KRAV FÖR EFFEKTIVT GRUPPARBETE
KRAV FÖR EFFEKTIVT GRUPPARBETE • • • • Varje individ måste förstå hela det problem som ska lösas och inte bara sin egen del. Varje individ måste förstå hur han/han kan bidra till att lösa problemet. Varje individ måste vara uppmärksam på andra individers möjliga bidrag. Varje individ måste förstå andra individers problem för att kunna hjälpa dem att bidra maximalt. Mål; vilket var det? Förstod alla målet? Utövades ledarskap, hur, av vem? Engagemang; vem bidrog? Aktiv? Passiv? Hur fick ni med alla? Hur fångade gruppen upp idéer? Resurser; alla måste känna till dem. Hur skulle detta grupparbete kunna bli ännu mera effektivt? Vad, om något, störde detta grupparbete? Effektivt grupparbete. Barbro Esbjörnsdotter Sida 1 Samarbetsnivåerna: I ett äkta samarbete har ingen löst uppgiften ”före de andra” d v s gruppen är med. Och gruppen har inte löst upgiften förrän alla individer är med. Detta innebär att individen blir ansvarig inte bara för sin egen andel utan också för helheten. Samtidigt medför det att gruppen blir intresserad inte bara för helheten utan även för varje del. Detta innebär för individen att man själv får andel i ett bättre resultat, ju mer man bidrar till helheten. För gruppen betyder det därför att ju mer man hjälper individen med dennes andel, desto mer bidrar denne till helheten. Detta är kunskap på hög nivå som kanske inte omedelbart uppstår. Individen kan vara benägen att se endast på sin egen andel, kanske t o m hålla på sin egen andel oavsett helheten. Först gradvis inser man att man också måste se på helheten om man skall uppnå sin andel. Man kan se 4 steg i utvecklingen mot denna kunskap: Svarte Petternivån Man ger till de andra, inte vad de har behov av, utan vad man inte själv har användning föroavsett om mottagaren har användning för det. I gruppdiskussioner: Man kommer med det man själv vill bli av med - inte med något som gruppen har användning av att höra. Välgörenhetsnivån Man ger till de andra, inte vad de har behov av, utan vad man själv inte har användning för till en mottagare som har användning för det. I gruppdiskussioner: Man kommer med något man själv vill bli av med, men som gruppen också kan använda. Effektivt grupparbete. Barbro Esbjörnsdotter Sida 2 Uppoffringsnivån Man ger något som man själv kan använda till en annan som behöver det. I gruppdiskussioner: Man lämnar ifrån sig – till fördel för någon annan. Solidaritetsnivån Man är beredd att låta hela sin färdiga andel gå upp i helheten för att hjälpa den att bli färdig - och därigenom själv bli färdig. I gruppdiskussioner Man är beredd att inpassa sin egen uppfattning i den gemensamma produkten - i tilltro att den kollektiva insatsen ger ett bättre resultat än de individuella. I gruppdiskussioner finns ibland en 0-nivå: Nedgörandenivån: Man gör sitt inlägg på ett sådant sätt att man täpper till munnen på de andra - då har man klarat sig speciellt bra. Effektivt grupparbete. Barbro Esbjörnsdotter Sida 3 Komplikationer i grupper med olika storlekar Relationernas antal i en grupp: t = n(n − 1) 2 (Siffrorna är alltså antalet deltagare i en grupp. < betyder här mindre än eller lika med. > betyder större än eller lika med.) 1 person. Bra för textskrivning, detaljerade förslag. Anses inte vara en grupp. 2 personer. Ganska bra för att skriva texter. Två personer är en kraftfull grupp som gärna bildas som undergrupper i större grupper. Som pargrupp räknas här både två personer som allierar sig med varandra och två personer som blir varandras motståndare. <3 personer. Bra antal för att utarbeta komplexa förslag, ex matsedel. 4 personer. (2+2) Ett par bildas snabbt, sedan känner de andra två sig hopfösta. Detta skapar en spänning som tar kraft. 2+2 fungerar dock bra när deltagarna känner varandra och trivs med varandra. 5 personer. Bra diskussionsgrupp Fyra möjliga parbildningar, bryts upp, inga känner sig hopfösta. 6 personer. Bra diskussionsgrupp. Slasken kan känna sig hopföst. 7 personer. Gränsen för att alla ska kunna delta i ett samtal. Blir gruppen större ökar problemen med att få alla att delta nästan logaritmiskt (metafor). 8 personer. Deltagarna censurerar sig själv när de inte förstår eller har avvikande åsikter för att inte riskera att dominera gruppen eller förstöra samtalet. >9 personer. Cirka hälften yttrar sig aldrig, flertalet yttrar sig sällan. 9-12 personer. Gränsen för ett informationsmöte om man vill att deltagare ska kunna ställa frågor tills de förstår. Observera att några inte ställer frågor i en sådan här stor grupp. Möjlig lösning blanda storgrupp med bikupor eller liknande. >12 personer. Folk kan bara ställa en fråga innan de börjar dominera. Förstår de inte vid sin första fråga så begär de inte ordet igen. De som frågar fler gånger kan inte undgå att dominera och tysta andra som samlar mod för att yttra sig. Flertalet tystas automatiskt av större grupper än tolv. Detta gäller även i grupper som träffas hela dagarna, typ en klass. Men detta döljs av att flertalet kan yttra sig vid enstaka tillfällen. Om man yttrar sig någon gång i veckan så ”är man med”. Möjlig lösning: blanda storgrupp med bikupor, arbetsgrupp eller liknande. av Per Herngren SKILLNADER MELLAN ARBETSGRUPPER OCH TEAM ARBETSGRUPP TEAM - starkt fokus på ledare - ledare finns men ledarskapet uppfattas som delat - individuellt ansvar - Individuellt och ömsesidigt ansvar - produkt skapas av var och en av individerna - produkten skapas genom kollektiv insats - genomför effektiva möten - möten präglas av aktiv problemlösning och öppna diskussioner - informerar, diskuterar, beslutar och delegerar - diskuterar, beslutar, löser problem och gör verkligt arbete tillsammans - en grupp där var och en förväntas göra sitt utifrån sin funktionella situation - ett team där man känner ett ömsesidigt beroende av varandra, ett övergripande ansvar och där stöd, respekt och uppskattning känns som förutsättningar för goda insatser Kompetens (SL) Resources Techniques Goals Budgets Organization Content: WHAT? IQ Management Task-------------------------------------------------------------------------------------------------------------Result Process: HOW? EQ Values Leadership Norms, rules Conflicts Decision-making Motivation Communication Feedback Commitment (SL) υ Process/innehåll, Valnöten. Barbro Esbjörnsdotter. Effektiv/ineffektiv arbetsgrupp. Alfa Omega Int. Sida 1 Effektiv/ineffektiv arbetsgrupp. Alfa Omega Int. Sida 2 Effektiv/ineffektiv arbetsgrupp. Alfa Omega Int. Sida 3 Effektiv/ineffektiv arbetsgrupp. Alfa Omega Int. Sida 4 Effektiv/ineffektiv arbetsgrupp. Alfa Omega Int. Sida 5 Effektiv/ineffektiv arbetsgrupp. Alfa Omega Int. Sida 6 Effektiv/ineffektiv arbetsgrupp. Alfa Omega Int. Sida 7 Effektiv/ineffektiv arbetsgrupp. Alfa Omega Int. Sida 8 EFFEKTIV ARBETSGRUPP Enligt Mc Gregor kan man karaktärisera en effektiv arbetsgrupp bl a på följande sätt: 1. Atmosfären som kan uppfattas efter några minuters observation är i allmänhet informell behaglig, avspänd. Det råder inga uppenbara spänningar. Det är en arbetsatmosfär där folk är engagerade och intresserade. Det finns inga tecken på leda. 2. Det blir mycket diskussion, där praktiskt taget alla deltar, men den rör sig om gruppens uppgift. Om diskussionen går från ämnet, är det alltid någon som snabbt för den tillbaka i rätt spår igen. 3. Medlemmarna är fullt på det klara med och accepterar gruppens uppgift eller målsättning. Vid någon tidpunkt har det varit öppen diskussion om målsättningen, tills den formulerades så att gruppens medlemmar kunde ansluta sig till den. 4. Medlemmarna lyssnar till varandra! Diskussionen hoppar inte från en idé till en annan, som inte har med den första att göra. Man lyssnar till alla idéer. Folk tycks inte vara rädda för att verka dumma om de kommer med ett kreativt infall, även om det verkar ganska extremt. 5. Det finns skilda meningar. Detta tar gruppen lugnt och visar inga tecken på att den känner sig tvungen att undvika konflikt eller att allt nödvändigtvis måste vara idel solsken. Det blir ingen förhastad gruppaktion för att undertrycka eller slå ned på avvikande meningar. Orsakerna undersöks noga och gruppen söker en förklaring till dem istället för att dominera den oliktänkande. Å andra sidan råder inget minoritetstyranni. Individer som har en avvikande mening verkar inte försöka dominera gruppen eller ge uttryck för fientlighet. Att de opponerar sig beror på att de faktiskt och genuint är av en annan åsikt och de förväntar sig att gruppen ska lyssna till dem för att man ska kunna finna en lösning. Ibland uppstår det fundamentala meningsskiljaktigheter som inte går att lösa. Gruppen kan fungera ändå- den accepterar dessa meningsskiljaktigheter men tillåter dem inte att blockera gruppens ansträngningar. Under vissa omständigheter uppskjuter man sitt handlande för att ytterligare kunna gå igenom och undersöka en tvistefråga. Vid andra tillfällen då oenigheten inte kan överbryggas och det är nödvändigt att handla så handlar man, men med stor försiktighet och medveten om att åtgärden kan tas under förnyat övervägande senare. 6. De flesta beslut uppnås genom en slags samstämmighet, där det klart framgår att alla i stort sett är överens och villiga att vara med på saken. Det händer dock sällan att individer som motsätter sig åtgärden behåller sina motsatta åsikter för sig själva och på det viset låter en skenbar samstämmighet dölja en verklig oenighet. Det förekommer ett minimum av formell röstning: gruppen accepterar inte enkel majoritet som lämplig grundval för handling. Effektiv/ineffektiv arbetsgrupp. Alfa Omega Int. Sida 9 7. Kritik förekommer ofta; den är uppriktig och relativt sympatisk. Personliga utfall förekommer sällan, vare sig öppet eller indirekt. Kritiken har ett konstruktivt drag, därför att den är inställd på att undanröja svårigheter som gruppen ställs inför och sedan hindrar den från att få jobbet gjort. 8. Folk ger öppet uttryck för sina känslor och idéer, beträffande både problem och gruppens arbetssätt. Man går sällan som katten kring het gröt och det förekommer få ”hemliga dagordningar”. Alla tycks veta rätt väl vad alla andra tycker och tänker om den fråga som diskuteras. 9. Då åtgärder beslutas, utdelas handläggningsuppgifter med klara riktlinjer som accepteras av dem som är berörda. 10. Ordföranden dominerar inte gruppen och inte heller tar gruppen överdriven hänsyn till honom/henne. När man observerar verksamheten inom gruppen framgår tydligt att ledarskapet växlar från tid till annan, beroende på omständigheterna. Tack vare sina kunskaper eller erfarenheter kan olika medlemmar vid olika tillfällen fungera som resurser för gruppen. Medlemmarna använder varandra som resurser och de utövar också ledarskap genom detta. Huvudfrågan är inte vem som bestämmer utan hur man ska få jobbet gjort. 11. Gruppen är självkritisk till sin egen verksamhet. Den tar sig ofta tid att undersöka hur väl den fungerar och vad som kan verka störande på effektiviteten. Det kan vara tillvägagångssättet som skapar problem eller det kan vara en individ vars beteende motverkar måluppfyllelsen. Vad det än är, diskuterar man detta öppet tills man kommer fram till en lösning. Effektiv/ineffektiv arbetsgrupp. Alfa Omega Int. Sida 10 INEFFEKTIV ARBETSGRUPP McGregor beskriver också ineffektiva grupper: 1. Atmosfären avspeglar vanligen likgiltighet eller leda (folk viskar till varandra eller har samtal vid sidan av, en del är uppenbarligen inte engagerade) eller spänningar (underströmmar av fientlighet och antagonism, stelhet och överdriven formalism). Gruppen är tydligen inte inspirerad av sin uppgift och inte heller verkligt engagerad i den. 2. Tendensen är att några få personer dominerar diskussionen. Deras bidrag går ofta helt vid sidan av ämnet. Ingen gör särskilt mycket för att få gruppen på rätt spår. 3. Av det som sägs är det svårt att förstå vad gruppens uppgift egentligen är och vad den har för målsättning. Denna uttrycktes kanske från början av ordföranden, men det finns inget som tyder på att gruppen vare sig förstår eller accepterar ett gemensamt mål. Tvärtom är det ofta alldeles tydligt att olika personer har olika privata och personliga mäl, som de försöker uppnå inom gruppen och att dessa mål ofta står i konflikt med varandra och med gruppens uppgift. 4. Folk lyssnar inte till varandra. Idéer negligeras eller klubbas ner. Diskussionen är hoppig, har inget eller mycket litet sammanhang och går knappast framåt i följdriktiga banor. Man får ett intryck av att många yttranden göras för effektens skull – folk gör inlägg som egentligen inte har med ämnet att göra, utan de verkar vara avsedda att imponera på någon annan. Om man talar med medlemmar efter sammanträdet, framgår det att de låter bli att ge uttryck för idéer eller känslor som de kanske har, eftersom de är rädda att bli kritiserade eller ansedda som dumma. En del medlemmar har en känsla av att ledaren eller de andra medlemmarna ständigt sätter sig till doms över dem genom att kritiskt värdera de bidrag de kommer med och är därför ytterst försiktiga med vad de säger. 5. Meningsskiljaktigheter behandlas i allmänhet inte effektivt av gruppen. De kan undertryckas av en ledare som är rädd för konflikt. De kan å andra sidan leda till öppen strid som ger till resultat att en undergrupp kommer att dominera en annan. Den kan också ”lösas” genom omröstning, varigenom en mycket liten majoritet får sin vilja igenom medan en stor minoritet är lika övertygad som förut. Det kan förekomma ”minoritetstyranni” där en person eller liten undergrupp är så aggressiv att majoriteten ger efter för deras önskemål för att bevara friden eller kunna fortsätta arbetet med uppgiften. I allmänhet är det bara de mera aggressiva medlemmarnas idéer som behandlas, eftersom de mindre aggressiva personerna oftast håller tyst helt och hållet eller ger upp efter korta fruktlösa försök att göra sig hörda. 6. Förhastade åtgärder vidtas ofta, innan det verkliga problemet vare sig studerats eller lösts. Efter sammanträdet/mötet kan det bli en del klagomål från folk som ogillade beslutet men som lät bli att säga sin mening under själva mötet. Enkel majoritet anses tillräcklig för att beslut ska fattas och det förväntas att minoriteten ska vara lojal. För det mesta är minoriteten emellertid missnöjd och engagerar sig inte i beslutet. Effektiv/ineffektiv arbetsgrupp. Alfa Omega Int. Sida 11 7. Beslut om åtgärder är i allmänhet oklara – ingen vet egentligen vem som ska göra vad. Även när en ansvarsfördelning sker är det ofta tveksamt om uppdraget kommer att utföras. 8. Det är alldeles tydligt ordföranden, som hela tiden står för ledarskapet. Han/hon må vara svag eller stark men hen/hon är definitivt ”högsta hönset”. 9. Kritik kan förekomma, men den är obehaglig och framkallar spänningar. Den verkar ofta ha samband med personlig fientlighet, vilket medlemmarna finner besvärande och inte kan reda ut. Kritik av idéer är ofta destruktiv. Ibland nedklubbas varje idé som framläggs av någon annan. Resultatet blir att ingen vill riskera att göra några inlägg. 10. Man döljer personliga känslor, i stället för att ge uttryck för dem öppet. Den allmänna attityden i gruppen är att det är olämpligt att diskutera dem och att stämningen skulle bli för explosiv om de framfördes. 11. Gruppen har en tendens att undvika all diskussion om hur den fungerar som sådan. Ofta blir det livlig diskussion efter sammanträdet om vad som var fel och varför, men sådana saker tas sällan upp under mötet, så problemen hade kunnat lösas. Hur kan det komma sig att många grupper tycks ha större likhet med ineffektiva grupper än med effektiva? Det finns många orsaker till detta och McGregor nämner några. För det första har folk ganska små förväntningar på grupparbete. Våra erfarenheter av verkligt effektivt grupparbete är så begränsade att vi inte har någon klar uppfattning om hur det verkligen skulle kunna fungera och vilka vinster som är möjliga. För det andra vet de flesta relativt litet om de av faktorer som är av betydelse för att en grupp ska fungera effektivt. En annan faktor som ger dåligt grupparbete som resultat, är missuppfattningen att gruppens effektivitet bara beror på ledaren. I själva verket visar erfarenheten tydligt att det är medlemmarnas skicklighet och omdöme som är nyckeln till verklig effektivitet. Faktum är att medlemmarna i en verkligt bra och skicklig grupp kan utföra mycket värdefullt arbete, utan att någon ledare alls utses. Effektiv/ineffektiv arbetsgrupp. Alfa Omega Int. Sida 12
© Copyright 2024