1. No category

Handbok för arbetssättet
Verksamhet och hälsa
”Det som överraskade mig mest är den
kraft och kreativitet som kom fram
när personalen fick ta större ansvar.”
Bo Konstenius, enhetschef Edö vård- och omsorgsboende
Foton framsida: (Övre rad från vänster) Lieselotte van der Meijs, Yanan LI, Lieselotte van der Meijs
(Undre rad från vänster) Hasse Fridén, Lieselotte van der Meijs, Lieselotte van der Meijs
FOTO: LIESELOTTE VAN DER MEIJS
Verksamhet och hälsa
Den här handboken beskriver arbetssättet Verksamhet och hälsa. Den vänder
sig i första hand till chefer men kan också vara av intresse för medarbetare. Verksamhet och hälsa är ett systematiskt arbetssätt som sätter brukarna i fokus. Det
involverar alla i organisationen, från högsta chef till enskilda medarbetare. Alla är
lika viktiga för att processen ska kunna fungera.
Utvecklingen av arbetssättet Verksamhet och hälsa har genomförts i projektform och engagerat över 40 arbetsplatser
med drygt 800 medarbetare. Arbetssättet har prövats, slipats och successivt
hittat en effektiv form. Det är främst
verksamheter inom äldreomsorgen
VERKSAMHET OCH HÄLSA
och förskolan som har varit med och
utvecklat arbetssättet, men det kan
användas inom alla verksamhetsområden. Arbetssättet är med andra
ord ”bransch- och verksamhetsneutralt”.
Det är bara innehållet i mål och åtaganden som skiljer sig åt.
3
Verksamhet och hälsa handlar inte om
friskvård i traditionell bemärkelse, utan
om verksamhetsutveckling genom ökat
individuellt inflytande och ansvar. Det
ökar förutsättningarna till mer engagemang och delaktighet, vilket i sin tur
stärker självkänslan och får medarbetarna att växa. Vi mår bättre, vilket skapar
kontinuitet i arbetet och bättre service
åt brukarna. Forskning bekräftar att i
välmående organisationer finns kända
värderingar, intern kunskap om organi-
sationen och delaktiga medarbetare.
Arbetssättet Verksamhet och hälsa kan
användas i alla organisationer Det bygger
på att medarbetarna tillsammans med sin
chef diskuterar verksamhetens uppdrag
utifrån de övergripande målen och hur
det ska genomföras. Utifrån de övergripande målen och enhetens mål gör medarbetarna egna åtaganden som följs upp
i resultatdialoger. Kopplingen tydliggörs
mellan de övergripande målen, enhetens
åtaganden och medarbetaråtaganden.
Här visas ett exempel på kopplingen mellan övergripande mål och medarbetaråtaganden. På bilden har Stockholms stads
integrerade ledningssystem (ILS) använts. Till höger finns exempel på mål och åtaganden inlagda i ledningssystemet.
4
VERKSAMHET OCH HÄLSA
Förutsättningar och förväntade effekter
En grundförutsättning är att organisationens ledning fattar beslut om att arbeta på det
här sättet och förstår att det kräver tid och resurser. Att införa arbetssättet måste
få ta tid. Det är också viktigt att ta hänsyn till varje arbetsplats olika förutsättningar.
De effekter man vill uppnå kommer olika fort i olika verksamheter och kräver olika
former av resurser.
Det finns inga hinder för att integrera
arbetssättet Verksamhet och hälsa med
andra metoder för verksamhetsutveckling
som till exempel Resultatbaserad styrning
eller LEAN.
Ett arbetssätt med flera vinster
Utvärderingar från projektet som utvecklat arbetssättet visar flera vinster:
Ũ5ZEMJHBSFGPLVTQ¥CSVLBSOBPDIEFO
dagliga verksamheten.
Ũ5ZEMJHBSFBSCFUTVQQHJGUFSPDIBOTWBSTområden, vilket ger större delaktighet
och ansvarstagande.
Ũ4U¶SSFG¶STU¥FMTFG¶SVQQESBHFU
Ũ#¤UUSFLPNNVOJLBUJPOJBSCFUTHSVQQFO
och med chefen.
Ũ–LBUTBNBSCFUFTPNTU¤SLFST¥W¤MJOEJvid som grupp.
Ũ'¶SVUT¤UUOJOHBSBUUEJTLVUFSBS¤UUTBLFS
och ta tag i det som inte fungerar.
Ũ.JOTLBETKVLGS¥OWBSP
Ũ$IFGFOCMJSNFSEFMBLUJHJEFUEBHMJHB
arbetet.
Ũ(FSFUUJOUFHSFSBUW¤SEFHSVOETBSCFUF
Ũ&OLMBPDIFɱFLUJWBVQQG¶MKOJOHTWFSLUZH
och checklistor.
ställer krav på ett både kommunikativt
PDIDPBDIBOEFMFEBSTLBQ$IFGFOTLBQ¥
ett enkelt sätt kunna förmedla organisationens budskap så att medarbetarna ser
sin del i helheten och förstår att de bidrar
till att nå organisationens övergripande
mål och vision. Hon eller han ska också
kunna ge tydlig återkoppling.
Arbetssättet ställer även krav på att
chefen skapar förutsättningar för större
inflytande och ökat ansvar det vill säga
större handlingsutrymme för medarbetarna – ett medarbetarskap.
.FEBSCFUBSTLBQFUTU¤MMFSJTJOUVS
krav på att medarbetarna tar ansvar och
aktivt arbetar för att skapa en så bra
verksamhet som möjligt där alla känner
sig delaktiga.
Det är viktigt att ta tillvara alla
medarbetarnas resurser, kompetens
och engagemang så att de kan utvecklas i linje med verksamhetens mål. Att
arbeta på det här sättet ger insikter om
vad kollegorna och man själv kan och
ger möjlighet att lyfta fram den viktiga
erfarenhetsbaserade/tysta kompetensen.
Alla blir synliga.
Utvecklar och stärker ledarskap
och medarbetarskap
Arbetssättet stärker och skapar nya
möjligheter för chefer på alla nivåer att
leda och följa upp verksamheten. Det
VERKSAMHET OCH HÄLSA
5
Arbetssättet med medarbetaråtaganden
och resultatdialoger
Arbetssättet går ut på att bryta ner arbetsplatsens mål/åtaganden till den dagliga verksamheten i form av medarbetaråtaganden. Ett medarbetaråtagande är
ett kortsiktigt åtagande som bestäms i samråd mellan medarbetare och chef.
Varje medarbetare ansvarar för sitt medarbetaråtagande eller en del av ett medarbetaråtagande.
.FEBSCFUBS¥UBHBOEFOG¶MKTVQQJBSCFUTlaget tillsammans med chefen vid regelbundna, täta träffar – resultatdialoger.
I resultatdialogen följer chefen och
medarbetarna upp det som bestämdes i
medarbetaråtagandena, samtidigt som
medarbetarna får återkoppling. Fokus
ligger på den dagliga verksamheten.
4U¤MMGS¥HPSTPN
Ũ7BETLBH¶SBT
Ũ7FNTLBH¶SBEFU
Ũ)VSTLBEFUH¶SBT
Ũ/¤STLBEFUH¶SBT med resultatdialoger sker hela vägen
till organisationens högsta chef, att den
är strukturerad och att den genomförs
regelbundet.
Erfarenhet visar att det inte det bör
gå för lång tid mellan resultatdialogerna.
Ett rekommenderat tidsspann är:
ŨNFMMBONFEBSCFUBSFPDIFOIFUTDIFG
varannan till var tredje vecka,
ŨNFMMBOFOIFUTDIFGPDIBWEFMOJOHTDIFG
var sjätte vecka,
ŨNFMMBOBWEFMOJOHTDIFGPDIPSHBOJTBUJPnens chef fyra gånger per år.
Detta leder till delaktighet och ansvar för
det egna arbetet och dess resultat.
I resultatdialogerna blir det också synligt
vilka som tar ansvar.
En förutsättning för att arbetssättet ska fungera är att uppföljningen
I och med resultatdialogerna blir enhetschefen mer delaktig i verksamhetens
dagliga arbete, avdelningscheferna får
lättare att följa upp arbetet på de olika
enheterna och organisationens chef får
en tydligare överblick av verksamheterna.
”Arbetsättet ger redan väldigt bra resultat, både
personal, föräldrar och ledning är nöjda. När
man får vara med och påverka blir arbetet
roligare och verksamheten bättre. Arbetssättet
är verkligen värt att prova!”
Lotti Stålbrand, biträdande förskolechef på förskolan Renfanan
6
VERKSAMHET OCH HÄLSA
FOTO: KAJSA KAX WÅGHALS
Fyra steg för att komma igång
För att komma igång med arbetssättet Verksamhet och hälsa är det en hjälp att gå
igenom följande steg.
STEG 1 – UPPTAKT CHEFER
Ansvarig Organisationens ledning
Målgrupp Organisationens samtliga
chefer inklusive biträdande
I steg 1 genomförs en workshop för
att förankra och beskriva arbetssättet med medarbetaråtaganden och
resultatdialoger. Organisationens chef
beskriver vad ledningen vill uppnå och
VERKSAMHET OCH HÄLSA
kopplingen mellan de övergripande
målen, enhetens åtaganden och medarbetaråtaganden. För att alla chefer på
ett positivt och stimulerande sätt ska
kunna förklara för medarbetarna vad
arbetssättet går ut på, förs en diskussion om vilka vinster arbetssättet med
ökad delaktighet och ökat ansvar för
medarbetarna ger.
7
FOTO: LIESELOTTE VAN DER MEIJS
8
VERKSAMHET OCH HÄLSA
Punkter som diskuteras på workshopen:
Ũ7BEJOOFC¤SBSCFUFUNFENFEBSCFUBS¥UBHBOEFOPDISFTVMUBUEJBMPHFS )VSLBO
vi enkelt och naturligt förklara begrepQFO )VS¶WFST¤UUFSWJEFNPDIWJMLB
liknelser kan vi använda för att beskriva
EFN
Ũ7BETLBWJVQQO¥
Ũ)VSCZHHFSWJG¶SVUT¤UUOJOHBSPDIMFEBSTLBQG¶SEFUUB
Ũ)VSTLBQBSWJNPUJWBUJPOPDIESJWLSBGU
Ũ7JMLFUTU¶ECFI¶WFSDIFGFSPDINFEBSCFUBSF
Att tänka på
Ũ%FU¤SWJLUJHUBUUTLBQBFOTBNTZOPN
vad vi vill uppnå med arbetssättet.
Ũ$IFGFSOBTLBWBSBNFEWFUOBPNBUU
resultaten kanske inte kommer på en
gång, utan att det kan ta längre tid för
vissa verksamheter/enheter. Det gäller
att ha en realistisk målbild, samtidigt
som brukarnyttan står i fokus.
Ũ-¤HHUJEQ¥BUUOPHBH¥JHFOPNTUSVLturen med arbetssättet, som till exempel
syftet med resultatdialogen, vad man
där går igenom, hur ofta man ska träffas och att det gäller alla nivåer. Försök
konkretisera arbetssättet så mycket som
möjligt så att alla förstår nyttan.
Ũ'¶SLMBSBBUUEFUUB¤SPSEJOBSJFWFSLTBNhet och att man i och med arbetssättet
arbetar mer strukturerat och resultatinriktat med brukaren i fokus.
Ũ7BSUZEMJHNFEBUUW¤WBJOBMMBQSPDFTTFS
så att arbetssättet inte hamnar vid sidan
om.
Ũ'¶SBUUNFEBSCFUBSOBTLBCMJNFS
delaktiga i verksamheten är det viktigt
att poängtera att chefen måste ge dem
möjlighet att ta eget ansvar. Det är
VERKSAMHET OCH HÄLSA
också viktigt att arbeta med medarbetarskapet. Hur tar vi hand om medarbetarnas kompetens, inte minst den
erfarenhetsbaserade/tysta kompetensen,
Q¥C¤TUBT¤UU )VSVUWFDLMBSWJNFEBSCFUBSOBJMJOKFNFEWFSLTBNIFUFOTN¥M
Ũ%FULBOWBSBCSBPNDIFGFSOBTK¤MWB
får ta fram medarbetaråtagande, så att
de sedan ska kunna hjälpa sina egna
medarbetare.
Ũ7BSKFFOIFUN¥TUFIJUUBTJUUFHFUT¤UUBUU
arbeta.
Ũ'¶STU¥FMTFOG¶SBSCFUTT¤UUFULPNNFS
FGUFSIBOE.BOG¥SQS¶WBTJHGSBN
STEG 2 – CHEFENS EGEN
FÖRBEREDELSE
Ansvarig Enhetschef och biträdande
enhetschef
I steg 2 gör enhetschefen en intern bedömning och bestämmer hur arbetet ska
sättas igång. Här finns olika val. Enhetschefen kan peka ut de områden som hon
eller han anser att personalen ska börja
med, alternativt kan medarbetarna fritt
få välja område utifrån organisationens
och enhetens mål.
5JMMTBNNBOTNFEQFSTPOBMFOHSBOTLBS
enhetschefen verksamheten och letar efter
flaskhalsar, brister och svagheter i rutiner
som måste åtgärdas. Detta är de första
medarbetaråtagandena – ”golvet måste sopas rent”. Först därefter kan medarbetarna
fokusera på medarbetaråtaganden som är
direkt kopplade till organisationens mål.
Att tänka på
.FEBSCFUBSOBT¥UBHBOEFOTLBVUH¥GS¥O
nämndens mål och indikatorer. Däremot
kan det i vissa situationer vara nödvän-
9
digt att utforma medarbetaråtaganden
som vid första anblicken inte tycks höra
ihop med målkedjan som leder fram till
nämndens mål. Det handlar om medarbetaråtaganden som syftar att förbättra och
”städa undan” rutiner och vardagsvanor
som till exempel irriterar, skapar förvirring, görs olika, eller uppgifter som helt
enkelt blir liggande och inte blir gjorda.
Ett exempel kan vara en förskola där
personalen är osäker på vem som gör vad
på morgonen när en avdelning öppnar
och tar emot samtliga avdelningars barn.
De tar fram ett medarbetaråtagande som
innebär att man varje dag har ett kort
morgonmöte. På mötet pratar man igenom hur arbetssituationen ser ut, vem som
gör vad under den första halvtimmen och
vem som ansvarar för att ringa in vikarier
vid sjukdom. Detta medarbetaråtagande
är inte direkt kopplat till nämndens mål,
men rutiner i samband med öppning är
en del av den grund som måste finnas om
enheten ska kunna fokusera på medarbetaråtaganden kopplade till nämndmålen.
Ett annat exempel är om hemtjänstens
hantering av de äldres nycklar inte fungerar, eller om det finns bristande rutiner
för överrapportering mellan natt och dag
inom ett äldreboende. Då ska man formulera medarbetaråtaganden för detta.
STEG 3 – UPPTAKT
MEDARBETARE
Ansvarig Enhetschefen med hjälp av
avdelningschefen
Målgrupp 4
BNUMJHBNFEBSCFUBSFQ¥
arbetsplatsen
4ZGUFUNFETUFH¤SBUUNFEIK¤MQBWFO
workshop förankra och beskriva arbets-
10
sättet med ökad delaktighet, ökat ansvar
och tydligare befogenheter för medarbetarna – medarbetarskapet. Organisationens eller avdelningens chef beskriver
vad ledningen vill uppnå med att införa
arbetssättet.
Förklara kopplingen till ledningssystemet och vinsten med arbetssättet!
Punkter som ska diskuteras på workshopen är:
Ũ7BEJOOFC¤SBSCFUFUNFENFEBSCFUBS¥UBHBOEFOPDISFTVMUBUEJBMPHFS
Ũ7BETLBWJVQQO¥
Ũ)VSTLBQBSWJG¶SVUT¤UUOJOHBSG¶S¶LBE
delaktighet, ökat ansvar och tydligare
CFGPHFOIFUFS
Ũ)VSCZHHFSWJVQQNPUJWBUJPOPDI
ESJWLSBGU
Ũ7JMLFUTU¶ECFI¶WFSWJ
Att tänka på
Inför denna workshop är det viktigt att
chefen enkelt och tydligt förklarar arbetssättet och dess syfte. Det får inte bli för
UFPSFUJTLU.FEBSCFUBSOBTLBG¶STU¥WBE
de ska göra och vilka krav arbetssättet
ställer på dem. Utgå från medarbetarnas
vardag. Förklara nyttan med det här
sättet att arbeta med fokus på kvaliteten
i arbetet och det värde det skapar för bruLBSOB(FFYFNQFMQ¥FOLMBPDIWBSEBHTrelaterade medarbetaråtaganden, gärna
från den verksamhet som de arbetar i.
Undvik prestationskrav och lyft fram
vardagsfrågor.
Under arbetet med att diskutera och
ta fram medarbetaråtaganden är det
chefens roll att skapa överblick och att
TBNNBOGBUUBEJTLVTTJPOFO$IFGFOMFEFS
och summerar processen från idé till
konkreta åtaganden.
VERKSAMHET OCH HÄLSA
FOTO: LIESELOTTE VAN DER MEIJS
11
VERKSAMHET OCH HÄLSA
#SJTUQ¥UJELBOVOEFSXPSLTIPQFO
lyftas fram som ett hinder. För att visa
medarbetarna att detta är något som
enheten ska arbeta med och som prioriteras är det en bra idé att presentera en
tidplan för resultatdialogerna. Verksamheter med en väl fungerande mötesstruktur har ofta ett försprång med att hitta
tider i vardagen. För verksamheter som
inte har någon självklar mötesstrukUVSCMJSEFUFOTU¶SSFVUNBOJOH–LBE
delaktighet, ökat ansvar och tydligare
befogenheter innebär inte att medarbetaren ska och kan vara delaktig i alla
beslut. Det är bra att vara tydlig med
detta redan nu.
STEG 4 – NU BÖRJAR
ARBETET MED ÅTAGANDEN
OCH RESULTATDIALOGER
Ansvarig &
OIFUTDIFG#JUS¤EBOEFFOhetschef och medarbetarna
4ZGUFUNFETUFH¤SBUUC¶SKBGPSNVMFSB
medarbetaråtaganden utifrån enhetens
verksamhetsplan, som sedan följs upp i
resultatdialoger.
När processen väl är igång är det
viktigt att följa en uppgjord tidplan, där
det framgår när alla ska arbeta tillsammans med att ta fram medarbetaråtaganden. Dessa möten kan ske antingen
Q¥"15FMMFSWJEMJLOBOEFUJMMG¤MMFOPDI
ska vara väl förberedda av enhetens ledningsgrupp. Efter mötet har ledningsgruppen ett uppföljningsmöte för att se
12
hur man arbetar vidare och vad man
ska ta upp vid nästa tillfälle.
Arbetet med att ta fram medarbetaråtaganden kan antingen göras med alla
medarbetare tillsammans eller i mindre
grupper. Det är viktigt att alla medarbetare kommer till tals. De medarbetaråtaganden som man bestämmer sig för att
arbeta med den närmaste tiden dokumenteras i en särskild mall. Denna mall
använd sedan vid resultatdialogen för att
man tydligt ska kunna se vad som har
blivit gjort och av vem. Alla medarbetaråtaganden är viktiga och inga för små.
Resultatdialogen är en betydelsefull
del av arbetssättet och ska även den följa
en uppgjord tidplan. Här följer man upp
och återkopplar det som bestämdes i
NFEBSCFUBS¥UBHBOEFOB.JOOFTBOUFDLningarna som förs underlättar uppföljningen vid nästa dialog.
Att tänka på
Ũ6UH¥GS¥OQMBOFSJOHFOWJETUFHŝTLB
vissa områden pekas ut eller kan medarbetarna fritt få välja områden utifrån
O¤NOEFOTPDIFOIFUFOTN¥M Ũ#¶SKBH¤SOBNFETN¥LPSUBNFEBSCFtaråtaganden, för att sedan fortsätta
med medarbetaråtaganden på längre
sikt.
Ũ#FTU¤NWFNTPN¤SBOTWBSJHG¶SWBE
Ũ4FUJMMBUUEFUɲOOTUJMMS¤DLMJHUJEQ¥EF
gemensamma mötena för olika grupper
att berätta om sitt arbete. Därmed får
andra tillfälle att förstå och lära sig.
VERKSAMHET OCH HÄLSA
FOTO: HASSE FRIDÉN
Nu är vi igång
Arbetssättet hålls levande genom att vara en del av ordinarie verksamhet. Det
gäller att hitta sina egna sätt för att det ska fungera.
För att följa upp medarbetaråtagandena
mellan resultatdialogerna kan följande
vara till hjälp:
Ũ.¥MUBWMPS
Ũ,PSUBBWTU¤NOJOHBSJBSCFUTHSVQQFO
Ũ)BNFEFOQVOLUNFE7FSLTBNIFUPDI
I¤MTBQ¥"15
Någonstans i processen kommer det nya
arbetssättet inte att vara nytt längre.
4¤UUFUBUUBSCFUBNFENFEBSCFUBS¥UB-
VERKSAMHET OCH HÄLSA
ganden och resultatdialoger blir så småningom en vana och rutin och börjar
fungera som ett naturligt inslag i gemensamma processer. Det kan då vara
bra med en djupare uppföljning och
gemensam reflektion. Vad har arbetssätUFUCFUZUUG¶SPTT )VSLBOWJVUWFDLMB
EFUWJEBSF Det är viktigt att hitta former för hur
resultaten och de goda exemplen kan
spridas vidare i organisationen.
13
Mall för medarbetaråtagande
Till stöd i arbetet med att ta fram medarbetaråtaganden är det
bra att använda en mall. Här visas ett exempel på en mall med ett
medarbetaråtagande.
:
Vi erbjuder barnen
rörelseaktiviteter på lilla
gården.
Lilla gården blir en
roligare och mer
inspirerande plats.
Ökat/förbättrat
samspel mellan både
barn och pedagoger.
Barnen får testa nya
saker.
Väcka nyfikenhet och
intresse.
Inventering av
material och förråd
Städning och rensning
av förråd
Beställa nytt material
utifrån inventering
Rörelsesamling
onsdagar
Rörelsedag torsdagar
(utan cyklar)
Cykelfria onsdagar och
torsdagar
14
Jasmina, Lollo, Mirsada, Jossan
(12/9 kl. 13.30)
Som ovan
Jasmina (12/9 eller 13/9)
Rullande ansvar mellan avd:
V. 38 – VV
V. 39 – MB
V. 40 – SB
V. 41 – JB
O.s.v.
Ta fram material – den som
börjar kl. 07.30 (ca 3 aktiviteter)
T.ex: hinderbana, basket, tunnel,
saker till sandlåda
Gemensamt ansvar att plocka
undan
En pedagog ansvarar för resp
aktivitet (gemensamt ansvar att
fördela och bytas av)
Alla
VERKSAMHET OCH HÄLSA
Varför namnet ”Verksamhet och hälsa”?
Osäkerhet kring uppdraget är en faktor som inte bara
påverkar inställningen till arbetet, utan också den egna
hälsan. Genom arbetssättet Verksamhet och hälsa blir
uppdraget tydligare och kommunikationen i arbetsgruppen och med chefen mer öppen och konstruktiv.
Därmed blir arbetet mer stimulerande, vilket leder till
friskare medarbetare.
För mer information kontakta:
Eva-Lena Eirefelt, huvudprojektledare
stadsledningskontoret Stockholms stad
[email protected]
Anna Eriksson, delprojektledare
Skarpnäcks stadsdelsförvaltning
[email protected]
Kristina Svärling, delprojektledare
Farsta stadsdelsförvaltning
[email protected]
Tiina Palmqvist, delprojektledare
Hässelby-Vällingby stadsdelsförvaltning
[email protected]
Elenor Marklund-Bergman, delprojektledare
Rinkeby-Kista stadsdelsförvaltning
[email protected]
Ann-Marie Strandell, delprojektledare
Spånga-Tensta stadsdelsförvaltning
[email protected]
Patricia Hult, delprojektledare
Upplands Väsby kommun
[email protected]
PRODUKTION: SNICK-SNACK AB · TRYCK: EDITA
PRODUKTION:
VÄSTRA AROS,
SNICK-SNACK
2013 · ARTIKELNUMMER:
AB · TRYCK: EDITA
10016
VÄSTRA
STADSLEDNINGSKONTORET
AROS, 2013 · ARTIKELNUMMER:
2013-01 XXXXXX