1. No category

ÄLDRE TIPS FRÅN COACHEN/FALLBESKRIVNINGAR
Om chefsutbildning/ledarskap
Denna gång handlar "tips från coachen" om chefsutbildning och ledarskap. Dessa
frågor kommer att tas upp.
• Vad innebär en chefsutbildning?
• Vilka behöver chefsutbildning och varför?
• Vad ingår i en chefsutbildning?
• Vad är det för skillnad mellan chefsutbildning och ledarutbildning?
• Vem behöver ledarutbildning och vad ingår där?
• Kan du kort beskriva tre ledarstilar som fungerar bra?
• Vad är det absolut värsta man kan göra som ledare/chef?
Vad innebär en chefsutbildning?
Oftast innebär det att ett antal chefer från samma organisation har en utbildning i
ledarskap och de ”mjuka” delarna i chefsskapet. Det jag kallar ledarskap. Det är vad
jag bistår med i en chefsutbildning. Sedan finns det naturligtvis chefsutbildningar som
fokuserar på de mer ”hårda” delarna som t ex ekonomi, budget, lagstiftning osv.
Vilka behöver chefsutbildning och varför?
Alla chefer behöver oftast någon form av chefsutbildning. Alla når då och då en ny
nivå i ett företag/offentlig förvaltning och behöver oftast få utbildning i sin nya roll. Det
är skillnad på att vara en första linjens chef och en chef på mer strategisk nivå. Sedan
är det ett yrke i sig att vara chef, det är inte en titel. Det gör att med den komplexitet
det är idag i arbetslivet ställs mycket höga krav på chefer. Då måste man få utbildning
och förutsättningar att verka i sin roll.
Vad ingår i en chefsutbildning?
Om vi utgår ifrån en utbildning i de ”mjuka” värdena så kan man generellt sett säga att
det ofta handlar om att skaffa sig självinsikt och att man jobbar med ledarskapet. Hur
detta görs beror på vilken nivå av chefer man arbetar med. Det går inte att ha något
standardsvar eftersom det också varierar på vilken organisation du arbetar med.
Vad är det för skillnad mellan chefsutbildning och ledarutbildning?
Det kan vara samma sak om vi menar chefer som arbetar med det jag i ovanstående
frågor kallar ”mjuka” frågor. Det kan också vara annorlunda då man ibland arbetar
med människor som inte formellt sett är chefer men har ett ledaruppdrag. Så kan det
till exempel vara i idrottsföreningar. Det finns också samordnare och gruppledare i
vissa organisationer som verkar som ledare men inte chefer.
Vem behöver ledarutbildning och vad ingår där?
Det har jag berört i texten ovan en hel del. Om vi utgår ifrån att vi inte talar om chefer
utan sådana som verkar som ledare kan det exempelvis vara: att leda utan
chefsmandat, gruppdynamik, ledarskap i allmänhet, olika former av samtal och
lyssnande-träning med mera.
Kan du kort beskriva tre ledarstilar som fungerar bra?
I början i en grupps utveckling behövs struktur och trygghet. Behöver inte vara
auktoritärt för det. Det är dock viktigt att jag styr en del just på grund av det enkla
faktum att genom styrning ger man trygghet och man får igång en grupp.
När en grupp lärt känna varandra litet mer kan man börja delegera litet mer, ge mer
ansvar till dem som visat att de vill ha det. Gäller också att hjälpa andra att ta för sig.
Vissa gruppmedlemmar har visat att de vill påverka mer, låt dem göra det. Ditt ansvar
är att gruppen håller sig inom ramarna som man satt upp i början och att peka på den
målbild och uppgift vi är satt att lösa. Låta gruppen hantera åsiktsskillnader
huvudsakligen själv men hålla ett vaksamt öga på konflikter och gå in när det behövs
utan att blanda sig i för mycket.
När man har en mogen grupp skall man ge stimulans när det är möjligt. Jag som chef
blir mer ett bollplank när jag behövs. Man kan målstyra mer istället för direktstyra som
fallet är från början. Man kan ge gruppen den stora målbilden och uppdrag, resurser
och mandat att lösa uppgiften själv. Det är det som är målstyrning.
Vad är det absolut värsta man kan göra som ledare/chef?
Att ignorera människorna och uppgiften. Att favorisera personer utan anledning. Det
innebär inte att man inte behöver behandla människor olika ibland. Om man dessutom
upplevs som manipulativ får man problem.
Kriser/krishantering utifrån vad som hände i Oslo den 22/7
Det har väl knappast undgått någon vad som skett i Oslo och på Utøya den 22 juli. En
oerhörd tragedi och ett trauma för alla som befann sig på ”skräckens ö”. Nu ska dessa
personer leva vidare och komma in i vardagen igen, så gott det nu kan gå. Nedan
följer ett antal frågor kring detta med kriser och krishantering.
Vad är det viktigaste att tänka på när man är med om en kris som den i Oslo &
på Utøya?
Det beror på vilken nivå man talar om. Det finns organisationsnivå, samhällsnivå,
grupp- eller individnivå. Vad gäller organisations eller samhällsnivå har det väl inte
undgått någon att Jens Stoltenberg hanterat det bra. En lagom mix mellan att vara
”landsfader” och också väldigt personlig och besökt människor och viktiga platser.
Även i media har han varit en klippa. På gruppnivå: håll ihop grupperna och låt dem
finnas tillsammans tills det är dags att åka hem. Vad gäller individer skall man inte
kasta på dem krisgrupper utan låt dem få sin trygghet det vill säga åka hem till de sina,
så småningom möjligen låta dem träffas så att de kan förstå vad som hänt eventuellt i
form av avlastningssamtal. Att följa upp är också en viktig del i processen.
Kan du beskriva de olika faser som följer på en svår kris?
De gamla traditionella faserna kallades chockfas, reaktionsfas, bearbetningsfas samt
nyorienterings-fas. De byggde på Johan Cullbergs teori om traumatiska krisers
utveckling. Man sade att ett ”normalt” krisarbete pågick cirka ett år. Naturligtvis finns
avvikelser från detta både kortare och längre tid. Det här talade man om historiskt
också fast man inte benämnde faser. Man hade ju sorgeåret tidigare efter att någon
gått bort. I vår nya krisutbildning (se Vårsta diakonigårds hemsida: www.varsta.se)
talar vi om andra begrepp. Bland annat rambruten och ramintegrerad osv. Den
utbildningen är spännande eftersom den utgår från ny forskning och vänder upp och
ner på en del vi tidigare trott. Jag ska inte orda om den här men för någon som jobbar
med kriser är den nog nödvändig för att veta vad som har hänt nu inom forskningen
eftersom det påverkar vad vi skall göra och inte göra med människor i kris.
Nyhetssändningarna handlade i stort sett enbart om tragedin i Norge under den
23 juli och natten mot söndag hade jag mardrömmar. Hur förklarar man allt
sådant här för barn som kanske ser på TV (nyheterna sändes ju i stort sett i alla
kanaler och alla tider på dygnet)?
Man kan nog inte förklara det egentligen. Svara så gott du kan på deras frågor.
Däremot är det nog viktigt att man berättar att det är vanligt att man får mardrömmar
när man sett på TV om sådant här. Bekräfta också att det är okej att vara litet rädd och
orolig. Ett empatiskt bemötande där man inte skojar bort frågorna skulle jag säga är
det bästa.
Är mardrömmar för offren ett vanligt inslag vid en sådan här händelse? Hur
tacklar man detta?
Ja, mardrömmar kan vara en av följderna. Det pågår en sortering och bearbetning i
vår hjärna så det är fullständigt normalt. Det finns inte anledning att göra något
speciellt mer än det vanliga, ett bra första hjälpen bemötande, struktur och trygghet
osv. Om däremot mardrömmarna blir bestående och då talar vi om ganska starka
sådana som påverkar en efter 1-2 år, då kan det vara ett tecken på så kallad PTSD,
det vill säga ”posttraumatic stress disorder”. Då har vi kompetens att ta hand om det
men det krävs litet annat än ”vanlig” krishantering.
Vart kan man vända sig för stöd och råd?
I Sverige vid större katastrofer som denna har kommunerna beredskap även om den
ser litet olika ut. Även sjukhusen har kompetens. Generellt sett skulle jag säga att
kyrkan faktiskt har en ganska bra vana och beredskap att hantera dessa frågor.
Människor söker ju sig också ofta dit när det är tungt i livet.
På vilket sätt kan exempelvis kyrkan hjälpa till vid denna typ av kris?
Dels finns människor t ex diakoner med vana att ta hand om och hjälpa människor.
Sedan har vi prästerna som i och för sig också är bra samtalspartners men de har
också en position så att de kan hålla i riter som också behövs. Kyrkan har även fler
kompetenta medarbetare. Vi har också Svenska kyrkans kriscentrum med säte i
Härnösand som förutom bred kompetens att möta människor har en av de bästa och
förmodligen den bäst uppdaterade utbildningen i landet för att förbereda sig för ett
kompetent krisarbete.
Om man nu känner att man skulle vilja hjälpa till vid en kris – vad kan man göra
då?
Man skall skaffa sig en grundläggande utbildning. Det är A och O. Om man inte är
utbildad och känner att man vill göra en insats just när det hänt skall man kontakta de
organisationer som är igång och höra om de behöver dig. Det kan vara t ex kyrkan,
frivilligorganisationer som Röda Korset. De kanske ger dig en uppgift där och då som
de behöver. En otroligt viktig uppgift akut är kaffekokare så underskatta inte det. Ge
dig inte iväg själv och börja göra så mycket, det skapar ofta en hel del oreda när man
försöker strukturera upp ett hjälparbete.
Hur viktigt är det med en krisplan i detta läge?
Ju högre upp i hierarkin man kommer desto viktigare blir det. Man kan dock säga att
en krisplan på alla nivåer är otroligt viktig för när man är stressad är det bra att ha
något att hålla sig till, att improvisera ifrån. Mycket kan man förbereda t ex checklistor,
telefonlistor på viktiga personer och organisationer, larmlister och så vidare. Se bara
till att de är ständigt uppdaterade. En liten låda med kontorsmaterial, ljus osv skadar
inte heller.
Vad ska en sådan plan innehålla?
Som sagt beror detaljeringsgraden på vilken nivå vi är i organisationen. Men en del av
det jag nämnt ovan bland annat.
Kan man anlita dig till att ta fram och skriva en krisplan?
Ja, det kan man använda mig till.
Vill du ha hjälp med en krisplan?
Du når Stefan Brattfeldt via formuläret på sidan "Kontakta Stefan" här på hemsidan.
Du kan också ringa honom på nummer: 070-548 73 84.
Fallbeskrivning: problematik i ledningsgruppen Chefen för ett medelstort företag kontaktar dig för att det har uppstått problem i
ledningsgruppen. Två nya personer har anställts och dessa båda kommer inte överens
med den övriga gruppen. Totalt är det nio personer i ledningsgruppen inklusive
chefen, som alltså är den som kontaktat dig.
När du frågar om vad exakt som är problemet får du följande information:
De nyanställda är kvinnor och yngre än övriga i gruppen (samtliga män). Kvinnorna
tycker att mötena som ledningsgruppen har kan effektiviseras och fokuserar bara på
detta under sammankomsterna. Detta innebär att frågorna som egentligen ska
diskuteras och besluten som egentligen ska tas hamnar i skymundan. De nyanställda
tycker att det är viktigare att prata om formen för alla möten och riktlinjer för hur dessa
möten ska se ut. De övriga i ledningsgruppen tycker att det fungerat fint tidigare och
vill inte ha någon förändring.
Hur gör du för att gå vidare med detta och hitta en lösning?
"Här måste man göra skillnad på analys och åtgärd. Jag skulle börja med att intervjua
de två kvinnorna, ett par manliga deltagare samt chefen för att få en bild av
situationen. Detta eftersom jag just nu bara har chefens bild.
Man skulle kunna tänka sig att det handlar om:
• Man har olika förväntningar på mötena och på varandra.
• Man har inte gjort några spelregler för hur vi skall vara mot varandra.
• Normal gruppdynamik dvs det som sker när nya kommer in i en redan befintlig
grupp, vilket kan leda till maktkamper, subgrupperingar osv.
• I samband med det kan det finnas genus och åldersinslag dvs äldre män kontra
yngre kvinnor.
Man kan dessutom tänka sig ytterligare perspektiv, men eftersom detta är ett fiktivt fall
(ändå ganska vanligt) så utgår jag från min analys. Jag samlar gruppen med chefen
under minst en dag (det blir oftast två dagar) och reder ut vilka förväntningar vi har på
varandra i ledningsgruppen och gör dessutom ”spelregler” för hur vi skall förhålla oss
till varandra. Vi benar upp vad vi ser som fungerar bra respektive mindre bra och reder
ut det, inklusive vad vi vill ha ut av mötena och hur de skall se ut. Jag skulle prata
gruppdynamik och ledarskap så att de får titta på sin grupp utifrån det. Oftast kan en
grupp analysera sig själv rätt bra och bedöma var de befinner sig i gruppdynamiken
och komma med åtgärdsförslag. Där kan man också titta på genus och ålder och
diskutera betydelsen av detta i gruppen. Jag skulle också träna feedback så man har
verktyg för kommunikation. Till sist är det viktigt med en uppföljning."
Fallbeskrivning: chefen med dubbla budskap Du får ett telefonsamtal från en person som arbetar på ett dataföretag med totalt
femton anställda. Killen som ringer är utsedd till talesperson för resten av de anställda,
alla datakonsulter, som har problem med chefen.
När du frågar om exakt vad som är problemet får du följande information:
Chefen är en medelålders man med en mycket speciell ledarstil. Han har varit chef
under fem års tid och de anställda har för varje år som gått retat sig mer och mer på
hans ledarstil. Under de första åren teg alla anställda och lät chefen göra som han
ville, men den senaste tiden har man tagit upp problemen till diskussion utan synligt
resultat.
Du får några exempel på chefens ledarstil:
Han säger att alla anställda är välkomna med synpunkter och förslag till hur arbetet
ska skötas och hur besluten ska tas inom organisationen och han har infört månadsmöten för detta ändamål. Men när någon ger förslag lyssnar han aldrig utan kör över
dessa personer, detta oavsett vem som kommer med förslagen. Han säger att det inte
fungerar med flera personer som ska ha beslutande rätt.
Han informerar alla anställda, gång på gång, om det öppna klimatet som råder på
arbetsplatsen. Att det är 'högt i tak' och att dörren alltid är öppen och att de anställda
alltid kan komma till chefen med sina synpunkter eller om problem uppstått. Men
dörren till chefens rum är alltid stängd och när någon har knackat på och kommit till
chefen med synpunkter eller problem viftar han bort det och pratar om annat.
De anställda har tagit upp problemen vid flera tillfällen och chefen svarar alltid samma
sak: jag ska ta till mig detta och försöka göra på ett annat sätt. Sedan fortsätter
han på samma spår igen. Han tar helt enkelt inte till sig den feedback han får.
Hur gör du för att gå vidare med detta och hitta en lösning?
"Chefen behöver i det här fallet bli medveten om hur han/hon uppfattas av gruppen.
Därefter behöver gruppen och chefen träffas under ledning. Det som behöver tas upp
är förväntningar på varandra, det vill säga hur vi vill att det ska fungera mellan
gruppens medlemmar och mellan chefen och gruppen. Det behövs träning i feedback
där det ges möjlighet att under kontrollerade former ge feedback till varandra hur vi
upplever varandra. Alla får tillfälle att ge varandra.
En annan möjlighet är att chefen sätter sig i "heta stolen", dvs alla får möjlighet att
öppet ge honom/henne feedback. Det kräver dock en hel del mod från chefen och en
vilja att sitta och ta emot. Det förutsätter också att chefen vet hur situationen ser ut i
förväg dvs hur medarbetarna ser på honom/henne. I ett ärende som detta är det ett
måste med tät uppföljning för att se hur det fortgår."
Fallbeskrivning: chefen med mötessabotörer i gruppen Du får ett samtal från en chef som behöver anlita dig till att lösa ett stort problem inom
organisationen. Samtalet mellan er lyder så här:
– Berätta mer om problemet. Vad består det i?
– Jag är ekonomichef och har femton personer under mig. Varje vecka har vi ett möte
för att informera varandra och vad som pågår, hur pass långt vi kommit med våra
arbetsuppgifter och så vidare. Dessa möten är mycket uppskattade och vi har alltid
haft en stor gemenskap.
– Men nu har något förändrats?
– Ja. Vi har ”mötessabotörer” i gruppen!
– Jaha. Vad kan du berätta om dessa så kallade ”mötessabotörer”?
– För tre månader sedan anställde vi tre nya personer på ekonomiavdelningen. Två
tjejer och en kille, nyutexaminerade. Duktiga, drivna och hungriga. Gruppdynamiken
förändrades i och med detta. Några som tidigare hade tagit för sig mycket slutade
plötsligt att delta i diskussionerna. Dessa tre nyanställda tog all plats. Det blev för
mycket och på bekostnad av övriga gruppmedlemmar. Nu fungerar mötena inte alls.
– Varför?
– Alla andra sluter sig som musslor. Stämningen är hård, kall och nästan fientlig. Jag
kan inte längre hantera detta!
Med denna information i bagaget blir du ombedd att komma dit för att försöka hjälpa
till. Vad gör du?
"Jag skulle begära att få en dag med teamet. Vi skulle diskutera spelregler och
förväntningar på varandra. Därefter skulle jag prata om olika personligheter och
beteenden. Det brukar ha god effekt för förståelse av varandras drivkrafter. En av de
viktigaste genomgångarna blir teorin om gruppdynamik, förslagsvis FIRO eller Susan
Wheelans modell för att belysa hur grupper utvecklas.
Detta verkar vara ett typiskt fall när gruppmedlemmar som är nya har lämnat den
första fasen och börjat ta för sig mer i gruppen vilket oftast rubbar ”maktbalansen”. Om
man belyser detta teoretiskt kan gruppen själv pricka ut var den befinner sig. Därefter
brukar det vara ganska enkelt att föra en diskussion kring vad gruppen behöver nu. En
uppföljning efter cirka 1 månad brukar vara bra för att se att gruppen är på väg åt rätt
håll samt att det kan behövas göras nya överenskommelser mellan gruppmedlemmarna. Ibland räcker inte detta men då får man ta ett nytt ställningstagande
efter att vi sett hur gruppen har utvecklats."
Diskussion kring FIRO­modellen & Susan Wheelans modell
Berätta om FIRO-modellen!
Den skapades på 50-talet av den amerikanske psykologen Will Schutz. FIRO står för
Fundamental Interpersonal Relations Orientation. Den är försvenskad och gjord till
grupputvecklingsmodell men var från början mer av en individmodell. Den handlar om
att grupper genomgår olika faser i en utveckling och att dessa faser går att förutsäga.
Hur många faser finns det?
Det finns tre huvudfaser och två små faser.
Berätta mer!
Den första fasen kallas tillhöra, den andra rollsökning och den tredje
samhörighet/öppenhet. Mellan tillhöra och rollsökning finns en liten flik som kallas
gemyt och mellan rollsökning och samhörighet finns en annan mindre fas som heter
idyll.
Varför är det viktigt att kunna veta vilken fas en grupp befinner sig i?
Vitsen med att kunna läsa en grupp är ju att om jag vet vilken fas en grupp befinner sig
i och är en duktig ledare så kan jag anpassa min ledarstil efter gruppens behov. Det
finns nämligen en ledarskapsmodell som man kan koppla till FIRO.
Berätta mer om första fasen i FIRO!
I första fasen i FIRO som heter tillhöra så ska man som ledare använda mycket
struktur. Det är också viktigt att förstå att man som ledare inte behöver vara likadan
hela tiden.
Vi säger att det är en grupp om tio personer som är inne i fas två och så kommer
två nya personer till gruppen. Vad händer?
Då hamnar man på ruta ett igen och börjar om från den allra första fasen, som kallas
tillhöra. Det spelar ingen roll om personer tillkommer eller försvinner, samma sak sker.
Hela tiden så rör sig gruppen i dessa olika faser fram och tillbaka.
Berätta om Susan Wheelans modell!
Den liknar FIRO till strukturen men har lite annorlunda namn på faserna och också
något fler faser. Det som är hennes styrka är att den är vetenskapligt förankrad.
Finns det något mer som skiljer modellerna åt?
Bland annat har Susan Wheelan och Will Schutz inte samma åsikter om vad som
krävs för att en ny grupp ska bildas. Wheelan säger att man måste ersätta minst 50%
av gruppen medan Schutz anser att det räcker med att ersätta en person så går
gruppen tillbaka i tillhörafasen. Där håller jag med Will Schutz.
Några avslutande ord om FIRO?
Det handlar om pusselbitar. I den första fasen lär man känna varandra och känner sig
för. I den andra fasen så kommer vi till rollsökning och det är då det kan uppstå
problem. Vi kanske konkurrerar om samma uppgifter eller så är det två personer som
är för lika. Här behöver chefen finnas på plats och lyssna. Det är i denna fas som vi
snackar skit om varandra och som subgrupper bildas. Det är viktigt att chefen sätter
upp mål så att alla jobbar åt samma håll. Vissa behöver beröm och andra
gränssättning. Det är nämligen i denna fas vi testar gränser som vi satt upp i tillhöra. I
den sista fasen kan man jobba målinriktat, med målstyrning. Man kan göra målbild
med resurser och ansvar. Det är i denna fas vi kan prata om coaching på allvar och
det är också nu vi kan tillämpa den demokratiska ledarskapsstilen.
Om kommunikation
Ordet "kommunikation" kommer ursprungligen från latinets communis, gemensam, via
communicare, meddela (Källa: Wikipedia). Att det inte är speciellt enkelt att
kommunicera alla gånger är väl de flesta människor medvetna om. Hur många av oss
har inte någon gång varit med om att vi sagt en sak, på ett för oss självklart och tydligt
sätt, medan motparten inte har förstått vad vi har sagt? Hur många gånger har vi inte
upplevt att vi pratar för “döva öron” eller “talar till en vägg”?
I en organisation eller i ett företag, oavsett storlek, ska människor försöka nå ett
gemensamt mål. Hur skapar man då en god kommunikation? Stefan Brattfeldt har
svaren så här kommer tipsen från coachen!
5 konkreta tips för att skapa en god kommunikation
Lyssna!
När någon pratar är det viktigt att vi verkligen lyssnar på vad den personen säger, utan
förutfattade eller redan bestämda åsikter. Att vi verkligen tar in det som faktiskt sägs
och är öppna.
Vara mentalt närvarande!
Med detta menas att vi ska vara där och lyssna medvetet och aktivt, inte sitta och
tänka på annat eller på andra sätt vara frånvarande mentalt.
Ej enbart tänka på det verbala utan än mer på det andra!
En mycket stor del av det vi kommunicerar sker faktiskt inte med orden och det vi
säger utan på helt andra sätt. Kroppsspråket och det som sägs “mellan raderna” är
oerhört viktigt att också fästa vikt vid. Tänk också på det här när någon talar med dig,
eller för den delen när du själv talar.
Läs in personen mitt emot dig!
Vem är det du pratar med? Scanna av och känn in människan. Det gäller alltså att
försöka läsa in personen du kommunicerar med och på så sätt anpassa ditt sätt och
din kommunikation efter vem du pratar med.
Kolla att du förstått!
Detta är väldigt viktigt för här brister vi ofta då denna punkt lätt glöms bort. När du har
lyssnat på någon som talat med dig, upprepa då vad denne har sagt och checka av.
Har du uppfattat allt på rätt sätt? Är det vad den personen har sagt? Likaså kan du
berätta vad du tycker och tänker och be motparten att upprepa det du sagt. På det här
sättet kan du undvika missförstånd.
Tips från coachen – vilka aspekter ska en organisation tänka på i samband med en kris?
Tsunamin, Estoniakatastrofen, 11 september-attacken. Alla dessa kriser lamslog
människor i hela världen. Ilska, sorg, skuldkänslor, svårigheten att förstå varför det
hände. Tankarna är många i en sådan situation. Hur agerar man när en kris inträffar
och hur ska en organisation tänka? Stefan Brattfeldt har svaren!
Vilka aspekter ska en organisation tänka på i samband med en kris?
När något sker så tänk till innan du agerar så att du gör någon form av målanalys av
vilka som egentligen behöver hjälp och vilken hjälp det handlar om.
Ha ingen övertro till specialisterna för du kan hantera mycket själv. Ungefär 98% klarar
kriser och sorger själva.
Underskatta inte människors behov i kris, exempelvis behovet av att vara tillsammans.
Fallbeskrivning: Den mobbade marknadschefen
Du anlitas till att hålla i chefsutbildningen på ett medelstort företag med 100 anställda.
Företaget har fem olika avdelningar: ekonomi, IT, marknad/PR, administration och
drift/produktion. Inom ramen för chefsutbildningen ska du arbeta med en grupp om
totalt tretton olika chefer inom en rad olika arbetsområden. Du kommer att hålla i en
utbildning som pågår under en vecka.
Redan under ditt första möte med gruppen märker du att något inte står rätt till. Tolv av
cheferna sitter bredvid varandra och småpratar och stämningen verkar god. Men
chefen för marknadsavdelningen sitter på en långsida och stolarna närmast henne, på
båda sidor, gapar tomma. Hon deltar inte i småpratet och stirrar mest ner i sina
papper. Du noterar detta, men påbörjar din utbildningsdag. Rätt snabbt märker du fler
saker. När marknadschefen någon gång öppnar munnen lyssnar inte övriga chefer,
eller avbryter marknadschefen. Du ber samtliga deltagare att respektera din regel om
att när någon pratar så lyssnar alla andra samt att inte avbryta någon som talar.
Någon mumlar ”det beror väl på om den som pratar säger något vettigt” men du kan
inte urskilja exakt vem som sa detta.
Under fikapauser och lunch märker du samma tendenser. Marknadschefen sitter
ensam vid ett eget bord och äter. Resten av gänget sitter tillsammans, pratar och
skrattar. Någon gång då och då ser du hur personerna vid det andra bordet blänger
mot marknadschefens bord. Det viskas, tisslas och tasslas samtidigt. Helt klart är att
något pågår. Vad gör du?
"Ibland är det svårt att agera som utomstående konsult om du inte har mandat från
ledningen. Är jag inhyrd för att arbeta med gruppen för att få dem att fungera bättre är
det givet att jag ganska omgående under första dagens eftermiddag eller kväll sätter
mig ner med högste chefen. Dels för att redogöra för vad jag lagt märke till och höra
om hon/han är medveten om detta, dels om det är något som vi skall ta i, vilket det
förhoppningsvis borde vara eftersom det så uppenbart påverkar gruppen och dess
arbete. Dessutom tror jag att ingen chef vill att det skall pågå något dylikt utan vill att
någon tar i det. Jag skulle nog i detta fall prata med den "utsatte" och höra hur
marknadschefen upplever det så vi inte sätter igång något som denne person inte är
införstådd med. Om mandatet blir klart, dvs jag får börja arbeta med dessa relationer
skulle jag lyfta detta på nästa dags morgon.
Det finns flera sätt att göra det på. Dels kan jag säga vad jag sett, dels kan man ge
gruppen tillfälle att reflektera över hur gruppen fungerar. Det finns ett antal olika
scenarier här beroende på vad jag får höra av marknadschefen och högste chefen.
Jag skulle nog förorda starkt att vi tar i detta omgående eftersom att sticka huvudet i
sanden och låtsas som ingen ting oftast är den sämsta strategi man kan ha över
huvudtaget. Är det väldigt grava missförhållanden är det viktigt att chefen också
"agerar chef" och klarar ut vad hon/han tolererar och förväntar sig av sina närmsta
chefer. Här är det väldigt mycket situationsanpassat vad jag får höra av de inblandade
på kvällen vilken typ av åtgärd som görs i gruppen dagen efter. Är bara mandatet klart
så gör jag något eftersom ett sådant här förhållande alltid är det som påverkar
gruppen i allt de skall göra och både relationer och effektivitet blir lidande."