Här kan du läsa mer om stadens mål- och resultatstyrning.
Stadens styrmodell, balanserad styrning Innehåll Förord 3 Läsanvisning 3 Så styrs Helsingborg 4 Kommunkoncernens ledningssystem 4 Nämndernas styrning och ledning 4 Vision Helsingborg 2035 6 Hållbar utveckling 8 Styrdokument 8 Styrmodellen balanserad styrning 9 Mål- och resultatstyrning 10 Målkedjan – mål på olika nivåer 11 Ekonomistyrning 11 God resultatkultur 13 Jämförelse med andra 13 Planering och uppföljning 14 Trend- och omvärldsanalys 14 Stadens planering för mål och ekonomi 15 Stadens uppföljning för mål och ekonomi 16 Verksamhetens planering och uppföljning 17 Medarbetarens uppdrag och personliga mål 18 Styrkort 19 Stadens styrkort 19 Nämndstyrkort 19 Verksamhetsstyrkort 19 Begrepp i styrkortet 21 Roller 24 Digitalt stöd 25 Kontaktuppgifter 26 Som komplement till riktlinjerna finns även snabbguider, ekonomihandboken och miljöhandboken. Se Insikten under rubriken Mål och ekonomi (Start /Styrande dokument / Gemensamt / Mål och ekonomi). 2 RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING Förord Vår vision beskriver hur livet i staden ska se ut om 20 år och ger en gemensam riktning för stadens utveckling. Visionen är vägledande för stadens styrning och ska inspirera, engagera och utmana oss att utveckla våra verksamheter. Vi ska som en aktör medverka till att Helsingborg långsiktigt blir en skapande, pulserande, gemensam, global och balanserad stad. Helsingborgs stad styrs utifrån visionen, mål och resultat. Stadens nämnder ansvarar för att driva en effektiv verksamhet inom sitt uppdrag utifrån lagstiftning, politiska mål (nationella och lokala), reglementen, styrdokument (program, planer, policyer och riktlinjer) och ekonomisk tilldelning. Balanserad styrning är stadens styrmodell som vägleder oss att sätta prioriterade och mätbara mål utifrån olika perspektiv. Dessa mål syftar till att ge ökad nytta för våra invånare och motivera verksamheten till förbättringsarbete. Styrkort är ett verktyg som på ett strukturerat sätt knyter stadens vision och övergripande mål till verksamhetens uppdrag, mål och förbättringsaktiviteter. Stadens chefer ansvarar för att mål- och resultatstyrningen fungerar i verksamheten. Det innebär att medarbetarna har god kunskap om stadens styrmodell, verksamhetens uppdrag, mål och resultat samt att medarbetarens uppdrag och mål är överenskomna i en medarbetarplan. Cheferna ansvarar också för att skapa kreativitet, delaktighet och engagemang tillsammans med medarbetarna i verksamhetsplanering och uppföljning av mål och resultat, där analys och jämförelse med andra är viktiga delar i förbättringsarbetet. Ett medarbetarskap och ledarskap i samspel är en förutsättning för en god resultatkultur. En hållbar väg mot Helsingborg 2035 kännetecknas av smarta långsiktiga lösningar både socialt, miljömässigt och ekonomiskt. För att lyckas krävs att vi i vår planering tar hänsyn till vad som händer i vår omvärld och tar ansvar för vilka konsekvenser dagens val och händelser innebär för framtiden. Kunskapen om de viktiga frågorna finns i våra verksamheter och Helsingborgs stad behöver arbeta tillsammans som en organisation för att kunna möta framtidens utmaningar. Helsingborg är staden för dig som vill något! Palle Lundberg Stadsdirektör Ulf Krabisch Ekonomidirektör Läsanvisning Riktlinjerna har till syfte att beskriva stadens styrmodell balanserad styrning samt visa hur styrmodellen är en del av kommunkoncernens ledningssystem. Riktlinjerna ska ge en struktur för arbetet med att ta fram och följa upp styrkort enligt styrmodellen. Dokumentet riktar sig till samtliga nämnder, förvaltningar och verksamheter. RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING 3 Så styrs Helsingborg Regeringsformen anger att kommunerna har till uppgift att sköta kommunens angelägenheter genom kommunal självstyrelse. I lagstiftning och domstolsavgöranden finns begränsningar av den kommunala självstyrelsen genom de kommunala befogenheterna. Kommunfullmäktige är kommunens högsta beslutande organ och kan liknas vid ”kommunens riksdag”. I fullmäktige sitter 65 folkvalda ledamöter som tar beslut i alla stora frågor om Helsingborg. Vart fjärde år väljer helsingborgarna vilka som ska sitta i kommunfullmäktige genom att rösta i kommunvalet. Kommunfullmäktige fastställer visionen och kommunstyrelsens samt nämndernas uppdrag och ansvarsområden i reglementen. Kommunstyrelsen leder, samordnar och utövar uppsikt över kommunkoncernen 1. Kommunstyrelsen brukar liknas vid ”kommunens regering”. Ledamöterna i kommunstyrelsen utses av kommunfullmäktige. Dessa ledamöter har sedan som uppgift att förbereda ärenden till kommunfullmäktige, lämna förslag till beslut och följa upp att organisationen genomför dem. Kommunfullmäktige utövar även ägarstyrning över kommunens bolag och beslutar om bolagsordningar och ägardirektiv. Bolagsordningen anger kommunens syfte med verksamheten och bolagens förutsättningar. Ägardirektiven beskriver uppdrag, mål och inriktning för varje bolag. Kommunkoncernens ledningssystem Stadens nämnder och bolag ansvarar för att driva en effektiv verksamhet inom sitt uppdrag utifrån lagstiftning, politiska mål, bolagsordningar, ägardirektiv, reglementen, styrdokument och ekonomiska förutsättningar. Syftet med kommunkoncernens ledningssystem är att säkerställa ett bra genomförande av de politiska målen, oavsett om verksamheten drivs i egen regi eller extern regi. Ledningssystemet är en heltäckande styrprocess för verksamhetsplanering och uppföljning. Det utgår från programmet för mandatperioden och som siktar mot vision Helsingborg 2035 och hållbar utveckling. Programmet för mandatperioden beskriver den politiska viljeinriktning som kommunfullmäktige beslutar för varje mandatperiod (fyra år). Utifrån programmet fattar kommunfullmäktige beslut om stadens mål. Dessa är sedan utgångspunkten när nämnder, bolagsstyrelser och verksamheter skapar sina mål och planer. Läs mer i Så styrs Helsingborg på helsingborg.se under Kommun och politik. Nämndernas styrning och ledning Nämndernas verksamheter utför service och tjänster till invånarna i egen regi (förvaltningar) eller i extern regi (entreprenad, privata utförare). 1 Med kommunkoncernen menas stadens nämnder och helägda bolag. I kommunkoncernens definition ingår inte stadens delägda bolag eller kommunalförbund. Ägarstyrning/ägardialog med delägda bolag eller kommunalförbund sker genom ägarsamråd eller medlemsdialog. 4 RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING Syftet med ledningssystemet är att säkerställa ett bra genomförande av de politiska målen, oavsett om verksamheten drivs i egen regi eller extern regi Varje nämnd ansvarar för att omvandla kommunfullmäktiges uppdrag och mål till verksamhet ange inriktning genom mål och strategier skapa likvärdiga förutsättningar för alla utförare (egenregi eller extern regi) att driva verksamhet möjliggöra god dialog med alla utförare och alternativa huvudmän 2 vara tydlig kund- och invånarföreträdare följa upp att externa utförare lever upp till sina åtaganden och skyldigheter enligt avtal utöva tillsyn över att externa utförare lever upp till sina åtaganden och skyldigheter inom sitt uppdrag använda samarbetsforum eller liknande som metod inom verksamheter med alternativa huvudmän Nämndernas egenregi ska erbjuda och leverera en kvalitativ, konkurrenskraftig och kostnadseffektiv verksamhet för de kunder som erbjuds eller efterfrågar ett kommunalt alternativ. Egenregin ansvarar inom uppdraget för att driva och utveckla en effektiv verksamhet utifrån lagstiftning, politiska mål (nationella och lokala), styrdokument (program, planer, policyer och riktlinjer) och ekonomisk tilldelning vara en attraktiv arbetsgivare leverera resultat som leder mot vision Helsingborg 2035 Ledningssystemet i nämnder och förvaltningar Ledningssystemet i stadens nämnder och förvaltningar utgår från kommunens regelverk, visionens fem prioriterade områden, programmet för mandatperioden och stadens mål beskrivna i fyra perspektiv: invånare, omvärld, organisation och ekonomi. Figur 2: Ledningssystemet i stadens nämnder och förvaltningar 2 Exempelvis friskolor RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING 5 Ledningssystemet, se figur 2, omfattar förutom styrmodellen balanserad styrning även styrdokument, kvalitetsarbete, analys utifrån trender och omvärlden samt organisation och kultur. Ledningssystemet tydliggör prioriteringar och sätter fokus på mål och resultat. Trend- och omvärldsanalysen utgår från visionen och ökar beredskapen och stärker förmågan inom verksamheterna att agera på skeenden i omvärlden. Insikt som leder till handling. Kvalitetsarbetet och styrdokument är kopplade till styrmodellen genom prioriterade mätbara mål och förbättringsaktiviteter. I organisationen agerar chefen i Helsingborgs stad utifrån en tydlig struktur för ansvar och befogenheter där chefsnivåerna har olika planeringshorisonter och ansvarsskyldigheter. Kulturen i organisationen finns beskriven i medarbetar- och ledarpolicyn. Medarbetar- och ledarpolicyn tydliggör stadens förväntningar på sina medarbetare och ledare och vilka värderingar som ska vara vägledande i arbetet. Staden anordnar medarbetar- och chefsdagar, erbjuder träning för att utveckla ledarskapet samt genomför olika utvecklingsinsatser för medarbetarskapet och ledarskapet i vardagen. Vilka mål och aktiviteter som är prioriterade i ledningssystemet är styrt utifrån lokala politiska mål (mål i stadens och nämndernas styrkort) och nationella mål samt gällande styrdokument (program, planer, policyer, riktlinjer). Vision Helsingborg 2035 År 2035 ska Helsingborg vara den skapande, pulserande, gemensamma, globala och balanserade staden för människor och företag. Vi vet vad vi vill med vår stad, vad vi siktar mot: En spännande, attraktiv och hållbar plats – en magnet för kreativitet och kompetens. Visionen handlar om en hel stad och dess framtid. Helsingborg är staden för dig som vill något. Visionen ger en viktig inriktning för utvecklingen av framtidens Helsingborg och den ska både inspirera och instruera. Syftet med vision Helsingborg 2035 är uppdelat i ett internt och externt perspektiv. Det interna syftet är att visionen ska förena och ge riktning för utvecklingen av koncernen Helsingborgs verksamheter. Helsingborgs stad är en viktig aktör för att påverka förutsättningarna och utvecklingen av Helsingborg. Det externa syftet är att engagera och inspirera till utveckling av platsen Helsingborg. Invånare, företag, föreningar, organisationer och andra i omvärlden ska veta vilka ambitioner som finns i Helsingborg. Visionen innehåller fem prioriterade områden vilka beskriver livet i Helsingborg år 2035: Den skapande staden Hos oss finns idéer, talanger och förebilder. Vi har den bästa skolan för varje barn och det bästa klimatet för entreprenörer. Här finns möjligheterna för de som vill skapa, bygga, förändra, uppleva och utvecklas. I Helsingborg finns samverkan mellan forskning, näringsliv, kultur och skola. Här finns ett kreativt centrum med universitetet som motor. Här sker utby- 6 RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING Visionens fem områden: skapande, pulserande, gemensam, global, balanserad ten och samarbeten som får spännande saker att hända. Här är vi delaktiga i stadens utveckling och här bestämmer vi över våra liv. Helsingborg är staden för människor som vill något. Den pulserande staden Hos oss finns lust och lekfullhet, busighet och allvar. Här uppstår möten, stora och små, där människor växer tillsammans. Här finns trygga stadsrum, vackra parker och roliga evenemang. Här lever alla delar av staden. I Helsingborg finns aktiviteter och upplevelser för alla åldrar. Här finns pulserande stadsliv, aktivt idrotts- och föreningsliv och internationellt uppmärksammad kultur. Här trivs både det fria kulturlivet och de etablerade aktörerna. Här finns samspel och mångfald. Helsingborg är det naturliga valet för kreativitet, affärer och turism. Den gemensamma staden Hos oss finns gemenskap, jämlikhet och tolerans. Här finns lika möjligheter för alla människor. Här finns vård och omsorg för alla. I Helsingborg har vi inflytande över stadens utveckling och tar ett gemensamt ansvar för vår stad. Här finns hållbar tillväxt och hållbart byggande. Vi har spännande boendemiljöer och uppmärksammad arkitektur. Här finns ett hem för alla smaker och behov. Hos oss finns stolthet, trygghet och samhörighet, här är det lätt att trivas. I Helsingborg finns det goda livet. Den globala staden Hos oss finns nyfikenhet, öppenhet och framtidstro. Vi är navet i norra öresundsregionen som är uppkopplad och sammankopplad med omvärlden. Här är världen alltid nära och närvarande. I Helsingborg finns smart infrastruktur, här är avstånden korta och kollektivtrafiken en förebild. Här finns en höghastighetsbana och nära kontakt med Danmark genom en fast förbindelse till Helsingör. Här finns hållbara transportsystem, avancerade godsflöden och en konkurrenskraftig hamn. Hos oss finns det moderna livet och det globala perspektivet. Helsingborg är ett föredöme för andra städer. Den balanserade staden Hos oss finns insikt om samberoendet mellan människa och natur. Vi tar ansvar för hur vi använder våra energikällor och naturresurser. Här är vi på god väg mot ett hållbart ekologiskt fotavtryck – vi lever inte över jordens tillgångar. I Helsingborg finns ett unikt och vackert läge. Här finns staden, havet och landsbygden. Här finns stillhet och puls, tradition och nytänkande, historia och framtid. Här finns närproduktion och småskalighet, smarta klimatanpassningar samt hållbara miljö- och energisatsningar. Här är vattnet rent och luften lätt att andas. Allt i Helsingborg görs med social, miljömässig och ekonomisk hållbarhet i fokus – här är det enkelt att göra kloka val. RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING 7 Hållbar utveckling En hållbar utveckling innebär att tillgodose dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjligheter att tillgodose sina. 3 Begreppet består av tre aspekter: social, miljömässig och ekonomisk hållbarhet. Vår gemensamma och långsiktiga vision och dess fem prioriterade områden ska hjälpa oss att bygga ett socialt, miljömässigt och ekonomiskt hållbart Helsingborg 2035. Stadens vision är vår beskrivning av hållbar utveckling. Social hållbarhet innebär att tillsammans skapa ett samhälle där människors grundläggande behov uppfylls. I ett socialt hållbart Helsingborg finns gemenskap, jämlikhet och tolerans. Det finns lika möjligheter och naturliga mötesplatser som skapar förutsättningar för samspel och mångfald. Vi är delaktiga i stadens utveckling och bestämmer över våra liv. I Helsingborg har allvar likväl som lust och lekfullhet en självklar plats i en social hållbar utveckling. Miljömässig hållbarhet innebär att vårda vattnet, luften, jorden och ekosystemen. Natur och människors hälsa får inte äventyras. I ett miljömässigt hållbart Helsingborg finns insikt om samberoendet mellan människa och natur och vi tar ansvar för hur vi använder våra energikällor och naturresurser. Här finns närproduktion och småskalighet, smarta klimatanpassningar samt hållbara miljö- och energisatsningar. I Helsingborg är nyfikenhet, öppenhet och framtidstro naturliga inslag i den miljömässigt hållbara utvecklingen Ekonomisk hållbarhet innebär att långsiktigt hushålla med mänskliga och materiella resurser. I ett ekonomisk hållbart Helsingborg finns hållbar tillväxt och hållbart byggande. Vi har inflytande över stadens utveckling och tar ett gemensamt ansvar för vår stad. Här finns möjligheterna för de som vill skapa, bygga, förändra, uppleva och utvecklas. Styrdokument Kommunfullmäktiges årliga plan för mål och ekonomi (budget) är lagstadgad och ett viktigt styrdokument för all verksamhet. Utöver plan för mål och ekonomi finns det ett antal andra styrdokument vars namn och utformning regleras i lag, eller i andra nationella och internationella standardkrav, till exempel översiktsplanen. Förutom dessa finns styrdokument som staden själv väljer att ta fram inom olika områden, för att förtydliga en viljeinriktning eller ett förhållningssätt till något. Syftet med styrande dokument är att ge anvisning om hur vi ska agera inom tolkningsutrymmet och för att ge och utkräva ansvar. Styrdokument syftar även till kvalitetsutveckling som ska leda till ständiga förbättringar och ökad nöjdhet bland invånare och kunder. Tydliga styrdokument är en viktig förutsättning både för funktionen som styrinstrument och för uppföljningen. En gemensam riktning för alla styrdokument är vision Helsingborg 2035. Helsingborgs stads styrdokument kan vara av två slag: Vi har dels dokument som syftar till förändring och utveckling (aktiverande), dels dokument som reglerar befintlig verksamhet och vårt förhållningssätt till en given situation 3 8 Brundtlandkommissionens ursprungliga definition av begreppet hållbar utveckling från 1987 RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING Vår vision ska hjälpa oss att bygga ett socialt, miljömässigt och ekonomiskt hållbart Helsingborg 2035 (normerande). Ett aktiverande styrdokument kan vara av två typer: program eller plan. För normerande styrdokument skiljer vi på två typer: policy och riktlinje. För mer information kring styrdokumentens begreppsdefinitioner och beslutshierarkier, se Riktlinjer för Helsingborgs stads styrdokument som finns på Insikten under Styrande dokument/Styrdokument och regelverk. På webbplatsen styrning.helsingborg.se finns stadens styrdokument samlade. Styrmodellen balanserad styrning Balanserad styrning är stadens gemensamma styrmodell för mål- och resultatstyrning och innebär att alla nämnder och dess verksamheter i Helsingborgs stad har fastställt mål som leder mot stadens vision och övergripande mål. Stadens styrning leder till att den politiska viljeinriktningen genomsyrar organisationen och därmed låter de demokratiska krafterna verka. Styrmodellen ger ett förtroendefullt samspel mellan politiker och verksamhet samt öppnar upp för dialog - dels inom stadens organisation men även med dem som verksamheterna riktar sig till. Fyra perspektiv Balanserad styrning innebär att vi formulerar prioriterade och mätbara mål inom olika perspektiv. Detta för att hitta en balans i styrningen av våra verksamheter samt för att komplettera den traditionella ekonomiska uppföljningen med mätningar utifrån andra perspektiv än de ekonomiska. Helsingborgs stads styrmodell har fyra perspektiv: invånare, omvärld, organisation och ekonomi. Balanserad styrning innebär att vi formulerar prioriterade och mätbara mål inom olika perspektiv utifrån visionen och övergripande mål Yttre och inre fokus Stadens styrning är utformad och anpassad efter externa och interna förutsättningar, det finns ett yttre och ett inre fokus. Yttre fokus handlar om de långsiktiga effekterna av verksamheten utifrån de mål som är beslutade för staden, det vill säga perspektiven invånare och omvärld. Perspektiven organisation och ekonomi handlar om inre fokus som omfattar resursutnyttjande och produktivitet. Perspektiv Yttre fokus Invånare Beskrivning Hur vi uppfyller invånarnas förväntningar och behov Omvärld Hur vi utvecklar verksamheten för att möta de förändringar och förutsättningar som vi står inför RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING 9 Inre fokus Organisation Hur vi utformar arbetssätt och processer för att på bästa sätt tillgodose invånarnas behov utifrån uppdraget Ekonomi Hur vi använder resurserna på bästa sätt utifrån uppdraget Tabell 1: Beskrivning av styrmodellens fyra perspektiv Mål- och resultatstyrning Mål- och resultatstyrning betyder förenklat att politikerna styr Helsingborgs stad utifrån de mål som de sätter upp och de resultat som stadens verksamheter ska uppnå. Mål- och resultatstyrning är en del i stadens förbättringsarbete och ska leda till bättre resultat för dem vi riktar oss till. Genom att mäta, följa upp och jämföra våra resultat med andra identifierar vi framgångar och utvecklingsområden, vi lär oss av dessa och utvecklar på så vis stadens verksamheter mot ökad kvalitet på service och tjänster. Arbetet med mål- och resultatstyrning visas i styrkort för staden, nämnder och verksamheter. De olika styrkorten och komponenterna som dessa består av finns närmare förklarade i kapitlet Styrkort. Syftet med mål- och resultatstyrning är att styra mot ständiga förbättringar. Mål- och resultatstyrning innebär också prioritering, vilket betyder färre mål och inte fler. Målen berättar vad verksamheten ska uppnå och visar därmed vad som är prioriterat i verksamheten. För att uppnå målen behöver vi agera annorlunda och förändra våra beteenden (i motsats till att fortsätta med samma arbetssätt som tidigare). Genom förbättringsaktiviteter har vi fokus på vad verksamheten ska förbättra och utveckla för att vi ska lyckas nå våra mål. När vi följer upp och analyserar resultaten får vi återkoppling på vårt arbete och ny kunskap som används för att styra utvecklingen. Resultaten ska bidra till lärande och förståelse och hjälpa oss att identifiera framgångsrika arbetssätt samtidigt som vi tar lärdom av misslyckanden. Måloch resultatstyrning har både ett kortsiktigt och långsiktigt perspektiv. Allt kan inte förbättras på en gång, vissa mål tar längre tid att uppnå. En viktig del i arbetet med mål- och resultatstyrning är att uppmärksamma goda resultat och att fira framgång. Vision Helsingborg 2035 är vägledande i vår mål- och resultatstyrning. Den ska inspirera, engagera och utmana oss att formulera mål, mätetal och aktiviteter som utvecklar våra verksamheter. Programmet för mandatperioden är stadens övergripande måldokument. Utifrån programmet skapas stadens styrkort som är utgångspunkten i framtagande av nämndstyrkort för respektive 10 RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING Mål- och resultatstyrning innebär att politikerna styr utifrån de mål som de sätter upp och de resultat som staden ska uppnå nämnd. Verksamheten skapar sedan verksamhetsstyrkort utifrån nämndens prioriterade mål. Vid medarbetarsamtalet formuleras medarbetarens uppdrag och personliga mål utifrån verksamhetsstyrkortets uppdrag och mål. Medarbetarens kompetens i det dagliga arbetet bidrar därmed till att förverkliga stadens vision och övergripande mål. Målkedjan – mål på olika nivåer Målkedjan i mål- och resultatstyrningen innebär att staden har mål på olika nivåer och att det uppstår en kedja av händelser som gemensamt bidrar till att vi gör rätt saker. Målkedjan ska garantera att den politiska viljeinriktningen når hela vägen ut i verksamheten. Målkedjan ska garantera att den politiska viljeinriktningen når hela vägen ut i verksamheten Figur 3: Målkedjan - mål på olika nivåer Kvalitetssäkringen av målkedjan är ett mycket viktigt steg i målstyrningsarbetet och innebär att nämnden säkrar målkedjan mellan stadens styrkort och nämndstyrkortet chefen säkrar målkedjan i sitt verksamhetsstyrkort (verksamhets-, avdelnings- eller enhetsnivå) chef och medarbetare upprättar en medarbetarplan med koppling till verksamhetsstyrkortet (verksamhets-, avdelnings- eller enhetsnivå) vid medarbetarsamtalet Målkedjan betyder att mål vanligtvis ska vara kopplade till målnivån ovanför, exempelvis nämndens mål kopplas till stadens mål. Ibland kan målkedjan innebära att vissa mål blir kopplade direkt mellan exempelvis verksamhetens mål och stadens mål. Ekonomistyrning Ekonomi betyder att hushålla med begränsade resurser. Kommuner ska enligt kommunallagen hushålla med sina resurser och sträva efter att få ut så mycket värde som möjligt av varje satsad krona. Kommunallagen innefattar även krav på att resurserna i verksamheten används till rätt saker och att de utnyttjas på ett effektivt sätt. Kommuner och dess verksamheter ska i samband med budgeten ange finansiella mål för ekonomin som är av betydelse för god ekonomisk hushållning. God ekonomisk hushållning handlar om att styra ekonomin både i ett kortare och i ett längre tidsperspektiv. Ekonomistyrningen resulterar i en konkret och mätbar budget i planeringsprocessen Ekonomistyrningen resulterar i en konkret och mätbar budget i planeringsprocessen - utifrån uppsatta mål och planerade aktiviteter. I uppföljningsproces- RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING 11 sen är analys och utvärdering viktigt i ekonomistyrningen för att se till att verksamheternas ekonomi hänger ihop med den övergripande ekonomin. Ekonomistyrning inkluderar mätningar, kontroller, analyser och undersökningar av intäkter och kostnader, planering inför förväntade händelser, kalkyler, budgetering, prognoser och åtgärder mot oväntade händelser, till exempel vid budgetuppföljning. Stadens resursfördelningsmodell Stadens resursfördelningsmodell ligger till grund för nämndernas ekonomiska tilldelning i det inriktningsbeslut för mål och ekonomi (budget) som kommunstyrelsen fattar i februari varje år. I juni fastställer kommunfullmäktige det finansiella utrymmet för staden och tilldelar medel till nämnderna utifrån detta utrymme. Nämnderna beslutar därefter själva över den interna fördelningen av resurser i internbudgetprocessen. Processen finns förklarad närmare i kapitlet Stadens planeringsprocess för mål och ekonomi. Respektive nämnd använder sedan olika ersättnings-/fördelningsmodeller i internbudgetprocessen för att fördela nämndens finansiella utrymme till egenregin och den externa regin. Utgångspunkterna för stadens resursfördelningsmodell är att den ska ha tydliga och över tiden hållbara principer för fördelningen samt vara transparent. Resursfördelningsmodellen är baserad på statistik över den förväntade befolkningsutvecklingen i Helsingborg. När det inte bedöms möjligt eller lämpligt att använda befolkningsstatistiken som grund för fördelningen används istället en form av anslagsfinansiering. Beräkning av ekonomisk tilldelning Budgettilldelningen för föregående år är startpunkten för kommande års tilldelningen, korrigerat för de tidigare satsningar som inte var avsedda att vara en permanent del av driftsbudgeten. Den befolkningsstatistik som används för fördelningen är baserad på stadens befolkningsprognos. 1 2 3 4 5 6 7 Föregående års tilldelning Justeringar för satsningar av temporär karaktär vilket ger… … bas för budgettilldelning Justering för demografiska förändringar Procentuell uppräkning för att täcka hela eller delar av kostnadsutvecklingen Övriga justeringar, tillägg/ avdrag Förslag på resursfördelning Figur 4: Resursfördelningen, beräkning steg för steg Varje verksamhetsområde inom nämnderna där demografin utgör underlag matchas mot antalet invånare i det åldersintervall som förvaltningen bedriver verksamhet inom. Utifrån detta räknas ett pris per invånare ut för varje verksamhetsområde och ålderskategori. Detta utgör basen för den ekonomiska tilldelningen i kommunstyrelsens inriktningsbeslut. För de nämnder som är anslagsfinansierade utgörs basen av förra årets tilldelning korrigerat för eventuella tillfälliga satsningar. 12 RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING Bastilldelningen för alla nämnder (oavsett om de är befolknings- eller anslagsfinansierade) delas sedan upp i personalkostnader och övriga kostnader, vartefter delarna räknas upp med den förväntade ökningen av personalkostnaderna (lönekostnadsutvecklingen) respektive förväntad inflation. Stadsbyggnadsnämndens tilldelning justeras med hänsyn tagen till entreprenadindexets förväntade utveckling istället för inflationsutvecklingen KPI. Det är förstås även möjligt för kommunfullmäktige att göra ytterligare justeringar av den framräknade tilldelningen enligt modellen. Resultatöverföring Överföring av resultat mellan åren är en viktig del i att skapa dynamik mellan kommunfullmäktiges finansering och nämndernas uppdrag. Resultatöverföring innebära att nämnderna får behålla de över- och underskott som genererats över tid. I enstaka fall och endast när särskilda skäl finns kan en annan behandling vara motiverad. Kommunfullmäktige beslutar om överföring av över- och underskott i samband med att fullmäktige tar beslut om årsredovisningen. Nämnderna beslutar sedan själva över den interna fördelningen av hur överföring sker inom verksamheten. God resultatkultur God resultatkultur innebär att leverera ett resultatinriktat förändrings- och förbättringsarbete som ökar nyttan för invånarna. Utifrån ett styrningsperspektiv innebär det att vi flyttar fokus från en detaljerad budgetstyrning till resultatstyrning där mål och ekonomi kopplas samman. I Helsingborgs stad kännetecknas god resultatkultur av kreativitet, engagemang, delaktighet och återkoppling av resultat vid verksamhetsplanering och uppföljning. Med en god resultatkultur menar vi att chefen ansvarar för att utveckla och prioritera inom verksamheten ansvarar för verksamhetens planering och uppföljning av mål och ekonomi tydliggör länken mellan mål och ekonomi vid verksamhetsplanering och uppföljning har förmåga att leda medarbetarna mot uppsatta mål och skapa kretivitet och delaktighet vid verksamhetsplanering och uppföljning diskuterar och analyserar verksamhetens resultat i samband med det ekonomiska resultatet Att samla in, analysera, jämföra och diskutera resultatinformation skapar förutsättningar för en lärande organisation, det vill säga en organisation som arbetar med ständiga förbättringar tillsammans. Jämförelse med andra Genom att följa upp, analysera och kommunicera resultat får vi kunskap om vilka verksamheter som har goda resultat. Att jämföra sig med andra med fokus på goda resultat stimulerar organisationen till utveckling och förbättring. Finns det andra kommuner eller verksamheter som lyckas bättre än vi? Vad har de gjort och vad kan vi lära av dem? RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING 13 Inom staden gör vi årligen jämförelser med andra kommuner för att utvärdera resultat och kvaliteten på service och tjänster i syfte att förbättra verksamheten mot invånarna. Helsingborgs stad deltar i Sveriges Kommuner och Landstings (SKL) undersökning Kommunens kvalitet i korthet, Kkik, där över 200 av landets 290 kommuner deltar. Undersökningen består av cirka 40 nyckeltal fördelade på fem områden och syftet är bland annat att informera invånarna om kvaliteten på den kommunala servicen. Läs mer om resultaten i Kkik på helsingborg.se eller i årsredovisningen. Utöver Kkik använder verksamheterna andra kommunövergripande undersökningar och resultatsammanställningar från exempelvis förvaltningsmyndigheter som Skolverket och Socialstyrelsen och SKLs Öppna jämförelser i analyser av kvalitet, resultat och kostnader. Stadens systemstöd för planering och uppföljning, Stratsys, är uppkopplat mot Kolada (Kommun- och landstingsdatabasen). Kolada innehåller nyckeltal kring exempelvis befolkning, individ- och familjeomsorg, kultur och fritid, omsorg om äldre och funktionshindrade, barn och utbildning. På helsingborg.se presenterar vi även stadens nyckeltal och jämförelser för invånare och andra intressenter. Förutom jämförelser med andra kommuner arbetar vi med jämförelser inom samma verksamhet och tvärsektoriella jämförelser inom staden. Planering och uppföljning I planerings- och uppföljningsprocessen kopplar vi samman mål och ekonomi. Det innebär att när vi planerar och följer upp vår verksamhet måste vi ta hänsyn till både mål, aktiviteter, budget och personalresurser. Trend- och omvärldsanalys Vad möter vi på vägen mot ett hållbart Helsingborg 2035? Stadens verksamheter ska ha insikt i trender och utvecklingsmönster som är angelägna för hela stadens utveckling. Insikt som ska leda till handling. Till vår hjälp finns stadens trend- och omvärldsanalys som har till syfte är att öka beredskapen och stärka förmågan inom vår organisation att agera på skeenden i vår omvärld snarare än att reagera. Trend- och omvärldsanalysen presenteras årligen i november, se planeringsprocessen för mål och ekonomi nedan, och finns att hämta på Insikten eller helsingborg.se Figur 5: Omvärld, närvärld och invärld (Källa: Kairos Future) 14 RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING Trend- och omvärldsanalysen är ett planerings-underlag som beskriver skeenden i omvärlden som påverkar Helsingborg Helsingborgs stads trend- och omvärldsanalys är ett planeringsunderlag som ska bidra till en stark helhet i planeringsarbetet för mål och ekonomi. Analysen ger en stadsövergripande bild av viktiga områden som kan brytas ned och fördjupas i olika verksamheter. Dessa kunskaper och insikter ska vi sedan använda när vi utifrån visionen formulerar mål, mätetal och aktiviteter. Stadens planering för mål och ekonomi Stadens planeringprocess för mål och ekonomi innefattar att skapa prioriterade och mätbara mål och fastställa budget. Planeringsprocessen för staden inleds i november med en trend- och omvärldsanalys som beskriver viktiga skeenden och förändringar i omvärlden. Trend- och omvärldsanalysen är ett planeringsunderlag med syftet att lyfta fram vilka trender och utmaningar som påverkar Helsingborg på kort och lång sikt. Utifrån gemensamma grundantaganden om vad som påverkar Helsingborgs utveckling, använder nämnderna analysen för vidare dialog och analys inom verksamheten. I februari tar kommunstyrelsen beslut om stadens övergripande planeringsanvisningar för mål och ekonomi. Utifrån planeringsanvisningarna arbetar nämnder under våren fram förslag som presenterar verksamhetsidé, mål och strategier samt de ekonomiska förutsättningarna (drift- och investeringsbudget). I april/maj bjuder kommunstyrelsens ordförande in majoritetsberedningen och nämndernas ordförande från majoriteten till en dialog kring omvärld, mål och ekonomi. Kommunstyrelsen arbetar sedan fram ett förslag för mål och ekonomi för hela staden. Stadens planeringsprocess för mål och ekonomi börjar med trend- och omvärldsanalys i november och avslutas med beslut i kommunfullmäktige i juni Figur 6: Årshjul – stadens planeringsprocess för mål och ekonomi. RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING 15 I juni beslutar kommunfullmäktige vilka mål och vilken ekonomisk tilldelning som gäller för stadens nämnder samt för staden som helhet. I verksamhetsplaneringen under hösten arbetar staden och nämnderna med att komplettera målen i styrkorten med mätetal och målvärden samt tar fram förslag till nämndens internbudget. I november/december beslutar nämnden om förslag till fullständiga nämndstyrkort samt internbudget. Kommunfullmäktige beslutar om fullständiga styrkort för staden och nämnderna i januari. Verksamhetsplanering på verksamhetsnivå pågår mellan september och januari och avslutas med att chefen fastställer verksamhetsstyrkortet senast 31 januari. Stadens uppföljning av mål och ekonomi Stadens uppföljningsprocess för mål och ekonomi innebär en uppföljning och analys av de prioriterade och mätbara målen och det ekonomiska utfallet. Staden och nämnderna följer upp stadens styrkort och respektive nämndstyrkort tre gånger per år; en delårsrapport, delårsbokslut och årsbokslutet. I samband med att nämnderna följer upp mål och ekonomi vid respektive tertial sker också en uppföljning verksamhetens mål och ekonomi. Figur 7: Årshjul - stadens uppföljningsprocess för mål och ekonomi Delårsrapport mål och ekonomi - april Koncernen gör en första uppföljning efter årets första fyra månader. Delårsrapporten innehåller uppföljning och analys av stadens och nämndernas mål, ekonomiskt periodutfall samt helårsprognos. Rapporten beskriver även bolagens mål och resultat samt helårsprognos. Uppföljningen, prognosen och analysen ger en indikation till invånare, politiker och andra intressenter om hur verksamheten fungerar både verksamhetsmässigt Delårsrapporten presenteras som ett anmälningsärende i nämnden och i kommunfullmäktige. Delårsbokslut mål och ekonomi - augusti Efter åtta månader upprättar staden det officiella delårsbokslutet för koncernen. Delårsbokslutet innehåller uppföljning och analys av såväl mål som utfall och helårsprognos för det ekonomiska resultatet. Stadsrevisionen gör en övergripande granskning av delårsbokslutet. Kommunfullmäktige fastställer delårsbokslutet i oktober. Delårsbokslutet beslutas i nämnd och i kommunfullmäktige. 16 RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING Årsbokslut mål och ekonomi och årsredovisning - december Uppföljningsprocessen avslutas med nämndernas årsbokslut och en koncerngemensam årsredovisning. Årsboksluten redogör för utfall och analyser av nämndstyrkorten och fokuserar likt tidigare rapporteringar både på måluppfyllelsen samt det ekonomiska utfallet. Stadens årsredovisning behandlar stadsövergripande analyser och beskrivningar på hur det gått för staden. Kommunfullmäktige fastställer publikationen i april. Uppföljningsseminarium Vad har Helsingborgs stad uppnått under föregående år som vi är extra stolta över och vilka områden ska vi utveckla? Varje år i februari bjuder kommunstyrelsens ordförande in till ett seminarium där respektive nämnd presenterar året som har gått utifrån mål och resultat. Efter presentationerna diskuteras nämndernas förbättringsområden i mindre grupper där de förtroendevalda ges möjlighet till dialog med verksamheterna. Deltagarna är kommunfullmäktiges ledamöter, kommunstyrelsen, nämndernas presidier, stadsdirektör, förvaltningschefer och berörda tjänstemän. Verksamhetens planering och uppföljning Planering och uppföljning av mål och ekonomi i verksamheten följer stadens årshjul för planering och uppföljning. Verksamhetsplaneringen sker under hösten och innebär att mål och ekonomi kopplas samman i samband med internbudgetarbetet. Det är viktigt att alla i verksamheten är med och planerar och följer upp resultaten. Respektive förvaltning skapar utifrån stadens övergripande anvisningar och riktlinjer interna rutiner för verksamhetsplanering och uppföljning. Verksamhetsplanering handlar om att ta sikte mot vision Helsingborg 2035, göra en nulägesanalys utifrån föregående och innevarande års resultat och fånga trender i omvärlden, sätta prioriterade och mätbara mål, skapa förbättringsaktiviterer och avsätta resurser, se snabbguide Verksamhetsplanering på Insikten eller i Stratsys. Att involvera medarbetarna tidigt i verksamhetsplaneringen är en viktig framgångsfaktor för att fånga konkreta förslag närmast verksamheten och skapa delaktighet, kreativitet och engagemang i arbetsgruppen. Respektive förvaltning tar fram en övergripande nulägesanalys och verksamhetsplan och dokumenterar dessa i Stratsys. I Stratsys finns även möjlighet att dokumentera verksamhetsplaner på verksamhets-, avdelnings- eller enhetsnivå. Verksamhetsplanering: 1. Ta sikte mot visionen 2. Gör en nulägesanalys 3. Sätt upp mål 4. Skapa aktiviteter 5. Avsätt resurser Verksamhetsuppföljningen sker minst tertialvis. Vid uppföljningen analyserar och kommenterar verksamheten (verksamhet, avdelning, enhet) resultaten i form av måluppfyllelse och ekonomiskt utfall samt återkopplar till medarbetare, överordnade chefer och till nämnd. Att följa upp och kommunicera verksamhetens resultat under verksamhetsåret är viktiga framgångsfaktorer för att skapa delaktighet, kreativitet, engagemang och ett lärande i verksamhetens förbättringsarbete. RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING 17 Medarbetarens uppdrag och personliga mål Medarbetarsamtalet är en strukturerad dialog mellan medarbetare och chef kring bland annat målen för verksamheten och medarbetarens ansvar. Medarbetare och chef genomför med fördel samtalet i nära anslutning till framtagandet av verksamhetsstyrkortet. Vid medarbetarsamtalet upprättar chefen i dialog med medarbetaren en medarbetarplan. Medarbetarplanen är en överenskommelse mellan medarbetare och chef i syfte att utveckla och förbättra verksamheten. Medarbetarplanen tydliggör medarbetarens uppdrag, mål och utvecklingsområden och utgör ett underlag för återkoppling och bedömning av medarbetarens prestation i samband med det utvärderande lönesamtalet. Figur 9: Helsingborgs stads mall för upprättande av medarbetarplan Utveckling av medarbetarskap och ledarskap går hand i hand. Att utveckla medarbetarskap och ledarskap tillsammans är en förutsättning för att kunna möta framtidens utmaningar. Stadens medarbetar- och ledarpolicy beskriver stadens förväntningar på medarbetare och chefer och är ett stöd i att genomföra verksamhetens uppdrag och nå uppsatta mål. Medarbetar- och ledarpolicyn består av fyra områden: jag vill lyckas, jag skapar värde, jag samspelar och jag leder mig själv. 18 RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING Medarbetare och chef upprättar vid medarbetarsamtalet en medarbetarplan som innehåller medarbetarens uppdrag och personliga mål Styrkort Styrkort är ett måldokument som visar vilka mål, mätetal och målvärden som prioriteras. Stadens styrmodell har tre nivåer av styrkort; stadens styrkort, nämndstyrkort och verksamhetsstyrkort. Styrkorten bygger på en helhetssyn och innehåller både kortsiktiga och långsiktiga mål. Styrkort är ett måldokument Genom att kontinuerligt mäta, följa upp och jämföra resultat framkommer vilka åtgärder och aktiviteter som behöver vidtas för att förbättra verksamheten. Stadens styrkort Kommunfullmäktige fastställer ett program för mandatperioden (fyra år), Programmet är utgångspunkten i framtagande av stadens styrkort. De mål som finns i stadens styrkort är tvärsektoriella mål som stadens nämnder ska arbeta mot. Stadens styrkort innehåller politiskt beslutade mål på fyra år (långsiktiga mål), men kan justeras årligen. Nämndstyrkort Stadens samtliga nämnder har ett övergripande styrkort. Nämnden arbetar med utgångspunkt i stadens styrkort och gällande styrdokument (program, planer, policyer, riktlinjer som berör nämndens ansvarsområde) fram ett förslag på styrkort som kommunfullmäktige fastställer. Nämndstyrkortet innehåller politiskt beslutade mål på fyra år (långsiktiga mål), men kan justeras årligen. Verksamhetsstyrkort Staden har tre nivåer av styrkort: stadens styrkort, nämndstyrkort, verksamhetsstyrkort Utifrån stadens styrkort, nämndstyrkortet, gällande styrdokument (program, planer, policyer, riktlinjer som berör verksamhetens ansvarsområde) och verksamhetens uppdrag skapar verksamheten verksamhetsstyrkort (verksamhets-, avdelnings- eller enhetsnivå). I verksamhetsstyrkorten ska nämndens mål konkretiseras ytterligare. Målen riskerar i annat fall att hamna på en alltför övergripande nivå, vilket försvårar för den enskilda verksamheten/avdelningen/enheten och medarbetaren att se hur det egna arbetet bidrar till att målen uppfylls. Förvaltningar över 50 medarbetare ska ha verksamhetsstyrkort inom varje huvudverksamhet. Verksamhetsstyrkorten är ettåriga. Medarbetarna är delaktiga i att ta fram mål, målvärden och aktiviteter. Chefen är ägare och fastställer verksamhetsstyrkortetstyrkortet samt säkerställer målkedjan. RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING 19 Styrkort - Vårdboende Uppdrag: Vi ska skapa en omsorg som alla helsingborgare är trygga med, förstår och är stolta över Perspektiv Enhetens mål Mätetal Invånare Antal olika personal som besöker en kund med hemtjänst under en 14 dagarsperiod Väntetid i genomsnitt för att få en plats på ett äldreboende Våra kunder ska få en omsorg som de är trygga med Målvärde Utfall Max 12 11 Max 20 dagar 18 Aktiviteter Alla kunder ska få kännedom om våra erbjudande genom välkomstsamtal samt informationsbroschyr Våra kunder ska få en omsorg som de är nöjda med Andel nöjda kunder enligt kundundersökning Minst 90% 86% Våra kunder ska vara delaktiga och ha inflytande över omsorg och service Andel kunder med fullgod dokumentation Minst 90% 70% Andel kunder som upplever att de är delaktiga och har inflytande över sin omsorg och service Minst 90% Minst 90% Ta fram en plan för värdegrundsarbetet Ge förutsättningar för grundutbildning, workshops och dokumentationsstuga Figur 8: Fiktivt exempel på verksamhetsstyrkort - perspektiv Invånare Vad utmärker ett bra verksamhetsstyrkort? Ett väl utformat styrkort förmedlar vad som är prioriterat i en verksamhet. Styrkortet ska vara styrande, det vill säga vara ledande i förändringsoch förbättringsarbetet i verksamheten. Det ska finnas en tydlig koppling mellan mål och de aktiviteter som verksamheten genomför. Styrkortet tydliggör våra mål och resultat och underlättar därmed dialogen på arbetsplatsträffar/verksamhetsmöten om hur vi bedriver och utvecklar vår verksamhet. Planering och uppföljning av verksamhetsstyrkort Framtagande av verksamhetsstyrkort sker i samband med verksamhetsplaneringen under hösten. Chefen fastställer ett komplett verksamhetsstyrkort senast 31 januari som innehåller verksamhetens uppdrag, mål, mätetal, målvärden och förbättringsaktiviteter. Forum för styrkortsarbetet är arbetsplatsträffarna/verksamhetsmötena enligt samverkansavtalets struktur (information, samtal, beslut). Ledarskap som öppnar upp för engagemang utgör grunden i ett framgångsrikt styrkortsarbete med kreativa, delaktiga och motiverade medarbetare. På arbetsplatsträffar eller verksamhetsmöten diskuterar medarbetare och chef utfall och förbättringar kring mål och resultat. Vid uppföljningstillfällena är det viktigt att medarbetarna ges möjlighet att analysera och föra en dialog kring vilka framgångsfaktorerna har varit, vilka åtgärder som verksamheten kan göra för att uppnå målvärdet och om verksamheten har prioriterat rätt aktiviteter. Uppföljning av verksamhetsstyrkort (respektive verksamhetsstyrkort eller en sammanfattande bild av hur det går inom verksamheten baserad på verksamhetsstyrkorten) rapporteras tertialvis som ett anmälningsärende (informationsärende) till nämnden. 20 RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING Verksamhetsstyrkorten ska vara fastställda senast 31 januari Begrepp i styrkortet Detta kapitel innehåller och förklarar samtliga begrepp i ett styrkort. Vilka komponenter som ingår på respektive styrkortsnivå visas i tabellen nedan. Styrkortets komponenter Verksamhetsidé Uppdrag Perspektiv Mål Strategi Mätetal Målvärde Aktivitet Stadens styrkort (nivå 1) Nej Nej Ja Ja Ja Ja Ja Nej Nämndsstyrkort (nivå 2) Ja Nej Ja Ja Ja Ja Ja Nej Verksamhetsstyrkort (nivå 3) Nej Ja Ja Ja Nej Ja Ja Ja Tabell 2: Styrkortets komponenter per styrkortsnivå Verksamhetsidé Alla nämndstyrkort ska innehålla en verksamhetsidé. Verksamhetsidén är en övergripande beskrivning av vad verksamheten syftar till och hur organisationen vill att den ska uppfattas av sina kunder. Den ska kortfattat beskriva nämndens ansvarsområde och ha en koppling till stadens vision Helsingborg 2035. Verksamhetsidén beskriver vad verksamheten syftar till och hur den ska uppfattas Verksamhetens uppdrag Alla verksamhetsstyrkort (verksamhets-, avdelnings-, enhetsnivå) ska innehålla ett uppdrag. Uppdraget beskriver tydligt och kortfattat vad verksamheten ska utföra och för vem. Uppdraget ska vara förankrat och kommunicerat med överordnad chef och medarbetare. Verksamhetens uppdrag är utgångpunkten när medarbetarens uppdrag skapas vid medarbetarsamtalet (se rubriken Medarbetarens uppdrag och personliga mål). Uppdraget beskriver vad verksamheten ska utföra och för vem Perspektiv Modellen balanserad styrning innebär att verksamheten värderas utifrån fyra perspektiv: invånare, omvärld, organisation och ekonomi. Mål Målen i styrkortet pekar ut vad den politiska ledningen (stadens styrkort och nämndstyrkort) eller chefen (verksamhetsstyrkort) vill att verksamheten ska uppnå vid en viss tidpunkt. Målen ska utformas så det utifrån den samlade bilden ska vara möjligt att bilda sig en uppfattning om vad som är det viktigaste för organisationen, det vill säga tydliggör prioriteringarna. Formuleringen av målen ska uttrycka en strävan efter ett önskat framtida tillstånd. Det ska finnas minst ett mål per perspektiv på samtliga styrkortsnivåer. Mål uttrycker en strävan efter ett önskat framtida tillstånd RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING 21 SMARTA mål Målen i styrkorten ska vara SMARTA. Det innebär att målen är så specifika att vi vet vad vi ska uppnå och formuleringen är lätt att kommunicera, att de är mätbara så att vi kan se måluppfyllelsen, att de är accepterade av alla som är involverade, att de är realistiska och går att genomföra, att de är tidsatta samt att de är ambitiösa. SMARTA Beskrivning Specifikt Ett mål som är specifikt och tydligt är enklare att förstå. Exakt vad vill vi nå? Gör målformuleringen så konkret som möjligt. Varje mål ska vara mätbart minst en gång per år. Det gör att vi vet när vi har nått målet. Det ska vara tydligt för alla vad målet innebär och att det är möjligt att ta sig dit, det vill säga vara accepterat av alla som berörs av målet. Målet ska vara genomförbart. Vi ska uppleva att det är rimligt, det vill säga att det ska vara realistiskt att uppnå målet med de resurser och den kompetens och tid vi har. När ska målet vara nått? Realistisk tidpunkt när målen kan uppfyllas. Målet ska vara ambitiöst och utmanande så att det skapar ett engagemang i verksamheten. Målet ska kräva förbättringar. Mätbart Accepterat Realistiskt Tidsatt Ambitiöst Målen i styrkorten ska vara SMARTA Tabell 3: Beskrivning av förkortningen SMARTA Måluppfyllelse Bedömning av måluppfyllelse sker genom symboler med färgerna grönt, gult och rött. Utvärderingen av måluppfyllelsen är en grund för fortsatt utveckling och ständig förbättring. Symbol Grad av måluppfyllelse Grönt: Måluppfyllelse 100 % eller mer Gult: Måluppfyllelse 91 % till 99 % Rött: Måluppfyllelse 90 % eller lägre - Streck: Mätningen är inte genomförd Tabell 4: Färgsymboler för måluppfyllelse Strategi Stadens styrkort och nämndstyrkort ska innehålla en strategi för varje mål. Strategin är ett vägval som går att omsätta till handling och visar på vad nämnden kommer att fokusera på (jämför begreppet aktivitet som beskriver vad som ska göras för att uppnå målet, se rubrik Aktiviteter). Strategin består av en till två meningar som beskriver hur nämnden har tänkt arbeta för att uppnå målet. Strategin ska vara 22 ett vägval - fokuserat tydligt mot målet möjlig att omsätta i handling RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING Strategin är ett begripligt vägval och visar på vad nämnden kommer att fokusera på Tjänstegaranti Kommunfullmäktige har beslutat om att ha tjänstegarantier i Helsingborgs stad. Tjänstegarantin utgör en deklaration av vilken servicegrad och kvalitetsnivå invånare kan förvänta sig inom vissa områden av stadens verksamhet. Syftet med garantierna är främst att skapa förtroende för stadens verksamhet hos invånarna genom att tydliggöra tjänsterna och garantera en viss nivå samt att åtgärda de brister som uppstår i verksamheten. Samtliga nämnder ska formulera och integrera tjänstegarantier i den ordinarie planeringsprocessen. Tjänstegarantier redovisas i styrkort inom perspektivet invånare, antingen som mål eller mätetal. Utfallet av samtliga tjänstegarantier redovisas i årsredovisningen och i samband med delårsrapportering. Tjänstegarantierna ska tydliggöra tjänsterna och garantera invånarna en viss nivå Mätetal, målvärde och utfall För att definiera vad det är vi ska uppnå och för att kunna bedöma måluppfyllelsen, ska varje mål i styrkortet innehålla minst ett mätetal och ett målvärde. Mätetal Mätetalens syfte är att möjliggöra en bedömning av hur väl ett mål är uppfyllt. Innehållsrika mål kan behöva mätas på flera sätt – med flera mätetal – för att det ska vara möjligt att göra en bedömning om målet är uppfyllt eller inte. Dessa mätningar bildar sedan grunden för en analys av vad verksamheten behöver förändra. Inför varje nytt verksamhetsår ses mätetal och målvärden över. Om dessa inte längre är relevanta tar vi bort dem eller ersätter med nya mätetal eller målvärden. Mätetal ska vara tydligt formulerade tydligt kopplade till målet möjliga att mäta minst en gång per år I stadens mål- och resultatstyrning skiljer vi på mätetal och nyckeltal. Mätetal finns i styrkortet och är därmed ”styra mått” som mäter måluppfyllelse (har ett målvärde). Nyckeltal är ”följa mått” som är viktiga för verksamheten att ha koll på över tid. Nyckeltal ingår inte som ett begrepp i styrkortet, men det är möjligt för nämnden/verksamheten att redovisa dem i samband med planering och uppföljning. Målvärde Till varje mätetal fastställs ett målvärde som visar vilket resultat som ska uppnås under perioden. Resultatet beskrivs i form av ett utfall. Målvärden kan fastställas på många olika sätt. Ett vanligt sätt är ständig förbättring, det vill säga respektive utfall förbättras från gång till gång. Ett annat tillvägagångssätt är att sätta ett målvärde som relaterar till omvärlden. Uppsatta målvärden ska vara realistiska för perioden, men samtidigt visa på ambition. För lågt satta värden kan göra att organisationen inte prioriterar området eftersom måluppfyllelsen kan infrias utan särskild ansträngning. För högt satta målvärden kan i sin tur medföra att organisationen upplever att det är mindre meningsfullt att försöka uppnå målvärdet om de upplevs som omöjliga att infria. Mätetal ska vara tydligt formulerade och tydligt kopplade till målet och ska vara möjliga att mäta minst en gång per år Målvärde ska vara realistiska och visa på ambition RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING 23 Målvärden innebär svaret på frågan ”var lägger vi ribban?” och de ska vara realistiska visa på ambitionen Utfall Utfallet beskriver det resultat som mätetalet har uppnått och värderas mot fastställt målvärde. Redovisning av utfall sker utifrån mätetalets periodicitet, exempelvis år, tertial, månad. Aktiviteter Aktiviteter är avgränsade och tydliga handlingar som verksamheten planerar och genomför löpande under året för att förbättra måluppfyllelsen. Till varje mål i styrkortet ska det finnas förbättringsaktiviteter. Aktiviteterna i styrkortet har fokus på vad verksamheten kan förbättra och utveckla. Av varje aktivitet ska det framgå en beskrivning av vad som ska göras, vem som är ansvarig, vem som är utförare, när aktiviteten startar och slutar samt status (ej påbörjad, pågående, avslutad). Roller I stadens styrmodell finns grundläggande roller (utöver servicefunktioner och experter) för att säkerställa och utveckla styrkortsarbetet. Det är chefen som ansvarar för att mål- och resultatstyrningen fungerar inom verksamheten genom dialog, samverkan och engagemang. Medarbetarnas engagemang är en förutsättning för att uppnå goda resultat och medarbetarna ska vara involverade i planerings- och uppföljningsprocessen. Som stöd till chefen i styrkortsarbetet finns på varje förvaltning rollen styrkortssamordnare och på vissa förvaltningar även rollen styrkortshandledare. Chefen ansvarar för att mål- och resultatstyrningen fungerar inom verksamheten målkedjan är kvalitetssäkrad målen är SMARTA aktiviteter tas fram löpande för att nå målen kontinuerligt följa upp målen och aktiviteterna analysera och rapportera måluppfyllelse (utfall, kommentar etcetera) i samband med delårsrapportering och årsbokslut tillsammans med medarbetaren koppla medarbetarens uppdrag och mål till styrkortsmålen och verksamhetens uppdrag och dokumentera detta i en medarbetaplan Medarbetaren ansvarar för att 24 aktivt bidra i styrkortsarbetet vid verksamhetsplanering och uppföljning aktivt arbeta för att uppfylla målen genomföra beslutade aktiviteter och bidra med att ta fram nya aktiviteter för ökad måluppfyllelse tillsammans med chefen koppla medarbetarens uppdrag och mål till styrkortsmålen och verksamhetens uppdrag RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING Aktiviteter är avgränsade och tydliga handlingar som genomförs för att nå målen och förbättra verksamheten Som stöd till chefen och för att säkra informationsflöden, kunskapsöverföring och erfarenhetsutbyte finns två olika roller på förvaltningen: Styrkortssamordnare (obligatorisk roll) på stadens förvaltningar ansvarar för att stödja och förbättra arbetet med mål- och resultatstyrning på förvaltningen stödja styrkortsarbete på förvaltningen utifrån stadens riktlinjer och anvisningar stödja och utbilda förvaltningen internt i styrmodellen och i systemstödet Stratsys ingå och aktivt delta i stadens styrkortsnätverk stödja stadsövergripande styrkortssamordnare vid utvecklingsarbete kopplat till mål- och resultatstyrning Styrkortshandledare (frivillig roll) på stadens förvaltningar ansvarar för att stödja förvaltningens linjechefer och styrkortssamordnare i styrkortsarbetet Det centrala styrkortsarbetet bedrivs av stadsledningsförvaltningen i samverkan med stadens förvaltningar. Övergripande styrkortssamordnare (obligatorisk roll) på stadsledningsförvaltningen ansvarar för att utarbeta och utveckla stadsgemensamma anvisningar till nämnderna stödja förvaltningarnas styrkortssamordnare i styrkortsarbetet analysera och återkoppla inrapporterad styrkortsinformation ta fram stöd- och informationsmaterial driva stadens styrkortsnätverk vara systemförvaltare av systemstödet Stratsys omvärldsbevaka inom mål- och resultatstyrning Digitalt stöd I Helsingborg finns två IT-system (Stratsys och beslutsstödet) som ska stödja cheferna med information för kunna att planera, genomföra, följa upp, analysera och agera inom mål- och resultatstyrningen. Stratsys Stratsys 4 är stadens systemstöd för planerings- och uppföljningsprocessen. Systemet är byggt för att stödja stadens mål- och resultatstyrning och finns åtkomligt via Insikten under rubriken Min meny (Stratsys). Samtliga styrkort på alla nivåer finns tillgängliga i Stratsys. Mer information om Stratsys finns på Insikten under rubriken Mål och ekonomi (Start / Styrande dokument / Gemensamt / Mål och ekonomi). Beslutsstöd Beslutsstödet ska ge stadens chefer enkel tillgång till samlad information för 4 Ordet Stratsys är en förkortning av strategiska styrsystem och namnet på systemleverantören RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING 25 planering, uppföljning, analys, ledning, styrning och utveckling av verksamheten. Systemet finns åtkomligt via Insikten under rubriken Min meny (QlikView Beslutsstöd/ Expertstöd). Ett beslutsstöd är en systemlösning där information hämtas från ekonomisystem, HR-system, verksamhetssystem (exempelvis Procapita, Viva), enkäter och extern statistik. Informationen ställs samman i ett datalager. Härifrån förser beslutsstödet cheferna i stadens förvaltningar med rapporter som anpassas efter informationsbehovet. Mer information om beslutsstödet finns på Insikten under rubriken Beslutsstöd (Start / Tjänster och verktyg / Gemensamt / Beslutsstöd). Kontaktuppgifter Har du frågor om arbetet med balanserad styrning eller behöver support i systemstödet Stratsys kontaktar du förvaltningens styrkortssamordnare. Kontaktuppgifter och mer information kring mål- och resultatstyrning finns på Insikten under rubriken Mål och ekonomi (Start / Styrande dokument / Gemensamt / Mål och ekonomi) Figur 10: Information kring mål och ekonomi på Insikten 26 RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING Har du frågor om arbetet med beslutsstödet eller behöver support i beslutsstödet kontaktar du förvaltningens beslutsstödssamordnare. Kontaktuppgifter och mer information kring beslutsstödet finns på Insikten under rubriken Beslutsstöd (Start / Tjänster och verktyg / Gemensamt / Beslutsstöd). Figur 11: Information kring beslutsstödet på Insikten RIKTLINJER FÖR MÅL- OCH RESULTATSTYRNING 27 STADSLEDNINGSFÖRVALTNINGEN AVDELNINGEN FÖR EKONOMI OCH STYRNING Järnvägsgatan 14 ∙ Postadress 251 89 Helsingborg ∙ Växel 042-10 50 00
© Copyright 2024