1 BUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013 OM AP PENSION  Etableret i 1919  Fokus på livs- og pensionsforsikring  Kundeejet, selvstændig og uafhængig  240 medarbejdere  Aktiver ca. 85 mia. kr. i 2012  Indbetalinger ca. 7,4 mia. kr. om året  117.000 kunder  Succesfuld vækststrategi på 10-20 pct. årligt  PMO med 12 medarbejdere  Løbende 6-8 projekter  Årlig projektinvestering på ca. 80 mio. kr. 3 PROJEKTGENNEMFØRELSE - UDFORDRINGER  Roller og ansvar i projekter og styregrupper er flydende  Faseovergange er uden ledelse og godkendelse  Styregruppemøder afholdes efter følelse/fornemmelse  Lukkekriterier er sjældent veldefinerede  Business case er ikke operationel  Ikke formaliserede foranalyse-og designfaser  Styregruppemøder er sagsbehandling, ikke beslutninger  Business cases er ikke sammenlignelige  Forretningen kender ikke betydningen af projektbegreber  Implementering/gevinstrealisering har for lidt fokus 4 PROJEKTGENNEMFØRELSE - UDFORDRINGER - og indsatsområder  Roller og ansvar i projekter og styregrupper er flydende  Faseovergange er uden ledelse og godkendelse  Styregruppemøder afholdes efter følelse/fornemmelse  Lukkekriterier er sjældent veldefinerede  Business case er ikke operationel  Ikke formaliserede foranalyse og design faser  Styregruppemøder er sagsbehandling, ikke beslutninger  Business cases er ikke sammenlignelige  Forretningen kender ikke betydningen af projektbegreber  Implementering/gevinstrealisering har for lidt fokus 5 HVAD ER EN BUSINESS CASE? Hvad er en business case En business case er en beskrivelse af projektet og begrundelsen for at starte projektet Business casen er baseret på estimerede omkostninger og forventet udbytte Hvad dækker business casen? Alle forandringer i den organisation som projektet gennemføres i Projekt Vugge Hvad bruges den til? • Til at skabe grundlag for beslutning • Til at holde projektet på sporet i forhold til formålet og sikre fortsat forretningsbegrundelse Effekter i projektets levetid Grav 6 EN BUSINESS CASE SKAL BESVARE SPØRGSMÅLET OM INVESTERINGERNE HOLDER VAND… Gevinster og risici må gøres ”målbare” i forhold til investeringen i projektet Indhold af business case Kort beskrivelse af løsning/forandring Forretningsmæssige konsekvenser Implementering og opfølgning Er investeringen cost-effective? Ejerskab ”Beregningen” • • • • Overblik over investering over tid Omkostninger – investeringer og drift Gevinster – økonomiske og kvalitative Risici 7 INDHOLDSFORTEGNELSE I EN TIDLIGERE AP PENSION BUSINESS CASE                            Indledning Resumé og anbefalinger Projektnavn Årsag og formål Væsentligste forretningsmæssige mål Andre mål Succeskriterier Alternativer Foreløbig leveranceoversigt Overordnede funktionelle krav til løsning Overordnede ikke-funktionelle krav til løsning Væsentlige afgrænsninger Projektfremgangsmåde Sammenhæng til øvrige projekter Forventet ressourcebesparelse Forventet kvalitativt udbytte Ressourceforbrug Omkostninger Cost/benefit Væsentligste risici Økonomisk risikovurdering Rollevaretagelse Interessenter Implementeringsstrategi Overordnede milepæle Projektplan Evalueringsstrategi 8 BUSINESS CASE INDHOLD - NU  1. Målbeskrivelse  2. Forretningsmæssige konsekvenser  3. Projektets omverden  4.     Baggrundsbeskrivelse Formål Leverancer Succeskriterier • Fokus på sammenhæng mellem formål, leverancer og succeskriterier.  Forventede investeringer og gevinster  Andre forretningsmæssige konsekvenser  Væsentligste fem risici     Kritiske forretningsmæssige tidspunkter Væsentlige afgrænsninger Forudsætninger Sammenhæng til øvrige projekter & processer Roller og ansvar      Ejerskab Væsentligste interessenter Projektgennemførselsstrategi Implementeringsansvarlig Effektmåling ift. succeskriterier • Business casen består af to dokumenter. Hoveddokumentet er selve business case modellen (Word) og dertil hører et støttedokument til cost/benefit (Excel) • Der skal kunne træffes beslutning pba. 4-5 sider + støttedokument 9 TRE KRITISKE BEGREBER I BUSINESS CASEN Leverancer Formål Hvad skal projektet levere i begrundet forventning om at opfylde formålet? Hvad ønsker man at opnå ved at gennemføre projektet? Leverancen skal være håndgribelig Sammenhæng mellem leverance og formål skal begrundes Delleverancer indgår i milepælsplanen Indtjening Besparelser Compliance Mindske risiko Reputation Kundeoplevelse Medarbejderoplevelse Antiformål Prioriteres Kort og lang sigt Strategi for formålsforankring og ejerskab Succeskriterier Hvordan verificerer man, at formålet er opfyldt? Målbart direkte eller ved undersøgelser Ikke kvantitative formål forsøges målt tidsfastsat Målhierarki i AP Pension Målhierarki = formål + succeskriterier + leverancer SMART SMART Succeskriterier Hovedformål 1 HVORFOR? Delformål A Hovedleverance 1 Delleverance Produkt Delformål B Hovedformål 2 Delformål C Hovedleverance 2 Delleverance Produkt Delformål D Hovedleverance 3 Delleverance Produkt HVORDAN? Overordnet formål 11 SMART(E) LEVERANCER OG SUCCESKRITERIER S M A R T Specifikke mål Målbare mål Accepterede mål Realistiske (men ambitiøse) mål Tidsbaserede (afgrænsede) mål Forhold ved målformulering: • Skabe klarhed og opbakning/involvering til målformuleringen • Begynd med slutningen – skab målbilledet • Gevinster defineres og beskrives • Sikre sammenhæng mellem projektets formål, leverancer og succeskriterier • Klarhed og præcision – SMARTe leverancer, også vedr. ”bløde” forhold • Prioritere og adskille det væsentlige fra det uvæsentlige • Håndtere forskellige synsvinkler og fokus fra deltagerne • Iscenesætte involvering på en praktisk og hensigtsmæssig måde 12 ET SIMPELT SKEMA Diskuter og udfyld skemaet for projektet Cost Benefit Up front omkostninger F.eks. projektomkostninger Up front gevinster F.eks. undgå bøde/nedsat vederlag Løbende omkostninger F.eks. IT drift Løbende gevinster F.eks. besparet manuel indsats Kvalitative omkostninger F.eks. utilfredse kunder Kvalitative gevinster F.eks. tilfredse medarbejdere 13 Investeringsregneark Projekt: Eksempel Beløb i 1.000 kr. INVESTERINGSARK År 0 OMKOSTNINGER Interne projektomkostninger Lønomkostninger (udvikling, test, mv.) Intern uddannelse/implementering Diverse År 1 -2.450 År 4 År 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -50 -50 -50 -50 -50 0 -4.950 -100 -150 -150 -100 -150 -150 -100 -150 -150 -100 -150 -150 -100 -150 -150 0 0 0 0 0 0 0 1.000 1.500 2.000 2.000 2.000 0 0 1.000 1.000 1.500 1.500 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 Pengestrøm i alt per år: Pengestrøm, summeret Totalomkostning over 5 år -4.950 -4.950 -4.950 850 -4.100 -5.100 1.350 -2.750 -5.250 1.850 -900 -5.400 1.850 950 -5.550 1.850 2.800 -5.700 Up front omkostninger -2.000 -500 -2.500 Delsum: Forventede økonomiske besparelser Lønbesparelser Besparelser på licenser + D&V Andet Delsum: Sum, forventede økonomiske gevinster Nøgletal Tilbagebetalingstid (år) År 3 -2.200 -50 -200 Delsum: IT omkostninger Eksterne IT-konsulenter/leverancer Licenser (upfront) Hardware Delsum: Driftsomkostninger Lønomkostninger System Licenser (løbende) Delsum: Sum, omkostninger: FORVENTEDE ØKONOMISKE GEVINSTER Indtægter (merindtægter pga. projektet) Kompleksitet i projekt: År 2 Afventer Driftsomkostninger Gevinster og indtægter Tilbagebetaling 4 ROI 10000 8000 Nøgletal Indtægter Projektomkostninger IT omkostninger Driftsomkostninger Besparelser Interne arbejdstimer 0 -2.450 -2.500 -750 8.500 3.220 6000 4000 2000 0 0 1 2 3 4 5 Bagvedliggende ark: • Interne projektomk. • Eksterne projektomk. • Gevinster 14 DET ER EN IGANGVÆRENDE PROCES/REJSE Vi tanker i luften… 15 FORELØBIGE RESULTATER  Less is more – enkelhed skaber overblik  Entydige roller  Fokus på formål som ledestjerne (italesættes)  Fokus på succeskriterier (er kendte af projektgruppen)  Identifikation og beskrivelse af gevinster  Højere grad af involvering og ejerskab  Større fokus på økonomi og hvad der skaber værdi Mangler grundlag  Måling og opfølgning af gevinster  Brug af business casen som erfaringsgrundlag i nye projekter