1. No category

 Försäljningskultur
isvenskaföretag
2012
Innehåll
Majoriteten av svenska företag kan öka sin försäljning .......................................................................... 2 Fler och fler anser alltså att det skulle gå att öka försäljningen med rätt förutsättningar ..................... 4 Man saknar tidsresurser ...................................................................................................................... 4 Försäljningscheferna hinner inte vara chefer fullt ut .......................................................................... 5 Försäljningsavdelningen otillräckligt bemannad ................................................................................. 5 Man anser att man har brister i säljstrategin .......................................................................................... 6 Reaktiv försäljning fortfarande vanligast ............................................................................................ 6 Avslutsfrekvens vid reaktiv försäljning ................................................................................................ 6 Avslutsfrekvens vid proaktiv försäljning .............................................................................................. 7 Begränsat utnyttjande av sociala medier som försäljningskanal ........................................................ 7 Man saknar kompetens och utbildar inte för att öka den ...................................................................... 8 Kompetens saknas ............................................................................................................................... 8 För lite utbildning ................................................................................................................................ 8 För få kvinnor ...................................................................................................................................... 9 Man anser att man har för låg aktivitetsnivå ........................................................................................ 10 Man saknar förståelse för kundernas köpprocess/beteende ............................................................... 10 Företaget lider brist på en tydlig säljprocess ........................................................................................ 10 Kundorienteringen fortfarande för svag ............................................................................................... 11 Försäljningsmetodik en viktig bristvara ................................................................................................ 12 Försäljning och marknad arbetar inte tillsammans och mot samma mål ............................................ 12 Summering ............................................................................................................................................ 13 Bilaga Grafer .......................................................................................................................................... 14 Basfakta ............................................................................................................................................. 14 Frågor svarsintervall 1‐5 .................................................................................................................... 20 Stapeldiagram .................................................................................................................................... 22 Signifikanta skillnader bakgrundsvariabel ......................................................................................... 25 Medelvärden per funktion på skalan 1‐5 .......................................................................................... 32 Medelvärden per bransch på skala 1‐5 ............................................................................................. 34 2 Majoritetenavsvenskaföretagkanökasinförsäljning
väsentligt
Trots dagens osäkra konjunktur anser en majoritet av svenska vd:ar och försäljningschefer att det skulle gå att väsentligen öka försäljningen i deras respektive företag om försäljningschefen/‐cheferna fick bättre förutsättningar. De viktigaste förutsättningarna för en försäljningsökning är att få mer tid, en förbättrad försäljningsstrategi och bättre kompetens. Det visar resultaten av undersökningen Försäljningskultur i svenska företag som genomfördes för tredje gången i december 2011 och januari 2012 Fråga
% (4-5) Medel- Vet ej % (4-5) Medelvärde
värde
2011
2008
Jag anser att företaget ger
försäljningschefen/-cheferna de
förutsättningar som krävs för att vi
44%
29%
12%
skall nå ett bra resultat. Exempelvis i 12%
55% 3.5 1% 49% 3.3
form av ledning, stöd, tid, metodik,
utbildning, verktyg, motivation och
trivsel
5 Instämmer helt
4
3
2
1 Instämmer inte alls
De som besvarat enkäten är vd:ar, marknadschefer, försäljningschefer, affärsområdeschefer och affärsutvecklare. Resultaten är statistiskt säkerställda och representativa för svenskt näringsliv i stort. Mer information om respondenter finner du i bilaga Basfakta. Ser man närmare på vad den tillfrågade gruppen anser visar det sig att två tredjedelar, 67 procent, anser att deras försäljning skulle öka med minst tio procent om de hade rätt förutsättningar medan 33 % av dessa anser att försäljningen skulle öka med hela 25 procent eller mer med rätt förutsättningar. Förra omgången av samma undersökning som genomfördes år 2009, visade ungefär samma mönster, med den viktiga skillnaden att andelen som anser att det går att öka försäljningen med rätt förutsättningar i år har ökat. 3 .
Flerochfleranseralltsåattdetskullegåattökaförsäljningen
medrättförutsättningar
Vilka är då förutsättningarna som de som svarat på undersökningen menar saknas? De största hindren för ökad försäljning är: Man saknar tidsresurser Avsaknad av tid kan antingen bero på att man arbetar ineffektivt eller att man faktiskt arbetar effektivt men ändå saknar tid eftersom arbetsbördan är för stor. De båda alternativen går i själva verket in i varandra och behöver inte vara varandras motsatser. Genom att arbeta mer effektivt eller genom att sluta göra sådant man inte bör göra frigör man mer tid. 4 Försäljningscheferna hinner inte vara chefer fullt ut Ett exempel på brist på tid är att undersökningen visar att hela 71 procent av försäljningscheferna har egna kunder som de har ansvar för och löpande ska ta hand om. Det innebär att den tid de har till sitt förfogande för att vara en väl fungerande och professionell chef och ledare, det vill säga att ägna sig åt planering, stöd, coaching, utbildning med mera är mindre än den kunde vara eftersom de dessutom har eget kundansvar. Här är det alltså faktisk tid som saknas. Men detta är också en effektivitetsfråga. Om försäljningschefen delegerar sitt direkta kundansvar kan han eller hon bedriva sitt arbete som ledare mer effektivt och stödja säljarna när det behövs i deras arbete. Att en person med ledningsansvar också har ett specialistjobb med operativt ansvar för en del av organisationen är splittrande och dessutom mycket ovanligt när det gäller andra specialiteter, särskilt i stora organisationer. Här handlar det tyvärr ofta om duktiga säljare som blir chefer och som fortsätter att vara duktiga säljare men kanske aldrig blir särskilt duktiga som chefer. Hur skulle det se ut om HR‐chefen på HM också hade direkt, operativt ansvar för några av butikernas medarbetare? Eller om ekonomichefen skulle ha ansvar för att mata in rätt siffror i ekonomisystemet. Det är helt enkelt inte särskilt effektivt att låta försäljningschefen ha eget kundansvar. Fråga
Företagets försäljningschef/-chefer har
eget kundansvar, utöver sin roll som
chef
50%
21%
9%
7%
13%
% (4-5) Medel- Vet ej
värde
2011
% (4-5) Medelvärde
2008
71%
59%
3,9
1%
3,5
Försäljningsavdelningen otillräckligt bemannad Endast 50 procent av de svarande håller med om att försäljningsorganisationen är tillräckligt bemannad för att kunna nå sina försäljningsmål. Det kan förstås dels bero på att de som är anställda inom försäljningsorganisationen faktiskt har så mycket att göra att de inte hinner med allt det de skulle behöva göra för att nå målen. Men det kan också bero på att de inte fått rätt förutsättningar och därmed inte arbetar tillräckligt effektivt. En effektivisering av försäljningsarbetet skulle sannolikt frigöra resurser för mer verkligt försäljningsarbete, både av kvalitativ och av kvantitativ karaktär. Ett tredje skäl till att man inte anser att försäljningsorganisationen är tillräckligt bemannad för att man ska nå försäljningsmålen kan vara att målen är omöjliga att nå med nuvarande bemanning. I så fall har företaget inte satt tillräckligt realistiska försäljningsmål. Om vi undersöker detta närmare ser vi mycket riktigt att endast 45 procent av de svarande uppger att de flesta av säljarna når sina individuella mål, 55 procent gör det alltså inte. Tänkbara orsaker är att man har satt fel mål eller att försäljningschefen/ledningen inte har skapar rätt förutsättningar för de säljare som inte når sina mål att bli mer effektiva? Fråga
Jag upplever att vår
försäljningsorganisation är tillräckligt
numerärt bemannad för att nå sina
försäljningsmål
Hos oss når de flesta av säljarna sina
försäljningsmål
24%
10%
26%
17%
35%
24%
41%
5 9%
12%
% (4-5) Medel- Vet ej
värde
2011
% (4-5) Medelvärde
2008
50%
3,3
0%
55%
3,4
45%
3,4
2%
42%
3,3
Mananserattmanharbristerisäljstrategin
Reaktiv försäljning fortfarande vanligast Hela 51 procent av dagens försäljning anses av de svarande komma från kunderna själva, dvs. reaktivt och inte från regelrätt, proaktiv försäljning. Det innebär alltså att för dessa 51 procent är det marknaden och kunderna som kommer till företagen och inte tvärt om. Proaktiv försäljning innebär att leverantören själv tar initiativ till försäljning, kanske genom att få kunden att bli medvetna om att de har ett problem som kan lösas eller möjlighet att ta vara på som båda har ett stort värde för kunden. Vid en proaktiv försäljning händer det inte sällan att säljaren har stort möjlighet att påverka eller rent av hjälper kunden att skriva den kravspecifikation som ska ligga till grund för ett inköp. Trots att 63 procent av de tillfrågade anser att de vinner mer än hälften av alla affärer där de agerat proaktivt, agerar alltså majoriteten fortfarande reaktivt vid försäljning vilket innebär att de väntar in order istället för att sälja aktivt. Sedan tidigare vet vi dessutom att företag säljer minst dubbelt så mycket om de agerar proaktivt istället för reaktivt. Denna sanning gäller fortfarande och är kanske den avgjort största orsaken till att försäljningen inte är så hög som den borde eller kunde vara. Fråga
Jag upplever att de flesta nya affärer vi
gör kommer tack vare marknadens
kännedom om oss
15%
36%
26%
Avslutsfrekvens vid reaktiv försäljning 6 19%
% (4-5) Medel- Vet ej
värde
2011
% (4-5) Medelvärde
2008
51%
38%
3,4
0%
3,0
Avslutsfrekvensvidproaktivförsäljning
Begränsat utnyttjande av sociala medier som försäljningskanal 64 procent uppger att sociala medier inte är en del av företagets säljstrategi. Och av de 36 procent som uppger att sociala medier är en del av försäljningsstrategin är det bara drygt hälften som arbetar aktivt med de sociala medierna för att skapa nya affärsmöjligheter. Här finns en mycket stor outnyttjad potential för försäljning och en lucka i de flesta företags försäljningsstrategi. De flesta erfarna säljare menar att inledningen av en ny säljprocess med en kund kanske är den svåraste, nämligen att komma in hos nya företag och få möten till stånd hos dem som har de problem som det säljande företaget är bra på att lösa. Ett effektivt utnyttjande av sociala medier är ett väldigt effektivt sätt att skapa nya kontakter till de personer man annars har svårt att få access till. 7 Mansaknarkompetensochutbildarinteförattökaden
Kompetens saknas Endast 40 procent stödjer påståendet att försäljningsorganisationen har medarbetare med rätt kompetens. Detta gäller alltså inte bara säljare utan också annan personal inom försäljningsorganisationen, till exempel chefer. Det är ganska ovanligt att säljare stannar på samma jobb under mer än några år och det borde därför finnas stora möjligheter för företagen att rekrytera medarbetare med rätt kompetens. Varför gör man då inte det? Beror det på att rekryteringen av säljare sker slentrianmässigt efter en otidsenlig mall vilket får till följd att säljarkårens kompetens inte ökar undan för undan? Dagens och framtidens krav på säljare är delvis helt annorlunda än de som gällde för några år sedan. De funktioner och aktörer som arbetar med rekrytering har inte alltid förstått att så är fallet vilket medför att man inte får in den kompetens man så väl behöver. Fråga
Försäljningsavdelningen har alltid
medarbetare med rätt kompetens
Våra säljare får löpande
utbildning/träning i en gemensam
försäljningsmetodik
Deltar försäljningschef/-chefer samma
utbildnings/tränings-program?
9%
31%
18%
18%
35%
28%
23%
26%
24%
18%
23%
8 9%
15%
10%
13%
% (4-5) Medel- Vet ej
värde
2011
% (4-5) Medelvärde
2008
39%
3,1
1%
36%
3,0
36%
3,0
1%
48%
3,2
59%
3,6
6%
43%
3,1
För lite utbildning Rätt kompetens borde kunna anställas, men enklast är naturligtvis att utbilda existerande säljare för att därmed öka kompetensen, eftersom det trots allt är svårt för en organisation att i en handvändning byta ut sina medarbetare. Trots att man uppger att kompetens i säljkåren saknas säger sig endast 36 procent av de tillfrågade tillhandahålla löpande utbildning i försäljning. Utbildning i sig skapar ingen förändring, men är en förutsättning för att den skall ske. Utbildning sker ofta som punktinsatser och inte som en del av det löpande arbetet. Det är inte heller ovanligt att utbildningen i försäljning är väldigt ytlig och gammalmodig och där alla delar av organisationen inte utbildas i samma teorier eller metoder. För få kvinnor 50 procent av de som besvarat enkäten stödjer påståendet att kvinnor är bättre än män på att lyssna på sina kunder och därmed har bättre förutsättningar för att förstå kundernas problem. På grund av att detta har de också i allmänhet kanske bättre förutsättningar att lyckas i de tidiga faserna av ett försäljningsarbete då det är viktigt att förstå och analysera de problem en kund kan tänkas ha. Det beteendet gör det lättare att agera proaktivt och blir därigenom mer effektiva som säljare. Trots detta består mindre än 25 procent av säljkåren av kvinnor hos hela 66 procent av de svarande företagen och 67 procent av företagen vill ha in fler kvinnor i försäljningsarbetet för att förbättra försäljningen. Är försäljning en kommande kvinnoyrke? Vi menar att så är fallet, eftersom ett väldigt typiskt manligt lite machobetonat beteende har kanske skapat den bild av försäljning och säljare som idag inte alltid är odelat positivt. Fråga
Vi önskar få fler kvinnor i säljande
befattningar
37%
30%
9 24%
5%
% (4-5) Medel- Vet ej
värde
2011
% (4-5) Medelvärde
2008
67%
66%
3,9
10%
4%
Mananserattmanharförlågaktivitetsnivå
Framför allt när det gäller nya kunder anser man till 83 procent at man har alldeles för låg aktivitetsnivå, det vill säga man har inte verktyg, incitament eller kunskap för att identifiera och bearbeta presumtiva kunder. Mansaknarförståelseförkundernasköpprocess/beteende
Bland de största hindren för att skapa tillväxt ansåg 27 % att man har brister i förståelse av sina kunders köpprocess, vilket är helt avgörande för ett effektivt försäljningsarbete och visar sig ofta genom en befintlig eller otydlig säljprocess som inte speglar hur kunderna köper. Företagetliderbristpåentydligsäljprocess
45 procent håller med om att företaget har en tydligt beskriven process för försäljning som säljarbetet följer. Vi vet dock sedan tidigare att de flesta dokumenterade försäljningsprocesser är mycket grunda och ofta bara täcker processen från offert, via accept och leverans fram till fakturering. Men försäljningsprocessen är i verkligheten mycket längre och mer omfattande än så och gör det svårt eller omöjligt att följa upp och mäta kritiska punkter i en försäljningsprocess. Den omfattar många fler punkter, till exempel hur, när och av vem den första kontakten med kunden skall ta, vilka besök som skall göras, vilka problemställningar och möjligheter vi skall ta upp med kunden för att både säljare och kund skall kunna komma fram till om det finns något behov eller inte. När en lösning senare presenteras måste den tydligt adressera de problem som kunden har och i övrigt uppfylla de kriterier som kunden satt upp som säljaren både måste först och påverka för att kunna vinna affären. Om inte dessa processteg finns, existerar heller inga möjligheter att i tid stämma av försäljningsprocessen för en enskild kund, för att kunna bedöma försäljningsprognosen. Det finns 10 därmed väsentligt sämre möjligheter att sätta försäljningsmål och att följa upp dessa mål. Bättre försäljningsprognoser förbättra kvaliteten i många andra delar av organisationen på ett avgörande sätt, men många företag tar inte vara på den möjligheten eftersom de helt enkelt har alldeles för dålig koll. De 55 procent som inte anser att de har en tydligt beskriven försäljningsprocess, lämnar säljarna och försäljningen åt sitt öde helt och hållet och har dessutom släppt kontrollen över hur försäljningen genomförs. Fråga
Det finns en väl beskriven
försäljningsprocess i företaget som
säljarna följer i sitt försäljningsarbete
14%
31%
30%
19%
6%
% (4-5) Medel- Vet ej
värde
2011
% (4-5) Medelvärde
2008
45%
38%
3,3
0%
3,1
Kundorienteringenfortfarandeförsvag
Svaren visar att försäljningsarbetet är till nästan 40 produktorienterat, det vill säga att kundorientering är svag. Produktorientering innebär att säljarna i sin argumentation koncentrerar sig på fördelarna hos produkter och tjänster, istället för att få kunden att förstå vilka problem de kan tänkas ha som kan lösas med hjälp av säljarens produkter och tjänster. Först när man är överens om att ett problem finns och är stort nog för att göra något åt finns det anledning att på djupet presentera och diskutera en lösning. Man tänker inifrån sitt företags förutsättningar istället för utifrån, från kundernas. Att tänka produktorienterat innebär förstås att säljarna inte förstår vilka problem de kan lösa hos kunderna med företagets tjänster eller produkter och därmed heller inte kan förmedla denna probleminsikt och problemlösning till kunderna. Kundorientering bygger på att båda parter förstår värdet av en lösning för kunden. Fråga
% (4-5) Medel- Vet ej
värde
2011
% (4-5) Medelvärde
2008
36%
2,9
0%
20%
2,5
5%
47%
3,3
2%
41%
3,1
8%
44%
3,2
1%
32%
3,0
Företagets försäljningsarbete
8%
29%
26%
5 Teknik/Produktorienterad
Vid kundbesök använder vi oss av
förberedda problemställningar för att få
fram kundens behov och önskemål
I våra offerter framgår kundnyttan klart
och tydligt
10%
4
3
22%
2
37%
16%
5 Instämmer helt
1 Marknads-/Kundorienterad
28%
28%
4
17%
21%
27%
21%
2
1 Instämmer inte alls
3
Denna svaga kundorientering gäller också företagets marknadskommunikation, det medger 30 procent av de svarande. Reklam i olika kanaler och former koncentrerar sig huvudsakligen på produkternas och tjänsternas fördelar, inte på vilka problem de löser för kunderna. En annan indikator på att kundorienteringen fortfarande är otillräcklig i svenska företag är att majoriteten företagen i undersökningen genomför regelbundna kundundersökningar, men att bara 61 procent av dem som gör kundundersökningar använder underlaget för att genomföra förbättringar. 11 Fråga
% (4-5) Medel- Vet ej
värde
2011
% (4-5) Medelvärde
2008
33%
2,9
0%
35%
2,7
57%
3,5
Företagets marknadskommunikation
11%
22%
Vi gör regelbundna mätningar av våra
kunders nöjdhet (kundundersökningar,
NKI-mätningar)
Vi agerar på NKI-mätningar för att
förbättra försäljningsarbetet
29%
23%
48%
18%
29%
33%
12%
17%
16%
11%
10%
67%
3,8
2%
10%
12%
61%
3,6
6%
Försäljningsmetodikenviktigbristvara
88 procent av de svarande säger att det är viktigt att ha en gemensam metodik vid försäljning. Men bara 40 procent anser att de har en säljmetodik. Denna avsaknad av säljmetodik kan förstås bero på att tiden inte har räckt till för att skapa en gemensam försäljningsmetodik i företaget, men det är också tydligt att organisationerna inte har förstått vikten av att prioritera skapandet av detta och att denna metodik är sättet att implementera den säljprocess man har, men ofta har man ingen säljprocess och därför heller ingen enhetlig metodik. Fråga
Jag anser att det är viktigt att använda
en metodik i vårt försäljningsarbete
Vårt företag har en enhetlig
försäljningsmetodik som stödjer
försäljningsprocessen
51%
14%
38%
26%
5 Instämmer helt
33%
4
3
2
7%
20%
7%
% (4-5) Medel- Vet ej
värde
2011
% (4-5) Medelvärde
2008
88%
4,3
0%
82%
4,3
39%
3,2
0%
33%
2,9
1 Instämmer inte alls
Försäljningochmarknadarbetarintetillsammansochmot
sammamål
Bara 26 procent av de tillfrågade säger att marknadsmaterialet stödjer företagets säljprocess. Och endast 25 procent instämmer helt i att försäljningsavdelningen och marknadsavdelningen arbetar mot samma mål. Detta indikerar att det är mycket ovanligt att försäljningsavdelningen och marknadsavdelningen arbetar tillsammans eller ens känner till varandras verkligheter. Hur ska marknadsavdelningen kunna formulera marknadskommunikation som berättar om hur försäljningsavdelningen och företagets produkter och tjänster löser kundernas problem när de två avdelningarna knappt kommunicerar.Om de båda avdelningarna inte kommunicerar, hur ska de då kunna arbeta mot samma mål? Här krävs en mycket större förståelse mellan dessa två viktiga avdelningar, så att det skapas synergieffekter och ett mer effektivt arbetssätt. Det bästa sättet är att man förstår och följer samma säljprocess där marknadsavdelningen ansvar är att stödja den, men för det krävs både förståelse, kunskap och samarbete.
Fråga
På vårt företag jobbar försäljnings- och
marknadsavdelningen med tydliga och
gemensamma mål
Vårt marknadsföringsmaterial är
anpassat till de olika stegen i
7%
sälj/köpprocessen
25%
19%
5 Instämmer helt
40%
19%
27%
4
34%
3
12 2
13%
13%
1 Instämmer inte alls
% (4-5) Medel- Vet ej
värde
2011
% (4-5) Medelvärde
2008
65%
3,7
0%
63%
26%
2,7
3%
3,6%
Summering
Sammanfattningsvis ser vi alltså att det finns många allvarliga brister eller stora möjligheter om man så vill i den svenska försäljningskulturen. Dessa brister leder inte bara till att många svenska företag går miste om en möjlig ökning försäljning. De leder också till att omsättningen i det svenska näringslivet inte ökar i samma omfattning som kunde vara möjligt med bättre förutsättningar.
Bristerna i svensk försäljningskultur har med andra ord bäring på den svenska ekonomin såväl som på de enskilda företagen. OILserfarenhetvisarattettföretagigenomsnittkan
ökasinförsäljningmed20‐30%genomattskapa
bättreförutsättningarförförsäljningsarbetet
13 BilagaGrafer
Basfakta 14 15 16 17 18 19 Frågor svarsintervall 1‐5 Oil - Försäljningskultur 2011
Frågeområde: Frågor om nuvarande arbetssätt
Fråga
Jag upplever att det finns en tydlig
koppling mellan företagets affärs- och
marknadsplaner och det dagliga
försäljningsarbetet
Inom vårt företag innebär det hög
status att arbeta med försäljning
% (4-5) Medel- Vet ej
värde
23%
22%
Jag upplever att företagsledningen har
förtroende för försäljningsavdelningens
arbete
Jag anser att våra lösningar är
affärskritiska för våra kunder
Jag upplever att de flesta nya affärer vi
gör är ett resultat av vårt uppsökande
försäljningsarbete
Jag upplever att de flesta nya affärer vi
gör kommer tack vare marknadens
kännedom om oss
Det finns en väl beskriven
försäljningsprocess i företaget som
säljarna följer i sitt försäljningsarbete
En del av vår säljprocess definierar
väl hur vi skall generera nya
affärsmöjligheter (leads)
Vårt företag har en enhetlig
försäljningsmetodik som stödjer
försäljningsprocessen
37%
26%
41%
26%
21%
14%
48%
35%
38%
23%
35%
15%
29%
28%
14%
26%
33%
5 Instämmer helt
4
3
2
0%
63%
3,7
0%
73%
3,9
0%
20%
6%
73%
4,0
0%
59%
3,6
0%
51%
3,4
0%
45%
3,3
0%
9%
42%
3,2
1%
7%
39%
3,2
0%
16%
4%
19%
30%
13%
3,7
6%
26%
31%
60%
19%
21%
36%
14%
12%
19%
21%
20%
6%
1 Instämmer inte alls
Oil - Försäljningskultur 2011
Frågeområde: Sociala medier
Fråga
% (4-5) Medel- Vet ej
värde
Företaget är aktivt i sociala medier för
att skapa nya affärsmöjligheter
Företaget har en plan för ökad
användning av sociala medier
21%
37%
18%
23%
39%
5 Instämmer helt
4
22%
3
2
15%
58%
3,6
0%
19%
57%
3,5
1%
1 Instämmer inte alls
Oil - Försäljningskultur 2011
Frågeområde: Kundbesök och offerter
Fråga
Vi upplever att det är enkelt att få
möten med nya kunder/prospekts
Vid kundbesök använder vi oss av
förberedda problemställningar för att få
fram kundens behov och önskemål
I våra offerter framgår kundnyttan klart
och tydligt
% (4-5) Medel- Vet ej
värde
9%
43%
10%
28%
37%
16%
28%
28%
5 Instämmer helt
4
3
16%
21%
5%
51%
3,3
0%
5%
47%
3,3
2%
8%
44%
3,2
1%
27%
21%
2
1 Instämmer inte alls
20 Oil - Försäljningskultur 2011
Frågeområde: Marknadsföringsmaterial
Fråga
Vårt marknadsföringsmaterial är
anpassat till de olika stegen i
sälj/köpprocessen
% (4-5) Medel- Vet ej
värde
7%
19%
27%
5 Instämmer helt
4
34%
3
2
13%
26%
2,7
3%
1 Instämmer inte alls
Oil - Försäljningskultur 2011
Frågeområde: Försäljningsorganisationen
Fråga
Företagets försäljningsprognoser
stämmer oftast bra överens med det
verkliga utfallet
Företagets försäljningschef/-chefer har
eget kundansvar, utöver sin roll som
chef
Jag upplever att vår
försäljningsorganisation är tillräckligt
numerärt bemannad för att nå sina
försäljningsmål
Våra säljare får löpande
utbildning/träning i en gemensam
försäljningsmetodik
Deltar försäljningschef/-chefer samma
utbildnings/tränings-program?
% (4-5) Medel- Vet ej
värde
11%
53%
50%
Jag anser att vårt företag styr vår
marknadsföring med hjälp av
ekonomiska nyckeltal kopplade till
försäljning
21%
24%
26%
18%
18%
7%
26%
10%
38%
35%
41%
24%
27%
5 Instämmer helt
4
3
21%
2
64%
3,6
1%
71%
3,9
1%
50%
3,3
0%
36%
3,0
1%
13%
59%
3,6
6%
7%
88%
4,3
0%
12%
45%
3,4
2%
15%
37%
3,0
3%
13%
9%
15%
18%
51%
12%
11%
24%
24%
10%
9%
17%
23%
35%
Jag anser att det är viktigt att använda
en metodik i vårt försäljningsarbete
Hos oss når de flesta av säljarna sina
försäljningsmål
21%
1 Instämmer inte alls
Oil - Försäljningskultur 2011
Frågeområde: Bemanning
Fråga
Kvinnliga säljare är i allmänhet bättre
på att lyssna och förstå kundens
problem
Vi önskar få fler kvinnor i säljande
befattningar
Vi löser ibland vakanser med tillfälligt
inhyrd personal
Vi kan i framtiden tänka oss att i
framtiden lösa vakanser med tillfälligt
inhyrd personal
% (4-5) Medel- Vet ej
värde
12%
36%
39%
37%
30%
9%
8% 10%
10%
10%
15%
14%
5 Instämmer helt
7% 7%
24%
5%
63%
20%
4
3
41%
2
48%
3,4
20%
67%
3,9
10%
17%
1,9
2%
25%
2,3
10%
1 Instämmer inte alls
21 Oil - Försäljningskultur 2011
Frågeområde: Uppföljning
Fråga
Försäljningsavdelningen har alltid
medarbetare med rätt kompetens
% (4-5) Medel- Vet ej
värde
9%
31%
Vi gör regelbundna mätningar av våra
kunders nöjdhet (kundundersökningar,
NKI-mätningar)
Vi agerar på NKI-mätningar för att
förbättra försäljningsarbetet
På vårt företag jobbar försäljnings- och
marknadsavdelningen med tydliga och
gemensamma mål
Det är lätt för våra säljare att hitta
andra, minst lika bra arbeten som
säljare (med motsvarande ersättning
och villkor)
Även om våra säljare blev erbjudna
nya säljjobb (med samma ersättning
och villkor) skulle de välja att stanna
kvar
De belöningssystem som finns inom
säljavdelningen styr säljarnas
säljarbete och påverkar dess
prioriteringar
28%
48%
18%
29%
33%
25%
11%
16%
39%
3,1
1%
11%
10%
67%
3,8
2%
10%
12%
61%
3,6
6%
65%
3,7
0%
43%
3,3
6%
67%
3,7
7%
46%
3,1
4%
19%
32%
35%
48%
23%
4
3
2
13%
18%
23%
31%
5 Instämmer helt
12%
17%
40%
19%
9%
23%
11%
5%
8%
20%
1 Instämmer inte alls
Stapeldiagram 22 23 24 Signifikanta skillnader bakgrundsvariabel Jämförelse av bakgrundsvariabel: Kön
Kundbesök och offerter
Fråga
Medelvärde
Vid kundbesök använder vi oss av förberedda
problemställningar för att få fram kundens behov och
önskemål
Kvinna
Man
2,9
3,3
Försäljningsorganisationen
Fråga
Medelvärde
Jag anser att det är viktigt att använda en metodik i vårt
försäljningsarbete
Kvinna
Man
4,6
4,3
Bemanning
Fråga
Medelvärde
Kvinnliga säljare är i allmänhet bättre på att lyssna och
förstå kundens problem
Kvinna
Man
3,9
3,3
Uppföljning
Fråga
Medelvärde
Vi gör regelbundna mätningar av våra kunders nöjdhet
(kundundersökningar, NKI-mätningar)
Vi agerar på NKI-mätningar för att förbättra
försäljningsarbetet
Kvinna
Man
4,4
3,7
4,0
3,5
Jämförelse av bakgrundsvariabel: Ålder
Frågor om nuvarande arbetssätt
Fråga
Medelvärde
< 25 år
Jag upplever att de flesta nya affärer vi gör är ett resultat
av vårt uppsökande försäljningsarbete
25-35 år
36-45 år
46-55 år
> 55 år
3,8
3,2
3,7
3,8
Bemanning
Fråga
Medelvärde
< 25 år
Kvinnliga säljare är i allmänhet bättre på att lyssna och
förstå kundens problem
25-35 år
36-45 år
46-55 år
> 55 år
3,6
3,0
3,6
3,4
Uppföljning
Fråga
Medelvärde
< 25 år
Vi gör regelbundna mätningar av våra kunders nöjdhet
(kundundersökningar, NKI-mätningar)
De belöningssystem som finns inom säljavdelningen styr
säljarnas säljarbete och påverkar dess prioriteringar
25-35 år
36-45 år
46-55 år
> 55 år
3,9
3,8
4,1
3,4
3,3
2,7
3,3
3,3
25 Jämförelse av bakgrundsvariabel: Region
Frågor om nuvarande arbetssätt
Fråga
Medelvärde
Storstadsregion Landsortsregion
Jag anser att våra lösningar är affärskritiska för våra kunder
Jag upplever att de flesta nya affärer vi gör kommer tack
vare marknadens kännedom om oss
4,1
3,7
3,3
3,7
Produkt- / kundorienterad
Fråga
Medelvärde
Storstadsregion Landsortsregion
Företagets försäljningsarbete
2,8
3,1
Kundbesök och offerter
Fråga
Medelvärde
Storstadsregion Landsortsregion
Vid kundbesök använder vi oss av förberedda
problemställningar för att få fram kundens behov och
önskemål
I våra offerter framgår kundnyttan klart och tydligt
3,3
3,0
3,4
3,0
Bemanning
Fråga
Medelvärde
Storstadsregion Landsortsregion
Vi kan i framtiden tänka oss att i framtiden lösa vakanser
med tillfälligt inhyrd personal
2,2
2,7
Uppföljning
Fråga
Medelvärde
Storstadsregion Landsortsregion
Det är lätt för våra säljare att hitta andra, minst lika bra
arbeten som säljare (med motsvarande ersättning och
villkor)
De belöningssystem som finns inom säljavdelningen styr
säljarnas säljarbete och påverkar dess prioriteringar
3,2
3,5
3,4
2,4
26 Jämförelse av bakgrundsvariabel: Svenska eller utländska ägare
Försäljningsorganisationen
Fråga
Medelvärde
Svenska ägare
Företagets försäljningsprognoser stämmer oftast bra
överens med det verkliga utfallet
Jag anser att det är viktigt att använda en metodik i vårt
försäljningsarbete
Hos oss når de flesta av säljarna sina försäljningsmål
Utländska ägare Jämnt fördelat
mellan
svenska och
utländska
ägare
3,5
3,7
3,0
4,2
4,5
4,3
3,3
3,5
4,3
Uppföljning
Fråga
Medelvärde
Svenska ägare
Vi gör regelbundna mätningar av våra kunders nöjdhet
(kundundersökningar, NKI-mätningar)
De belöningssystem som finns inom säljavdelningen styr
säljarnas säljarbete och påverkar dess prioriteringar
Utländska ägare Jämnt fördelat
mellan
svenska och
utländska
ägare
3,7
4,1
2,6
2,9
3,4
2,6
Jämförelse av bakgrundsvariabel: Börsnoterat eller ägarlett
Produkt- / kundorienterad
Fråga
Företagets försäljningsarbete
Medelvärde
Börsnoterat
Ägarlett
3,2
2,7
Marknadsföringsmaterial
Fråga
Vårt marknadsföringsmaterial är anpassat till de olika stegen
i sälj/köpprocessen
Medelvärde
Börsnoterat
Ägarlett
2,5
2,8
Försäljningsorganisationen
Fråga
Företagets försäljningschef/-chefer har eget kundansvar,
utöver sin roll som chef
Medelvärde
Börsnoterat
Ägarlett
3,4
4,1
Uppföljning
Fråga
På vårt företag jobbar försäljnings- och
marknadsavdelningen med tydliga och gemensamma mål
Det är lätt för våra säljare att hitta andra, minst lika bra
arbeten som säljare (med motsvarande ersättning och
villkor)
Medelvärde
Börsnoterat
Ägarlett
3,5
3,8
3,6
3,1
27 Jämförelse av bakgrundsvariabel: Produkt - eller tjänsteföretag
Frågor om nuvarande arbetssätt
Fråga
Jag anser att våra lösningar är affärskritiska för våra kunder
Medelvärde
Tjänster
Produkter
Både
produkter och
tjänster
4,2
3,8
4,1
Produkt- / kundorienterad
Fråga
Medelvärde
Tjänster
Produkter
Både
produkter och
tjänster
Företagets marknadskommunikation
2,5
3,3
2,8
Företagets försäljningsarbete
2,5
3,0
3,1
Försäljningsorganisationen
Fråga
Jag anser att det är viktigt att använda en metodik i vårt
försäljningsarbete
Medelvärde
Tjänster
Produkter
Både
produkter och
tjänster
4,5
4,1
4,5
Uppföljning
Fråga
Även om våra säljare blev erbjudna nya säljjobb (med
samma ersättning och villkor) skulle de välja att stanna kvar
De belöningssystem som finns inom säljavdelningen styr
säljarnas säljarbete och påverkar dess prioriteringar
Medelvärde
Tjänster
Produkter
Både
produkter och
tjänster
3,7
4,0
3,6
3,2
2,8
3,4
28 Jämförelse av bakgrundsvariabel: B2B eller B2C
Frågor om nuvarande arbetssätt
Fråga
Medelvärde
B2B (Business
to Business)
B2C (Business
to Consumer)
Både B2B och
B2C
3,3
3,8
3,8
B2B (Business
to Business)
B2C (Business
to Consumer)
Både B2B och
B2C
3,0
3,1
2,4
Jag upplever att de flesta nya affärer vi gör kommer tack
vare marknadens kännedom om oss
Produkt- / kundorienterad
Fråga
Medelvärde
Företagets marknadskommunikation
Sociala medier
Fråga
Medelvärde
B2B (Business
to Business)
B2C (Business
to Consumer)
Både B2B och
B2C
3,4
4,6
3,7
B2B (Business
to Business)
B2C (Business
to Consumer)
Både B2B och
B2C
2,6
3,4
3,1
Företaget är aktivt i sociala medier för att skapa nya
affärsmöjligheter
Marknadsföringsmaterial
Fråga
Medelvärde
Vårt marknadsföringsmaterial är anpassat till de olika stegen
i sälj/köpprocessen
Försäljningsorganisationen
Fråga
Medelvärde
B2B (Business
to Business)
B2C (Business
to Consumer)
Både B2B och
B2C
4,0
3,2
3,5
B2B (Business
to Business)
B2C (Business
to Consumer)
Både B2B och
B2C
3,0
3,8
3,0
3,6
4,6
3,6
Företagets försäljningschef/-chefer har eget kundansvar,
utöver sin roll som chef
Uppföljning
Fråga
Medelvärde
Försäljningsavdelningen har alltid medarbetare med rätt
kompetens
På vårt företag jobbar försäljnings- och
marknadsavdelningen med tydliga och gemensamma mål
Jämförelse av bakgrundsvariabel: Marknad
Produkt- / kundorienterad
Fråga
Medelvärde
Sverige
Utanför Sverige
Både Sverige
och utanför
Sverige
Företagets marknadskommunikation
2,6
3,3
3,1
Företagets försäljningsarbete
2,7
3,2
3,1
Bemanning
Fråga
Vi önskar få fler kvinnor i säljande befattningar
Medelvärde
Sverige
Utanför Sverige
Både Sverige
och utanför
Sverige
3,7
4,2
4,2
29 Jämförelse av bakgrundsvariabel: Funktion
Grundläggande förutsättningar
Fråga
Medelvärde
VD
Jag anser att företaget ger försäljningschefen/-cheferna de
förutsättningar som krävs för att vi skall nå ett bra resultat.
Exempelvis i form av ledning, stöd, tid, metodik, utbildning,
verktyg, motivation och trivsel
Försäljningschef Affärsområdes Marknads Affärsutv
chef
chef
ecklare
3,7
3,5
4,0
3,3
Annan
funktion
(ange
nedan):
3,1
3,4
Frågor om nuvarande arbetssätt
Fråga
Medelvärde
VD
Inom vårt företag innebär det hög status att arbeta med
försäljning
Jag upplever att företagsledningen har förtroende för
försäljningsavdelningens arbete
Försäljningschef Affärsområdes Marknads Affärsutv
chef
chef
ecklare
Annan
funktion
(ange
nedan):
4,0
3,4
4,1
3,4
3,7
3,8
4,2
4,0
4,0
3,6
3,3
4,0
Sociala medier
Fråga
Medelvärde
VD
Företaget är aktivt i sociala medier för att skapa nya
affärsmöjligheter
Försäljningschef Affärsområdes Marknads Affärsutv
chef
chef
ecklare
4,4
3,4
2,9
3,8
Annan
funktion
(ange
nedan):
3,2
3,7
Marknadsföringsmaterial
Fråga
Medelvärde
VD
Vårt marknadsföringsmaterial är anpassat till de olika stegen
i sälj/köpprocessen
Försäljningschef Affärsområdes Marknads Affärsutv
chef
chef
ecklare
3,1
2,5
2,8
2,9
Annan
funktion
(ange
nedan):
2,1
2,9
Uppföljning
Fråga
Medelvärde
VD
Vi gör regelbundna mätningar av våra kunders nöjdhet
(kundundersökningar, NKI-mätningar)
Försäljningschef Affärsområdes Marknads Affärsutv
chef
chef
ecklare
3,1
4,0
3,7
4,0
Annan
funktion
(ange
nedan):
4,2
3,8
Jämförelse av bakgrundsvariabel: Årlig försäljning
Kundbesök och offerter
Fråga
Vi upplever att det är enkelt att få möten med nya
kunder/prospekts
Medelvärde
<50 MSEK
50 - 100 MSEK
101 - 200
MSEK
201 - 500
MSEK
> 500
MSEK
2,9
3,5
3,3
3,4
3,5
<50 MSEK
50 - 100 MSEK
201 - 500
MSEK
> 500
MSEK
Försäljningsorganisationen
Fråga
Företagets försäljningschef/-chefer har eget kundansvar,
utöver sin roll som chef
Jag upplever att vår försäljningsorganisation är tillräckligt
numerärt bemannad för att nå sina försäljningsmål
Medelvärde
101 - 200
MSEK
4,7
4,2
4,2
3,9
3,3
2,9
2,9
3,6
3,2
3,6
<50 MSEK
50 - 100 MSEK
101 - 200
MSEK
201 - 500
MSEK
> 500
MSEK
2,8
3,4
3,8
4,0
4,2
Uppföljning
Fråga
Vi gör regelbundna mätningar av våra kunders nöjdhet
(kundundersökningar, NKI-mätningar)
Medelvärde
30 Jämförelse av bakgrundsvariabel: Antal säljare
Frågor om nuvarande arbetssätt
Fråga
Jag upplever att det finns en tydlig koppling mellan
företagets affärs- och marknadsplaner och det dagliga
försäljningsarbetet
Vårt företag har en enhetlig försäljningsmetodik som stödjer
försäljningsprocessen
Medelvärde
< 10 st
10 - 20 st
21 - 50 st
> 50 st
3,9
3,4
3,7
3,6
3,1
3,0
3,4
3,6
< 10 st
10 - 20 st
21 - 50 st
> 50 st
2,8
3,4
2,9
2,7
< 10 st
10 - 20 st
21 - 50 st
> 50 st
4,3
4,2
3,1
3,1
< 10 st
10 - 20 st
21 - 50 st
> 50 st
3,5
4,2
3,9
4,3
4,0
3,4
3,5
3,6
2,9
3,0
3,3
3,6
Produkt- / kundorienterad
Fråga
Företagets marknadskommunikation
Medelvärde
Försäljningsorganisationen
Fråga
Företagets försäljningschef/-chefer har eget kundansvar,
utöver sin roll som chef
Medelvärde
Uppföljning
Fråga
Vi gör regelbundna mätningar av våra kunders nöjdhet
(kundundersökningar, NKI-mätningar)
På vårt företag jobbar försäljnings- och
marknadsavdelningen med tydliga och gemensamma mål
De belöningssystem som finns inom säljavdelningen styr
säljarnas säljarbete och påverkar dess prioriteringar
Medelvärde
Jämförelse av bakgrundsvariabel: Antal anställda
Frågor om nuvarande arbetssätt
Fråga
Jag upplever att de flesta nya affärer vi gör kommer tack
vare marknadens kännedom om oss
Medelvärde
< 50 st
50 - 100 st
101 - 200 st
> 200 st
3,0
3,3
3,4
3,6
Försäljningsorganisationen
Fråga
Företagets försäljningschef/-chefer har eget kundansvar,
utöver sin roll som chef
Jag anser att det är viktigt att använda en metodik i vårt
försäljningsarbete
Medelvärde
< 50 st
50 - 100 st
101 - 200 st
> 200 st
4,6
4,2
3,7
3,2
4,3
4,1
4,4
4,5
< 50 st
50 - 100 st
101 - 200 st
> 200 st
3,3
3,7
4,0
4,2
Uppföljning
Fråga
Vi gör regelbundna mätningar av våra kunders nöjdhet
(kundundersökningar, NKI-mätningar)
Medelvärde
31 Medelvärden per funktion på skalan 1‐5 Oil - Försäljningskultur 2011
Jämförelse av bakgrundsvariabel: Funktion
Grundläggande förutsättningar
Fråga
VD
Jag anser att företaget ger försäljningsc hefen/-cheferna de
förutsättningar som krävs för att vi skall nå ett bra resultat.
Exempelvis i form av ledning, stöd, tid, metodik, utbildning,
verktyg, motivation och trivsel
Medelvärde
FörsäljningsAffärsMarknadsAffärschef
områdeschef
chef
utvecklare
3,7
3,5
4,0
3,3
3,1
Annan
funktion
3,4
Högsta
Lägsta
Jämförelse av bakgrundsvariabel: Funktion
Frågor om nuvarande arbetssätt
Fråga
VD
Jag upplever att det finns en tydlig koppling mellan företagets
affärs- och marknadsplaner och det dagliga försäljningsarbetet
Medelvärde
FörsäljningsAffärsMarknadsAffärschef
områdeschef
chef
utvecklare
3,7
Inom vårt företag innebär det hög status att arbeta med
försäljning
Jag upplever att företagsledningen har förtroende för
försäljningsavdelningens arbete
Jag anser att våra lösningar är affärskritiska för våra kunder
Jag upplever att de flesta nya affärer vi gör är ett resultat av
vårt uppsökande försäljningsarbete
Jag upplever att de flesta nya affärer vi gör kommer tack vare
marknadens kännedom om oss
Det finns en väl beskriven försäljningsproc ess i företaget som
säljarna följer i sitt försäljningsarbete
En del av vår säljprocess definierar väl hur vi skall generera
nya affärsmöjligheter (leads)
Vårt företag har en enhetlig försäljningsmetodik som stödjer
försäljningsprocessen
Annan
funktion
3,6
3,9
3,6
3,3
3,8
4,0
3,4
4,1
3,4
3,7
3,8
4,2
4,0
4,0
3,6
3,3
4,0
4,0
3,9
4,4
3,9
4,1
4,0
3,4
3,5
3,7
3,7
3,6
3,6
3,5
3,3
3,8
3,3
3,0
3,5
3,0
3,4
3,1
3,2
3,2
3,4
3,3
3,2
3,4
3,1
2,9
3,1
3,2
3,3
3,5
2,9
2,5
3,3
Högsta
Lägsta
Oil - Försäljningskultur 2011
Jämförelse av bakgrundsvariabel: Funktion
Produkt- / kundorienterad
Fråga
VD
Företagets marknadskommunikation
Företagets försäljningsarbete
Medelvärde
FörsäljningsAffärsMarknadsAffärschef
områdeschef
chef
utvecklare
2,7
2,8
3,0
2,9
2,7
2,7
3,2
3,1
Annan
funktion
2,7
3,1
2,7
2,8
Högsta
Lägsta
Oil - Försäljningskultur 2011
Jämförelse av bakgrundsvariabel: Funktion
Sociala medier
Fråga
VD
Företaget är aktivt i sociala medier för att skapa nya
affärsmöjligheter
Företaget har en plan för ökad användning av sociala medier
Medelvärde
FörsäljningsAffärsMarknadsAffärschef
områdeschef
chef
utvecklare
Annan
funktion
4,4
3,4
2,9
3,8
3,2
3,7
3,8
3,4
3,3
4,3
3,3
3,5
Högsta
Lägsta
32 Oil - Försäljningskultur 2011
Jämförelse av bakgrundsvariabel: Funktion
Kundbesök och offerter
Fråga
VD
Vi upplever att det är enkelt att få möten med nya
kunder/prospekts
Vid kundbesök använder vi oss av förberedda
problemställningar för att få fram kundens behov och önskemål
I våra offerter framgår kundnyttan klart och tydligt
Medelvärde
FörsäljningsAffärsMarknadsAffärschef
områdeschef
chef
utvecklare
Annan
funktion
3,3
3,4
3,8
3,3
3,0
3,3
3,4
3,3
3,6
2,9
2,9
3,4
3,4
3,2
3,6
3,1
2,8
3,4
Högsta
Lägsta
Oil - Försäljningskultur 2011
Jämförelse av bakgrundsvariabel: Funktion
Marknadsföringsmaterial
Fråga
VD
Vårt marknadsföringsmaterial är anpassat till de olika stegen i
sälj/köpproc essen
3,1
Medelvärde
FörsäljningsAffärsMarknadsAffärschef
områdeschef
chef
utvecklare
2,5
2,8
2,9
2,1
Annan
funktion
2,9
Högsta
Lägsta
Oil - Försäljningskultur 2011
Jämförelse av bakgrundsvariabel: Funktion
Försäljningsorganisationen
Fråga
VD
Företagets försäljningsprognoser stämmer oftast bra överens
med det verkliga utfallet
Företagets försäljningsc hef/-chefer har eget kundansvar,
utöver sin roll som chef
Jag upplever att vår försäljningsorganisation är tillräckligt
numerärt bemannad för att nå sina försäljningsmål
Våra säljare får löpande utbildning/träning i en gemensam
försäljningsmetodik
Deltar försäljningschef/-chefer samma utbildnings/träningsprogram?
Jag anser att det är viktigt att använda en metodik i vårt
försäljningsarbete
Hos oss når de flesta av säljarna sina försäljningsmål
Jag anser att vårt företag styr vår marknadsföring med hjälp
av ekonomiska nyckeltal kopplade till försäljning
Medelvärde
FörsäljningsAffärsMarknadsAffärschef
områdeschef
chef
utvecklare
Annan
funktion
3,2
3,7
3,6
3,7
3,3
3,6
4,2
4,0
3,9
3,6
3,8
3,6
3,5
3,4
3,5
3,4
2,9
3,1
3,1
3,1
2,8
3,1
2,6
2,8
4,0
3,6
3,4
3,8
2,9
3,4
4,2
4,3
4,4
4,6
4,4
4,3
3,2
3,5
3,7
3,3
3,0
3,5
3,2
2,8
3,3
3,1
2,7
3,0
Högsta
Lägsta
Oil - Försäljningskultur 2011
Jämförelse av bakgrundsvariabel: Funktion
Bemanning
Fråga
VD
Kvinnliga säljare är i allmänhet bättre på att lyssna oc h förstå
kundens problem
Vi önskar få fler kvinnor i säljande befattningar
Vi löser ibland vakanser med tillfälligt inhyrd personal
Vi kan i framtiden tänka oss att i framtiden lösa vakanser med
tillfälligt inhyrd personal
Medelvärde
FörsäljningsAffärsMarknadsAffärschef
områdeschef
chef
utvecklare
Annan
funktion
3,6
3,3
3,1
3,6
3,9
3,2
3,8
2,0
4,1
1,8
3,5
2,3
3,9
1,8
4,1
2,1
3,8
1,8
2,5
2,2
2,7
2,2
2,7
2,3
Högsta
Lägsta
33 Oil - Försäljningskultur 2011
Jämförelse av bakgrundsvariabel: Funktion
Uppföljning
Fråga
VD
Försäljningsavdelningen har alltid medarbetare med rätt
kompetens
Vi gör regelbundna mätningar av våra kunders nöjdhet
(kundundersökningar, NKI-mätningar)
Vi agerar på NKI-mätningar för att förbättra
försäljningsarbetet
På vårt företag jobbar försäljnings- oc h marknadsavdelningen
med tydliga och gemensamma mål
Det är lätt för våra säljare att hitta andra, minst lika bra
arbeten som säljare (med motsvarande ersättning och villkor)
Även om våra säljare blev erbjudna nya säljjobb (med samma
ersättning och villkor) skulle de välja att stanna kvar
De belöningssystem som finns inom säljavdelningen styr
säljarnas säljarbete och påverkar dess prioriteringar
Medelvärde
FörsäljningsAffärsMarknadsAffärschef
områdeschef
chef
utvecklare
Annan
funktion
3,3
3,0
3,1
2,9
2,8
3,4
3,1
4,0
3,7
4,0
4,2
3,8
3,2
3,6
3,4
3,6
3,5
3,8
3,9
3,7
3,4
3,7
3,3
3,8
3,3
3,3
3,1
3,4
3,0
3,5
3,7
3,8
3,8
3,8
3,3
3,8
3,2
3,0
3,1
3,1
3,2
3,3
Högsta
Lägsta
Medelvärden per bransch på skala 1‐5 Oil - Försäljningskultur 2011
Jämförelse av bakgrundsvariabel: Bransch
Grundläggande förutsättningar
Fråga
Medelvärde
Bygg/
Tillverkning
Övriga
Data/IT/ Tjänst/Service Bank/Finans Media/Underh/Industri branscher Telecom
/Handel
/Försäkring ållning/Reklam/ Fastighet
PR/Information
Jag anser att företaget ger försäljningsc hefen/c heferna de förutsättningar som krävs för att vi
skall nå ett bra resultat. Exempelvis i form av
ledning, stöd, tid, metodik, utbildning, verktyg,
motivation och trivsel
3,4
3,5
3,4
3,8
3,7
3,6
3,2
Högsta
Lägsta
Jämförelse av bakgrundsvariabel: Bransch
Frågor om nuvarande arbetssätt
Fråga
Medelvärde
Tillverkning
Övriga
Data/IT/ Tjänst/Service Bank/Finans Media/UnderhBygg/
/Industri branscher Telecom
/Handel
/Försäkring ållning/Reklam/ Fastighet
PR/Information
Jag upplever att det finns en tydlig koppling
mellan företagets affärs- oc h marknadsplaner oc h
det dagliga försäljningsarbetet
Inom vårt företag innebär det hög status att
arbeta med försäljning
Jag upplever att företagsledningen har förtroende
för försäljningsavdelningens arbete
Jag anser att våra lösningar är affärskritiska för
våra kunder
Jag upplever att de flesta nya affärer vi gör är ett
resultat av vårt uppsökande försäljningsarbete
Jag upplever att de flesta nya affärer vi gör
kommer tac k vare marknadens kännedom om oss
Det finns en väl beskriven försäljningsprocess i
företaget som säljarna följer i sitt
försäljningsarbete
En del av vår säljprocess definierar väl hur vi skall
generera nya affärsmöjligheter (leads)
Vårt företag har en enhetlig försäljningsmetodik
som stödjer försäljningsprocessen
3,7
3,7
3,7
3,8
3,3
3,8
3,5
3,7
3,4
3,8
4,0
3,5
4,1
3,3
3,8
3,8
4,0
4,0
3,5
4,1
4,0
3,8
3,9
4,5
4,1
3,9
3,5
3,8
3,4
3,7
3,6
3,7
3,3
3,9
3,5
3,5
3,4
3,2
3,2
3,6
3,2
3,9
3,1
3,3
3,5
3,6
2,6
3,5
3,0
3,0
3,3
3,3
3,3
2,6
3,2
3,0
3,0
3,2
3,6
3,4
2,6
2,8
3,0
Högsta
Lägsta
34 Oil - Försäljningskultur 2011
Jämförelse av bakgrundsvariabel: Bransch
Produkt- / kundorienterad
Fråga
Medelvärde
Bygg/
Tillverkning
Övriga
Data/IT/ Tjänst/Service Bank/Finans Media/Underh/Industri branscher Telecom
/Handel
/Försäkring ållning/Reklam/ Fastighet
PR/Information
3,3
2,6
3,0
3,1
2,3
2,1
3,2
3,3
2,4
3,1
2,8
3,2
2,1
2,8
Företagets marknadskommunikation
Företagets försäljningsarbete
Högsta
Lägsta
Oil - Försäljningskultur 2011
Jämförelse av bakgrundsvariabel: Bransch
Sociala medier
Fråga
Medelvärde
Tillverkning
Övriga
Data/IT/ Tjänst/Service Bank/Finans Media/UnderhBygg/
/Industri branscher Telecom
/Handel
/Försäkring ållning/Reklam/ Fastighet
PR/Information
Företaget är aktivt i sociala medier för att skapa
nya affärsmöjligheter
Företaget har en plan för ökad användning av
sociala medier
3,2
3,6
3,6
4,1
3,3
3,4
3,3
3,8
3,3
3,6
3,5
3,5
3,8
2,7
Högsta
Lägsta
Oil - Försäljningskultur 2011
Jämförelse av bakgrundsvariabel: Bransch
Kundbesök och offerter
Fråga
Medelvärde
Tillverkning
Övriga
Data/IT/ Tjänst/Service Bank/Finans Media/UnderhBygg/
/Industri branscher Telecom
/Handel
/Försäkring ållning/Reklam/ Fastighet
PR/Information
Vi upplever att det är enkelt att få möten med
nya kunder/prospekts
Vid kundbesök använder vi oss av förberedda
problemställningar för att få fram kundens behov
och önskemål
I våra offerter framgår kundnyttan klart och
tydligt
3,4
3,2
3,3
3,3
3,5
2,9
3,9
3,0
3,3
3,6
3,3
2,8
3,0
3,5
2,9
3,3
3,5
3,5
3,4
2,7
3,2
Högsta
Lägsta
Oil - Försäljningskultur 2011
Jämförelse av bakgrundsvariabel: Bransch
Marknadsföringsmaterial
Fråga
Medelvärde
Tillverkning
Övriga
Data/IT/ Tjänst/Service Bank/Finans Media/UnderhBygg/
/Industri branscher Telecom
/Handel
/Försäkring ållning/Reklam/ Fastighet
PR/Information
Vårt marknadsföringsmaterial är anpassat till de
olika stegen i sälj/köpproc essen
2,6
2,8
2,6
Högsta
Lägsta
3,1
2,6
2,5
2,9
35 Jämförelse av bakgrundsvariabel: Bransch
Försäljningsorganisationen
Fråga
Medelvärde
Tillverkning
Övriga
Data/IT/ Tjänst/Service Bank/Finans Media/UnderhBygg/
/Industri branscher Telecom
/Handel
/Försäkring ållning/Reklam/ Fastighet
PR/Information
Företagets försäljningsprognoser stämmer oftast
bra överens med det verkliga utfallet
Företagets försäljningschef/-chefer har eget
kundansvar, utöver sin roll som c hef
Jag upplever att vår försäljningsorganisation är
tillräc kligt numerärt bemannad för att nå sina
försäljningsmål
Våra säljare får löpande utbildning/träning i en
gemensam försäljningsmetodik
Deltar försäljningschef/-chefer samma
utbildnings/tränings-program?
Jag anser att det är viktigt att använda en
metodik i vårt försäljningsarbete
Hos oss når de flesta av säljarna sina
försäljningsmål
Jag anser att vårt företag styr vår marknadsföring
med hjälp av ekonomiska nyc keltal kopplade till
försäljning
3,5
3,7
3,5
3,4
3,3
3,3
3,8
4,1
4,1
3,6
3,9
3,3
3,5
3,8
3,2
3,3
3,2
3,7
3,7
3,0
3,7
2,9
3,0
2,9
3,5
2,4
3,0
2,5
3,5
3,5
3,8
3,6
2,9
4,0
3,1
4,2
4,4
4,6
4,3
3,9
4,5
4,3
3,4
3,4
3,5
3,3
3,7
2,9
3,6
2,9
3,1
2,9
3,2
2,9
2,7
3,0
Högsta
Lägsta
Oil - Försäljningskultur 2011
Jämförelse av bakgrundsvariabel: Bransch
Bemanning
Fråga
Medelvärde
Tillverkning
Övriga
Data/IT/ Tjänst/Service Bank/Finans Media/UnderhBygg/
/Industri branscher Telecom
/Handel
/Försäkring ållning/Reklam/ Fastighet
PR/Information
Kvinnliga säljare är i allmänhet bättre på att
lyssna oc h förstå kundens problem
Vi önskar få fler kvinnor i säljande befattningar
Vi löser ibland vakanser med tillfälligt inhyrd
personal
Vi kan i framtiden tänka oss att i framtiden lösa
vakanser med tillfälligt inhyrd personal
3,3
3,1
3,3
3,7
3,9
3,3
4,0
4,0
3,6
4,2
3,7
4,4
3,4
4,1
2,0
2,0
1,6
2,1
2,0
2,2
1,0
2,4
2,4
2,1
2,4
2,7
1,9
1,9
Högsta
Lägsta
Jämförelse av bakgrundsvariabel: Bransch
Uppföljning
Fråga
Medelvärde
Tillverkning
Övriga
Data/IT/ Tjänst/Service Bank/Finans Media/UnderhBygg/
/Industri branscher Telecom
/Handel
/Försäkring ållning/Reklam/ Fastighet
PR/Information
Försäljningsavdelningen har alltid medarbetare
med rätt kompetens
Vi gör regelbundna mätningar av våra kunders
nöjdhet (kundundersökningar, NKI-mätningar)
Vi agerar på NKI-mätningar för att förbättra
försäljningsarbetet
På vårt företag jobbar försäljnings- oc h
marknadsavdelningen med tydliga och
gemensamma mål
Det är lätt för våra säljare att hitta andra, minst
lika bra arbeten som säljare (med motsvarande
ersättning oc h villkor)
Även om våra säljare blev erbjudna nya säljjobb
(med samma ersättning oc h villkor) skulle de välja
att stanna kvar
De belöningssystem som finns inom
säljavdelningen styr säljarnas säljarbete oc h
påverkar dess prioriteringar
3,1
3,0
3,0
3,5
2,6
2,6
3,2
3,8
3,7
4,0
3,6
4,1
3,6
3,8
3,4
3,6
3,6
3,6
3,6
3,9
3,2
3,8
3,9
3,6
3,8
3,2
3,3
3,5
3,4
3,1
3,3
3,5
3,3
3,1
2,9
3,9
3,8
3,6
3,8
3,3
3,7
3,9
2,5
3,0
3,9
3,3
3,0
3,1
3,0
Högsta
Lägsta
36