Utvärdering av internkommunikationen i Örebro kommun
1 Utvärdering av internkommunikationen i Örebro kommun – Förslag till strategiska åtgärder för utveckling av internkommunikationen, inklusive en nulägesbeskrivning för Örebro kommun Projektledare: Carina Asplund 6 november 2009 2 Inledning Precis som hos alla kommunala organisationer spänner Örebro kommuns verksamheter över ett mycket brett område, såväl ”mjuka” som ”hårda” delar. Medborgarperspektivet är viktigt för oss – att ge dem god service, ett gott bemötande och att vara tillgängliga för dem. Vi påverkas av dem vi finns till för – allt från företag till enskilda medborgare och brukare, i alla åldrar, med olika behov, vitt skilda förutsättningar och föreställningar. Vi lever i en föränderlig omvärld som ställer krav på effektivitet, flexibilitet och kvalitet. Det ställer krav på den inre effektiviteten i organisationen. Och det, i sin tur, ställer krav på kommunikationen i organisationen. Internkommunikation är ett medel för att styra verksamheten mot våra mål och det vi som organisation står för. Kommunikationen bidrar också till att vi skapar en gemensam verklighetsbild och ett gemensamt förhållningssätt. Ledningens, chefernas och medarbetarnas kommunikation är avgörande för hur kommunikativ organisationen är, men kommunikationen fungerar inte av sig själv. Arbetet med styrning, förändringar, utvecklingen av våra interna processer, kunskapsdelning och relationsbyggande kräver en effektiv och genomtänkt struktur för intern kommunikation och stöd och verktyg till aktörerna. Syftet med den här strategin är att vara ett underlag för beslut om strategiska åtgärder för att underlätta en god och effektiv internkommunikation i Örebro kommun, vad gäller just stöd, verktyg och struktur. Sammanfattning med strategiska åtgärdsförslag Det finns tre högt prioriterade åtgärdsområden. Dessutom tillkommer ytterligare några åtgärdsförslag. De tre prioriterade åtgärdsområdena är: • Tydlig övergripande verksamhetsidé och prioriteringar – för helhetstänkande och kreativitet • Ett utvecklat IOR – för en effektivare vardag och bättre koll på helheten • Kommunikativt stöd till cheferna Tydlig övergripande verksamhetsidé och prioriteringar – för helhetstänkande och kreativitet Örebro kommun behöver ett tydligt kommunövergripande budskap om vad vi som kommun står för, vilken roll/funktion vi som kommun ska ha i omvärldens ögon. Det är viktigt att en sådan verksamhetsidé formuleras på ett sådant sätt att den inte skapar inlåsningseffekter, utan istället utmanar medarbetares och chefers egen kreativitet och prestationer. Det handlar om att man ska tänka lika i hela organisationen, men göra olika för att möta den övergripande verksamhetsidén. Verksamhetsidén får alltså inte diktera hur man ska jobba – det måste man få lösa på egen hand i verksamheterna. Verksamhetsidén bör också vara långsiktigt formulerad, så att den kan hålla över mandatperioder, även om vi skulle byta politisk majoritet. Vår nuvarande utgångspunkt ”Medborgaren i fokus” är en grund. Budskapen runt Örebro kommuns servicegaranti (vi garanterar god service – snabbare, lättare för dig – vi vill veta vad du tycker) bidrar till att förstärka vad vi menar, men vi borde kunna bli ännu tydligare. Det krävs även en tydlighet runt vad som prioriteras från kommunledningen och här är det viktigt att de prioriteringar man ska förhålla sig till inte blir för komplicerade eller för många. I dagsläget upplever man att allt ska prioriteras och man vet inte ”vilka bollar man ska springa på”. 3 Verksamhetsidén och prioriteringarna ska kommuniceras i alla kanaler så att de får en chans att genomsyra hela organisationen. Förväntad effekt: Minska den upplevda otydligheten. Främja det kommunövergripande helhetsperspektivet, samtidigt som man öppnar upp för verksamheternas kreativitet. Ett utvecklat IOR – för en effektivare vardag och bättre koll på helheten Örebro kommuns intranät ska bidra till en effektivare vardag och bättre koll på helheten. Det ska vara ett effektivt stöd för internkommunikationen i Örebro kommun och ett stöd i arbetet med att utveckla en gemensam kultur och förhållningssätt till vårt uppdrag och dem vi är till för. Det ska också vara ett stöd i det dagliga arbetet via genomtänkta funktioner. En kanal som är tillgänglig för alla chefer, medarbetare och förtroendevalda. En separat förstudie för hur vi bör utveckla IOR utifrån användarnas behov har gjorts. Rekommendationen är att utveckla IOR i enlighet med den förstudien, bland annat: • • • • • • • Förbättrat informationsinnehåll (bl.a. mer personifierad information, lättare att förstå överordnade mål, prioriteringar, framtidsplaner m.m.). Förbättrad informationsstruktur som utgår från användaren. Förbättrad sökfunktionalitet. Förbättrad nyhetshantering med möjlighet för fler att ”pusha ut” nyheter till definierade mottagare. Interna e-tjänster (ersätta de vanligaste blanketterna med interna e-tjänster). Stöd för samarbete via projekt- och nätverksplatser med funktionalitet som t.ex. chattar, bloggar, wikis, dokumentdelning etc. Möjlighet för alla anställda att kunna logga in på IOR från internetuppkopplade datorer. Förväntad effekt: Ett nytt IOR ger chefer och medarbetare ett effektivt stöd i vardagen som gör att de får mer tid för "det verkliga arbetet". Via personifiering anpassas informationsflödet beroende på vad man jobbar som, var i organisationen man hör hemma och var man jobbar rent geografiskt. Dessutom ska intranätet ge förutsättningar för chefer och medarbetare att få bättre koll på vad som händer och förståelse för helheten. Ett nytt IOR underlättar samarbete över gränserna i organisationen och avlastar det stora e-postflödet. Det avlastar även cheferna i deras informationsspridning om fler ges möjlighet att logga in på IOR (ökad möjlighet att själv söka information). Ett väl fungerande intranät med personifierad information skulle också kunna underlätta för dem som idag uttrycker att de inte känner att de är en del av ett naturligt informationsflöde. Kommunikativt stöd till cheferna Cheferna identifieras av såväl chefer som medarbetare som den viktigaste informationskanalen. Här skiljer vi oss inte som organisation från andra organisationer. Ett väl utvecklat kommunikativt ledarskap skapar engagemang, motivation och handling i organisationen. En kommunikativ chef är mån om att skapa mening och sammanhang, göra medarbetarna delaktiga och få dem att förstå hur de kan bidra till de mål som man arbetar mot. Chefernas kommunikativa förmåga är avgörande för hur väl man når resultat och hur väl man hanterar förändringar och nya utmaningar. Nya medier och ett allt större informationsflöde gör idag chefens kommunikativa uppdrag mer komplext. Det ställs större krav på att inte bara förmedla information, utan att förädla och förklara och tolka vad ledningens budskap innebär 4 för den egna verksamheten. En satsning bör göras på att utveckla chefernas kommunikativa förmåga. Följande aktiviteter rekommenderas: Kommunikativa verktyg Det framgår av många undersökningar som gjorts av organisationers interna kommunikation, inklusive denna undersökning, att cheferna är organisationens viktigaste kommunikatörer. En chef ägnar ungefär 80 procent av sin arbetstid till kommunikation i någon form. De behöver dock stöd – bland annat i form av konkreta och effektiva verktyg. Nordisk Kommunikation har tagit fram kommunikationsverktyg för chefer, för att stödja och underlätta deras kommunikation. Förslaget är att vi köper in verktygen och bearbetar och förenklar dem så att de passar vår organisation. Verktygen görs sedan tillgängliga på IOR och tas upp i utbildning för chefer (se nedan). De skulle även kunna paketeras i form av en praktisk kommunikationshandbok för chefer. Verktygslådan* - tolv verktyg i sin helhet (kursiverade verktyg = prioriterade i steg 1) Driva förändring med kommunikation Effektivisera dina möten Planera din kommunikation Skapa dialog med dina medarbetare Utveckla ditt kommunikationssystem Översättning av övergripande budskap Att ge feedback Skapa engagemang som coach Synliggör ditt ledarskap med ett nyhetsbrev Utvärdera din kommunikation Skapa kraft med berättelsen Skriv ett kommunikationskontrakt Förändringsverktyget Mötesverktyget Planeringsverktyget Dialogverktyget Systemverktyget Budskapsverktyget Feedbackverktyget Coachverktyget Nyhetsbrevverktyget Utvärderingsverktyget Berättelseverktyget Kommunikationskontraktsverktyget Hela verktygslådan (12 verktyg) kostar 295 000 kr. Då får vi fri tillgång till verktygen, kan anpassa dem som vi vill och publicera dem/sprida dem (internt) som vi vill. Vill vi köpa enstaka verktyg kostar de mellan 27 000 – 37 000 kr styck. Om vi köper verktyg i samband med utbildning bör priset kunna förhandlas ner. Förväntad effekt: Verktygen underlättar chefens vardagskommunikation och underlättar även arbetet med andra förbättringsbehov som identifierats i undersökningen (t.ex. efterlyst stöd för effektivare möten, mer delaktighet och dialog, bättre rutiner för information och kommunikation på arbetsplatserna och mer anpassad och sållad information). Verktygen stödjer chefernas kommunikation runt visioner, mål, strategier, förändringar, problemlösning, utveckling av processer, coachning och utveckling av team. Verktygen kan också bidra till att utveckla en gemensam syn på hur vi använder och utvecklar kommunikationen i organisationen. Kompetensutveckling – strategisk och praktisk Förslaget är att utveckla en utbildning i kommunikativt ledarskap för alla chefer – en strategisk del och en praktisk del. Den strategiska delen bör ha syftet att höja blicken och skapa medvetenhet om de drivkrafter som finns i en organisation och i de värdenätverk man befinner sig i, samt vikten av kommunikation som ett effektivt ledningsinstrument. Den praktiska delen bör ha syftet att skapa trygghet i användandet av kommunikativa verktyg för cheferna (se ovan). Förslag på innehåll och leverantörer: 5 Strategisk utbildning – kommunikativt ledarskap Denna del av utbildningen kan genomföras i form av föreläsningar för stora grupper. Föreslaget innehåll baserar sig på boken ”Kommunikativt ledarskap – den nya tidens ledarskap i värdeskapande nätverk”. Boken representerar den senaste forskningen inom området. Sven Hamrefors är författare och föreslås som föreläsare. Han är professor i innovationsteknik och kommunikation vid Mälardalens Högskola med ett forskningsfokus på hur ledarskapet i organisationer kan utveckla förmågan att kommunicera på ett sådant sätt att innovation och affärsskapande stimuleras. Det handlar om ett ledarskap som bygger kommunikationsförmåga på alla sätt i en organisation; genom processdesign, strukturutveckling, utveckling av social samverkan och utveckling av omvärldsrelationer. Innehållet i utbildningen skulle kunna bygga på följande delar: • Utveckling av organisationer och organisationer som kommunicerande enheter • Ledarskapets dynamiska karaktär • Värdeskapande nätverk – den nya tidens verksamhetsmiljöer • Kommunikativt ledarskap – ideologiskt och kontextuellt • Kommunikationens praktik • Människans kognition – förutsättningar för att bilda perspektiv • Organisatorisk perspektivbildning • Modell för kommunikativt ledarskap (utveckling sker där ordning samverkar med kaos) – roller, verksamhetsdimensioner • Kommunikation för innovation Praktisk utbildning – kommunikativt ledarskap Denna del av utbildningen kan genomföras i mindre grupper för att bli just mer praktisk, med inriktning på verktygen, övningar och ”prova på”. Nordisk kommunikations kommunikativa verktyg skulle kunna utgöra basen i den mer praktisk inriktade delen av utbildningen. Utifrån de behov som idag finns i kommunen är följande verktyg prioriterade i steg 1: Driva förändring med kommunikation, Effektivisera dina möten, Planera din kommunikation, Skapa dialog med dina medarbetare, Utveckla ditt kommunikationssystem och Översättning av övergripande budskap. Lämplig föreläsare: någon hos Nordisk kommunikation som kan verktygen. Förväntad effekt: Ge cheferna en ökad strategisk förståelse för kommunikation som ett effektivt ledningsinstrument, samt en trygghet hos cheferna i att använda verktygen när de jobbar med utvecklingen av sina lokala kommunikationssystem. Kunskap om verktygen ger ett bättre stöd för effektivare möten, mer delaktighet och dialog (vilket är något medarbetarna efterlyser) samt en säkerhet i att planera kommunikationen i olika sammanhang efter de behov som finns och ett stöd i att hantera budskap uppifrån och ner i organisationen, som i sin tur förbättrar upplevelsen av tydlighet. Coachande stöd Som ett komplement till de kommunikativa verktygen bör cheferna även få möjlighet till ett coachande stöd i kommunikationsfrågor. Stödet kan dels komma från informationsavdelningen, men även från externa kommunikationshandledare/coacher. Förslaget är därför att utveckla ett coachande stöd inom ramen för kommunens informationsavdelning (vissa informatörer kan ha en mer coachande roll och behöver därmed få en fördjupad kunskap i hur 6 en coachande roll fungerar). Rekommendationen är även att knyta till sig rent kommunikativa coacher i det utbud av handledare och coacher som finns tillgängliga för chefer i kommunen. Förväntad effekt: Att ge cheferna ett diskussionsstöd som komplement till verktygen, ett mer skräddarsytt stöd i speciella situationer, t.ex. i samband med större satsningar, vid förändringsproblematik etc, skapar trygghet hos cheferna och bidrar till att utveckla deras kommunikativa förmåga. Kommunikativ utvärdering knuten till åtgärder Om vi ska kunna öka den kommunikativa förmågan hos chefer i organisationen behöver vi också sätta fokus på att det är viktigt med internkommunikation och mäta hur effekten av chefernas internkommunikation ser ut. Rekommendationen är att vi tar fram en modell för ett internkommunikativt index för cheferna och knyter det till en personlig återkoppling med förslag på åtgärder: En grund finns idag i form av det nyligen framtagna internkommunikativa indexet i medarbetarenkäten, som baserar sig på en del befintliga frågor som rör kommunikation, men som även kompletterats med några nya frågor. Indexet år 2009 kommer att ge en indikation på hur vi ligger till internkommunikativt, men förslaget är att vi utvecklar indexet: ser över frågeställningarna så att de knyts närmare till chefens uppdrag, och sedan ser till att varje chefs index kan knytas till en personlig återkoppling om områden man är bra på samt rekommendationer om vad man behöver utveckla och hur man skulle kunna göra det. (Volvo har en fungerande modell för detta – för 4 000 chefer – som vi skulle kunna lära av). Förväntad effekt: ”Det som mäts blir också gjort”, säger man. Genom att mäta effekten av internkommunikationen synliggör vi den och lyfter den som en viktig förutsättning för ledningen och styrningen av kommunens verksamheter. Genom den personliga återkopplingen till varje chef ger vi dem möjlighet att förbättra sitt kommunikativa ledarskap utifrån de behov som varje individ har. Övriga internkommunikativa åtgärder Samordna kanaler – bättre med få fungerande kanaler Man upplever i organisationen att vi har för många kanaler att hålla reda på – det blir rörigt och vissa kanaler upplevs till och med som ointressanta, vilket gör att man inte tar till sig innehållet i dem. Man önskar sig istället få, fungerande kanaler. Chefen, arbetsplatsträffar/andra möten, e-post och intranätet IOR anses vara de viktigaste kanalerna och för dessa har vi fångat in åtgärder ovan. Utöver dessa så har varje arbetsplats sitt eget lokala kommunikationssystem där även t.ex. anslagstavlor, intern-TV, lokala nyhetsbrev etc. kan ingå. Här är det viktigt att chefen, tillsammans med medarbetarna, utvecklar det egna lokala kommunikationssystemet och sorterar i de kanaler man använder. Med hjälp av verktyget Utveckla ditt kommunikationssystem (se ovan) kan cheferna göra detta. Det finns dock även centrala interna informationskanaler som bör ses över: En kanal som var med i utvärderingen var nyhetsbrevet Summerat från kommundirektörens ledningsgrupp. Det tas bort i samband med att kommundirektörens blogg startar i början på november. Bloggen får då bära de prioriterade ledningsbudskapen ut i organisationen och kanalen integreras i en redan befintlig kanal – IOR. Om vi utvecklar en inloggning till IOR så skapar vi en större åtkomst. Till 7 dess ligger ansvaret kvar på cheferna att sprida innehållet på IOR och i kommundirektörens blogg till dem som inte når intranätet. Ytterligare en kanal som behöver ses över är personaltidningen Insidan. 76,4 % av cheferna och 66 % av medarbetarna säger följande om Insidan: ”Inte så viktig”, ”Använder ej”, ”Ointressant”. 8,5 % av cheferna och 11,1 % av medarbetarna har ingen åsikt. Insidan är förenad med en stor kostnad både när det gäller produktion och distribution – ca 800 000 kr per år + interna arbetstimmar. Huvudsyftet med Insidan är att skapa en vi-känsla i organisationen genom att informera och beröra de anställda och stärka en gemensam kultur där vi alla vet vilka vi är till för. Det ifrågasätter många att man kan skapa med en tidning som kommer ut fyra gånger per år. Den hamnar dessutom lätt bland reklamen och i återvinningshögen om den kommer hem i brevlådan, och vissa vill inte alls få hem jobbrelaterad information. Skapandet av en vi-känsla i organisationen borde kunna göras effektivare på annat sätt, bland annat genom chefernas arbete med kultur och attityder och genom den information vi sprider via intranät, kommundirektörens blogg, via delaktighet i viktiga frågor etc. Förslag som kommit fram i undersökningen är att ersätta tidningen med något i digital form, t.ex. intranätet IOR. Att jobba med en vi-känsla i organisationen förutsätter också att vi blir tydliga med vad vi står för gemensamt som organisation (se det första prioriterade åtgärdsområdet angående verksamhetsidé). Rekommendationen är därför att arbeta fram en alternativ strategi för hur vi kan jobba med vi-känslan i organisationen och på sikt lägga ner Insidan som kanal. Vi behöver även ta fram en intern kanalstrategi så att vi underlättar val när man behöver informera/ kommunicera något internt. Förväntad effekt: Ökad tydlighet när det gäller våra kanaler och deras syften. Fokus på kanaler som genererar nytta, istället för att lägga resurser på att producera sådant som kanske slängs bort i det upplevda överflödet av information (s.k. ”lean production”, dvs. identifiera och eliminera faktorer i en produktionsprocess som inte skapar värde för slutkunden – ”mer värde för mindre arbete”). Resurser för information och kommunikation Utvecklingen av ett nytt intranät, enligt den förstudie som gjorts, bygger delvis på en decentralisering av publicering av verksamhetsrelaterad information. Resurser för detta behöver säkras. Cheferna har också uttryckt ett behov av att få stöd i praktisk informationssamordning och praktisk information på arbetsplatserna (kan t.ex. handla om att hantera eventuella lokala nyhetsbrev, göra enklare Powerpointpresentationer, ta hand om inbjudningar, hantera visitkort etc. via mallar som tas fram av informationsavdelningen). Många chefer har i intervjuer uttryckt att man borde kunna dra nytta av de administrativa samordnarna för detta, vilket stämmer väl överens med kravprofilen för en administrativ samordnare: ”Du ger ett kvalificerat administrativt stöd till chefen samt samordnar de administrativa uppgifterna inom chefens område.” Rekommendationen är att ledningen ser över om det är möjligt att ge de administrativa samordnarna dessa arbetsuppgifter eller om andra resurser kan få i uppdrag att hantera uppgifterna. Förväntad effekt: Avlastning för cheferna. Säkrade resurser för att arbeta med verksamhetsrelaterad information på ett nytt intranät. 8 Delaktighet för många I undersökningen säger medarbetarna att man vill bli tillfrågad om stora prioriterade frågor. Man säger också att man generellt upplever brister i delaktigheten (speciellt på arbetsplatsträffar). En rekommendation för att förbättra delaktigheten på arbetsplatserna är att ge cheferna i uppdrag att tillsammans med medarbetarna gå igenom vad som gäller för arbetsplatsträffar i Samverkansavtalet och jobba fram en bra struktur för arbetsplatsen. De kan i samband med detta även jobba med det kommunikativa verktyget Effektivisera dina möten (se ”Kommunikativa verktyg” ovan). En rekommendation för att skapa delaktighet för många i stora prioriterade frågor är att, vid ett par tillfällen varje år, använda sig av så kallade ”hundramöten” – en metod som provats hos bland annat Apoteket: Ledningen identifierar en prioriterad fråga som lämpar sig för tyckande i hela organisationen. Man bjuder sedan in medarbetarna att delta i ett stormöte som har maximalt hundra platser. De som inställer sig förväntas engagera sig och bidra under mötet. De delas in i grupper om tio vid olika bord där en person får vara ordförande (och ev. en sekreterare). Vid bordet finns en dator. Olika frågeställningar som gäller den aktuella prioriterade frågan tas upp, diskuteras och dokumenteras via datorn. Moderatorer går runt vid borden med mikrofoner för att grupperna ska kunna kommentera. Resultatet av det man tycker skrivs in på datorn, sammanställs direkt och visas på en storskärm under tiden som diskussionerna pågår. Mötet sammanfattas och resultatet tas med i den vidare hanteringen av frågan. Förväntad effekt: Ökad delaktighet i små och stora frågor. Tydliggör chefernas uppdrag och informationsansvar Många chefer uttrycker att deras uppdrag känns lite otydliga vad gäller mandat, ansvar, befogenheter etc. Gränsdragningen mellan den politiska sidan och tjänstemannasidan upplevs ibland dessutom som lite diffus när det gäller vem som ger uppdrag till vem. Chefernas uppdrag behöver göras tydligare. Även chefens informationsansvar behöver göras tydligt. Behov av andra åtgärder (ej internkommunikativa) Eftersom tidsbrist är något många chefer och medarbetare pekar på som en hindrande faktor för att ta till sig och sprida information, behöver tidsbesparande åtgärder införas. Ett förslag som kommer från organisationen är att skapa bättre interna service- och supportfunktioner, för att t.ex. snabbt kunna få hjälp med sina telefoni- och IT-problem. Ett exempel på en sådan funktion skulle vara en intern kundtjänst, som initialt skulle kunna ta hand om just telefoni- och IT-frågor och -problem. En sådan intern kundtjänst skulle sedan kunna kompletteras med fler områden. Man efterlyser också ett sätt för medarbetare att själv kunna få svar på enkla frågor som rör den egna anställningen, utan att behöva gå till närmaste chef. En bra PA-information för medarbetare på IOR skulle kunna vara en lösning på detta, som skulle kunna avlasta cheferna de enklare frågorna och göra det lättare och snabbare för medarbetarna att få svar. Man efterlyser även interna servicegarantier, så att vi sätter fokus på att även internt ge varandra ett gott bemötande, att ge snabba svar och att vara tillgängliga för varandra. 9 Nulägesbeskrivning – internkommunikationen i Örebro kommun Följande bild baserar sig på det som framkommit i djupintervjuer, enkätundersökning samt kreativa workshopar. Informationens väg i organisationen Vi har en komplicerad organisation med många nivåer. Det gör att det finns en inbyggd tröghet och att chefslinjen upplevs ta tid som kommunikationskanal. I undersökningen uttrycker man att den vertikala kommunikationen fungerar tillfredsställande, dvs. den mellan chef/ledning och medarbetare/verksamhet, men att den horisontella, dvs. kommunikationen, samarbetet, kunskapsdelningen mellan förvaltningar, förvaltningskontor, enheter, avdelningar etc. brister. Det saknas ett stöd för samarbete och nätverk. Det finns också delar i organisationen som uttryckligen sagt att de inte känner att de är del av ett naturligt kommunikationsflöde, t.ex. förvaltningskontor, som efter FRAM fortfarande letar vägar att få till sig den information de behöver för att sköta sitt uppdrag och kunna stödja förvaltningarna på ett bra sätt, och ytterområdena (Glanshammar, Tysslinge, Östernärke), som upplever att de ibland glöms bort. Man upplever en otydlighet både i den kommunövergripande kommunikationsstrukturen och i de rutiner man har för information och kommunikation på arbetsplatserna. Vad ska kommuniceras var? Vems är ansvaret? 94,9 % av medarbetarna och 100 % av cheferna upplever att de tar ansvar för sitt eget informationsinhämtande. Största hindret att ta detta ansvar är brist på tid. Hindren kan också vara ”tekniska”, exempelvis brister i intranätet IOR (struktur, sökbarhet). Av cheferna anser dock bara 65,8 % att de egna medarbetarna tar ansvar för sitt informationsinhämtande. Här anser man att det varierar mycket mellan medarbetare och att man inte själv söker information kan bero på tidsbrist, brister i datakunnighet eller ovana att söka själv. Otydligheten gör i sin tur att informella kommunikationsstrukturer får tyngd. Dessa främjar ryktesspridning och utestänger dessutom vissa från information. Även media får tyngd som ”intern” informationskanal (många uttrycker det som att ”Nerikes Allehanda är Örebro kommuns personaltidning”). Man upplever att det finns väggar här och var i kommunen som är svåra att ta sig igenom. Man kan bli lite isolerad i sin roll och på den plats där man jobbar. Samtidigt blir projekt, processer och nätverk allt viktigare i många verksamheter. Det ställer krav på en väl fungerande tvärkommunikation. Informationen - innehåll och mängd Både chefer och medarbetare upplever ett informationsöverflöd som gör att man tycker det är svårt att sålla och sortera. Man får för mycket allmän information, som man inte känner sig så berörd av, och önskar sig mer relevant information. Överflödet krockar också med den tidsbrist man generellt upplever att man har – man har inte tid att fördjupa sig, inte tid att hantera motstridig information, inte tid att diskutera och man känner sig frustrerad över att överflödet och tidsbristen inte går ihop med det informationsansvar man har (att inhämta och, för chefer, att sprida information). Överflödet gör också att vi slänger mycket som kostar pengar, tid och resurser att ta fram. Här återkommer en otydlighet i ansvaret. Vem ansvarar för att informera om vad, och var kan man hitta/få viss information? Vad kan man förvänta sig att få serverat och vad måste man söka själv? Vilka förutsättningar får man att söka information på egen hand? 10 Generellt så upplever chefer att ”all information är viktig”. Det kan tyda på att man är rädd att missa något som man behöver känna till eller förmedla vidare till sina medarbetare. Samtidigt som man har ett behov av att få sållad och anpassad information är man lite rädd för att någon annan ska göra det åt en. Cheferna upplever också att samma information kommer via flera olika kanaler. Det ger upphov till ytterligare behov av sållning. Medarbetarna har också en dragning mot att ”all information är viktig” men här finns även en tendens att värdera den nära informationen mer än den kommungemensamma. Det som rör den egna anställningen, uppdraget och verksamheten upplevs som viktigare än t.ex. kommungemensamma strategier, visioner, verksamhetsidé, mål etc. Både medarbetare och chefer säger att det är viktigt med tillgång till omvärldsinformation för att kunna utföra sitt uppdrag. Ca 60 % (chefer) – 70 % (medarbetare) säger att man får reda på det man behöver för att sköta sitt uppdrag. Det tyder på att innehållet i informationsflödet är rätt (om än stort), men troligen tycker man att hanteringen med flera källor och kanaler för samma information är tidskrävande och ineffektiv. Svaren på andra enkätfrågor tyder också på att man upplever att kanalerna behöver samordnas. Återigen dyker ett tydlighetsbehov upp. Man efterlyser en tydlighet runt kommunens mål, strategier, verksamhetsidé och prioriteringar. Vad står kommunen för? Budskapen är för komplexa, prioriteringarna otydliga (och för många) och cheferna saknar långsiktig information, för att kunna planera och prioritera i sin egen verksamhet. Medarbetarna efterlyser även koppling mellan beslut, mål och riktlinjer och faktiska resultat. Cheferna önskar sig snabbare besked i stora frågor, för att dämpa oro som uppstår på grund av ryktesspridning. Man säger att man behöver få höra det långsiktiga tänket, märka av framförhållning och vara delaktiga inför beslut. Ledningen behöver bli tydligare – vad står de för, vilka är de? Vi har tillgång till fler kommunikationskanaler nu än någonsin förr och informationsflödet ökar. Det leder inte alltid till att man känner sig mer informerad och förstår bättre. Att kommunicera sammanhang blir därför viktigt och där är chefernas förmåga att översätta övergripande budskap viktig, så att de blir relevanta och begripliga för medarbetarna. Informationskällor och -kanaler Både chefer och medarbetare identifierar följande kanaler som viktigast: chefen, arbetsplatsträffar/ möten, intranätet IOR och e-post. Cheferna säger dessutom att olika chefsforum (t.ex. chefsträffar, ledningsgrupper ) är viktiga, och medarbetarna identifierar arbetskamraterna som viktiga för kommunikationen. I detta skiljer vi oss ingenting från den jämförelsestudie som Nordisk kommunikation gjort bland 39 offentliga och privata organisationer. Utöver dessa viktiga interna kanaler finns andra interna kanaler, som upplevs ha mindre tyngd. Så här ser resultatet för dessa ut (då resultatet inte kan summeras till 100 är resterande svar ”Ingen åsikt”): Kanal ”Lokala” nyhetsbrev Nyhetsbrevet Summerat Mycket viktig – ganska viktig 49,2 % (chefer) 44,7 % (medarbetare) 44,2 % (chefer) 30 % (medarbetare) Inte så viktig – Använder ej/Ointressant 37,7 % (chefer) 37,6 % (medarbetare) 53,7 % (chefer) 56,7 % (medarbetare) Personaltidningen Insidan Örebro Anslagstavla/ 20,6 % (chefer) 23 % (medarbetare) 19,1 % (chefer) 76,4 % (chefer) 66 % (medarbetare) 74,8 % (chefer) 11 informationstavla Intern-TV 46,5 % (medarbetare) 6 % (chefer) 8,2 % (medarbetare) 43,4 % (medarbetare) 71,3 % (chefer) 63,4 % (medarbetare) Några kanaler som vi också frågade om (vissa är externa, andra är inte våra egna, vissa har en begränsad målgrupp): Kanal Mycket viktig – ganska viktig Chefsträffar/ledningsgruppsmöten (endast chefer) Arbetsgivarnytt (endast chefer) Kommunens webbplats orebro.se 97,5 % (chefer) 88 % (chefer) 62,8 % (chefer) 60,8 % (medarbetare) 47,3 % (chefer) 46,6 % (medarbetare) 15,6 % (chefer) 20,2 % (medarbetare) Lokala media Verksamhetens egen webbplats (skolor) Inte så viktig – Använder ej/ Ointressant 2 % (chefer) 11 % (chefer) 33,1 % (chefer) 31,8 % (medarbetare) 47,2 % (chefer) 43,6 % (medarbetare) 22,1 % (chefer) 25 % (medarbetare) Kommentar - närmaste chef Fungerar oftast bra, men … och så har man en del invändningar av olika slag. Mycket rör brister i att skapa dialog och delaktighet, att få återkoppling. Ibland upplevs att chefer inte kan informera – för att de är ovilliga, inte kan säga allt eller för att de inte själva har tillgång till den information de behöver. Chefslinjen upplevs som både bra och dålig – vissa beskriver den som ”viskleken” (omtolkningar görs på vägen), andra att den fungerar bra, men man verkar eniga om att den tar tid. Kommentar – arbetsplatsträffar Här upplever man brister: dokumentation görs inte alltid eller görs inte tillgänglig på ett enkelt sätt för dem som inte kunde närvara, brister i struktur och innehåll, mer envägskommunikation än delaktighet. Chefen tar för stort utrymme. Kommentar – intranätet IOR Man anser att IOR är i kraftigt behov av förbättring och behöver dessutom göras tillgängligt för fler via inloggning. IOR behöver kunna ge ett bättre stöd för samarbete och nätverk, bli mer interaktivt, mer personifierat, få bättre sökfunktionalitet etc. Man säger också att tidsbristen gör att man inte har så mycket tid vid datorn, vilket ställer krav på att IOR är lättanvänt. Många chefer önskar möjlighet att själva kunna sprida verksamhetsrelaterad information via IOR. Kommentar – e-posten E-posten fungerar både bra och dåligt. Detta är mer en distributionskanal än en informationskanal och innehållet är inte så lätt att söka i eller sortera. Allt hamnar ”huller om buller”, flödet är mycket stort och information kommer dubblerat. Därför kan man förvänta sig att det som kommer via e-post är föremål för kraftig rensning. Dessutom har inte alla ett e-postkonto och alla som har det använder det inte. Man ser här en möjlighet att avlasta e-posten med ett bättre fungerande intranät, som kan ”bära” mycket av den information som idag går via e-post, och som dessutom kan bli mer sammanhållet och dessutom sökbart. Cheferna uttrycker som exempel att informationen som idag går ut med Arbetsgivarnytt skulle kunna ligga på speciella chefssidor på IOR och sedan kunde man bara få en notifiering via e-post eller RSS om något nytt publicerats. Kommentar – informella kanaler 12 De informella informationsvägarna är viktiga (lunch- eller fikabord, korridorsnack, fråga kollegorna). En konsekvens är dock att rykten lätt byggs upp och förstärks. Det kräver närvarande och uppdaterade chefer, proaktiv och tydlig (planerad) information och tillgång till ”officiella” kanaler för faktakoll. Kommentar – kanaler för delaktighet Cheferna säger att delaktighet är en ledarfråga – att ge tidig information, skapa öppenhet och möjlighet att förstå sammanhangen och en känsla av att allt inte är bestämt på förhand. Medarbetarna behöver få förstå helheten för att kunna se sammanhangen och därmed kunna bidra till att vara en god tjänsteleverantör. Medarbetarna behöver få vara delaktiga i att jobba med hur man ska lösa uppgiften för att möta målen. Medarbetarna säger också att de gärna vill bli tillfrågade i större, prioriterade frågor och att vi behöver hitta former för delaktighet i ”storformat”. Kommentar – samordning av kanaler Man säger: samordna kanalerna så att vi har få, men fungerande kanaler. De är för många idag. Hinder och sådant som skulle underlätta Både chefer och medarbetare identifierar tidsbrist i kombination med det stora flödet av information som ett hinder. Cheferna pekar speciellt på det stora e-postflödet och generellt att de har mycket information att hantera för att sprida vidare. De upplever då och då ett ointresse från medarbetarna att ta till sig viss information och vissa chefer har medarbetare som inte har en egen e-postadress, vilket gör att det blir svårt med information den vägen. Medarbetarna pekar på bristande rutiner för information och kommunikation på arbetsplatsen och att alla inte har tillgång till IOR, e-post eller till och med datorer. Och har man det så saknas ofta tillräcklig kompetens för att hantera teknikstödet på ett bra sätt. Man upplever generellt en otydlighet när det gäller kommunikationsstrukturen och rutiner runt kommunikation – vilka kanaler ska användas till vad? Chefer och medarbetare är eniga om att följande åtgärder skulle underlätta kommunikationen: ett bättre intranät med möjlighet att logga in från internetuppkopplade datorer, effektivare möten och att få anpassad och sållad information till sig. Medarbetarna önskar sig bättre kommunikativ förmåga hos cheferna och cheferna önskar sig kompetensutveckling inom området – kommunikation som effektivt ledningsinstrument och praktiskt kommunikativt stöd. Cheferna måste få stöd i att utforma sina egna lokala kommunikationssystem (aktörer, kanaler, budskap) tillsammans med medarbetarna. Medarbetarna önskar sig bättre rutiner för information och kommunikation på arbetsplatserna och cheferna önskar samma sak, men på kommungemensam nivå. Cheferna anser att tillgång till bra material är ett bra stöd när de ska informera. De säger också i intervjuer att verktyg för kommunikationsplanering är bra och att uppföljning av effekterna av internkommunikationen behövs. Man upplever att informationsstödet nu är mer ”vässat”, men önskar sig att man släpper lite på t.ex. publicering. Man säger att det är viktigt med kontinuitet och närvaro i det stöd man får. Många chefer tycker att man borde kunna dra nytta av de administrativa samordnarna för praktisk informationssamordning och praktisk information. 13 Generellt säger man också att om man kunde utveckla bättre interna service- och supportfunktioner som kunde ta hand om det dagliga ”gruset i maskineriet” (t.ex. IT- och telefoniproblem och enklare frågor inom olika områden) så skulle man kunna frigöra tid för exempelvis kommunikation. Av samma skäl önskar man sig samordning av kanaler (färre, väl fungerande kanaler, så att man slipper ”leta runt”) och man trycker även på vikten av att införa interna servicegarantier så att vi även internt ger varandra ett gott bemötande och snabb återkoppling. Metod och källor Projektet har anlitat Sven Hamrefors som metodstöd. Han är professor i innovationsteknik och kommunikation vid Mälardalens högskola, och har bland annat varit forskningsledare för det sex-åriga forskningsprojektet ”Verksamhetsnyttig information och kommunikation” i samarbete med Handelshögskolan i Stockholm och Sveriges Informationsförening. Projektet har genomförts med grunden i tre metoder – induktiv, deduktiv och abduktiv (beskrivningarna av metoderna nedan är tagna ur Sven Hamrefors forskningsrapport ”Informatörens roll i ledarskapet”). Vid en bedömning av svar/synpunkter kunde ingen större skillnad identifieras om man jämförde kvinnor och män, varför den totala upplevelsebilden bedöms representera båda könens synpunkter. Induktiv metod används när man vill generera kunskap ur hur verkligheten är beskaffad – man så att säga vaskar fram bilder ur verkligheten. Denna metod har fördelen att man kan komma på något man inte tänkt sig på förhand, men den har svagheten att den också lämnar mycket lite utrymme för fantasin som kunskapsgenerator. Den induktiva metoden användes i början av projektet i form av djupintervjuer i syfte att få ett underlag för utformning av en enkät i nästa steg. 59 djupintervjuer med chefer, medarbetare och fackliga representanter genomfördes (33 kvinnor och 26 män). Upplägget för intervjuerna var följande: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Upplevelsen av arbetssituationen - hur fungerar samarbete, processer, strukturer? Vad fungerar speciellt bra respektive dåligt i arbetssituationen? Vilken information har personen tillgång till i sin situation och vad representerar den? Hur fungerar olika kanaler dels i sig själva, dels tillsammans som en helhet? Avstämning av bilden som framkommit. Var finns den största potentialen för förbättring? Deduktiv metod används för att validera/testa en kunskap. Den typen av metod används mycket ofta och har fördelen att leda till resultat som man upplever som ”robusta”. Den deduktiva metoden användes i projektet i form av en enkätundersökning, där insamling av fakta för vidare analys var huvudmålet. Syftet var dessutom att se om bilden från intervjuerna kunde bekräftas med ett bredare underlag. Enkäterna (en för chefer och en för medarbetare) utformades utifrån det som kommit fram under intervjuerna. Totalt fick projektet in 1709 svar. Av dessa fick 32 ogiltigförklaras av olika skäl, vilket gav 1677 giltiga svar. 199 av dessa kom från chefer (113 kvinnor och 86 män) och 1478 från medarbetare (1060 kvinnor och 336 män, 82 personer har ej angett kön). Abduktiv metod är en tredje kategori av forskningsmetoder som inte har varit så vanlig, men som börjar bli det. Den bygger på tanken att flera deltar i processen att generera kunskap. I den metoden 14 har inte bara en part, forskaren, monopol på tolkningarna utan flera deltar i processen och ”slår sina kloka huvuden ihop”. Metoden gör det möjligt att ”förhandla” fram kunskap genom en dialog mellan flera parter. Den abduktiva metoden användes i projektet då resultatet från enkäten sammanställts och förberedelser för strategin tog vid. Metoden utformades i det här steget som kreativa workshopar utifrån den bild som intervjuer och enkät visat. Syftet med workshoparna var att skapa förslag på kreativa lösningar. Utifrån analysen av intervjuer, enkät och workshopar har strategin tagits fram för att beskriva vilka åtgärder som behövs för att utveckla och stödja internkommunikationen i Örebro kommun. Projektet har även fångat in andra organisationers erfarenheter. En aktivitet var att delta i en workshop som anordnades av Sveriges Informationsförening i samarbete med Volvo. Workshopen handlade om utveckling av chefers kommunikativa förmåga, mätning av kommunikativ förmåga och vikten av återkoppling. En annan aktivitet var att ta del av den nyligen utkomna jämförelsestudie (så kallad benchmarkstudie) om internkommunikation som genomförts av Nordisk kommunikation. 39 organisationer deltog (både privata och offentliga). Studien baserades på 15 331 svar. Utöver ovanstående underlag har projektet även tagit del av forskningsresultat från Sven Hamrefors forskningsprojekt ”Verksamhetsnyttig information och kommunikation”. Forskningsresultatet har dels redovisats som en rad forskningsrapporter samt i boken ”Kommunikativt ledarskap – den nya tidens ledarskap i värdeskapande nätverk” av Sven Hamrefors. Projektet Projekttid Projektet har genomförts under perioden 14 april – 31 oktober. Uppdraget Uppdraget var att skapa förutsättningar för en effektiv internkommunikation genom att identifiera ev. brister och hitta åtgärder för utveckling. Dessa förslag till åtgärder redovisas i denna strategi för hur vi ska utveckla internkommunikationen vad gäller struktur, stöd och verktyg, så att önskvärd nytta/ värde/effekt av internkommunikationen uppnås, vilket i sin tur bidrar till en yttre effektivitet som gagnar medborgarna. Projektledare Carina Asplund, informationsstrateg med inriktning på internkommunikation Kommunledningskontoret, informationsavdelningen
© Copyright 2024