om korttidsopphold og er oppgaver som helsefagarbeidere,
sykepleiere, fysio- og ergoterapeuter må være delaktige i. Det er behov for et økt fokus på
tverrfaglig samarbeid.
Første dag skal det gjennomføres en innkomstsamtale med bruker og evt. pårørende. Det skal
bestemmes brukersenteret mål for oppholdet med hovedmål og delmål.
Brukers ressurser skal kartlegges i alle funksjoner som for eksempel i morgenstell, forflytning,
matsituasjon og kognitive funksjoner.
Kartlegging dokumenteres i Profil, den skal beskrive hvordan personalet skal jobbe for å nå brukers
mål. Progresjon må dokumenteres og evalueres fortløpende.
Det må vurderes behov for permisjon til hjemmet fra kortidsoppholdet for kartlegging av
hjelpemidler og trening/trygging før bruker sendes hjem. Det må være ergoterapeut og/eller
fysioterapeut fra korttidsavdelingen, i samarbeid med pårørende, som gjennomfører denne
kartleggingen.
Ved behov for hjelpemidler er det viktig med rask intervensjon og opplæring av bruker, pårørende
og personalet. Det er hensiktsmessig at dette gjøres i løpet av oppholdet og i hjemmet
umiddelbart etter hjemkomst hvis det er behov for dette. Behov for velferdsteknologi skal også
vurderes.
KONGSVINGER KOMMUNE
43
Avsluttet opphold oppsummeres i en tverrfaglig rapport (i Profil). Dersom det fortsatt er behov
for tjenester, overføres bruker til hjemmetjenesten og rehabiliteringen fortsetter i hjemmet.
Korttidsplassene bør være adskilt fra langtidsplasser. Det er gunstig mht fokus på oppgaver og
kompetanseutvikling. Det skal ikke være mulig å bevisst belegge korttidsplassene med
langtidsbrukere. Dersom det er tvil om en korttidsbruker kan reise hjem, skal innsatsteamet settes
inn før vedtak om langtidsplass fattes.
Praksisendring i heldøgnsomsorg og pleie (HDO)
Det er viktig å avklare på forhånd hva en heldøgns omsorgsbolig innebærer for bruker og
pårørende. Behovet for en HDO plass skal samsvare med tjenestebeskrivelsen for HDO og beboer
må ha evne til å tilpasse seg ny bolig. HDO skal være et botilbud med livsløpsstandard. På lik linje
med øvrig hjemmetjeneste må det fokuseres på hverdagsrehabilitering slik at brukers ressurser
ivaretas, kan forebygge funksjonstap og utsette eller hindre behov for langtidsplass i sykehjem.
Rutiner for tverrfaglig samarbeidsmøter mellom tildelingsteam, fysio- ogergoterapeut, og i dette
tilfellet Holt HDO, må etableres. Fysio- og ergoterapeut må kartlegge brukers funksjoner ved
behov, og veilede brukere og personalet. Tjenesten må etablere en praksis som hindrer at
beboerne blir passive. Det forutsetter en kombinasjon av trening, teknologiske løsninger, endringer
av omgivelser og samarbeid med pårørende.
For å nå målet om at beboere kan bo i HDO hele livet er det nødvendig at kommunen sikrer tilbud
om tilsynslege i HDO. Det bør inngås tilsvarende avtale som med tilsynsleger ved sykehjemmene.
Videre må det hele tiden vurderes behov for tilgjengelig sykepleiefaglig kompetanse. Dette må
veksles inn med eksisterende personell.
Prosjektleder anbefaler at fysio- og ergoterapitjenesten samorganiseres med Hjemmebasert
omsorg. Målsetningen er å få etablert en organisering som sikrer hverdagshabilitering som praksis.
Omorganiseringen bør skje i løpet av 1. kvartal 2013
Kompetanse og ledelse i forhold til praksisendring
Det må etableres et tett tverrfaglig samarbeid i hjemmetjenesten for å gjennomføre
hverdagsrehabilitering.
Opplæring i hverdagsrehabilitering må settes i system for å sikre kompetansehevning.
Hjemmetjenesten blir prioritert i startfasen, men på sikt må hele sektoren få tilbud om dette.
Det kan gjennomføres som eksterne og interne kurs. Demenskoordinator må samarbeide tett med
saksbehandlere, hjemmetjenesten og innsatsteamet for å kunne ivareta flere demente hjemme og i
HDO. Det må videreføre praksis som er etablert i kommunen med demensomsorgens ABC.
Kreftkoordinator må veilede personal i HDO slik at alvorlig syke kan sikres god omsorg og pleie der
og ikke måtte flytte til sykehjem. Videreutdanning innen palliativ omsorg må tilbys helsepersonell i
hjemmetjenesten generelt og i HDO spesielt.
Det kan også være aktuelt å inkludere annen relevant kompetanse både i hjemmetjenesten og
HDO.
Det er nødvendig å gi god opplæring i profil til alle ansatte.
Ved innføring av teknologiske løsninger må superbrukere etableres. Gjennomføring må sikres ved
planer med tidsfrister, tiltak og evaluering samt dokumentasjon på gjennomført opplæring.
For å sikre god praksisendring må ledere ha kunnskap om endringsledelse. Gode løsninger og
KONGSVINGER KOMMUNE
44
resultater oppstår i spenningsfeltet mellom mennesker. Forskning viser at de som oppnår de
beste resultater er de som evner å bygge opp gode relasjoner. Det kan derfor være hensiktsmessig
for ledere å utvikle sin relasjonskompetanse.
Det settes krav til at personalet er bevisst egne holdninger og atferd og gis anledning til å
reflektere og øke sin bevissthet ifht å utvikle og ta i bruk ny praksis.
Prosjektleder anbefaler at det utarbeides et implementeringsprosjekt som skal understøtte
arbeidet med endre praksis i hjemmebasert omsorg, HDO og korttidsplasser. I tilknytning til
prosjektet anbefales at det utarbeides en helhetlig implementeringsplan som tydeliggjør hvordan
vi skal jobbe med kompetanseutvikling og samspill i forhold til ulike faggrupper med utgangspunkt
i de beskrivelser som er gitt av delprosjekt ”Praksisendring” (jfr teksten overfor).
Impelementeringsprosjektet skal være rigget og igangsatt 15.11.12 og prosjektplan skal være
ferdig utarbeidet 01.01.13.
Velferdsteknologi
Delprosjektet ”Velferdsteknologi” beskriver hvordan teknologi kan benyttes som et virkemiddel for
å forbedre tjenestene innen helse og omsorg. Delprosjektet har kartlagt ulike sider ved
velferdsteknologi og viser hvordan dette kan tas i bruk i Kongsvinger kommune. For mer
informasjon om Velferdsteknologi anbefales delprosjektrapporten.
Definisjon Velferdsteknologi
NOU 2011:11 ”Innovasjon i omsorg” definerer velferdsteknologi: ”Med velferdsteknologi menes
først og fremst teknologisk assistanse som bidrar til økt trygghet, sikkerhet, sosial deltakelse,
mobilitet og fysisk og kulturell aktivitet, og styrker den enkeltes evne til å klare seg selv i
hverdagen til tross for sykdom og sosial, psykisk eller fysisk nedsatt funksjonsevne.
Velferdsteknologi kan også fungere som teknologisk støtte til pårørende og ellers bidra til å
forbedre tilgjengelighet, ressursutnyttelse og kvalitet på tjenestetilbudet. Velferdsteknologiske
løsninger kan i mange tilfeller forebygge behov for tjenester eller innleggelse i institusjon”
Velferdsteknologien har på denne måten overlappende grenseflater både med telemedisin, eHelse,
IKT-utviklingen i kommuneforvaltningen og ikke minst tilrettelegging og hjelpemidler gjennom
hjelpemiddelsentralens virksomhet. Velferdsteknologien beskrives ut fra hva og hvordan den kan
møte brukerbehov og hva slags støtte den kan gi den enkelte bruker, samt pårørende og
tjenestemottaker. Beskrivelsen kan deles inn i fem hovedkategorier:
•
•
•
•
•
Trygghets- og sikkerhetsteknologi
Kompensasjons- og velværeteknologi
Teknologi for sosial kontakt
Teknologi for behandling og pleie
Administrative systemer”
En historie om Velferdsteknologi
Historien er hentet fra artikkelen Fremtidens eldreomsorg: over/våking eller våking/over? i
”Ergoterapeuten” 06.11:
Knut Olsen (ikke hans virkelige navn) var en sterk og veltrent mann og var mye ute og trente/gikk
turer. Etter hvert fikk han stadig større problemer med å orientere seg, og kona Ruth måtte ofte ut
og lete etter mannen sin. Situasjonen ble verre da han også begynte å stå opp og vandre nattestid.
For å hindre at mannen skulle klare å gå ut om natten plasserte hun en madrass i gangen rett ved
KONGSVINGER KOMMUNE
45
utgangsdøra, og sov der om natten. Dette fungerte i en kort periode, helt til Knut begynte å
bruke terassedøra i stedet, og dermed var hun like langt. Så fikk Knut muligheten til å delta i et
prøveprosjekt med utprøving av en GPS-løsning. Denne GPS-enheten var koblet til Ruths og
datterens mobiltelefoner. Dette gjorde det mulig for dem å søke opp og finne Knut til enhver tid.
Knuts umiddelbare respons da han fikk GPS’en i beltet og ble forklart dens funksjon, var i følge
Ruth: ”Endelig, nå har jeg fått friheten min tilbake”.
Det å få GPS-enheten var som å få ”et nytt liv”, beskrev Ruth. Hun kunne begynne å trene igjen og
bli med i koret, mens Knut begynte å gå på dans igjen. GPS’en var i daglig bruk i ca to år, men etter
som demenssykdommen utviklet seg måtte Knut til slutt flytte inn i en omsorgsbolig.
Konsekvensen av flyttingen var at GPS’en ble fratatt han. Ruth sier at de fikk et brev fra
Fylkesmannen som sa at det var ulovlig å bruke GPS-enheten fordi det var overvåking. Dette var
ulovlig ettersom Knut manglet samtykkekompetanse. Dette igjen medførte at de ansatte ved
omsorgsboligen ikke lenger kunne holde oversikt over hvor han befant seg, og Knut måtte derfor
flytte til en skjermet enhet ved omsorgsboligen.
Lovgrunnlag
I NOU 2011:11 blir det nevnt flere steder at det hersker usikkerhet rundt de rettslige rammene for
bruk av velferdsteknologi i den kommunale helse- og omsorgstjenesten. Videre sies det at
rettsgrunnlaget for å gi helse- og omsorgstjenester til personer uten samtykkekompetanse i dagens
lovverk er fragmentert. Rettsgrunnlagene finnes dels i helse- og omsorgstjenesteloven kapittel 9
og dels i pasient- og brukerrettighetsloven § 4-6 og kapittel 4A. For at man skal få til en oversiktlig
lovgivning i tråd med behovene mener Helsedirektoratet at det bør etableres et særskilt lovgrunnlag
for bruk av varslings- og lokaliseringsteknolog i de kommunale helse- og omsorgstjenestene. Det
foreslås derfor en ny bestemmelse som regulerer mulighetene for å ta i bruk slik teknologi overfor
personer uten samtykkekompetanse som ledd i tjenester etter helse- og omsorgstjenesteloven §3-2 nr. 6
bokstavene a-d. De mener videre at en slik regulering bør være diagnosenøytral. Lovendringene
foreslås både for helse- og omsorgstjenesteloven og pasient- og brukerrettighetsloven. Endringene
skal dels tydeliggjøre og dels åpne ytterligere for adgang til å ta i bruk velferdsteknologi. Forslaget
går også ut på å avgrense lovgrunnlaget til bruk av tekniske innretninger for varsling og
lokalisering. I rapporten for øvrig sies det bl.a. at det er viktig å ha kontakt med pårørende eller
hjelpeverge for brukere som ikke har samtykkekompetanse, sik at disse kan bistå bruker. For
kommunen er det essensielt å stille krav til at teknologien skal være minst mulig
integritetskrenkende og at bruken har et klart definert mål. Det må være høy fokus på personvern
og god informasjonssikkerhet i alle ledd.
Etiske refleksjoner
Teknologi og omsorg blir ofte satt opp mot hverandre som to motpoler, der teknologi representerer
den ”kalde” og instrumentelle logikken, mens omsorg handler om det ”varme” og
medmenneskelige. Ut i fra en slik forståelse blir det viktig å kontrollere og begrense bruk av
teknologi i omsorg, og det kan synes som om det er dette som er årsaken til det sterke fokuset på
lovgivning på dette feltet.
Dersom vi går tilbake til eksemplet fra demensomsorgen, som er gjengitt ovenfor, kan man stille
spørsmål om hva som er god omsorg. Hvilket omsorgsarrangement (les: samspill mellom teknologi
og mennesker) er minst begrensende for de involverte i denne saken? GPS-løsningen ga individuell
frihet for både Ruth og Knut, men også den negative verdien av at Knuts bevegelser kontinuerlig
ble overvåket. Samtidig er det at Ruth og datteren har oversikt over hvor Knut befinner seg til
enhver tid, som gjør denne individuelle friheten og uavhengigheten mulig. Poenget er at
begrensninger ikke kan unngås, men er en nødvendig del av alle omsorgsarrangement. De ulike
KONGSVINGER KOMMUNE
46
omsorgsarrangementene må vurderes under ett, og ikke isolert. Når det gjelder historien om
Ruth og Knut, betyr dette at man også må vurdere arrangementet med låste dører på skjermet
enhet, ettersom det er dette som er alternativet for Knut.
Teknologi er for øvrig blitt en aktiv og naturlig del av den norske befolknings hverdag, og
bruksområdene er blitt stadig flere. En tilnærming overfor mennesker som har et fjernt forhold til
moderne teknologi er å vise hvordan teknologien kan bidra til å lette hverdagen, opprettholde
viktige funksjoner og øke tryggheten. Det vil trolig være mindre skepsis til å ta i bruk ”ny”
teknologi blant generasjonen eldre som vil utgjøre den store eldrebølgen som kommer etter 2020.
Velferdsteknologi vil være med på å prege utviklingen av helse- og omsorgstjenestene framover.
Kongsvinger kommune har ikke råd til å la være å satse på bruk av denne ”nye” teknologien.
Potensialet som ligger i en slik satsning er formidabelt. Ny bruk av velferdsteknologiske løsninger
må skje over tid og i samspill med tjenesteinnovasjon. Det må utvikles robusthet i teknologi og
tjenesteløsninger.
Anbefalinger fra delprosjekt Velferdsteknologi
Ut i fra en vurdering av ulike alternativer, med fokus på hva som er funksjonell og utprøvd
teknologi gjør delprosjektet følgende anbefalinger:
• Etablere en demonstrasjonsleilighet som skal brukes til å vise fram og demonstrere ulike
velferdsteknologiske løsninger overfor ansatte, brukere og pårørende.
• Gjennomføre et pilotprosjekt der det testes ut ulike grunnpakker av velferdsteknologi
overfor flere brukergrupper. Prosjektgruppa råder kommunen til å gjennomføre et pilot/utprøvingsprosjekt over 3-6 måneder etter anbefalinger fra flere hold. Etter rådføring med
bl.a. Telenor objects, som vi har brukt som en diskusjonspartner, mener vi det er
hensiktsmessig å innlemme 20-30 brukere i et slikt pilotprosjekt. Prosjektgruppa tror det er
riktig å gå vegen om et pilotprosjekt bla. fordi velferdsteknologimarkedet er forholdsvis
umodent, dvs at det mangler robuste løsninger på flere produktområder. Av denne grunn er
det behov for utprøving av ulike velferdsteknologiske løsninger før man satser i en større
skala. Kommunen vil også gjennom utprøvingsprosjektet bygge opp økt
bestillerkompetanse på området.
• Ta i bruk telemedisin på flere områder. Starte et konkret prøveprosjekt med en bruker i
samarbeid med Sunnaas sykehus.
• Gjennomføre flere kompetansehevende tiltak, bl.a. videreutdanne to ansatte i
omsorgsteknologi i 2013.
• Ta i bruk Mobil omsorg i hjemmebaserte tjenester, som vil bidra til å effektivisere og øke
kvaliteten på ansattes dokumentasjon, og slik sett frigjøre tid til mer brukerrettet arbeid.
For å sikre satsningen på velferdsteknologi tror delprosjektet det er riktig å etablere et fagforum
som har ansvar for å planlegge, følge opp og legge planer for videre utvikling av velferdsteknologi
i kommunen. Det anbefales å sette ned en egen prosjektorganisasjon for pilotprosjektet.
Prosjektgruppa tror bruk av velferdsteknologi vil øke tryggheten og sikkerheten for brukerne og for
pårørende. For flere brukere vil teknologien kunne gi økt mestringsevne i hverdagen og økt
selvstendighet. Sist, men ikke minst vil det kunne bidra til at brukerne kan bo lenger i egen bolig
og dermed utsette behovet for heldøgns omsorg og pleie.
Delprosjektet mener at velferdsteknologi er ett av de sentrale tiltakene for å fjerne overbelegget
på sykehjemmene og lette presset på plassene. Det er også et viktig instrument for å få til mer
forebyggende tjenester.
KONGSVINGER KOMMUNE
47
Beregning av potensiell økonomisk gevinst av en pilot
Målet med bruken av velferdsteknologien er at brukerne skal få et mindre bistandsbehov og flytte
seg ett trappetrinn ned i omsorgstrappa, ev. utsette eller hindre innleggelse i institusjon. Sintef
bruker i forskningsrapporten ”Velferdsteknologi i pleie- og omsorgstjenestene” (Sintef, 21.06.2012)
Norut sin kostnadsmodell for å beregne den økonomiske effekten av å satse på velferdsteknologi.
De opererer med tre kategorier brukere: 1) lite bistandsbehov 2) middels bistandsbehov og 3)
omfattende bistandsbehov. Forutsatt at man treffer med velferdsteknologien og at brukerne kan
flytte ned ett nivå i omsorgstrappa kan følgende bespar tas ut:
Kategori
Brutto bespar hjemmeboende
Brutto bespar ved å utsette /
hindre innleggelse
institusjon.
Lite bistandsbehov
Kr. 32 000
Kr. 591 000
Middels bistandsbehov
Kr. 90 000
Kr. 559 000
Omfattende bistandsbehov
Kr. 154 000
Kr. 469 000
Prosjektgruppa bruker denne modellen for å kalkulere potensiell besparelse i pilotprosjektet med
de brukerne som er definert i tabellen (målgruppe) over:
Brukergruppe
Potensiell effekt
Hjemmeboende demente (fem brukere i kategori 1)
Kr. 160 000,-
Bofellesskap (fem brukere i kategori 2 og fem i kategori 3)
Kr. 1 220 000,-
Hjemmeboende med økt trygghetsbehov (tre i kategori 1 og to i kategori 2)
Kr. 276 000,-
Hjemmeboende voksne (to i kategori 3, tre i kategori 2)
Kr. 578 000,-
SUM
Kr. 2 234 000,-
Det økonomiske potensialet i henhold til tabellen er kr. 2 234 000,-. Det er ikke beregnet noen
effekt av ev. utsettelse eller hindring av innleggelse i institusjon. Slike effekter vil komme i tillegg
til det som er beregnet i tabellen. Prosjektgruppa ønsker å være forsiktige i beregning av
økonomiske gevinster på dette stadiet fordi man må regne med at man ikke lykkes fullt ut i et
pilotprosjekt.
Investeringskostnader
Investeringskostnadene vil slik vi har fått kunnskap om dreie seg om ca. kr 3000,- pr
velferdsteknologisk hjelpemiddel/sensor. Ved å ta i bruk 5 sensorer i hver bolig vil
investeringskostnadene bli kr. 375 000,- for pilotprosjektet. Dette er inkludert installasjon av
teknologien. I tillegg kommer kostnader i forhold til opplæring og prosjektledelse, samt drifts- og
vedlikeholdskostnader av de tekniske innretningene.
Prosjektleder anbefaler at de tiltakene som beskrives av delprosjekt Velferdsteknologi iverksettes /
gjennomføres. Det bør settes ned et eget prosjekt som får ansvar for dette. I tillegg til
KONGSVINGER KOMMUNE
48
gjennomføring av pilot, etablering av demonstrasjonsleilighet etc skal det utarbeides en
håndbok i bruk av teknologi for å få til hverdagsrehabilitering. Målgruppen er først og fremst
forvaltningsenhet og innsatsteam, men også andre som jobber direkte ut mot bruker er en
målgruppe. Prosjektet skal også dokumentere hvordan velferdsteknologi bidrar til reduksjon av
kostnader. Det bør vurderes om en ergoterapeut skal lede prosjektet. Prosjektleder anbefaler ikke
at en kostandsreduksjon ”hentes ut” pilotprosjektet er gjennomført.
Frivillighet innen omsorg
Delprosjektet ”Hva skal vi levere av tjenester?” anbefaler at kommunen må ha større fokus på
samarbeid med pårørende, de frivillige organisasjonene og private aktører.
Kongsvinger kommune vil se på muligheter for å benytte frivillige som en tilleggsressurs, det vil si
både et supplement og erstatning for kommunale tjenester. Dette forutsetter at samarbeidet med
de frivillige er organisert på en måte som gjør det forutsigbart og robust nok. I dette ligger det at
Kongsvinger kommune som organisasjon må profesjonalisere seg i sin samhandling med de
frivillige organisasjonene.
Delprosjektet anbefaler videre å ikke lenger gi vedtak om handling for brukere i hjemmebaserte
tjenester og endre tilbudet om dagsenter. Dette er blant annet oppgaver hvor Kongsvinger
kommune ønsker å inngå et samarbeid med frivillige .
Prosjektleder anbefaler å se videre på hvilke områder det er aktuelt å etablere partnerskapsavtaler
med frivillige aktører. Det anbefales at Helse- og omsorg samarbeider med Kultur og fritidsenheten
om dette. Det forutsettes at kommunen i den sammenheng er tydelige på forventninger til de
frivillige og rammer for den offentlige tjenesteleveranse. Tydelige forventinger vil danne grunnlag
for reelle avtaler. Det bør skaffes en oversikt over dette innen 01.01.12, og avtaler bør være satt i
drift innen 1. kvartal 2013.
KONGSVINGER KOMMUNE
49
Rushåndtering – vurderinger og anbefalinger
Rus, rushåndtering og boliger har vært sterkt fokusert i media i Kongsvinger siden i fjor sommer.
Kongsvinger kommunen har hatt et økt fokus på denne problematikken siden 2009. Delprosjektet
Rushåndtering har gått igjennom alle sider av kommunens rusarbeid og sett på hva som bør gjøres
annerledes for å få en bedre utnyttelse av de ressursene vi bruker på dette området. Delprosjektet
har også fokusert sterkt på samhandling i forhold til rushåndtering. Delprosjektet har vært bredt
sammensatt med representanter fra politiet, NAV, de videregående skolene, barnehage,
grunnskolen, Barn- og Ungeenheten og Enhet for Psykisk helse og Rusomsorg.
I tråd med intensjonen i omstillingsprosessen om å dreie våre tjenester fra reparerende til
forebyggende innsats for å hindre og utsette hjelpebehov gjennom å fokusere på og ivareta
brukernes egne ressurser, anbefaler delprosjektet følgende endringer i tjenestetilbudet som kan
bidra til den utviklingen:
• Samhandling og benyttelse av hverandres kompetanse
• Holdningsskapende arbeid i barnehage og skole
• Kompetanseheving med felles grunnkompetanse om rus
• Etablering av oppsøkende team
• Etablering av bofellesskap for ungdom med behov for oppfølging og botrening
• Opprettelse av heldøgnsboliger for personer med psykiske lidelser, rus-, adferds- og
fellesproblematikk
Nedenfor gis det en beskrivelse av alle endringsforslagene som foreslås av delprosjektet. I
delprosjektrapporten får man i tillegg en oversikt over dagens situasjon, hvordan Kongsvinger
kommune har jobbet med rusutfordringen til nå, konsekvenser av anbefalingene med mer.
Samhandling
Samhandling er vesentlig for å få et samordnet tjenestetilbud, hvor samtlige involverte parter ser
utfordringene som ”våre”. Kjennskap til hverandres ansvars- og oppgaveområder er vesentlig for at
vi skal kunne benytte felles kompetanse og felles ressurser. Prosjektgruppen har derfor laget en
oversikt over arenaer, rutiner og prosedyrer for samhandling som ikke eksisterer i dag.
Prosjektgruppen mener videre at det er viktig at samhandling er forankret både på ledernivå og
operativt nivå. Samtidig understrekes den enkelte brukers rett til – og kommunens plikt til – å
opprette individuell plan for personer med omfattende og sammensatte behov som selv ønsker en
slik plan.
Holdningsskapende arbeid
Holdningsskapende arbeid i barnehage og skole er presisert som viktig i Ruspolitisk Handlingsplan.
Prosjektgruppen anser det viktig at valgte program er foreldreinvolverende, at det velges felles
program innen samme virksomhetsområde samt at programmene ”henger sammen” mellom
barnehage, barneskole, ungdomsskole og videregående skole. Prosjektgruppen anbefaler å bruke et
annet program enn det som er valgt for skole, Mitt Valg. Bakgrunnen for dette er at vi tar
utgangspunkt i den anbefaling som er gjort av den gruppe som har gått igjennom eksisterende
program. Denne gruppe anbefaler ÖPP-programmet.
KONGSVINGER KOMMUNE
50
Begrunnelsen for dette valg er at programmet henvender seg til alle foreldre/foresatte til barn i
ungdomsskolen, og bruker metoden med klasseavtaler for felles holdninger til alkohol. Avtaler kan
også gjelde andre prinsipielle standpunkt som for eksempel innetider, skyss til og fra fester, regler
ved klasseturer m.m. Programmet er enkelt, opplæring av veiledere – som ikke nødvendigvis er
lærere – kan arrangeres lokalt over 2 dager. Veileder møter til foreldremøter en gang pr semester,
presentasjon tar ca 20 min. Programmet er utviklet av forskere ved Örebro Universitet og er
evaluert med gode resultater. Kongsvinger kommune har 4 kursede veiledere. Opplæring og
materiale til programmet holdes gratis av KoRus Øst, og kan legges til Kongsvinger. Valg av dette
program kan også være kostnadsbesparende da man ikke trenger å skolere lærere, og dermed ikke
har kostnader i forbindelse med læreres fravær på kurs.
ART-læring for utvikling av sosial kompetanse anbefales innført for barnehager og skoler. Metoden
vurderes som et godt forebyggende tiltak. I videregående skole er man sterkt engasjert i å lære
elever sosial kompetanse, som ikke ivaretas i grunnskolen i dag. Sosial kompetanse kan utvikles
ved tidlig innsats gjennom ART-metodikken og det er vanskelig å etablere slik kompetanse for
utagerende ungdom i 16- til 19-årsalderen.
Kompetanseheving
KoRus Øst er Hedmarks kompetansesenter innen rus. De arrangerer kurs innen forskjellige områder
og på forskjellig nivå. For at jordmor, helsesøster, barnehageansatte og lærere skal ha et felles
ståsted og være sikrere på å tyde tegn som kan vekke bekymring og hvordan man håndterer slik
bekymring, anbefaler prosjektgruppen at KoRus Øst arrangerer felles kurs ”Fra bekymring til
handling: å fange opp barn i rusfamilier”.
For øvrige ansatte som i større eller mindre grad blir involvert i spørsmål om rus og rusarbeid kan
kompetansesenteret arrangere grunnkurs. Det vil skape større trygghet for den enkelte ansatte, og
styrke mulighetene for tidlig intervensjon.
Etablering av oppsøkende team
Prosjektgruppen er opptatt av at Kongsvinger kommune og NAV Kongsvinger ivaretar sine
oppgaver i henhold til Helse- og omsorgsloven og Lov om sosialtjenester i NAV. Begge lovverkene
omfatter tjenester til utsatte grupper, men spesifiserer i liten grad fordelingen av ansvaret mellom
den kommunale delen i NAV og øvrig kommunal virksomhet.
Ved etablering av NAV-kontoret i Kongsvinger ble det fattet beslutning om at all virksomhet i
tidligere Sosialenheten skulle overføres til NAV Kongsvinger. Samarbeidsavtalen mellom
Kongsvinger kommune og NAV Hedmark av 11.08.2008 omfatter overføring av følgende tjenester
Sosialenheten til NAV Kongsvinger:
Lov om sosiale tjenester
Sosialtjenestens generelle oppgaver
- Generell forebyggende virksomhet
- Samarbeid med andre deler av forvaltningen
- Samarbeid med frivillige organisasjoner
- Boliger til vanskeligstilte
Sosiale tjenester
- Opplysning, råd og veiledning herunder økonomisk rådgivning/gjeldsrådgivning
- Midlertidig husvære
KONGSVINGER KOMMUNE
51
Økonomisk stønad til livsopphold
Særlige tiltak overfor rusmisbrukere
Introduksjonsloven
- Introduksjonsprogram
- Bosetting av flyktninger
- Miljøarbeidertjenester
- Formidling av tolketjenester
Samarbeidsavtalen er godkjent av kommunestyret i sak 113/08 den 26.06.2008.
I tillegg ble tjenestene for bruk av Husbankens virkemidler lagt til NAV Kongsvinger.
Ansvarsdeling mellom kommunens oppgaver i NAV og kommunens oppgaver i andre enheter er
ikke spesifisert. Det betyr at en del av de lovpålagte oppgavene ikke ivaretas i tilstrekkelig grad.
For å ivareta kommunens ansvar i forhold til lovverk på en bedre måte enn i dag, og for å dreie
tjenestetilbudet til i større grad å være forebyggende samtidig som oppfølging og reparerende
tiltak opprettholdes, ble prosjektgruppen enig om å anbefale følgende:
Det etableres et Oppsøkende Team (Uteteam) i Enhet for Psykiske Helse og Rusomsorg. Teamet
består av ruskonsulent, P&R-enheten ”veksler inn” sine to booppfølgingsstillingene til oppsøkende
virksomhet, SLT-koordinator i 100% stilling overføres P&R og prosjektstilling ved NAV til
booppfølging (ikke rus) overføres til teamet som dermed totalt vil bestå av 5 personer. Ytterligere
overføring av ressurser fra NAV til oppfølgingsarbeid/oppgaver i forhold til Helse- og omsorgsloven
vurderes. Teamet skal utvikle et tett samarbeid med ROS-prosjektet.
Ruskonsulenten og den ene booppfølgingsstillingen arbeider i stor grad med LAR-brukere
(legemiddelassistert rehabilitering). Ivaretakelse av denne gruppen – 24 personer – er både av
forebyggende og reparerende art, da den dels innholder personer som med inkludering i LAR kan
mestre egen livssituasjon og delta i utdanning og arbeid, og dels personer som har et sidemisbruk.
LAR utgjør i begge tilfeller en stabiliserende faktor. De vil også bidra til at kommunen får en bedre
oversikt over russituasjonen.
50 % dekning av lønn til SLT-koordinator er innvilget fra Det kriminalitetsforebyggende råd (KRÅD)
i en periode over 5 år, med nedtrapping de siste 2 årene. Stillingen må ha tilhørighet i en enhet,
men samtidig ha en forankring i overordnet administrasjon for den overordnede
koordineringsoppgaven i henhold til vilkår fra KRÅD. SLT-koordinator utfører i tillegg en mengde
oppgaver i forhold til forebyggende virksomhet, har jevnlige møter med politiet, deltar i
tverrfaglige team i grunnskole og videregående skole og i annet, meget omfattende
operativt/tjenesterettet arbeid. Prosjektgruppen mener at det er helt nødvendig at stillingen
utvides til 100 % og at kommunen aksepterer tilbudet fra KRÅD om utvidelse av stillingen med 50
%. Stillingen er av meget stor betydning i forhold til forebyggende arbeid for ungdom.
De oppgaver med booppfølging som enheten utfører i dag skal ivaretas i Oppsøkende team.
Tilrettelagte boliger med boveiledning har det største rehabiliteringspotensialet innen rusarbeid.
Ordningen med vedtakstimer overfor rusmisbrukere er ikke en effektiv bruk av ressurser. Denne
gruppe forholder seg i liten grad til avtaler, kan være fraværende i perioder, kan nekte besøk og
avsi seg ordningen med oppfølging og besøk. Med en oppsøkende virksomhet kan
personalressursene utnyttes på en bedre måte, ved å gi tilbud om kontakt og bistand tilpasset den
enkeltes situasjon.
KONGSVINGER KOMMUNE
52
Hamar kommune har nylig opprettet et mobilt innsatsteam overfor ungdom med utfordringer i
forhold til rus og/eller psykisk helse. Deres målsetting med denne etablering er følgende:
”Tiltaket har som hovedmål å hjelpe ungdom slik at belastningen og problemene innen rus og
psykisk helse forsvinner eller minsker. Ungdommene skal bli bedre i stand til å møte hverdagens
krav og utfordringer, slik at de som voksne vil kunne fungere i arbeidslivet. Dette skal gjøres
gjennom samtaler og tett oppfølging basert på individuelle behov.”
Sarpsborg kommune, Oslo kommune og Nedre Eiker er eksempler på andre kommuner som har
oppsøkende virksomhet som en del av sitt forebyggende og oppfølgende arbeid, litt forskjellig
organisert og for litt forskjellige grupper. Samtlige begrenses i sitt aldersspenn eller i forhold til
problematikk hos brukerne.
Kongsvinger kommune har tidligere hatt utekontakter for ungdom med varierende grad av
hensiktsmessighet.
Tankegangen bak anbefaling om å etablere et Oppsøkende team i Kongsvinger er annerledes enn
de eksempler vi har funnet andre steder. Tilbudet er ment å favne alle aldersgrupper og alle typer
sosial problematikk. Teamet vil ha en funksjon både i forhold til forebyggende og
oppfølgende/reparerende arbeid. Forebyggende arbeid kan gjelde så vel voksne som unge
personer i utsatte situasjoner. Prosjektgruppen ser det derfor som viktig at teamet består av et
tilstrekkelig antall personer for dels å benytte hverandres kompetanse til beste for brukerne, å
skape et godt faglig miljø samt å gjøre teamet mindre sårbart ved fravær. Det må utarbeides klare
retningslinjer for teamets arbeidsoppgaver og metoder.
Utvidet tilbud/større spenn i tjenestetilbudet
Delprosjektet anbefaler at P&R-enheten skal utvide sine tjenester til å omfatte et større
aldersspenn og til å omfatte alle grupper definert i Helse- og Omsorgsloven - personer med
psykiske lidelser, rus- og/eller adferdsproblemer samt sosial problematikk generelt. Det medfører
at enheten må bytte navn – Velferdsenheten, Familieenheten eller lignende.
Det betyr videre at enheten åpner opp for forebyggende og reparerende arbeid i tillegg til tjenester
etter vedtak – både innen rus og psykiatri. Det betyr videre at enheten skal kunne bistå
samarbeidspartnere med råd, veiledning og innsats på alle ovennevnte områder innen alle
aldersgrupper. Tjenesten har dog ikke noen akuttfunksjon.
Konsekvens av endringen er at vedtak om tjenester må reduseres overfor rusmisbrukere og i viss
grad overfor personer med psykiske lidelser. Det betyr ikke at de som søker og har krav på tjenester
ikke skal få dette, men at tjenesten skal ses i sammenheng med en totalvurdering av øvrige tiltak
og at det settes opp felles mål for koordinerte tjenester i samarbeid med den enkelte bruker.
Habiliteringstjenesten skal brukes aktivt som koordinerende instans for etablering av IP.
Det betyr videre at det lages konkrete og tydelige retningslinjer for når kortvarig bistand kan gis
fra enheten og når behov for tjenester skal vurderes av Tildelingsteamet. Ansatte i enheten skal
ikke alene men sammen med teamleder eller enhetsleder vurdere hvorvidt det er riktig å gå inn og
gi veiledning/bistand ved enkelte behov av meget kortvarig art. Bistand til samarbeidspartnere ytes
etter behov.
Prosjektgruppen ser også at Enhet for Psykisk Helse og Rusomsorg på kort tid har utviklet et
omfattende tjenestespekter med flere tjenestesteder utenfor kontorfellesskapet. Enheten har i dag
KONGSVINGER KOMMUNE
53
personale på dagsenteret, i psykiatriboligene, i Sofies gate og i ettervernsboligene. Enheten har
økt antall ansatte fra 21 til 30 i løpet av ett år. Ved foreslåtte endringer i enhetens
tjenesteutøvelse vil enheten måtte endre navn. Ett forslag kan være Familieenheten.
Innspill til BoSo (Boligsosialt arbeid)
Arbeidsgruppe nedsatt av prosjektgruppen for vurdering av fremtidige behov for botilbud til
grupper som faller inn under NAVs og P&Rs tjenesteområde har gitt følgende anbefaling for videre
utredning:
Hybelhus for ungdom
Det etableres et bokollektiv for unge personer med begynnende rus-, adferds- og/eller sosial
problematikk eller som står i faresonen for dette. Behovet vurderes til 4 – 6 enheter.
Bokollektivet etableres trinnvis i eksisterende kommunale boliger i Sofies gate. Bemanningen
betjener begge boligene.
Vurdering og begrunnelse er følgende:
Kongsvinger kommune har en del ungdommer som har behov for hjelp til å lære å bo. Mange av
disse ungdommene har/har hatt oppfølging fra Barneverntjenesten. Andre er i en situasjon der de
ikke har den støtten de trenger fra foreldrene. Det kan være mange ulike årsaker til at de havner i
en vanskelig situasjon, men felles for dem er at de er i stor fare for å pådra seg gjeld, utvikle
uheldige vaner, utvikle rusproblemer, og ikke klarer å opparbeide seg den kompetansen de trenger
for på sikt å kunne etablere seg, skaffe arbeid og forsørge seg selv.
Kongsvinger kommune bruker pr. i dag penger på disse ungdommene ved at de plasseres i
institusjoner, og ved å dekke utgifter til bolig og livsopphold over sosialbudsjettet. I mange tilfeller
gir dette bare en kortsiktig gevinst.
Forslaget om et hybelhus med botrening for ungdom vil kunne utnytte ressursene bedre både på
kort og lang sikt. På lang sikt ved at ungdommene lærer å bo og ta ansvar for sitt eget liv. På kort
sikt vil det ligge en besparelse i et slikt tiltak ved at man kan unngå en del plasseringer i
institusjon. En del av ungdommene som plasseres i institusjon kommer tilbake igjen til
Kongsvinger etter institusjonsoppholdet, fortsatt uten å være i stand til å ta vare på seg selv.
Samtidig vil et slikt tiltak koste penger, fordi er helt avhengig av personellmessige ressurser.
Viktige momenter:
1. Bemanning: Husmor/husfar er helt nødvendig. Disse trenger ikke være «profesjonelle», men det er nødvendig med personlig egnethet i form av å kunne skape og opprettholde relasjon med ungdommene, sette grenser, være tydelig og samtidig omsorgsfull.
2. Antall plasser: Et aktuelt antall plasser er 4-­‐6. Et aktuelt tiltak kan være å ha seks hybler, men at bare fire brukes. Da har man noe gå på når det oppstår kriser. For å sikre god oppfølging er fire en passelig liten gruppe.
3. Varighet: Varigheten kan være på seks måneder. I løpet av perioden må det arbeides med å finne et annet botilbud når ungdommen skal bo for seg selv.
4. Alder: Det er usikkert om det bør settes en nedre aldersgrense. Dette må evt. Barneverntjenesten uttale seg om. I alle tilfeller må det gjøres individuelle vurderinger.
5. Bostandard: Hyblene bør være små, det bør være felles kjøkken og bad, inneklimaet må være bra, det må være koselig, men det bør ikke være høy standard. Det siste er for å unngå at KONGSVINGER KOMMUNE
54
6.
7.
8.
9.
ungdommene får et urealistisk forhold til hva de kan forvente på boligmarkedet. Ungdom på tilsvarende alder som flytter hjemmefra for å studere må som regel nøye seg med lite.
Økonomi: Ungdommene må betale husleie. Husleien må ikke overstige maksimumsbeløpet NAV godkjenner for ungdom under 23 år som deler bolig med annen ungdom. Dette fordi mye av botreningen handler om å lære å ta ansvar for egen økonomi, og mange av ungdommene det gjelder vil være avhengig av NAV en stund frem i tid. Det er veldig viktig at ungdommene får tett oppfølging for å lære å håndtere sin egen økonomi. Budsjett og regnskap er viktig for at de skal lære å ta ansvar for sitt eget liv og på sikt klare seg selv.
Struktur: I tillegg til husordensregler bør det også være noen faste aktiviteter. Felles middag bør være obligatorisk. Ungdommene kan ha ansvaret for å lage middag en dag pr uke, og gjøre dette sammen med husmor/husfar. Dette fordi mange ungdommer ikke vet hvordan man lager mat. Herunder kommer budsjett og planlegging som blir viktig når de skal bo alene. Det vil også være aktuelt å ha aktivitetstilbud i helgene, siden helgene ofte utgjør en risiko for disse ungdommene. En struktur i forhold til renhold vil også være viktig.
Aktivitetskrav: Det må stilles krav om at ungdommene enten går på skole, jobber, eller er i tiltak gjennom NAV.
Oppfølging: Hver av ungdommene må ha en ansvarsgruppe som møtes jevnlig. Ansvarsgruppa må jobbe målrettet mot at ungdommen skal klare seg selv i egen bolig, og legge til rette for god oppfølging når vedkommende har flyttet for seg selv. At husmor/husfar er tilgjengelig også etter at ungdommen har flyttet ut, vil være et viktig tilbud. Ansvarsgruppa må bestå til det ikke er behov for den mer.
Det er viktig å være klar over at de ungdommene som er aktuelle for et slikt tiltak, er i en svært sårbar situasjon. De fleste av dem mangler et godt nettverk, og de er prisgitt de menneskene og det systemet de møter i det offentlige hjelpeapparatet. Pr. i dag ser vi at en del av disse ungdommene ikke klarer seg. De har økende grad av rusmiddelmisbruk, og de klarer ikke å håndtere de økonomiske utfordringene sine. Vi har ikke de tiltakene vi trenger for å hjelpe dem. Det er ikke nok å hjelpe dem med å finne en hybel, når de ikke vet hva som forventes av dem og hvordan de skal planlegge for å klare å skaffe seg et godt liv. Ofte blir de gående lenge i systemet, og noen lærer aldri å klare seg selv. Et hybelhus med botrening vil gi dem en mulighet til å forstå mer av sin egen situasjon og til å lære å klare seg selv.”
Heldøgns omsorgstilbud
Det etableres inntil 10 boliger med heldøgns omsorg for personer med omfattende behov for
omsorg/oppfølging innen psykiatri/rus/adferds- og fellesproblematikk (psykiatri/psykisk
utviklingshemming). Utbyggingen foregår trinnvis med 5 + 5 boliger. Personalbase etableres og
samordnes med fellesrom for beboerne.
Botilbud med heldøgns omsorg samt personalbase etableres i Mauds veg 12. Eksisterende enebolig
benyttes som base, utbygging av boliger legges rundt basen. Personalressursen samordnes og
brukes også til oppfølging i psykiatriboligene i Sofies gate og Holtvegen.
Vurdering og begrunnelse er følgende:
”Enhet for psykisk helse og rusomsorg kjøper i dag heldøgnsplasser for 5 brukere fra andre
kommuner. Grunnen til at vi kjøper heldøgnsplasser, er fordi vi mangler botilbud av denne typen.
Vi reviderte psykiatriplanen i 2005 - tilbud om heldøgns psykiatriboliger var et av målene i planen
den gangen, men vi har ikke klart å nå dette målet. Behovet for boliger av denne type øker.
I Kongsvinger kommune er det en del brukere med veldig sammensatte behov, som vi ser ikke vil
klare å bo i ordinære boliger, uten omsorgstilbud på heldøgnsbasis. Disse brukerne mottar
KONGSVINGER KOMMUNE
55
omsorgstilbud fra enheten, men tilbudet er ikke tilstrekkelig, og ikke faglig forsvarlig mht
brukernes omsorgsbehov. Tilbudet om opphold på f eks døgnenheten ved Kongsvinger DPS, eller
lignende institusjonsopphold, er blitt mindre. Mht planlagte innleggelser, merker vi at tilbudet er
strammet inn både med hensyn til oppholdets varighet og hyppigheten av opphold.
Planlegging av boliger til mennesker med psykiske lidelser, bør være en integrert del av det øvrige
planarbeidet i kommunen. Brukermedvirkning både på systemnivå og i forhold til tildeling av
boliger til enkeltbrukere, er viktig for å få til løsninger som er tilpasset brukernes behov. Pr i dag
har brukere som har behov for heldøgnsomsorg, i realiteten ikke noe medvirkning i forhold til det å
bo i egen /ønsket kommune, da de blir henvist til andre kommuner som har et slikt tilbud.
Vi anslår behovet i Kongsvinger kommune til 10 boliger med heldøgns omsorgstilbud, inkl 1
leilighet som kan brukes i akutte tilfeller. Videre ønsker vi at personalet som arbeider i psykisk
helsetjeneste har base der. Vi ser for oss fem boliger i første omgang, for så å bygge fem boliger
senere.
Vi har pr i dag 13 omsorgsboliger med personale som går i turnus, men som ikke har egen
nattevakt. Vi har også et heldøgns tilbud for aktive rusmisbrukere i Sofiesgate med i alt 10 boliger.
Det koster enheten ca 2 millioner kroner i året å "drifte" boligene i Sofiesgate kveld, natt- og helg.
På dagtid har disse brukerne tjenester gjennom vedtak fra psykisk helsetjeneste. Kjøp av
omsorgstilbud i andre kommuner for de nevnte 5 brukerne, har en kostnad i 2012 på ca 9.5
millioner kroner.
For å få til heldøgnsomsorgs tilbud vil vi ha behov for nattevakter. Med justeringer av allerede
eksisterende turnusordning, har vi noen personalressurser til stede. Med brukere som har behov for
tettere oppfølging, eks 1-1 eller 1-2 kontakt, må vi ha forsterkninger av personale i viss grad.”
Prosjektleders anbefalinger ift delprosjekt rushåndtering
Prosjektleder anbefaler at Kongsvinger kommune i arbeidet med rushåndtering tar i bruk
strategiske fora, målbaserte vedtak, innsatsteam (oppsøkende team) og etablering av
samhandlingsarenaer mellom operative enheter, jfr modellen som er beskrevet under kapittelet om
samhandling.
I forhold til de ulike tiltakene som anbefales foreslås følgende:
•
Samhandling og benyttelse av hverandres kompetanse: De samhandlingsarenaer som
foreslås av delprosjektet iverksettes umiddelbart. Det er imidlertid viktig å a) etablere et
mandat for de gruppene som opprettes, både på strategis og operativt nivå og b) etablere
en rutine for evaluering av foraene for å sikre at de fungerer etter hensikten.
•
Holdningsskapende arbeid i barnehage og skole. Det må velges og implementeres 1 – 3
holdningsskapende programmer i Oppvekst, Valg av programmer bør foretas innen
01.12.12 og programmene bør tas i bruk i alle skoler / barnehager fra høsten 2013.
•
Kompetanseheving med felles grunnkompetanse om rus, gjennom bruk av KoRus settes i
system, med kursing av relevante grupper, oppfølgingskurs der dette er nødvendig, samt
kursing av nyansatte. Enhet for Psykisk helse og Rus gis ansvar for å utarbeide en
opplæringsplan som skal iverksettes fra februar 2013.
•
Det anbefales å etablere et oppsøkende team (innsatsteam). Det forutsettes at dette
fortrinnsvis skal jobbe forebyggende. I forkant av en eventuell etablering av teamet må det
KONGSVINGER KOMMUNE
56
gjøres en ytterligere vurdering av hvordan teamet skal jobbe (fokusområder,
arbeidsmetodikk, målgrupper, integrering med andre deler av organisasjonen,
organisasjonsplassering, andre oppgaver som teamet skal jobbe med osv). Vurderingen
skal gjøres opp mot beskrivelsen som er gitt av innsatsteam i kapittelet om Samhandling.
Det må også gjøres en ytterligere vurdering av hvilke ressurser som skal delta i teamet og
hvordan disse skal ”veksles inn”. I den sammenheng må det også gjøres en endelig
vurdering i forhold til SLT-koordinator, når det gjelder organisering og oppgaver mv. Det
må også gjøres en avklaring opp mot innspill fra BOSO-prosjektets anbefaling om å
etablere et Boligteam hvor noe av de samme ressursene forutsettes benyttet. Det anbefales
at rådmannen tar ansvar for å få gjort de nødvendige avklaringer innen 01.01.13. Forutsatt
at man får gjort de nødvendige avklaringer bør teamet kunne begynne sitt arbeid i løpet av
1. kvartal 2013.
•
Etablering av bofellesskap for ungdom med behov for oppfølging og botrening. Dette er et
veldig bra forebyggende tiltak. Det anbefales imidlertid at rådmannen jobber videre med å
utrede dette da det må finansieres gjennom å ”veksle ut” andre ressurser i organisasjonen.
•
Opprettelse av heldøgnsboliger for personer med psykiske lidelser, rus-, adferds- og
fellesproblematikk. Prosjektleder anbefaler at rådmannen utreder dette videre og at det
legges frem en egen sak til politisk behandling i løpet av første kvartal 2013.
•
Prosjektleder støtter at Enhet for Psykisk helse og Rus bør ansvar som kompetansesenter ift
rusarbeid i skole og barnehager og andre samarbeidspartnere. Dette bidrar til å øke trøkket
på forebygging i alle ledd i organisasjonen.
Prosjektleder støtter at Psykisk helse og Rus-enheten bytter navn.
KONGSVINGER KOMMUNE
57
Samfunn – vurderinger og anbefalinger
Samfunn er sammensatt av enhetene Kultur og fritid, NAV, Kongsvinger kommunale
Eiendomsforvalting (KKE) og Teknisk forvaltning. Hver av disse enhetene har i forbindelse med
Omstilling 2012 gjennomført hver sitt delprosjekt. I tillegg er det i prosjektområdet Samfunn
gjennom ført et prosjekt knyttet til Boligsosialt utviklingsarbeid (BOSO). I dette kapittelet
presenteres hver av disse delprosjektene for seg.
Mål for prosjektområdet er: Vi skal bidra til å skape bolyst og livskvalitet gjennom
innbyggerorientert fokus og fremtidsrettede tjenester. I tillegg har alle delprosjektene utenom
BOSO fått egne effektiviseringsmål.
Kultur og fritid
Delprosjektet har hatt fokus på hvordan en på en best mulig måte kan organisere enheten for å
bidra til målet om bolyst og livskvalitet, samtidig som delprosjektet har bedt om å finne tiltak som
kan bidra til å redusere driftsnivået med 2 millioner. Anbefalingene fra delprosjektet er summert
opp nedenfor:
Idrettsavdeling
Idrettsavdelingen opprettholdes som en avdeling i Kultur og fritidsenheten og dagens system med
bestiller – utfører fortsetter. Idrettsavdelingen blir en drift og forvaltningsavdeling som tillegges
utleie av kommunens idrettsanlegg og haller, og alle idrettsfaglige spørsmål som for eksempel
spillemidler.
Delprosjektet har fokusert på at det er viktig å opprettholde dagens ordning med gratis leie av
kommunale anlegg. Dersom Kongsvinger kommune skal kunne opprettholde dette tilbudet er en
avhengig av et samarbeid med frivilligheten. Det vil si at frivilligheten trekkes sterkere inn i
driften ved at de får et større ansvar for anleggene etter kl. 16.00 til 22.00 samt i helger. Innspillet
er behandlet av idrettsrådet 26 september og skriver følgende i et brev til kommunen:
”Idrettsrådet stiller seg enstemmig bak kommunens forslag om å kutte alle kommunale tjenester som
hører inn under vaktmester på kommunale anlegg etter kl. 16.00 og i helgene. Dette mener rådet er
nødvendig for å kunne opprettholde gratisprinsippet for bruk av haller og anlegg.
Betingelsene er at det opprettes en gjensidig avtale mellom utleier (her: kommunen) og brukere, som
inneholder en plan over plikt- og ansvarsområder i forhold til opprydning og rengjøring m.m. Det
forutsettes at det vil bli gitt opplæring til de personer som utfører mer kompliserte oppgaver (f.eks.
kjøring av ismaskin, kjøleanlegg i ishallen, samt andre vedlikeholdsoppgaver).”
Prosjektleder anbefaler at omleggingen hvor de frivillige trekkes sterkere inn i driften ved at de får
et større ansvar for anleggene etter kl. 16.00 til 22.00 samt i helger innføres fra 2013. Det
forutsettes at nødvendig opplæring blir gitt ift drift / vedlikehold.
SFO, kultur og frivillighet
Delprosjektet har jobbe med å se på mulighetene for å styrke SFO tilbudet med bl.a. å få deler av
Kulturskolens undervisning og idrett og fysisk fostring inn i SFO tid.
KONGSVINGER KOMMUNE
58
Prosjektleder anbefaler at Kultur og fritid bes om å se på muligheter for etablere en pilot ved en
av skolene og at det jobbes med å inngå partnerskapsavtaler mellom Kultur, SFO/skolen og ett
eller flere idrettslag.
Flerbrukshus
Delprosjektet har sett på muligheten for å etablere et Flerbrukshus, etter modell fra Nes kommune.
Et flerbruks hus kan romme ulike aktiverer som Frivillighetssentral, eldresenter, dagsenterlavterskel tilbud psykiatri, møtelokaler for frivillige organisasjoner, politiske arenaer,
ungdomsklubb med mer. Hensikten med et flerbrukshus er å samle ulike aktiviteter sted i sentrum.
Kongsvinger kommune driver i dag mye av den samme virksomheten rundt om i ulike lokaler, samt
dekker driftsutgifter eller gir driftstilskudd til ulike frivillige aktiviteter. Delprosjektet ser her
økonomiske innsparingsmuligheter, samtidig som en har muligheter til å skape ulike sosiale
relasjoner og samarbeidsmuligheter på tvers av aktiviteter og frivillighet.
Prosjektleder anbefaler at tiltaket ”Flerbrukshus” utredes videre i forbindelse med en analyse av
hvordan vi skal benytte de eide og leide kommunale eiendommene (se anbefaling under
Fremtidsrettet eiendomsforvaltning)
Endring av driftsmodell for fritidsklubber
Delprosjektet anbefaler å endre driftsmodellen for fritidsklubbvirksomheten i Kongsvinger
kommune. De ønsker å omorganisering den slik at en samarbeider med FAU og frivillighetene om
tilbud på alle skolene i kommunen.
I dag har en et tilbud ved Holt ungdomsskole som koster mye for få brukere. Det foreslås derfor en
endret løsning av fritidsklubbvirksomheten i kommunen hvor en i større grad satser på
frivilligheten. I dag har Kongsvinger kommune en samarbeidsavtale med Nærmiljøsentret ved
Kongsvinger bedehus hvor de får et tilskudd til drift av ungdomsklubb, lederutvikling. For 2012
koster dette kommunen kr. 40.000 og hvor en når et større antall ungdommer enn ved Vinger
fritidsklubb.
På bakgrunn av dette anbefaler delprosjektet at Vinger Fritidsklubb legges ned i sin nåværende
form fra 01.01.2013. Fritidsklubb tilbudet erstattes med:
Fritidsklubbtilbud ved alle ungdomsskolene i kommunen ved at det inngås samarbeidsavtaler med
skolenes FAU, hvor kommunen yter et årlig tilskudd på kr. 25.000,Det etableres en stillingsramme på 40 % som fritidsklubb koordinator som skal bistå FAU-ene og
de frivillige fritidsklubbene med faglig veiledning, og utvikling av tilbudene.
Omleggingen vil kreve politisk behandling. Prosjektleder anbefaler derfor at forslaget om endring
av drift av fritidsklubben behandles politisk i forbindelse med budsjettet for 2013. Ved et positivt
politisk vedtak anbefales det at Kultur- og fritidsenheten sammen med relevante oppvekstenheter
får ansvar for å etablere dialog med FAU om etablering av lokale fritidsklubber.
Endring av driftsmodell for Rådhus-Teatret
I dag er Rådhus-Teatret hovedarrangør av forestillingene i lokalet, av rundt 40 arrangement i året
så står Rådhus-Teatret ansvarlig for rundt 30, mens de øvrige er lokale arrangører eller artistbyråer
som leier seg inn. Når artistbyråer leier seg inn, så er dette i hovedsak de store
KONGSVINGER KOMMUNE
59
publikumsforestillingene hvor det er sikker fortjeneste. Dette betyr at det er Rådhus-Teatret
som i stor grad har forestillingene hvor det er økonomisk risiko. Utgiftene ved arrangement er
knyttet til honorar, profilering og husleie. En ser at ved å endre virksomheten ved ikke å være
arrangør, men kun utleier vil kunne spare betydelige beløp. Bare profilering i form av programhefte
og annonsering beløper seg til rundt kr. 400.000,- pr. år.
Etter at kinoene i Norge ble digitalisert ser en at tilbudet på filmer har blitt høyere, RådhusTeatret må i dag si nei til flere filmer, og vi må ha kortere kjøretid på filmer bl.a. på grunn av at vi
har mange arrangement. Arrangementene legger også beslag på helger som er de beste dagene
for kinovirksomhet.
Med bakgrunn i dette anbefaler delprosjektet:
Tilbudet ved Rådhus-Teatret legges om slik at en ikke lenger er arrangør /kjøper forestillinger,
Antallet kinoforestillinger økes.
Denne ordningen gjør at Kongsvinger kommune får et kulturelt tilbud, samtidig som kommunen får
et bedre kinotilbud og bedre inntekter av kino-drift.
Prosjektleder anbefaler at Rådhus-Teatret legger om driften, og på den måte både reduserer
risikoen for tap i forbindelse med arrangementer som ikke trekker publikum og øker kinotilbudet
og inntektene til kinoen.
Frivillighet og partnerskapsavtaler
Frivilligheten er en meget stor ressurs i Kongsvinger kommune, og en av de viktigste samspillerene
for Kultur og fritidsenheten. For at frivillige og frivillig arbeid skal utnyttes bedre må det arbeides mer rasjonelt med dette i hele kommuneorganisasjonen . To prinsipper bør innføres umiddelbart i dette arbeidet:
1. Prosessutvikling. Utvikle like metoder i kommuneorganisajonen for å behandle og møte
frivillige i organisasjoner, lag/foreninger samt privatpersoner.
2. Prosessene skal være målrettet så langt dette er mulig. Målet er et formalisert samarbeid
som konkretiseres gjennom partnerskapsavtaler.
I hvilken grad er dette tiltak som virker proaktivt på offentlige regnskap? Frivilligheten kan
verdsettes i kroner og øre med fokus på merverdien det frivillige arbeidet fører med seg. Disse
merverdiene er knyttet til sosial verdiskaping, kulturell verdi- skaping og ikke minst
nyskaping/entreprenørskap. I praksis kan derfor verdisettingen av frivillig arbeid utgjøre en tre til
firedobling av hva det samme arbeidet ville kostet gjennom offentlige tjenester.
I delprosjektrapporten lister Kultur og fritidsenheten opp 9 eksempler hvor frivillighet kan
benyttes.
Prosjektleder anbefaler at arbeidet med å profesjonalisere dialogen med de frivillige
organisasjonene igangsettes umiddelbart. Kultur- og fritidsenheten (som også har ansvaret for
Friviligsentralen) bør få ansvar for dette arbeidet. Det bør i løpet av 2012 utarbeides en plan for
dette arbeidet og en oversikt over hvilke partnerskapsavtaler som skal etableres i 2013 (inkl formål
KONGSVINGER KOMMUNE
60
og resultat av avtalene, samt krav og forventninger fra kommunen knyttet til de aktuelle
tjenestene).
Fremtidsrettet eiendomsforvaltning
Hovedmål:
Kommunen skal stille med gode og hensiktsmessige bygg for de tjenester kommunen skal yte til
sin befolkning.
Bygningsmassen skal forvaltes, driftes og vedlikeholdes på en kostnadseffektiv og faglig forsvarlig
måte for å hindre teknisk og økonomisk verdireduksjon.
Bygningsmassen skal videreutvikles med fokus på brukerfunksjonalitet, arealeffektivitet og
omstillingsfleksibilitet.
Overordnede tiltak for å oppnå målsettingene for kommunens eiendomsforvaltning:
Det utarbeides en eierstrategi for eiendomsmassen i Kongsvinger kommune som behandles
politisk innen 30.6.2013.
Det er en intensjon at kommunens vedlikeholdsbudsjett skal økes for å hindre at verdiene i
kommunens eiendomsmasse forvitres. I delprosjektrapporten er det vist hvordan dette kan gjøres,
og prosjektleder anbefaler at dette vurderes i kommende budsjettprosesser. Prinsipp:
o
o
Tildeling av budsjett og justering av budsjett til FDVU inkl. renhold foreslås endret
med virkning fra budsjettåret 2014. Det foreslås at KKEiendom tildeles midler til
eiendomsforvaltningen basert på det arealet enheten til enhver tid har FDVU ansvar
for. Kostnadselementene og nivået som skal inngå utarbeides innen 30.6.2013.
For å stanse forfallet av eiendomsmassen er det behov for å øke midlene avsatt til
vedlikehold og det foreslås at det lages en opptrappingsplan slik at midlene til
vedlikehold økes med f.eks. 10 % utover deflator regulering til det oppnås et
forsvarlig nivå Pt. 200-250 kr.pr.m2 bruttoareal avhengig av eiendomstype.
På sikt skal det inngås reelle leieavtaler mellom KKEiendom og kommunens enheter. Under
forutsetning at det inngås reelle leieavtaler mellom eiendomsenheten og kommunens enheter bør
det gjeninnføres husleie som dekker utleiers kapitalkostnader samt kostnader til forvaltning, drift
og vedlikehold.
Rutinene for utbyggingsprosjekter gjennomgås innen 30.06.13.
Dagens organisasjonsmodell videreføres ved at eiendomsforvaltningen inngår som en enhet i
kommunen. Det er vesentlig å ta tak i de konkrete utfordringene enheten står overfor og ikke bruke
ressursene på å etablere et kommunalt foretak på nytt.
Eiendomsenhetens navn endres til KKEiendom.
Satsing på sentral driftsovervåking (SD-anlegg) vil øke fokus på energieffektiviseringen, samt
redusere kommunens driftskostnader og fotavtrykk mht klima.
Hva skal eiendomsenheten ha ansvar for?
Eiendomsenheten skal ha ansvar for både forvaltning (F), drift (D), vedlikehold (V), utvikling (U),
servicetjenester (S) og potensialet i eiendommen (P), inkludert eiendomsutvikling. Dette prinsippet
kalles FDVUSP. I tillegg skal enheten ivareta funksjonen som byggherre for kommunens nybygg-
KONGSVINGER KOMMUNE
61
og ombyggingsprosjekter.
Det å samle ”alle” oppgaver knyttet til eiendomsmassen til samme enhet gir mulighet for
stordriftsfordeler, et solid kompetansemiljø og ikke minst grunnlag for en god og samlet
oppfølging.
Utredning og gjennomføring av bygningsmessige endringer som skyldes behov hos brukeren
planlegges og gjennomføres i tett samarbeid med KKEiendom. Brukeren har ansvar for å skaffe
midler til planlegging og gjennomføring av tiltaket. KKEiendom har ansvar for gjennomføring.
Enkelte oppgaver knyttet til eiendom skal fortsatt utføres av andre enn eiendomsenheten. Dette
fremgår av delprosjektrapporten.
Boligstiftelsen har oversendt et dokument til kommunen i oktober i år. Dokumentet gir kommunen
et grunnlag til å se nærmere på om arbeidsfordelingen mellom boligstiftelsen og kommunen bør
endres.
Organisering og bemanning
I delprosjektrapporten er det foreslått en rekke tiltak for å oppnå en brukerorientert og effektiv
eiendomsforvaltning. Forslaget til organisering bygger på de nevnte tiltakene, hvor disse punktene
spesielt kan trekkes frem:
• Enheten skal ha en tydeligere lederstruktur, blant annet med arbeidsledere som bidrar til
en tettere oppfølging av medarbeiderne
• Driftspersonellet organiseres i arbeidslag som ledes av en arbeidsleder.
• Antall årsverk reduseres fra 80 til 71 årsverk, det blir færre stillinger både innen
administrasjon, drift, vedlikehold, renhold, park og idrett.
• Kombinasjonen av lavere lønnsutgifter og en mer effektiv eiendomsforvaltning skal bidra
til at nivået på tjenestene i stor grad opprettholdes. Tiltakene kan bidra til at nivået på
vedlikeholdsbudsjettet økes noe i 2014.
Prosjektleder anbefaler at tiltakene i denne rapporten igangsettes fortløpende etter at rapporten er
behandlet i styringsgruppa for ”Omstilling 2012”. Det er imidlertid flere elementer som krever
drøftinger med tillitsvalgte, spesielt tilsettinger ihht bemanningsplanen. I tillegg vil det være
behov for å detaljere ytterligere hvilke arbeidsoppgaver som skal ligge til den enkelte stilling og
ha dialog med brukerne omkring detaljene i driftsavtalen. Rådmann og enhetsleder tar ansvar for å
gjøre nødvendige avklaringer med blant annet tillitsvalgte.
Prosjektleder anbefaler at det som en oppfølging av arbeidet gjort i Delprosjekt Fremtidsrettet
eiendomsforvaltning og øvrig arbeid i Omstilling 2012 nedsetter et prosjekt hvor en drøfter og
konkluderer på fremtidig bruk av Kongsvinger kommunens eiendomsmasse (eid og leid). Det har i
forbindelse med omstillingen kommet flere innspill om behov / ønsker ift omdisponering av bygg /
eiendomsmasse til ulike formål. Målet må være å finne løsninger som er hensiktsmessig ut i fra
både et brukerfokus og et økonomisk perspektiv.
NAV
Delprosjektet legger vekt på de overordnede mål for omstillingsarbeidet og mandatets ulike
punkter. Samlet sett handler dette om å definere riktig kvalitet i arbeidet og brukeroppfølgingen i
NAV og dernest å beskrive hvordan enheten skal bidra til å redusere utgiftene med 1 mill.
Delprosjektet anbefaler ut fra dette at:
Det innføres kvalitetsstandarder – beskrivelser av «godt nok» på områdene
KONGSVINGER KOMMUNE
62
kvalifiseringsprogrammet, frivillig forvaltning/ordningskonto, gjeldsrådgivning, økonomisk
sosialhjelp og innenfor boligsosialt arbeid og miljøarbeidertjenester. Arbeidet innføres etter
samme mal som for det allerede igangsatte arbeidet på statlige ansvarsområder.
Kvalifiseringsprogrammet styrkes slik at gjennomsnittlig 40 brukere er inne i programmet i snitt
hver måned. Dette medfører behov for tilførsel av midler kr 500.000 i budsjettet for 2013 og
forutsetter at kommunens tilføres tilsvarende statlig rammetilskudd til programmet som i 2012,
dvs anslagsvis 5,8 mill. Effekten av programmet for 2013 som forutsettes innspart ved reduserte
sosialhjelpsutbetalinger beregnes til netto 500.000,-, dvs en forventet brutto innsparing på
sosialbudsjettet med 1 mill i løpet av 2013.
Antallet brukere med frivillig forvaltning økes tilsvarende en dobling av dagens antall brukere med
slik ordning. Dette betyr å øke antallet fra 25 brukere i dag til 50 brukere i snitt hver måned i 2013.
Dette gir behov for å styrke ressursbruken i dette arbeidet tilsvarende anslagsvis 0,5 årsverk. Den
økte ressursbruken forutsettes hentet ut gjennom effektivisering innenfor dagens rammer.
Beregnet effekt av tiltaket er en netto besparelse på anslagsvis kr 300.000,- for 2013.
Arbeidet med gjeldsrådgivning styrkes ved økt ressursbruk og flere brukere som gis tilbud om
gjeldsrådgivning. Vi anslår behovet til å kunne utgjøre 30-40 brukere hvert år som vi i dag ikke har
kapasitet til å kunne følge opp med gjeldsrådgivertjenester. Vi vil derfor styrke denne tjenesten og
øke kompetansen innen økonomisk rådgivning og gjeldsrådgivning spesielt. Vi legger opp til at
dette kan gjøres innenfor dagens rammer i NAV-kontoret.
Kommunen oppretter 20 arbeidstreningsplasser på permanent basis i kommunale enheter. Det
vises her til arbeidet i prosjekt «Motstrøms» som pågår. Dette er viktig for å øke jobbtilknytningen
og grunnlaget for sosialhjelpsmottakerne til å komme videre i retning av ordinært arbeid.
Kommunen bør prioritere denne tiltaksgruppen fremfor andre tiltaksdeltakere i kommunale
enheter fordi dette har direkte innvirkning på kommunens egne budsjetter/sosialhjelpsutgifter.
Det beregnes effekt av arbeidet med BOSO, herunder oppretting av boligsosialt team i NAV ved
reduserte utgifter til tomme boliger og skade på boliger som NAV i dag betaler for. Det antas at
effekten av et bedre boligsosialt arbeid kan gi reduserte utgifter på anslagsvis 200.000,- i 2013.
Kompetansen om økonomisk forvaltning og økonomiveiledning generelt bør styrkes i alle
kommunale enheter som har direkte brukerkontakt. Kommunen bør også vurdere å legge ansvar
for ordningskonto/frivillig forvaltning av brukeres økonomi til andre enheter i tillegg til NAV, f. eks
innenfor rus- og psykiatritjenestene.
Langtidssosialhjelpsmottakere med særlig sammensatte problemer må avklares. Dette utgjør et
mindre antall brukere som har store utfordringer ift å mestre de tilbud og muligheter som i dag
eksisterer. Vi vil derfor sette inn tiltak i samarbeid med spesialisttjenester for å avklare denne
gruppen og således få også disse brukerne ut av sosialhjelp
Prosjektleder anbefaler tiltakene som er beskrevet av delprosjektet. Som beskrevet i
delprosjektrapporten kan de fleste av anbefalingene gjøres innenfor det ansvar og
myndighetsområde som ligger internt i NAV-kontoret. Dette omhandler arbeidet med
kvalifiseringsprogrammet, kvalitetsstandarder, kompetansetiltak knyttet til spesielt
økonomirådgivning. Det er imidlertid viktig at dette arbeidet er kjent og forankret i partnerskapet.
Teknisk forvaltning
Teknisk forvaltning har hatt et sterkt fokus på hvordan driften kan rasjonaliseres jfr krav om kutt på
1 million.
KONGSVINGER KOMMUNE
63
• Teknisk Forvaltning foreslår å opprettholde dagen struktur. Fagpersonell skal i større
grad enn nå samhandle over faggrenser og med andre enheter for å skape en best mulig
tjeneste for alle brukere. Men må jobbe med å effektivisere gjennom bruk av nye
dataverktøy, som for eksempel direkte fakturering, elektroniske reiseregninger med mer,
samt at kartverktøy må implementeres i alle enheter.
• Blant annet på grunn av bruk av nye verktøy vil Teknisk forvaltning vil i fremtiden
produsere tjenester på samme nivå som i dag, men vil redusere bemanningen for å bidra til
kommunens innsparingsmål. Enheten har / vil få flere vakanser. Rådmann og enhetsleder
må avklare hvilke kompetanse som blir viktig å rekruttere ift fremtidens tjenesteproduksjon
og hvilke oppgaver som skal løses innenfor teknisk, der i blant oppdatering av
eiendomsskattegrunnlaget.
• Delprosjektet mener en må se på plassering av sevicetorg i forhold til enheter med stort
besøk, som teknisk. Det sees på i sammenheng med drøfting / utredningen ”Hvordan skal vi
benytte den kommunale bygningsmassen?”
Prosjektleder anbefaler at det etableres en detaljert impelementeringsplan for tiltakene som er
beskrevet i delprosjektrapporten. Impelementeringsplanen må beskrive på hvilken måte man skal
komme frem til den effektiviseringen som er beskrevet i rapporten og hvordan en skal utvikle
samhandlingen i enheten og med andre relevante enheter / faggrupper i kommunen. Planen bør
være utarbeidet innen 01.01.13.
Boligsosial arbeid
Mål for det boligsosiale arbeidet er ”Egnede boliger til alle i Kongsvinger Kommune”. Boligsosialt
utviklingsprogram (BOSO) er et nasjonalt program som Kongsvinger kommune er deltaker. I
forbindelse med Omstilling 2012 var det ønskelig å knytte BOSO-arbeidet tett opp resten av
omstillingsprosjektet for å se på relasjoner og synergier ift de andre delprosjektene.
Helhetlig boligsosialt arbeid har i flere år hatt for liten oppmerksomhet i Kongsvinger Kommune,
det er uklarheter om hvem (hvilke enheter/ team) som har ansvaret for hva både på det strategiske
og det operative planet. Noe som igjen fører til manglende koordinering, samhandling og helhetlig
planlegging og bruk av virkemidlene (Fysiske som boliger og hjelpemidler. Menneskelige som råd,
veiledning, oppfølging og tjenester. Økonomiske som bostøtte, tilskudd, startlån, sosial stønad etc).
I dagens situasjon kommer vi for ”sent” inn i mange saker som igjen fører til økt ressursbehov for å
”løse” sakene samtidig som innsatsen i mange tilfeller mangler samhandling, koordinering og
helhetlig bruk av virkemidlene.
En av de viktigste resultatene i arbeidet med delprosjektet har vært å jobbe med
samhandlingsprosesser. Samhandlingsmodellen som beskrives i kapittelet om samhandling er
definert som en forutsetning for et fremtidig vellykket boligsosialt arbeid i Kongsvinger kommune.
Med bakgrunn i jobbingen med modellen og det øvrige arbeidet i BOSO-programmet har
delprosjektet kommet frem til følgende konklusjoner:
Delprosjektet har utarbeidet et forslag til fremtidig boligsosial policy. Denne anbefales politisk
behandlet i løpet av 2012.
Boligsosial policy Kongsvinger kommune:
• Bolig er et privat ansvar, uansett alder eller livssituasjon, men kommunen har et
medvirkningsansvar for vanskeligstilte
KONGSVINGER KOMMUNE
64
• Kommunal bolig skal i utgangspunktet være en midlertidig bolig
• De boligøkonomiske virkemidlene skal rettes mot vanskeligstilte for å bidra til at flest
mulig kan skaffe seg og beholde egen bolig
• Boligpolitikken skal bidra til å utjevne sosiale forskjeller og utvikle attraktive og gode
boligområder
Delprosjektet anbefaler at det etableres et strategisk forum for boligsosialt arbeid hvor relevante
ledere involveres og har ansvar for å avklare boligsosiale problemstillinger. Forumet skal blant
annet jobbe med:
• Samordning i forhold til strategis boligsosialt arbeid
• Benyttelse av boligmasse i forhold til brukergrupper
• Oversikt over utviklingstrekk, bestille analyser
• Oppfølging / samordning av relevant planverkt
Delprosjektet anbefaler felles tildeling av boliger og boligsosiale tjenester for bedre koordinering
og samhandling. Tildelingen bør ha følgende fokus:
• Helhetlig tildeling inkludert bolig, hjemmetjeneste, ergo, fysio, booppfølging, ”startpakke”
etc.
• Benytte eksisterende tildelingskriterier og mål, boligsosial policy og strategier fra
Boligsosial programplan 2012-2015.
• Tildelingsvedtak som inneholder:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Tjenester med mål som har forebyggende effekt.
”Startpakke” som inneholder bistand/ veiledning fra fagenhet eller boligsosialt
team.
Utarbeide eller delegere ansvar for IP (individuell plan) eventuelt målplan.
Hvilken enhet eller team som har ansvaret for gjennomføring.
Hvilke vilkår eller krav skal inngå i husleiekontrakt.
Eventuell samarbeidsavtale med bruker.
Koordinering av tjenester. Behov for egen boligkoordinator?
Bestilling-oppfølging-evaluering.
Avklaring av hvem som har ansvaret for koordinering.
Delprosjektet anbefaler å opprette boligsosialt team i NAV som tidligere vedtatt og som er i
etableringsfasen. Arbeidsområdet for teamet vil blant annet være:
• Optimal bruk av Husbankens virkemidler som startlån, bostøtte, tilskudd etc.
• Tildeling av boliger for vanskeligstilte i samarbeid med tildelingsteam Helse som også
tildeler tjenester i bolig.
• Oppfølging i bolig deriblant ”god start” ved innflytning.
• Målrettet arbeid for økt gjennomstrømning i kommunale boliger for vanskeligstilte
• Råd, veiledning og oppfølging for at flest mulig skal ha egen bolig og beholde den.
• Gjeldsrådgivning
KONGSVINGER KOMMUNE
65
• Målrettet kartlegging og oversikt over behov.
• Bidra til helhetlig og likeverdig boligsosialt arbeid i samhandling med øvrige enheter.
Delprosjektet anbefaler også at det jobbes videre med å avklare roller og ansvar, samt
grenseoppganger mellom enheter vedrørende oppfølging og tjenester i bolig.
Målet for tiltakene som beskrives er å få på plass et helhetlig fokus på de boligsosiale
problemstillingene gjennom strategisk fora, felles tildeling av boliger, tildeling av tjenester ut i fra
et hverdagsrehabiliteringsperspektiv. Det vil si at tjenestene som leveres skal bidra til å øke
boevnen, med utgangspunkt i individets egne ressurser.
Prosjektleder anbefaler at alle tiltakene som beskrives av delprosjekt BOSO jobbes videre med. Det
vil si at det:
• Nedsettet et strategisk forum bestående av enhetsledere. Forumet bør ha sitt første møte i
løpet av januar.
• Jobbes videre med felles tildeling, der målet er å etablere en felles Forvaltningsenhet i
løpet av våren 2013 (jfr samhandlingsprosjektet)
• Boligsosialt team er vedtatt og vil bli etablert. Et boligsosialt team vil også kunne fungere
som et innsatsteam. Dette tiltaket må imidlertid vurderes opp mot innspill fra delprosjekt
Rushåndtering da det er avvik i forslagene fra delprosjekt BOSO og delprosjekt
Rushåndtering i forhold til hvilke ressurser som skal benyttes hvor og på hvilken måte i
forhold til boligoppfølging. Rådmannen må avklare dette innen 01.01.12.
•
BOSO-prosjektet må jobbe videre med å avklare roller og ansvar i forhold til det operative
boligsosiale arbeidet.
KONGSVINGER KOMMUNE
66
Ledelse, organisering og støttetjenester– vurderinger og
anbefalinger
Omstilling 2012 har hatt 3 prosjekter som har sett på ledelse og organisering av Kongsvinger
kommune. I tillegg har det vært et prosjekt som har sett på stab og støtte tjenester og ett som har
sett på prosessforbedringer ved hjelp av IKT.
De tre prosjektene som har sett på ledelse og organisering har dels jobbet sammen og dels jobbet
hver for seg. Stab/støtte-prosjektet og ledelsesprosjektene har hatt noe dialog, men presenterer
ulike modeller for organisering av stab-/støtteressursene i Kongsvinger kommune.
Ledelse i Kongsvinger kommune
Dagens situasjon når det gjelder ledelse er preget av uklare roller på kommunalsjef- og
stabssjefnivå. Roller og ansvar forstås ulikt og fører til at oppgaver og utfordringer løses lite
effektivt. Dette fører også til at kommunens øverste ledelse i enkeltsaker framstår lite samlet og
koordinert i forhold til enhetsledere og ansatte, noe som svekker ledelsens evne til å treffe
konsistente beslutninger.
Når det gjelder enhetsledernivået, er dette preget av at mange administrative oppgaver går på
bekostning av lederoppgaver i forhold til oppfølging av medarbeidere og utvikling av tjenestene.
Det er svært ulik grad av delegering av oppgaver fra enhetsleder til nivået under. I enkelte enheter
er ledernivået under enhetsleder godt utviklet, mens i andre er det ikke utviklet. Dette fører til
underskudd på ledelse i store deler av organisasjonen, noe som er et hinder for å utvikle myndige
medarbeidere og helsefremmende arbeidsplasser og i neste omgang kontinuerlig forbedring av
tjenestene.
Ledelse er en kritisk suksessfaktor for å oppnå de endringene som er beskrevet i kapitlene overfor.
Uten ledere som kan, vil, tør og forstår sin rolle i organisasjonen lykkes vi ikke. Det er derfor
avgjørende viktig at det settes klare og tydelige mål for ledelse i Kongsvinger kommune, at roller
og ansvar er tydelig forstått, og at organisasjonen har et tydelig system for kontinuerlig oppfølging
av ledelse ut i fra rollebeskrivelser og mål for organisasjonen. Delprosjektet Ledelse, roller og
ansvar har med bakgrunn i dette utarbeidet forslag til lederavtaler og lederoppfølgingssystem.
Delprosjektet har også utarbeidet et forslag til medarbeideroppfølging da det er viktig med en
gjennomgående mål- og rolleforståelse.
Effektmål for framtidig ledelse i Kongsvinger kommune: innovativt og helsefremmede lederskap
Lederutvikling i Kongsvinger kommune har med dette to perspektiver:
Det ene perspektivet er rettet mot å sikre kvalitet, likeverdighet og fornyelse av tjenestene i tråd
med den utviklingen som finner sted hos brukerne og i rammevilkår som lovverk, økonomiske
forhold m.v.
Det andre er rettet mot helsefremmende ledelse av medarbeidere med ulike behov og ulik
kompetanse.
Innovativt betyr å skape verdier og resultater på nye måter. Kjennetegn på innovativt lederskap er:
KONGSVINGER KOMMUNE
67
• Evne til å formulere visjoner og mål
• Personlig engasjement og entusiasme i å formidle visjoner og mål
• Forstå og styre de ulike prosessene som fremmer fornyelse og nyskaping
• Risikovilje når det gjelder å prøve ut nyskapende tiltak
Helsefremmende lederskap er forankret i et positivt menneskesyn. Helsefremmende lederskap er
et viktig suksesskriterium for kommunens arbeid mot en langtidsfrisk organisasjon med høyt
jobbnærvær og myndige medarbeidere. Kjennetegn på helsefremmende lederskap er når leder:
• Setter tydelige mål for arbeidet
• Kommuniserer tydelige forventninger og bestillinger til medarbeiderne
• Delegerer ansvar og myndighet på en tydelig måte
• Gir støtte og hjelp ved behov
• Har tillit til medarbeiderne
• Fordeler arbeidet slik at medarbeidernes kompetanse blir brukt best mulig
• Anerkjenner innsats og godt arbeid og tar ikke bare dette for gitt
• Gir konstruktiv tilbakemelding når arbeidet ikke er utført godt nok
• Gir tilstrekkelig informasjon om hva som skjer i enheten
• Involverer medarbeiderne i beslutninger som angår dem
• Håndterer konflikter og negativ atferd på en god måte
• Er åpen for alternative forslag til oppgaveløsning
Ledernivåer, lederavtaler – lederoppfølging og medarbeideroppfølging
Delprosjekt Ledelse, roller og ansvar har utarbeidet nye lederavtaler for alle ledernivåer
(kommunalsjef, stabssjef, enhetsleder, teamleder). Målet for lederavtalene er å tydeliggjøre roller
og ansvar i forhold til de ulike ledernivåene. I avtalene ligger det også en beskrivelse av hva ledere
i Kongsvinger kommune ikke skal gjøre. Kongsvinger kommune har også tidligere hatt lederavtaler
for kommunalssjef-, stabssjef og enhetsledernivået.
Rådmann
Rådmannen (administrasjonssjefen) er øverste administrative ansvarlige i kommunen. I henhold til
kommuneloven har rådmannen følgende ansvar og oppgaver:
1. Administrasjonssjefen er den øverste leder for den samlede kommunale, med de unntak
som følger av lov, og innenfor de rammer kommunestyret eller fylkestinget fastsetter.
2. Administrasjonssjefen skal påse at de saker som legges fram for folkevalgte organer, er
forsvarlig utredet, og at vedtak blir iverksatt. Administrasjonssjefen skal sørge for at
administrasjonen drives i samsvar med lover, forskrifter og overordnede instrukser, og at
den er gjenstand for betryggende kontroll.
3. Administrasjonssjefen har møte- og talerett, personlig eller ved en av sine underordnede, i
alle kommunale folkevalgte organer med unntak av kontrollutvalget.
KONGSVINGER KOMMUNE
68
4. Kommunalt folkevalgt organ kan gi administrasjonssjefen myndighet til å treffe vedtak i
enkeltsaker eller typer av saker som ikke er av prinsipiell betydning, hvis ikke
kommunestyret har bestemt noe annet.
På grunn av kompleksitet i oppgaver og omfang har rådmannen i alle kommuner en administrasjon
som understøtter de oppgavene som er beskrevet overfor. Rådmannen har ansvar og myndighet til
å definere denne organisasjonen.
Kommunalsjef
Delprosjektet Ledelse, roller og ansvar har drøftet hvorvidt men anbefaler å fortsette med
kommunalsjefer med fagansvar. Delprosjektet anbefaler at nåværende ordning med
kommunalsjefer videreføres. Dette begrunnes med at de store tjenesteområdene oppvekst og
helse/omsorg er pålagt sterk statlig styring med tilhørende rapporteringskrav som krever fokus og
faglig kompetanse hos overordnet ledelse. Det gir også tydelighet til funksjonene som skoleeier,
barnehageeier, sykehjemseier osv. når dette gjenspeiles i tittel, kompetanse og ansvarsområde.
Prosjektleder anbefaler at Kongsvinger kommune også fortsetter med en kommunalsjef for
samfunn. Dette for å få nødvendig fokus på samfunnsutvikling i Kongsvinger kommune (herunder
strategisk utvikling knyttet til kultur, teknisk, NAV, Eiendomsforvaltning og byutvikling).
I henhold til forslag til lederavtaler har Kommunalsjefen for sitt tjenesteområde det overordnede
ansvaret for:
• Ekstern kommunikasjon og samarbeid
• Dialog med tilhørende politisk komité
• Tjenestene for områdets målgrupper og bruker
• Tilhørende enhetsledere og deres utførelse av lederskap i henhold til kommunens vedtatte
mål og ambisjoner for de fire styringsområdene (samfunn, tjenester, organisasjon,
økonomi).
Kommunalsjefen har personal- og lederansvar for alle enhetsledere innenfor eget tjenesteområde
og skal følge opp disse etter et vedtatt, felles system. Kommunalsjefen her en vertikal rolle, ved at
den har sitt ansvar i linje ned i organisasjonen.
Kommunalsjefsnivået og rådmann er ett organisatorisk nivå. Det vil si at kommunalsjef er rådmann
innenfor sitt område.
Enhetsleder
Enhetsleder har alle rådmannens fullmakter innenfor sin enhet. Enhetsleders ansvar er å lede og
utvikle resultatenheten i henhold til vedtatte mål og ambisjoner samt gjeldende lover, avtaler,
retningslinjer og forskrifter innenfor tre definerte ansvarsområder:
• Faglig ansvar for tjenesteproduksjonen i aktivt samarbeid med brukere, andre enhetsledere
og andre samarbeidspartnere.
• Personalansvar for alle medarbeidere og for et godt arbeidsmiljø
• Økonomiansvar med effektiv forvaltning av tildelte ressurser
Enhetsleder kan delegere ansvar for å utføre oppgaver og fatte avgjørelser på sine vegne.
Stabssjef
KONGSVINGER KOMMUNE
69
Stabssjefsrollen er horisontal. Det vil si at den har et faglig ansvar på tvers av kommunens
fagstrukturer. Stabssjefen skal ved hjelp av nødvendig spesialkompetanse levere bistand til
rådmannen, kommunalsjefene og enhetslederne når det gjelder utvikling, målfastsetting,
planlegging, koordinering og oppfølging innen definerte områder som økonomi, personal og
kommunikasjon. Stabssjefen er – på rådmannens vegne – daglig leder på kommunenivå av tildelt
stabsområde.
Forslag til nye lederavtaler for kommunalsjefer, stabsledere og enhetsledere ligger vedlagt.
Prosjektleder anbefaler at det innføres nye lederavtaler i Kongsvinger kommune. Dette betyr at
alle ledere som skal være en del av den nye organisasjonen signerer ny lederavtale. Rådmannen
anbefales i forkant innføring å ha en gjennomgang av avtalene slik de foreligger og vurdere om det
er behov for å gjennomføre endringer. Blant annet mener prosjektleder at det strategiske
utviklingsansvaret for kommunalsjefene må tydeliggjøres. Det må også gjøres en vurdering av
lederavtalene når endelig organisasjonsmodell er avklart. Det anbefales også at rådmannen bruker
lederavtalene som et grunnlag for dialog med alle ledere i forhold til om de har vilje og ønske om
å være med i den nye organisasjonen.
Teamledelse
Teamleder er et ledernivå som har ”sneket seg inn” i organisasjonen over tid. Flere steder har man
sett at dette er funksjonelt for å oppnå nødvendig styring og utvikling i enheten.
Delprosjektet Ledelse, roller og ansvar anbefaler også at det innføres en standardisert avtale for
teamledernivået. Standardavtalen skal fungere som et utgangspunkt og hver enhetsleder vurderer
hvilke punkter i avtalen som skal være med for sine teamledere. Teamleder skal være et operativt
ledernivå som har et faglig fokus, men med personal- og økonomiansvar hvis dette vurderes som
hensiktsmessig. Modellen er blant annet hentet fra Langelandshjemmet.
Prinsippet om teamledelse delfiners i forslaget til teamlederavtale som følger:
”Enhetsleder har det overordnede og formelle ansvaret for og innenfor sin enhet når det gjelder
fag og brukere, personal og økonomi. Dersom det fremmer enhetens måloppnåelse kan
enhetsledere delegere oppgaver innenfor ett eller flere av sine ansvarsområder til teamledere.
Teamleder utøver lederskap på sitt nivå og deltar i enhetens ledergruppe.
Enhetsleder er teamleders nærmeste overordnede. Enhetsleder skal inngå en årlig avtale med
teamleder om måloppnåelse og resultater for sitt team. ”
Forslag til teamlederavtale er vedlagt.
Det er vesentlig at teamledere oppfatter seg selv og oppfattes av andre som ledere, og at deres
primære lojalitet er knyttet til enhetsleder, enhetens og kommunens mål. Dette vil kreve
omfattende kulturendring, og det vil være behov for å ha fokus på teamledersjiktet i lang tid
framover. Lederskolen må opprettholdes som internt opplæringstiltak for teamledere, og innhold
og omfang må tilpasses de nye lederrollene.
Prosjektleder anbefaler at det innføres et teamledernivå for hele organisasjonen. Innføring av
teamledernivået vil være en særlig endring for Oppvekst som per i dag ikke har hatt noen tradisjon
med teamledelse. Anbefalingen støttes av delprosjektet Ledelse og organisering i Oppvekst.
Prosjektleder anbefaler at Personalsjefen bistår enhetene både med avklaring av avtaleinnhold for
KONGSVINGER KOMMUNE
70
teamledelse og prosessen frem mot avklare hvem som skal være teamledere i den enkelte enhet.
Prosessen med å få på plass teamledere skal være gjennomført i hele organisasjonen innen mai
2013.
Lederoppfølging
Delprosjektet Ledelse, roller og ansvar har utviklet et system for oppfølging av ledere. Systemet
tar utgangspunkt i målstyring og styringskort på aktuelt nivå. Videre er utvikling av personlig
lederskap også gjenstand for oppfølging.
Skjema for oppfølging av ledere (lederavtale) følger vedlagt.
Prosjektleder anbefaler at det implementers et systemet for lederoppfølging i hele organisasjonen
i løpet av 2013. Lederavtalen som er utviklet av delprosjekt Ledelse, roller og ansvar må sys
sammen med en helhetlig årshjulstenkning, jfr det arbeidet som er igangsatt i forbindelse med
SKUP-prosjektet i Oppvekst. Rådmannen anbefales derfor å jobbe ut et helhetlig årshjul til
15.01.13 slik at man kan gjennomføre en helt år med nye lederavtaler og lederoppfølging i 2013.
Medarbeideroppfølging
Ledere og medarbeidere har komplementære roller. Det vil si at helsefremmende lederskap ikke er
mulig å oppnå uten myndige medarbeidere. En utdyping av dette er gitt i Strategisk
kompetanseplan for helse / omsorg, vedtatt våren 2012. På linje med lederskapet har
medarbeiderutvikling i Kongsvinger kommunes helse- og omsorgstjenester har to perspektiver:
Det ene er rettet mot profesjonell yrkesutøvelse.
Det andre perspektivet er knyttet til medarbeiderskapet – det vil si hvordan den profesjonelle
rollen utøves av myndige medarbeidere.
Målet for medarbeiderutvikling i Kongsvinger kommune vil ut fra dette være: Profesjonelle
yrkesutøvere og myndige medarbeidere.
Myndige medarbeidere vil si:
• profesjonelle og rollebevisste
• engasjerte, ansvarsbevisste og løsningsorienterte
• selvstendige og kan ta beslutninger
• motiverte for å utvikle sin kompetanse
• deler aktivt sin kompetanse
• samarbeider godt med andre
Delprosjektet har innarbeidet disse to dimensjonene i et nytt system for oppfølging av
medarbeidere i Kongsvinger kommune. Dette innebærer at kommunen tar i bruk ett og samme
system og at alle andre systemer ikke gjelder. Det nye systemet kan brukes både på gruppe- og på
individnivå. Det har vært et ønske fra ledere at systemet også gir mulighet til lønnsmessig
oppfølging, slik at lokale lønnstillegg kan planlegges og begrunnes i konkrete avtaler og praksis.
Det har vært et hovedpoeng for gruppa at systemet skal være enkelt, brukervennlig og innebære
minst mulig skriftlig dokumentasjon.
Skjema for oppfølging av medarbeidere følger vedlagt.
KONGSVINGER KOMMUNE
71
Prosjektleder anbefaler at et felles system for oppfølging av medarbeidere som implementeres i
hele organisasjonen. Systemet skal drøftes med de tillitsvalgte og det skal gjennomføres en pilot /
uttesting av skjemaet innen 01.01.12. Malen (justert versjon) skal tas i bruk i organisasjonen fra
01.02.13.
Prosjektleder anbefaler også at LEAN2 implementeres som verktøy i forhold til kontinuerlig
medarbeiderdrevet prosessforbedring. Det anbefales at rådmannen igangsetter 2 - 4 piloter hvor
benytter LEAN. Pilotene gjennomføres i løpet av første halvår 2013. Personal bør ha ansvar for å
initiere og følge opp pilotene.
Stab/støtte = kritisk leder- og enhetsstøtte
Stabs- og støtteressursene er i dag delt mellom sentrale avdelinger og kontorfaglige stillinger i
enhetene. I 2003 fikk alle resultatenhetsledere tildelt en sekretærressurs med stillingsprosent
regnet ut i forhold til antall årsverk. Kompleksitet og mangfold i oppgaver er ikke alltid synonymt
med antall årsverk, noe som medfører store ulikheter enhetene i mellom. Ovennevnte prioritering
medfører at enkelte enheter har kontorfaglige ressurser som kan fylle flere funksjoner utover de
kontorfaglige, mens andre opplever å ha for lite ressurs og kompetanse som ikke fyller alle
kontorfaglige behov.
Det er ikke gjennomført en samlet analyse av hva som er kritiske oppgaver når det gjelder
mottak/skranke, personaladministrasjon, økonomioppfølging, dokumentbehandling, fagspesifikke
oppgaver. Det er derfor store forskjeller når det gjelder enhetenes behov for støtte fra sentralt
nivå og på hvilke aktiviteter som prioriteres på enhetsnivå. Administrative arbeidsprosesser med
utspring i enhetene er bare delvis kartlagt og beskrevet, slik at arbeidsmetodikken varierer sterkt.
Stabs-, støtte- og kontortjenester i hele kommunen omfatter i dag 73 ansatte og 66,7 årsverk.
Årsverkene dekker et stort spekter av oppgaver innen mange ulike tjenesteområder. Noen av
oppgavene er felles for alle tjenesteområder, mens andre er særegne for et enkelt område. Felles
for alle de kontorfaglige stillingene er at en og samme person utfører både generelle og spesielle
oppgaver. Stillingene i dagens Rådmannsstab, Økonomienheten og Serviceenheten er mer
spesialiserte.
Mål i forhold til fremtidens stabs-/støtteorganisering er å:
1. Heve kvaliteten på tjenestene som leveres til organisasjonen
2. Redusere ressursbruken
Problemstillinger som må vurderes i den sammenheng er:
Hva er kritisk lederstøtte? Det vil si hva trenger morgendagens ledere av støttetjenester innen
økonomi, personal, dokumenthåndtering for å kunne utøve ledelse på en målrettet og
hensiktsmessig måte? Er det behov for annen kritisk lederstøtte?
Hva er kritisk støtte til drift av den enkelte enhet utover lederstøtte?
2
LEAN er en prosess-filosofi som har vunnet stor popularitet i Norge de siste 5-10 årene. Det startet med Lean
Production, for produksjonsbedrifter, men i dag finner vi varianter innefor nær sagt alle bransjer. Eksempler på dette
er Lean Management, Lean Healthcare, Lean Banking, Lean Software Development osv.
Hovedprinsippet med Lean Production er å eliminere sløsing i en produksjonsprosess, og på den måten redusere
produksjonstid, ressursinnsats, kostnader osv.
KONGSVINGER KOMMUNE
72
Hvordan levere denne støtten (ledelse og organisatorisk) på best mulig måte? Målet er å
etablere effektiv en stab/støtte-tjenestene med riktig kvalitet og tilstrekkelig nivå til alle ledere
(likhet). En tjeneste som har minst mulig sårbarhet og risiko som følge av sykdom,
kompetansemangel mv. En tjeneste som er fleksibel i forhold til oppgaveløsning.
I lys av Omstilling 2012 sitt mål om å redusere driften med 35 millioner er det langt opp til at
stab-/støtteressursene skal reduseres med 15%, tilsvarende 6 millioner.
Delprosjektet Optimale støttetjenester har kartlagt alle oppgaver som gjennomføres ute på
enhetene, og har kommet frem til at:
• Enhetenes kontorfaglige ressurs har betydelig effektiviseringspotensial ved endring i
organiseringen
• Støtteenhetene (lønn, personal, service og økonomi) har effektiviseringspotensial ved
gjennomgang av arbeidsprosesser, bedre samarbeid og mer utstrakt bruk av teknologi
(både ny og eksisterende)
• De fleste av oppgavene som gjennomføres ute i enhetene i dag kan gjennomføres sentralt i
kommunen, herunder samle ressursene og spesialisere kompetansen.
Med bakgrunn i dette anbefaler delprosjektet en sentralisering av kontorfaglige ressurser fordi det
er en mulighet for å sikre alle innbyggerne likeverdig behandling og lik kvalitet på tjenestene.
Sentralisering gjør det mulig å bryte mønster der det ellers kan være vanskelig etter mange år på
samme arbeidsplass. For å lykkes med å avvikle oppgaver man ikke lenger skal utføre, er det viktig
å bryte gamle mønster.
Alternativet til sentralisering er jevnt kutt, etter ”ostehøvelprinsippet”. Slikt kutt vil være vanskelig
å gjennomføre, samtidig som det vil gi dårligere tjenester i alle enheter. Behov for styrking av
Servicetorg spesielt, men også personal og økonomi kan vanskelig gjennomføres uten
sentralisering av enhetens kontorfaglige ressurser.
Prosjektleder anbefaler at stab/støtteressursene sentraliseres og kuttes med 15% slik som
delprosjektet foreslår. Prosjektleder forutsetter imidlertid at det gjennomføres en dialog med alle
enhetsledere for å avklare behovet for kritisk støtte til ledere og enheter i forhold til
dokumenthåndtering, økonomi, personal, faglige oppgaver og tilgjenglighet. Dialogen skal basere
seg på et felles oppsett utarbeidet av personal. Målet med dialogen er å avklare hvordan dette kan
løses på en god måte innenfor en sentralisert modell. Disse avklaringen anbefales gjennomført
innen desember 2012.
Organisasjonsmodell stab/støtte
Når det gjelder organisering av sentraliserte stab-/støttetjenester har det blitt foreslått 2 modeller.
En modell hvor man organiserer støttetjenestene i en enhet og en hvor man opprettholder en
løsning som er tilnærmet lik dagens modell, men en økonomienhet, en enhet for service og
dokumentsenter og en personalavdeling (enhet). I begge modellen forutsettes det at det etableres
en strategienhet hvor plan- og utredningsoppgaver samles under en ledelse.
Ut i fra prosjektleders syn er det mulig å effektivisere stab-/ støttetjenestene slik det er beskrevet
overfor uavhengig av hvilke modell man velger.
Ut i fra prosjektleders syn må organisering av stab/støtteenheter ta utgangspunkt i følgende
perspektiver:
KONGSVINGER KOMMUNE
73
1. Modellen må tilrettelegge for en effektiv drift av stab-/ støtteressursene
2. Modellen bør gjenspeile organisasjonens behov for tydelige stabslederroller (-funksjoner) i
forhold til økonomi, personale og informasjon/kommunikasjon
3. Modellen bør ivareta behovet for spesialisering av oppgaver i forhold til kritisk lederstøtte
4. Modellen må muliggjøre sentralisering av stab/støtteressursene
5. Modellen bør inkludere en sentralisert forvaltingsenhet jfr beskrivelse i kapitlet
Samhandling, slik at denne kan tas ut og gjøres uavhengig av de tjenesteproduserende
enhetene
6. Modellen bør sikre tverrfaglig fokus.
7. Modellen må sikre nødvendig fokus på planarbeid og muliggjøre planlegging med et
helhetlig og tverrfaglig perspektiv
Med bakgrunn i disse faktorene anbefaler prosjektleder at rådmannen gjør en vurdering av hvilken
organisasjonsmodell som best kan ivareta alle disse perspektivene. Prosjektleder ser fordeler og
ulemper med begge modellene som er beskrevet. Prosjektleder ser også alternative
organiseringsmodeller som bør drøftes. Det anbefales at rådmannen har avklart
organisasjonsmodell for stab støtte innen 15.12.12.
Tydeliggjøring av servicetorgets rolle
For å profesjonalisere organisasjonen og for å møte de utfordringer som oppstår ved å sentralisere
stab/støttefunksjonene anbefales det å tydeliggjøre / omdefinere servicetorgets rolle noe. Dette
må bearbeides videre, men følgende prinsipper anbefales:
•
Alle telefonhenvendelser til kommunen går til Servicetorget
•
Øvrige ”sentralbord” avvikles, alle telefonnr tilgjengeliggjøres på internett
•
Tjenestemobiler til alle i førstelinjetjenestene der direkte, samtidig kommunikasjon er
nødvendig
•
Fysiske henvendelser styres til Servicetorget ved hjelp av skilt osv
•
Henvendelser via mail styres til Servicetorget v/dokumentsenteret
•
All enkel, regelstyrt saksbehandling gjøres i Servicetorget
•
Omfanget av enkel saksbehandling i andre enheter må kartlegges og overføres
•
Forvaltningsteam og servicetorg integreres
Effektivisering av arbeidsprosesser ved bruk av digitale løsninger
Et av delprosjektene har sett hvordan en kan benytte digitale løsninger for å effektivisere
arbeidsprosessene innen stab / støtte. Deres anbefalinger er som følger:
Delprosjektet mener det er fornuftig at kommunen tar i bruk velprøvd teknologi som har hatt god
nytteverdi for andre kommuner. Spesielt vil det være fordelaktig for kommunen å ta i bruk
selvbetjeningsløsninger for ansatte. Det er her kommunen ligger lengst tilbake. Det er også her
det finne størst potensial for rasjonalisering innen stabs- og støtte funksjonene. Det anbefales
KONGSVINGER KOMMUNE
74
også at slike løsninger gjøres tilgjengelige for den enkelte ansatt gjennom internett. Utover
selvbetjening går flere av gruppas anbefalinger på anskaffelse av integrasjoner for automatisering
av interne prosesser.
Delprosjektet anbefaler følgende tiltak:
• Ta i bruk selvbetjeningsløsning for elektronisk reiseregning
• Ta i bruk selvbetjeningsløsning for føring av fravær/elektronisk støtte for oppfølging av
sykefravær
• Automatisere ferie- og fraværsoverføring fra turnus- til lønningssystem
• Automatisere overføring av fastlønnsgrunnlag fra turnus- til lønningssystem
• Ta i bruk desentralisert løsning for tilfeldig fakturering
• Ta i bruk automatisk innlesning av meldinger fra NAV til lønningssystem
• Ta i bruk ny avstemmingsmodul
• Elektronisk rapportering av sosiallån via Altinn
• Ta i bruk E-handel
• Ta i bruk selvbetjeningsløsning for utleie av kommunens lokaler og anlegg
Delprosjektet anbefaler også at det settes i gang prosesser for vurdering av
Selvbetjeningsløsning mot turnusplanleggingssystemet. Det vil være naturlig å se dette i
sammenheng med andre selvbetjeningssystemer for ansatte. For de som arbeider med turnuser
vil et slikt verktøy være veldig besparende. Andre tiltak som bør utredes nærmere:
• Oppgradering av sak-/arkiv system og innføring av ny modul for saksbehandling
• Standardisering og oppgradering av løsninger for mobilt kontor
• Nytt intranett basert på allerede etablerte Sharepoint plattform
• System for oppfølging av henvendelser til kommunen (servicetorg)
• Bruk av ID-porten
• Løsninger mot digipost
• Oppgradering av telefonisystem for å inkludere mobiltelefoni
• Arkivkjerne i sikker sone
Delprosjektet bemerker at det ikke gir noen umiddelbar effekt å innføre disse verktøyene da det
krever investeringer. Imidlertid så viser de gjennom rapporten at det for flere av verktøyene er
mulig å hente ut både heving av kvalitet og redusert tidsforbruk.
Prosjektleder har tidligere i rapporten anbefalt å kutte stab/støtteressursene med 15%. For å kunne
levere tjenester på tilsvarende nivå som i dag eller bedre, er vi i tillegg til sentralisering av
støtteressursene, avhengig av å digitalisere flest mulig operasjoner. Prosjektleder anbefaler derfor
at Kongsvinger kommune iverksetter alle de tiltakene som delprosjektet foreslår og at det jobbes
videre med å utrede de tiltakene delprosjektet anbefaler utredet. Prosjektleder anbefaler
rådmannen å nedsette et ”digitaliseringsprosjekt” ledet av IKT-koordinator.
KONGSVINGER KOMMUNE
75
Organisering av enhetsnivået
Delprosjektene som har jobbet med ledelse og organisering foreslår flere endringer av
organisasjonsstrukturen i Kongsvinger kommune. Mest radikalt går gruppen som har jobbet med
organisering innen oppvekst til verks og foreslår en reduksjon fra 14 til 4 enheter. Delprosjektet
Organisasjon og ledelse innen Helse og omsorg foreslås mindre endringer, men også innen dette
området foreslår prosjektleder endringer med bakgrunn i innspill fra andre delprosjekter.
Organisering av oppvekst
Delprosjektet foreslår å redusere antall enhetsledere fra 14 til 4 stk. Hver av de fire enhetslederne
er ansvarlige for henholdsvis barnehagene, barnetrinnet, ungdomstrinnet og barn- og
ungeenheten. Som en følge av dette foreslår delprosjektet at det innføres et 3. ledernivå bestående
av teamledere i hver av enhetene – 33 team i alt.
Delprosjektet argumenterer i sin prosjektrapport grundig og helhetlig for hvorfor dette er en
hensiktsmessig modell (se også kapitlet om Oppvekst). Av fordelene som listes opp er sentrale
faktorer blant annet likverdig og helhetlig oppveksttilbud, helhetlig ledelse på enhetsnivå, ledelse
som er tettere på brukerne ute på skolene / barnehagene, mer tilstedeværende faglig ledelse ute
på skolene og færre ansatte pr leder. Det legges imidlertid vekt på at denne modellen også velges
fordi den har et betydelig effektiviseringspotensialet.
Prosjektleder anbefaler at Kongsvinger modellen implementeres trinnvis. Dette for å høste
erfaringer og for å ”ta ned risikoen” ved modellen. Det vil si at barnehage (utenom Branval
barnehage) og ungdomskolen etableres med hver sin enhetsleder fra august 2013. I løpet av
skoleåret 2013-14 vil kommunen få erfaringer med denne modellen som gjør det mulig å vurdere
om den også skal implementeres i barneskolen fra høsten 2014. I perioden frem til høsten 2014 vil
kommunen også få erfaringer i forhold til drift av oppvekstsenter på Brandval. Begge disse
erfaringene vil gjøre kommunen i stand til å beslutte endelig driftsmodell for barneskolene i
Kongsvinger.
En forutsetning for å etablere en ungdomsskole med en enhetsleder er at ungdomskoleelevene fra
Austmarka og Roverud flyttes til sentrum fra og med høsten 2013. Dette må politisk behandles
første kvartal 2013. Det anbefales derfor at rådmannen jobber videre med å utrede de praktiske
konsekvensene av Kongsvingermodellen og at det legges frem en politisk sak innen utgangen av
mars 2013.
Med bakgrunn i disse anbefalingene vil organisasjonskart for oppvekst i Kongsvinger kommune se
slik ut høsten 2013:
KONGSVINGER KOMMUNE
76
Organisering av Helse og omsorg
I forbindelse med praksisendringen som skal skje innen Helse og omsorg anbefales flere
organisasjonsrelaterte tiltak som skal muliggjøre reell endring i praksis. Blant annet anbefales det
at fysio- og ergoterapeutene flyttes fra Helseenheten ut i Hjemmebasert omsorg slik at de i større
grad kan bidra med sin kompetanse ute i praksisfeltet. En annen endring som foreslås er at
tildelingsteamet som i dag ligger i uavhengig forvaltningsteam for både Helse/Omsorg og
Oppvekst. Dette gjør at helseenheten blir svært redusert sammenlignet med i dag.
Med bakgrunn i dette anbefaler prosjektleder at Helse og Enhet for Psykisk helse og rusomsorg
slås sammen og gis nytt navn. I denne enheten vil også krisesenteret organiseres. Ny avdeling for
Øyeblikkelig hjelp som skal etableres i 7.etg på sykehuset og legevakt knyttes organisatorisk til
Austmarka omsorgssenter. Ut i fra dette vil organisasjonskartet for Helse og omsorg se slik ut:
KONGSVINGER KOMMUNE
77
Prosjektleder anbefaler modellene slik de er beskrevet overfor forutsatt at det er mulig å lokalisere
hele ungdomsskolen i Kongsvinger sentrum. Organisasjonsmodellen implementeres løpende, når
nødvendige avklaringer er gjort.
KONGSVINGER KOMMUNE
78
Økonomi – vurderinger og anbefalinger
Det er imponerende å se hvordan prosjektgruppene snudd på alle steiner for å finne tiltak for å
redusere driftsnivået.Dette gjelder både driftsnivå-prosjektene i Helse/omsorg, Oppvekst,
Stab/støtte, ledelse og de ulike enhetsprosjektene innen Samfunn. Totalt beløper alle tiltakene seg
til 38,76 millioner på helårsbasis.
Omstilling 2012 har hatt brukeren i sentrum. Utfordringen for prosjektgruppene har vært å finne de
tiltakene som medfører en reduksjon i driftsutgiftene, og som samtidig gir minst mulig negativ
konsekvens for brukeren. Eller aller helst; en kvalitetsforbedring for brukeren. Ser vi på tiltakene
som er listet opp nedenfor, viser disse en gjennomgående profil på brukeren i sentrum.
Regneark med oversikt over alle kuttforslag og forslag til kostnadsreduksjoner ligger med som
vedlegg.
Oppvekst
Sum helårsvirkning forelåtte tiltak : 13,5 mill
Overordnet målsetting i Oppvekst har vært å verne stillinger som arbeider direkte med barn og
unge. Spesielt gjelder dette pedagogstillingene i barnehage og skole. Dersom Omstilling 2012
også skal føre til bedre resultat på sikt er dette fokuset viktig.

Skoleskyss
Skoleskyssutgiftene i kommunen kan grovt sett deles i to. Ordinære vedtak begrunnet i
tilstrekkelig avstand mellom hjem og skole. 2 km for elever i 1. klasse, og 4 kilometer for
resten av elevene. Elever som bor langt nok unna skolen har lovhjemlet rettighet til
skoleskyss. Dette kan vi ikke gjøre noe med.
I tillegg til dette kan kommunen selv fatte vedtak om ekstraordinær skoleskyss.
Hovedsakelig begrunnes slike vedtak med at eleven må gå/sykle langs en trafikkfarlig
strekning. Denne kostnaden må kommunen helt ut dekke selv. Kostnaden er i år på kr 320
000,-.
Det anbefales at en på nytt definerer hvilke veier/veistrekninger i kommunen som anses
trafikkfarlige, ut i fra at for eksempel gang- og sykkelvei løser problemet. Målsettingen bør
være å kunne kutte kr 100 000,- i disse utgiftene.
Dette tiltaket vil ikke ha konsekvenser for elevenes læringsutbytte.

Ny Giv
Dette er et nytt nasjonalt tiltak som har som målsetning å gi ekstra norsk og
matematikktimer til elever med svake faglige resultat på 10. trinn. Ordningen fortsetter
også kommende år. I budsjett 2012 er det avsatt kr 350 000,- til dette, som fordeles på
kommunens ungdomsskoler. Det foreslås at ungdomsskolene selv må kunne organisere
dette uten tilførsel av ekstra midler.
Et slikt tiltak vil til en viss grad begrense skolenes muligheter til tilpasset opplæring.

Ekstraordinære midler til styrking av norsk og matematikk på 1. og 2. trinn.
KONGSVINGER KOMMUNE
79
I 2009 ble det plusset på en million på kommunens budsjett til barneskolene. Midlene
var tiltenkt ekstra fokus på styrking av fagene norsk og matematikk på de to første
årstrinnene. Disse midlene har etterhvert blitt en generell del av barneskolenes budsjett.
Det foreslås at dette ekstra tilskuddet fjernes, og at barneskolene selv må prioritere på
hvilke fagområder det settes et ekstra fokus uten å tilføre ekstramidler. Et slikt tiltak vil til
en viss grad begrense skolenes muligheter til tilpasset opplæring og tidlig innsats

Kun avdelingsleder skal ha pedledertillegg
Dette er et tiltak som tydeliggjør ansvarsforhold i barnehagen, og kan sees i sammenheng
med forslag om omstruktureringen av ledelsesnivået i barnehagene. Dette har ingen
konsekvenser for tilbudet til barna.

Kommunal barnehagegaranti
Det foreslås at Kongsvinger kommunes ekstraordinære barnehagegaranti oppheves. Dette
vil bety at barn i alderen 0-1 år må vente lenger på barnehageplass. Spesielt gjelder dette
barn født etter 1. september. To opptak i året må vurders.

Redusert åpningstid: Barnehagene i kommunen har lengre åpningstid enn de fleste
sammenlignbare kommuner. Det foreslås derfor å kutte åpningstiden i alle barnehagene
med 30 minutter hver dag. Dette vedtaket vil kunne føre til utfordringer i hverdagen
spesielt for pendlerforeldre, eller foreldre med skift/turnusarbeid.

Samling av ungdomsskolene. Det omfattende utredningsarbeidet som er gjort i forhold til
ny ungdomsskolestruktur blir en slags målestokk ift hvor store endringer denne
omstillingsprosessen vil få. Denne modellen forutsetter alle ungdomsskoleelevene fordelt
på 2 skoler, men er klare på at en ny u-skole er det beste alternativet.
•
Reduksjon i antall assistenter/fagarbeidere i Oppvekst. I skolene er det i dag 31,6 årsverk
på dette området. Oppvekstområdet i Kongsvinger har en tydelig målsetning om å redusere
antall enkeltvedtak ved å bli bedre på tilpasset opplæring. I dette lyset foreslås det å
vurdere en innsparing 6,6 årsverk. Det er en risiko for at en slik reduksjon vil kunne gå ut
over enkeltelever med spesielle behov. Det er derfor viktig at det planlegges godt og i tett
samarbeid med Barn og ungeenheten.
•
Ressurssenter for barn med stort tilretteleggingsbehov (forsterket barnehage/ skole). I løpet
av de siste ti årene har dette forslaget vært drøftet i ulike fora uten at det har ført til noe.
Forslaget går ut på å samlokalisere barn/elever med store tilrettelggingsbehov. Gitt at det
finnes egnede lokaler vil etablering av ressursenter både være kostnadseffektivt og
fagutviklende. Det foreslås at det settes ned et utvalg med den hensikt å utrede hvorvidt
dette forslaget er verdt å satse på i framtida eller ei. Per dags dato er det ikke beregnet noe
innsparingspotensiale ift dette.
Helse og omsorg
Sum helårsvirkning forelåtte tiltak : 11,55 mill
Hensikten med tiltakene er å sikre en mer rasjonell økonomisk drift. Prosjektgruppene kan ikke se
store negative faglige eller kvalitetsmessige konsekvenser av tiltakene.
•
Driftsreduserende tiltak i Aktivitet og bistandsenheten
KONGSVINGER KOMMUNE
80
o
o
o
Stopp av ferieturer som belaster enheten for kostnader. For brukeren vil det
oppleves som at livet blir mindre varierende ved at det blir vanskeligere å
gjennomføre ferieturer. Enheten har ikke lenger råd til kostnaden ved å la personell
bistå på turer.
Kutt i årsverk som følge av flytting av brukere til sykehjem og bedre utnyttelse av
personalressursen på tvers i enheten.
Naturlig avgang 2 årsverk
•
Tiltak inne tjenesteleveranse:
o Det foreslås å stenge kantinene på Roverudhjemmet og redusere åpningstid i
kantina på Langelandhjemmet til 2 timer daglig. Det forebyggende og
helsefremmende tiltaket med salg og servering av middag, vil bli ivaretatt innenfor
denne åpningstiden. Tiltaket vil ikke forringe kvaliteten på tjenestene til beboerne.
I tillegg vil tiltak på hovedkjøkkenet gi innsparing på driftskostnadene.
o Fjerne tilbudet ”Forebyggende hjemmebesøk ”til eldre.
o Kommunal overtakelse av Jobben og Linken fra 2014.
 Må avklares hvorvidt kvaliteten opprettholdes ved kommunal overtakelse av
driften. Økonomisk effekt ikke beregnet.
o Tilsynslegeordning Austmarka og Holt HDO. Kommunelegestillingen splittes –
50% benyttes som tilsynslege.
o Stillingene som kostholdsrådgiver og rehabiliteringskoordinator fjernes eller søkes
finansiert med prosjektmidler.
•
Effektiviseringstiltak:
o Det innføres ikke-betalte pauser hvor det er praktisk mulig å gjennomføre det jf.
Arbeidsmiljølovens bestemmelser og jf. Vedtak i Administrasjonsutvalget 006/08.
Gjelder arbeid på dagtid på hverdager unntatt lørdag.
o Skadeforebyggende tiltak – bilskader
Bedre oppfølging av leasingbilordningen med ansvarsfastsettelse for oppfølging av
bilparken for å forebygge kostnader relatert til skader.
•
Økt nærvær
o LEAN og Langtidsfrisk. Lean-tiltak – hverdagsrasjonalisering – vil være et tiltak for
å redusere vikarbehov. Fortsette fokuset på Langtidsfriskkonseptet for å redusere
vikarbehovet
o Virksomhet og individtilpasset turnusordning (VITT).
Mer fleksible arbeidstidsordninger som imøtekommer variasjon i brukerbehov og
oppgaver har en gunstig innvirkning på kvaliteten. Beredskapen for å håndtere
uforutsette hendelser styrkes, og de ansatte gis større ansvar for å tilrettelegge den
løpende driften.
Samfunn
Sum helårsvirkning foreslåtte tiltak : 6 mill
•
NAV
Det anbefales at styrking av brukeroppfølgingen vil gi en kostnadsbesparende effekt.
Forutsetningene for god brukeroppfølging er tilstrekkelig personellressurs med riktig
KONGSVINGER KOMMUNE
81
kompetanse. Det er derfor en viktig del og avgjørende grunnlag for å lykkes med de
fremlagte anbefalinger.
o
o
o
Styrking av kvalifiseringsprogrammet med tilførsel av 0,5 mill i budsjett 2013. Det
forutsettes effekt av programmet ved reduserte sosialhjelpsutbetalinger på 1 mill.
Netto bespar 0,5 mill.
Styrking av arbeidet med frivillig forvaltning og økonomisk
rådgivning/gjeldsrådgivning. Antall brukere med frivillig forvaltning økes fra 25 til 50
brukere pr. mnd. Dette innebærer behov for å øke ressursen med 0,5 årsverk som
hentes ut ved effektivisering i dagens ramme. Netto besparelse av tiltaket er 0,3 mill.
Styrket boligsosialt arbeid og mindre utgifter til tomme boliger og skade på/i bolig.
Tiltaket kan gi reduserte utgifter på anslagsvis 0,2 mill.
•
Eiendomsforvaltning
Anbefalingene i rapporten bidrar til at kommunens eiendomsforvaltning kan stille
hensiktsmessige bygg til disposisjon for kommunens tjenesteproduksjon til en lav kostnad.
Det er imidlertid for lavt vedlikeholdsnivå i kommunen, og bygningsmassen vil i årene
fremover fortsatt forringes. Reduksjon i bemanningen på ca 4 mill. Av dette omdisponeres
2,5 mill til vedlikeholdsbudsjettet. Netto effekt er 1,5 mill
•
Kultur og fritid
Kommunen vil få et betydelig dårligere kulturelt tilbud dersom Rådhus-Teatret ikke lenger
skal være arrangør. En har liten tro på at det er andre enn kommunen som vil ta den
økonomiske risikoen ved å være arrangør på dette nivået. På den andre siden blir det en
bedring i kinotilbudet.
o
o
o
o
o
o
•
Reduksjon i kjøp av tjenester fra KKE til drift av idrettsanlegg på kveldstid / helg.
Idretten som leietaker må ta større ansvar med tilsyn av anleggene de leier fra kl.
16.00 og til22.00 og i helger. Effekten blir redusert kjøp av tjenester fra KKE til drift
av anleggene.
Energibesparelse ved ny Kongshall. Det er beregnet en besparelse på 30% i forhold
til dagens Kongshall.
Endring av fritidsklubbtilbudet. Det foreslås å etablere fritidsklubber ved alle
ungdomsskolene ved at det inngås samarbeidsavtaler med skolenes FAU og med et
årlig tilskudd på kr. 25.000 fra kommunen til drift. Det etableres en
koordinatorstilling på 40% som skal bistå FAUene og de frivillige fritidsklubbene
med faglig veiledning, og utvikling av tilbudene.
Endring av drift ved Rådhus-Teatret ved at en ikke lenger står som arrangør av
teater og konsertarrangement. Utgiftene ved arangementer knyttet til honorar,
profilering og husleie. Ved å endre virksomheten til kunutleie, vil en kunne spare ca
0,4 mill årlig.
Økte inntekter ved at arrangement erstattes av kinoforestillinger. Tilbudet på filmer
har blitt høyere etter digitaliseringen, men Rådhus-Teatret må si nei til flere filmer
på grunn av for mange arrangementer. Arrangementene legger også beslag på
helger som er de beste dagene for kinovirksomhet.
Reduksjon av 30 % stilling ved Rådhus-Teatret
Teknisk forvaltning
KONGSVINGER KOMMUNE
82
Dett anbefales at Teknisk Forvaltning i all hovedsak opprettholder dagens struktur.
Fagpersonell skal i større grad enn nå samhandle over faggrenser og med andre enheter for
å skape en best mulig tjeneste for alle brukere. Det må tas i bruk nye dataverktøy som vil
bidra til effektivisering.
Målsettingen er at enheten skal kunne utføre de fleste av dagens tjenester innenfor en god
faglig ramme. Redusert bemanning vil i noen grad kunne medføre at ikke lovpålagte
serviceoppgaver som vi i dag utfører for brukerne, ikke kan tilbys i samme grad som nå.
o
o
o
o
Omorganisering – stillingsreduksjon på 1,2 årsverk.
Økt inntekt parkering. Ved å omdisponere ressurser fra utkjøring av post til
parkeringsoppfølging, vil inntektene på parkering øke.
Økte inntekter ved salg av karttjenester til nabokommuner. Kommunen har i dag en
GIS- medarbeider som finansieres gjennom oppgaver som utføres med tilskudd fra
Statens Kartverk. I tillegg utfører denne medarbeideren oppgaver for de andre
kommunene i samarbeidet. Her er det utviklet en omfattende kompetanse, blant
annet på utvikling av kartverk til arealplaner. Nabokommunene leier denne
kompetansen i dag, og har gitt sterke signaler om at det er ønskelig å kjøpe inn
denne kompetansen også i åra framover.
Kostnadsreduksjon ved at permisjoner ikke blir erstattet med vikar
Stab, støtte, ledelse
Sum helårsvirkning foreslåtte tiltak : 7,71 mill
Det anbefales at rådmannens ledergruppe settes sammen slik at kommunen til enhver tid og
situasjon har tilstrekkelig og kompetent lederskap tilgjengelig. Den skal også kunne gjøre
helhetlige vurderinger og ta beslutninger, der alle styringsperspektiver er tatt med.
•
•
•
Ledelse i barnhager og skoler
o Det anbefales å redusere antall enhetsledere fra 14 til 4, og at teamledermodellen
(3. ledernivå) utvikles i enhetene. Både innenfor barnehage og skole er det lovverk
som sier noe om hvordan ledelse skal utøves. Innenfor barnehage er det det nye
avtaler, regler og lover som er i en utviklingsprosess, men inntil de foreligger er
dette forslaget basert på dagens situasjon.
Organisasjonsendring i Helse og omsorg - reduksjon med 1 enhetsleder
Reduksjon av 10 årsverk kontorfaglig ressurs. Det anbefales å samle alle enhetenes
kontorfaglige ressurs i èn enhet og at prinsippet med sekretær endres fra å være knyttet til
enhetsleder til å bli oppgaveorientert. Ved gjennomgang av arbeidsprosesser, bedre
samarbeid og utstrakt bruk av teknologi (både ny og eksisterende), beregnes
effektiviseringspotensialet til 10 årsverk totalt for kommunen.
Med bakgrunn i behovet for å redusere driftsnivået med 35 millioner anbefaler prosjektleder alle
de tiltakene som er foreslått av delprosjektene. Reduksjon av driftsnivå handler om valg og
prioriteringer. Noe må reduseres for at andre ting kan bestå.
KONGSVINGER KOMMUNE
83
Avslutning
I denne rapporten beskrives tiltak som skal bidra til å møte Kongsvinger kommunes utfordringer
knyttet til overforbruk, for dårlig resultatoppnåelse, manglende samhandling, uklare roller og
ansvar, manglende standarinsering og utydelige mål både på overordnet nivå og i forhold til den
enkelte bruker.
Mange av tiltakene krever videre prosess og politiske og/eller administrative avklaringer.
Prosjektleders viktigste anbefaling er at det etableres et implementeringsprosjekt som har som har
ansvar for å følge opp implementeringsprosessen og realisere tiltakene som er beskrevet i
rapporten.
Det vil med utgangspunkt i prosjektrapporten bli utarbeidet en sak til politisk behandling. I den vil
problemstillinger av prinsippiell karakter bli spilt inn.
De forslag som er utarbeidet av økonomigruppene vil bli innarbeidet i rådmannens budsjettforslag
og vil bli politisk behandlet gjennom dette.
KONGSVINGER KOMMUNE
84
Vedlegg 1: Forslag til lederavtale for kommunalsjefer
Innledning
Kongsvinger kommune organiserer sine tjenester med fokus på fire styringsområder:
•
•
•
•
Samfunn
Tjenester
Organisasjon
Økonomi
Styringsområdene er grunnlaget for lederavtalen mellom kommunalsjefen og rådmannen.
Lederavtalen er et tillegg til arbeidsavtalen.
Overordnet prinsipp for alt lederskap
Alle ledere skal legge brukerens beste til grunn for sine vurderinger, beslutninger og handlinger.
Ledere skal i alt arbeid vektlegge dialogbasert ledelse og styring.
Kommunalsjefens ansvar, oppgaver og fullmakter
Kommunalsjefens forhold til rådmannen
Kommunalsjefen er – på rådmannens vegne – daglig leder av tildelt tjenesteområde på
kommunenivå. Tjenesteområdet avgrenses gjennom de enheter som tilhører tjenesteområdet og
de funksjoner som tilhører disse enhetene.
Kommunalsjefen inngår i den samlede rådmannsfunksjonen og utgjør ikke eget ledelsesnivå.
Kommunalsjefen opptrer alltid på rådmannens vegne og har alle rådmannens fullmakter på sitt
tjenesteområde.
Kommunalsjefen skal – i nært samarbeid med de tilhørende enhetslederne – sørge for god og
effektiv drift av det samlede tjenesteområdet innenfor gjeldende lovverk, kommunale planer,
budsjetter og retningslinjer.
KONGSVINGER KOMMUNE
85
Mål for tjenesteområdet fastsettes årlig gjennom styringskort for tjenesteområdet.
Kommunalsjefen skal inngå en årlig avtale med rådmannen om måloppnåelse og resultater for sitt
tjenesteområde.
Kommunalsjefen rapporterer til rådmannen som er vedkommendes overordnede.
Kommunalsjefens forhold til enhetslederne
På kommunenivå har kommunalsjefen for sitt tjenesteområde det overordnede ansvaret for:
o
o
o
o
Ekstern kommunikasjon og samarbeid
Dialog med tilhørende politisk komité
Tjenestene for områdets målgrupper og bruker
Tilhørende enhetsledere og deres utførelse av lederskap i henhold til kommunens vedtatte mål
og ambisjoner for de fire styringsområdene (samfunn, tjenester, organisasjon, økonomi).
Kommunalsjefen har personal- og lederansvar for alle enhetsledere innenfor eget tjenesteområde
og skal følge opp disse etter et vedtatt, felles system.
Det operative ansvaret og myndigheten i forhold til brukere, fag, personal og økonomi ligger hos
hver enkelt enhetsleder i samsvar med lederavtalene for disse. Kommunalsjefen har ikke ansvar
for det tildelte budsjettet for hver enkelt enhet, med mindre rådmannen har gitt kommunalsjefen i
særlig oppdrag å følge opp en eller flere tilhørende enheters budsjett- og økonomistyring.
Tilsvarende gjelder for enhetsledernes personalansvar.
Kommunalsjefen har normalt ikke egne medarbeidere i stab, men har tilgang til ressurser i egne
enheter og i kommunens stab- og støttefunksjoner.
Særlige krav til kommunalsjefen
Kommunalsjefen skal særlig sørge for god samordning av enheter og tjenester innenfor
tjenesteområdet.
Kommunalsjefen skal også være pådriver for og stimulere enhetslederne til utvikling av tjenestene
innenfor området i tråd med nye behov og krav, ny kunnskap og politiske vedtak
Kompetansekrav til kommunalsjefer
Kongsvinger kommune skal ha innovative og helsefremmende ledere.
KONGSVINGER KOMMUNE
86
Innovativt lederskap
Innovasjon betyr å skape verdier og resultater på nye måter. Kjennetegn på innovativt lederskap
er:
•
•
•
•
Evne til å formulere visjoner og mål
Personlig engasjement og entusiasme i å formidle visjoner og mål
Forstå og styre de ulike prosessene som fremmer fornyelse og nyskaping
Risikovilje når det gjelder å prøve ut nyskapende tiltak
Helsefremmende lederskap
Helsefremmende lederskap er forankret i et positivt menneskesyn. Helsefremmende lederskap er
et viktig suksesskriterium for kommunens arbeid mot en attraktiv arbeidsplass med høyt
jobbnærvær og myndige medarbeider. Kjennetegn på helsefremmende lederskap er:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Setter tydelige mål for arbeidet
Kommuniserer tydelige forventninger og bestillinger til medarbeiderne
Delegerer ansvar og myndighet på en tydelig måte
Gir støtte og hjelp ved behov
Har tillit til medarbeiderne
Fordeler arbeidet slik at medarbeidernes kompetanse blir brukt best mulig
Anerkjenner innsats og godt arbeid og tar ikke bare dette for gitt
Gir konstruktiv tilbakemelding når arbeidet ikke er godt nok utført
Gir tilstrekkelig informasjon om hva som skjer i organisasjonen
Involverer medarbeiderne i beslutninger som angår dem
Håndterer konflikter og negativ atferd på en god måte
Er åpen for alternative forslag til oppgaveløsning
Rådmannens forpliktelser overfor kommunalsjefen
Rådmannen skal ivareta kommunens helhetlige og langsiktige utvikling. Rådmannen er
kommunens samlede kontaktpunkt mot det politiske styringssystemet.
Rådmannen personlig er nærmeste overordnet for kommunalsjefen. Det er en vesentlig
arbeidsoppgave for rådmannen å stå til disposisjon for og aktivt støtte sine ledere i
gjennomføringen av deres lederjobb. Rådmannen skal gi generelle råd og veiledning til
kommunalsjefen.
Rådmannen kan ikke ta beslutninger innenfor kommunalsjefens fullmaktsområde uten avklaring og
begrunnelse. Rådmannen kan ikke gripe inn og omgjøre kommunalsjefens beslutninger uten
avklaring og begrunnelse
KONGSVINGER KOMMUNE
87
Manglende resultatoppnåelse hos kommunalsjefen
Dersom kommunalsjefen ikke oppfyller sin del av lederavtalen på grunn av mangler ved innsats
eller lederskap, skal dette drøftes i egne samtaler. I samtalene skal det drøftes tiltak for om mulig
å gjøre kommunalsjefen i stand til å følge lederavtalen.
Dersom iverksatte tiltak ikke fører fram og kommunalsjefens resultater fortsatt ikke er
tilfredsstillende, samt at det ikke er realistisk å oppnå forbedringer, skal partene gjøre nærmere
avtale om valg av en av følgende to løsninger:
1. Omplassering i annen egnet stilling
Dette betyr at arbeidsforholdet til Kongsvinger kommune opprettholdes, men at en finner fram
til en annen stilling i kommunen som det inngås ny avtale om.
Lønnsfastsettelse skjer etter nærmere avtale. Ny lønn kan likevel ikke settes lavere enn
basislønnen i den opprinnelig arbeidsavtalen som kommunalsjef.
2. Avvikling av ansettelsesforholdet
Avviklingen skal skje innenfor en periode fra 6-12 måneder. I avviklingsperioden kan
kommunalsjefen etter avtale tre til side til fordel for konstituering eller nyansettelse.
Kommunalsjefen vil normalt ha arbeidsplikt i avviklingsperioden. Fritak for arbeidsplikten kan
vurderes for avviklingsperioden dersom det er ønskelig for begge parter.
KONGSVINGER KOMMUNE
88
Underskrifter
Alle punkter i avtalen er gjennomgått og avklart.
Sted og dato:
Rådmann
Kommunalsjef
KONGSVINGER KOMMUNE
89
Vedlegg 2: Forslag til lederavtale for stabssjefer
Innledning
Kongsvinger kommune organiserer sine tjenester med fokus på fire styringsområder:
•
•
•
•
Samfunn
Tjenester
Organisasjon
Økonomi
Styringsområdene er grunnlaget for lederavtalen mellom stabssjefen og rådmannen. Lederavtalen
er et tillegg til arbeidsavtalen.
Rådmannen beslutter hvor mange og hvilke stabsområder kommunen til enhver tid skal ha.
Overordnet prinsipp for alt lederskap
Alle ledere skal legge brukerens beste til grunn for sine vurderinger, beslutninger og handlinger.
Ledere skal i alt arbeid vektlegge dialogbasert ledelse og styring.
Stabssjefens ansvar, oppgaver og fullmakter
Stabens oppgave i kommuneorganisasjonen
Kommunens fremste oppgave er å produsere tjenester for sine innbyggere. Rådmannen har det
samlede, overordnede ansvaret for kommunens drift. Kommunalsjefen har ansvar for koordinering
innenfor sitt tjenesteområde. Det operative ansvaret og myndigheten i forhold til brukere, fag,
personal og økonomi ligger hos hver enkelt enhetsleder i samsvar med lederavtalene for disse.
Stabsjefen skal ved hjelp av nødvendig spesialkompetanse levere bistand til rådmannen,
kommunalsjefene og enhetslederne når det gjelder utvikling, målfastsetting, planlegging,
koordinering samt økonomi- og personaloppfølging og oppfølging m.v., avhengig av hvilket
saksområde stabssjefen har ansvar for.
KONGSVINGER KOMMUNE
90
Stabssjefens forhold til rådmannen og øvrige ledere
Stabssjefen er – på rådmannens vegne – daglig leder på kommunenivå av tildelt stabsområde.
Stabssjefen rapporterer til rådmannen som er vedkommendes leder.
Stabssjefen opptrer alltid på rådmannens vegne, men kan ikke treffe vedtak som overstyrer
kommunalsjefer og enhetsledere, med mindre slik myndighet er gitt i enkeltsaker.
Stabssjefen er medlem av rådmannens toppledergruppe.
Mål for stabsområdet fastsettes årlig gjennom styringskort. Stabssjefen skal inngå en årlig avtale
med rådmannen om måloppnåelse og resultater for sitt ansvarsområde.
Særlige krav til stabssjefen
Stabssjefen skal:
•
•
•
sørge for god samordning av eget stabsområde i alle enheter i kommunen
utvikling av stabsområdet i tråd med nye behov og krav, ny kunnskap og politiske vedtak
være en aktiv rådgiver og ressurs for rådmannen, kommunalsjefene og enhetslederne
Stabsleder som enhetsleder
Dersom stabsområdet utgjør en egen enhet i Kongsvinger kommune, gjelder for rollen som
enhetsleder samme krav, ansvar, myndighet og beskrivelser som for enhetsledere for øvrig.
Som enhetsleder har stabsleder ansvar er å lede og utvikle stabsenheten i henhold til vedtatte mål
og ambisjoner samt gjeldende lover, avtaler, retningslinjer og forskrifter innenfor tre definerte
ansvarsområder:
•
•
•
Faglig ansvar for tjenestene i aktivt samarbeid med rådmann, øvrige ledere og tillitsvalgte
Personalansvar for alle underordnede medarbeidere og for et godt arbeidsmiljø
Økonomiansvar med effektiv forvaltning av tildelte ressurser
Som enhetsleder har stabsleder alle rådmannens fullmakter innenfor sin enhet.
KONGSVINGER KOMMUNE
91
Kompetansekrav til stabssjefer
Kongsvinger kommune skal ha innovative og helsefremmende ledere.
Innovativt lederskap
Innovasjon betyr å skape verdier og resultater på nye måter. Kjennetegn på innovativt lederskap
er:
•
•
•
•
Evne til å formulere visjoner og mål
Personlig engasjement og entusiasme i å formidle visjoner og mål
Forstå og styre de ulike prosessene som fremmer fornyelse og nyskaping
Risikovilje når det gjelder å prøve ut nyskapende tiltak
Helsefremmende lederskap
Helsefremmende lederskap er forankret i et positivt menneskesyn. Helsefremmende lederskap er
et viktig suksesskriterium for kommunens arbeid mot en attraktiv arbeidsplass med høyt
jobbnærvær og myndige medarbeider. Kjennetegn på helsefremmende lederskap er:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Setter tydelige mål for arbeidet
Kommuniserer tydelige forventninger og bestillinger til medarbeiderne
Delegerer ansvar og myndighet på en tydelig måte
Gir støtte og hjelp ved behov
Har tillit til medarbeiderne
Fordeler arbeidet slik at medarbeidernes kompetanse blir brukt best mulig
Anerkjenner innsats og godt arbeid og tar ikke bare dette for gitt
Gir konstruktiv tilbakemelding når arbeidet ikke er godt nok utført
Gir tilstrekkelig informasjon om hva som skjer i organisasjonen
Involverer medarbeiderne i beslutninger som angår dem
Håndterer konflikter og negativ atferd på en god måte
Er åpen for alternative forslag til oppgaveløsning
Rådmannens forpliktelser overfor stabssjefen
Rådmannen skal ivareta kommunens helhetlige og langsiktige utvikling. Rådmannen er
kommunens samlede kontaktpunkt mot det politiske styringssystemet.
Rådmannen personlig er nærmeste overordnet for stabssjefen. Det er en vesentlig arbeidsoppgave
for rådmannen å være til disposisjon for og aktivt støtte sine ledere i gjennomføringen av deres
lederjobb. Rådmannen skal gi generelle råd og veiledning til stabssjefen.
KONGSVINGER KOMMUNE
92
Rådmannen kan ikke ta beslutninger innenfor stabssjefens fullmaktsområde uten avklaring og
begrunnelse. Rådmannen kan ikke gripe inn og omgjøre stabssjefens beslutninger uten avklaring
og begrunnelse.
Manglende resultatoppnåelse hos stabssjefen
Dersom stabssjefen ikke oppfyller sin del av lederavtalen på grunn av mangler ved innsats eller
lederskap, skal dette drøftes i egne samtaler. I samtalene skal det drøftes tiltak for om mulig å
gjøre stabssjefen i stand til å følge lederavtalen.
Dersom iverksatte tiltak ikke fører fram og stabssjefens resultater fortsatt ikke er tilfredsstillende,
samt at det ikke er realistisk å oppnå forbedringer, skal partene gjøre nærmere avtale om valg av
en av følgende to løsninger:
3. Omplassering i annen egnet stilling
Dette betyr at arbeidsforholdet til Kongsvinger kommune opprettholdes, men at en finner fram
til en annen stilling i kommunen som det inngås ny avtale om.
Lønnsfastsettelse skjer etter nærmere avtale. Ny lønn kan likevel ikke settes lavere enn
basislønnen i den opprinnelig arbeidsavtalen som kommunalsjef.
4. Avvikling av ansettelsesforholdet
Avviklingen skal skje innenfor en periode fra 6-12 måneder. I avviklingsperioden kan
stabssjefen etter avtale tre til side til fordel for konstituering eller nyansettelse.
Stabssjefen vil normalt ha arbeidsplikt i avviklingsperioden. Fritak for arbeidsplikten kan
vurderes for avviklingsperioden dersom det er ønskelig for begge parter.
KONGSVINGER KOMMUNE
93
Underskrifter
Alle punkter i avtalen er gjennomgått og avklart.
Sted og dato:
Rådmann
Stabssjef
KONGSVINGER KOMMUNE
Vedlegg 3: Forslag til lederavtale for enhetsledere
Innledning
Kongsvinger kommune organiserer sine tjenester med fokus på fire styringsområder:
•
•
•
•
Samfunn
Tjenester
Organisasjon
Økonomi
Styringsområdene er grunnlaget for lederavtalen mellom enhetslederen og kommunalsjefen.
Lederavtalen er et tillegg til arbeidsavtalen.
Overordnet prinsipp for alt lederskap
Alle ledere skal legge brukerens beste til grunn for sine vurderinger, beslutninger og handlinger.
Ledere skal i alt arbeid vektlegge dialogbasert ledelse og styring.
Enhetsleders ansvar, oppgaver og fullmakter
Enhetsleders forhold til kommunalsjefen
Enhetsleder er – på rådmannens vegne – daglig leder av tildelt resultatenhet innenfor ett av
kommunens tjenesteområder. Enhetsleder har det overordnede og formelle ansvaret for og innenfor
sin enhet.
Mål for enheten fastsettes årlig gjennom styringskort for enheten. Enhetsleder skal inngå en årlig
avtale med kommunalsjefen om måloppnåelse og resultater for sin enhet.
Enhetsleder rapporterer til kommunalsjefen som er vedkommendes overordnede.
Enhetsleders forhold til brukere og medarbeidere
Enhetsleder har alle rådmannens fullmakter innenfor sin enhet.
94
Enhetsleders ansvar er å lede og utvikle resultatenheten i henhold til vedtatte mål og ambisjoner
samt gjeldende lover, avtaler, retningslinjer og forskrifter innenfor tre definerte ansvarsområder:
•
•
•
Faglig ansvar for tjenesteproduksjonen i aktivt samarbeid med brukere, andre enhetsledere og
andre samarbeidspartnere.
Personalansvar for alle medarbeidere og for et godt arbeidsmiljø
Økonomiansvar med effektiv forvaltning av tildelte ressurser
Enhetsleder kan gi underordnede medarbeidere ansvar for å utføre oppgaver og fatte avgjørelser på
sine vegne. Enhetsleder skal i sitt arbeid vektlegge dialogbasert ledelse og styring.
Kompetansekrav til enhetsledere
Kongsvinger kommune skal ha innovative og helsefremmende ledere.
Innovativt lederskap
Innovasjon betyr å skape verdier og resultater på nye måter. Kjennetegn på innovativt lederskap er:
•
•
•
•
Evne til å formulere visjoner og mål
Personlig engasjement og entusiasme i å formidle visjoner og mål
Forstå og styre de ulike prosessene som fremmer fornyelse og nyskaping
Risikovilje når det gjelder å prøve ut nyskapende tiltak
Helsefremmende lederskap
Helsefremmende lederskap er forankret i et positivt menneskesyn. Helsefremmende lederskap er et
viktig suksesskriterium for kommunens arbeid mot en attraktiv arbeidsplass med høyt jobbnærvær og
myndige medarbeider. Kjennetegn på helsefremmende lederskap er:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Setter tydelige mål for arbeidet
Kommuniserer tydelige forventninger og bestillinger til medarbeiderne
Delegerer ansvar og myndighet på en tydelig måte
Gir støtte og hjelp ved behov
Har tillit til medarbeiderne
Fordeler arbeidet slik at medarbeidernes kompetanse blir brukt best mulig
Anerkjenner innsats og godt arbeid og tar ikke bare dette for gitt
Gir konstruktiv tilbakemelding når arbeidet ikke er godt nok utført
Gir tilstrekkelig informasjon om hva som skjer i organisasjonen
95
•
•
•
Involverer medarbeiderne i beslutninger som angår dem
Håndterer konflikter og negativ atferd på en god måte
Er åpen for alternative forslag til oppgaveløsning
Kommunalsjefens forpliktelser overfor enhetsleder
Kommunalsjefen skal ivareta tjenesteområdets helhetlige og langsiktige utvikling. Kommunalsjefen
er tjenesteområdets samlede kontaktpunkt mot det politiske styringssystemet.
Kommunalsjefen er nærmeste overordnet for enhetsleder. Det er en vesentlig arbeidsoppgave for
kommunalsjefen å være til disposisjon for og aktivt støtte sine ledere i gjennomføringen av deres
lederjobb. Kommunalsjefen skal gi råd og veiledning til enhetsleder.
Kommunalsjefen kan ikke ta beslutninger innenfor enhetsleders fullmaktsområde uten avklaring og
begrunnelse. Kommunalsjefens kan ikke gripe inn og omgjøre enhetsleders beslutninger uten
avklaring og begrunnelse
Manglende resultatoppnåelse hos enhetsleder
Dersom enhetsleder ikke oppfyller sin del av lederavtalen på grunn av mangler ved innsats eller
lederskap, skal dette drøftes i egne samtaler. I samtalene skal det drøftes tiltak for om mulig å gjøre
enhetsleder i stand til å følge lederavtalen.
Dersom iverksatte tiltak ikke fører fram og enhetsleders resultater fortsatt ikke er tilfredsstillende,
samt at det ikke er realistisk å oppnå forbedringer, skal partene gjøre nærmere avtale om valg av en
av følgende to løsninger:
5. Omplassering i annen egnet stilling
Dette betyr at arbeidsforholdet til Kongsvinger kommune opprettholdes, men at en finner fram til
en annen stilling i kommunen som det inngås ny avtale om.
Lønnsfastsettelse skjer etter nærmere avtale. Ny lønn kan likevel ikke settes lavere enn
basislønnen i den opprinnelig arbeidsavtalen som enhetsleder.
6. Avvikling av ansettelsesforholdet
96
Avviklingen skal skje innenfor en periode fra 6-12 måneder. I avviklingsperioden kan enhetsleder
etter avtale tre til side til fordel for konstituering eller nyansettelse.
Enhetsleder vil normalt ha arbeidsplikt i avviklingsperioden. Fritak for arbeidsplikten kan
vurderes for avviklingsperioden dersom det er ønskelig for begge parter.
Underskrifter
Alle punkter i avtalen er gjennomgått og avklart.
Sted og dato:
Rådmann
Kommunalsjef
97
Vedlegg 4: Forslag til lederavtale for teamledere
Innledning
Kongsvinger kommune organiserer sine tjenester med fokus på fire styringsområder:
•
•
•
•
Samfunn
Tjenester
Organisasjon
Økonomi
Styringsområdene er grunnlaget for lederavtalen mellom enhetsleder og teamleder. Lederavtalen er
et tillegg til arbeidsavtalen. Arbeidsavtalen regulerer arbeidstid, lønn og andre vilkår.
Overordnet prinsipp for alt lederskap
Alle ledere skal legge brukerens beste til grunn for sine vurderinger, beslutninger og handlinger.
Ledere skal i alt arbeid vektlegge dialogbasert ledelse og styring.
Teamleders forhold til enhetsleder
Enhetsleder er – på rådmannens vegne – daglig leder av tildelt resultatenhet. Enhetsleder har det
overordnede og formelle ansvaret for og innenfor sin enhet når det gjelder fag og brukere, personal
og økonomi. Dersom det fremmer enhetens måloppnåelse kan enhetsledere delegere oppgaver
innenfor ett eller flere av sine ansvarsområder til teamledere.
Teamleder utøver lederskap på sitt nivå og deltar i enhetens ledergruppe.
Enhetsleder er teamleders nærmeste overordnede. Enhetsleder skal inngå en årlig avtale med
teamleder om måloppnåelse og resultater for sitt team.
Teamleders ansvar og oppgaver
Ansvarsområde Kryss Oppgaver Evt nærmere spesifikasjon 98
Ansvarsområde Fag-­‐ og brukeransvar Personalansvar Økonomiansvar Kryss Oppgaver Evt nærmere spesifikasjon Informasjon til og kontakt med brukere Ansettelser Arbeidsplaner for teamets medlemmer Daglig oppfølging og koordinering Medarbeidersamtaler og resultatavtaler Overtid Permisjoner og avspasering Ferieavvikling Ansattes sykefravær Innkjøp Attestasjon på art/kostnadssted Anvisning på art/kostnadssted Eventuelle andre forhold som gjelder teamleders oppgaver og ansvar: Kompetansekrav til teamledere
Kongsvinger kommune skal ha innovative og helsefremmende ledere.
99
Innovativt lederskap
Innovasjon betyr å skape verdier og resultater på nye måter. Kjennetegn på innovativt lederskap er:
•
•
•
•
Evne til å formulere visjoner og mål
Personlig engasjement og entusiasme i å formidle visjoner og mål
Forstå og styre de ulike prosessene som fremmer fornyelse og nyskaping
Risikovilje når det gjelder å prøve ut nyskapende tiltak
Helsefremmende lederskap
Helsefremmende lederskap er forankret i et positivt menneskesyn. Helsefremmende lederskap er et
viktig suksesskriterium for kommunens arbeid mot en attraktiv arbeidsplass med høyt jobbnærvær og
myndige medarbeider. Kjennetegn på helsefremmende lederskap er:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Setter tydelige mål for arbeidet
Kommuniserer tydelige forventninger og bestillinger til medarbeiderne
Delegerer ansvar og myndighet på en tydelig måte
Gir støtte og hjelp ved behov
Har tillit til medarbeiderne
Fordeler arbeidet slik at medarbeidernes kompetanse blir brukt best mulig
Anerkjenner innsats og godt arbeid og tar ikke bare dette for gitt
Gir konstruktiv tilbakemelding når arbeidet ikke er godt nok utført
Gir tilstrekkelig informasjon om hva som skjer i organisasjonen
Involverer medarbeiderne i beslutninger som angår dem
Håndterer konflikter og negativ atferd på en god måte
Er åpen for alternative forslag til oppgaveløsning
Enhetsleders forpliktelser overfor teamleder
Enhetsleder skal ivareta enhetens helhetlige og langsiktige utvikling. Enhetsleder er enhetens
kontaktpunkt mot kommunalsjef/rådmann.
Enhetsleder er nærmeste overordnet for teamleder. Det er en vesentlig arbeidsoppgave for
enhetsleder å være til disposisjon for og aktivt støtte sine teamledere i gjennomføringen av deres
lederjobb.
Enhetsleder kan ikke ta beslutninger innenfor teamleders fullmaktsområde uten avklaring og
begrunnelse. Enhetsleder kan ikke gripe inn og omgjøre teamleders beslutninger uten avklaring og
begrunnelse.
100
Manglende resultatoppnåelse hos teamleder
Dersom teamleder ikke oppfyller sin del av lederavtalen på grunn av mangler ved innsats eller
lederskap, skal dette drøftes i egne samtaler. I samtalene skal det drøftes tiltak for om mulig å gjøre
teamleder i stand til å følge lederavtalen.
Dersom iverksatte tiltak ikke fører fram og teamleders resultater fortsatt ikke er tilfredsstillende, samt
at det ikke er realistisk å oppnå forbedringer, skal teamleder gå tilbake til fagstilling i egen enhet eller
i en annen enhet dersom det er mer hensiktsmessig. Det skal i slike tilfeller inngås ny arbeidsavtale.
Arbeidstid og lønn tillagt funksjonen som teamleder opphører når oppgavene opphører.
Underskrifter
Alle punkter i avtalen er gjennomgått og avklart.
Sted og dato:
Enhetsleder
Teamleder
101
Vedlegg 5: Forslag til årlig Resultatavtale for ledere
Innledning
Kongsvinger kommune organiserer sine tjenester med fokus på fire styringsområder (samfunn,
tjenester, organisasjon, økonomi). Dette styringssystemet er hovedgrunnlaget for resultatavtalen
mellom overordnet og underordnet leder. Resultatavtalen er et tillegg til arbeidsavtale og
lederavtale.
Resultatavtale og oppfølging
Styringskort fastsetter mål og ambisjonsnivåer på alle nivåer. Alle ledere skal inngå en årlig
resultatavtale med sin overordnede om resultatkrav for sitt ansvarsområde. I avtalen kan det også
settes mål for personlig lederskap og lederutvikling.
Avtalen skal følges opp av overordnet leder gjennom minst to årlige samtaler. I den første samtalen
skal oppnådde resultater vurderes og nye krav formuleres. Den andre samtalen skal være en
underveisevaluering med eventuelle justeringer av resultatkrav og ambisjoner.
Styringskort og resultatkrav
Styringsområde Resultatkrav Samfunn Øke nærværsprosent til Medarbeiderskapsundersøkelse score: Tjenester Organisasjon Resultat 0-­‐6 102
Økonomi Budsjettbalanse Utvikling av personlig lederskap og lederkompetanse
Under dette punktet kan det settes mål for personlig utvikling på bakgrunn av tilbakemeldinger eller
resultater. Punktet kan også inneholde utdannings- og opplæringsmål innenfor lederskap.
Problemstilling 1.
2.
3.
4.
5.
Tiltak Ansvar Frist Eventuelle kommentarer til problemstilling, tiltak, ansvar, frist:
103
Underskrifter
Sted og dato for avtaleinngåelse:
Overordnet leder
Underordnet leder
Sted og dato for underveisevaluering:
Overordnet leder
Underordnet leder
104
Vedlegg 6: Forslag til årlig Resultatavtale for medarbeidere
Innledning
Kongsvinger kommune organiserer sine tjenester med fokus på fire styringsområder (samfunn,
tjenester, organisasjon, økonomi). Dette styringssystemet er hovedgrunnlaget for resultatavtalen
mellom leder og medarbeider. Resultatavtalen er et tillegg til arbeidsavtalen.
Resultatavtale og oppfølging
Styringskort fastsetter mål og ambisjonsnivåer på alle nivåer. Alle medarbeidere inngår en årlig
resultatavtale med sin overordnede om resultatkrav for sin stilling. I avtalen kan det også settes mål
for utvikling av personlig medarbeiderskap.
Avtalen forutsetter inntil to årlige medarbeidersamtaler. I den første samtalen skal oppnådde
resultater vurderes og nye krav formuleres. Den andre samtalen gjennomføres hvis det er behov for
det og kan inneholde eventuelle justeringer av resultatkrav og ambisjoner.
Personlig styringskort
Styringsområde Enhetens mål Enhetens Medarbeiderens bidrag ambisjoner Samfunn Tjenester Organisasjon Økt nærvær Myndig medarbeider 105
Styringsområde Enhetens mål Enhetens Medarbeiderens bidrag ambisjoner Økonomi Budsjettbalanse Utvikling av personlig medarbeiderskap og kompetanse
Under dette punktet settes mål for personlig utvikling innfor fem grunnleggende funksjoner som skal
fremme myndighet hos medarbeiderne og et godt arbeidsmiljø for alle. Det kan også settes mål for
andre forhold dersom det er relevant.
Tema 6.
Mening med jobben 7.
Motivasjon for oppgavene 8.
Kommunikasjon 9.
Kompetanse 10. Ressurser 11. Andre forhold/lønn MÅL TILTAK (hvordan er det når det er som best) (hvordan skal det bli som best?) Eventuelle justeringer underveis når det gjelder mål, tiltak, ansvar eller andre forhold: 106
ANSVAR Eventuelle justeringer underveis når det gjelder mål, tiltak, ansvar eller andre forhold: Underskrifter
Sted og dato for avtaleinngåelse:
Leder
Medarbeider
Sted og dato for underveisevaluering:
Leder
Medarbeider
107
Vedlegg 7: Forslag til reduksjoner i drift
108
«INGEN KOMMER TIL FJELLS PÅ
FLAT VEG»
109