1. No category

4.1.
Employer branding
Hvordan skaffer man det talent og DNA, der skal
til for at nå virksomhedens mål?
Kresten Bo Nielsen | Managing Partner | Rethink | [email protected]
Employer branding er en af de nyere, strategiske kommunikationsdiscipliner og et af de områder, hvor der de seneste 2-3 år er sket den tydeligste udvikling i både betydning,
investeringer og eksekvering.
Betydningen har ændret sig, fordi HR-agendaen har
ændret sig i mange større virksomheder. Bl.a. som direkte
konsekvens af finanskrisen og de forskellige arter af performance-adfærd/-kulturprojekter, der kører mange steder. Med det nye DNA, mange virksomheder i dag har brug
for, hvis de skal nå deres mål, er de også nødt til at revidere
deres employer branding, så det måske er mere bjergbestigning og mindre skovtur, der skal inviteres til – og det
også er de rigtige, der herefter takker ja til invitationen.
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
Eksekveringen har – helt indlysende – også ændret sig med
de digitale og sociale medier og den grundlæggende
adfærdsændring, det har skabt hos især yngre generationer, hvor logikken i dag er “mobile first”.
Employer branding er fællesnævneren for al kommunikation, der vedrører potentielle, eksisterende og teoretisk set
også tidligere medarbejdere, og omfatter dermed også hele
den interne forankring af værdier osv. Her har jeg valgt at
fokusere på employer branding som middel til at tiltrække
og skabe en given type profiler og DNA, fordi det har særlig
relevans for de virksomheder, har foretaget større strategiskift, eller som minimum skal “levere mere med samme
eller måske endda mindre”.
Artiklen vil forsøge at give dig nogle af de vigtigste begreber og strategiske sammenhænge, samt nogle konkrete bud
på en proces, så du ved hvordan og hvor du skal starte.
Oktober 2012
Employer branding
4.1. | 1
1.
Employer branding: Hvad og hvorfor?
Employer branding handler om, hvordan du gør din virksomhed eller organisation oplevet attraktiv og dermed
konkurrencedygtig på arbejdsmarkedet.
Som kommunikationsdisciplin har employer branding
udviklet sig fra jobannoncer, til et strategisk kommunikationsområde, som prioriteres af både kunder og eksterne konsulenter og kommunikationsfolk. Mht. eksekvering har
employer branding efterhånden mange ligheder til generel,
corporate branding overfor kunder og andre interessenter,
og for mange virksomheder, især de videntunge (people
business’es), ender employer branding ofte med at være corporate branding.
Både fordi potentielle medarbejdere kan være potentielle
kunder eller samarbejdspartnere, og omvendt, men også
fordi corporate brand’et jo også kommunikerer til potentielle kunder, og på en elegant og indirekte måde fortæller,
hvad det er for en kvalitet, kompetence og kultur, de kan forvente at møde.
Rent strategisk, og når man kigger på processen, der ligger
bag, er der dog nogle helt afgørende forskelle. Den første –
og langt største – er at det handler meget mindre om kommunikation end navnet antyder, og meget mere om HRstrategisk alignment.
Den anden forskel er at betydningen af selve den kommunikative eksekvering, herunder form, tonalitet og kanalvalg i
sig selv er en differentiator, og således ikke bare et middel til
at nå målet, som det normalt er, når vi taler kommunikation.
2. Fra HR-strategi til employer branding
Figur 1 illustrerer den strategiske kontekst. Hvis man starter
fra oven handler HR og HR-strategien om at understøtte
den overordnede forretningsstrategi ved at tiltrække og fast-
2 | 4.1.
Salgsledelse
Oktober 2012
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
For at få succes med employer branding skal man derfor
både være i stand til at tage et HR-strategisk perspektiv, og
samtidig have evnen til at kommunikere på en måde, der
gennem sin ageren viser at virksomheden eller organisationen er den moderne og attraktive arbejdsplads, som den
påstår.
holde de profiler, der har de rigtige ambitioner, færdigheder,
er motiverede og har den rigtige adfærd.
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
Figur 1. Sammenhængen mellem HR-strategi, employer branding og corporate branding
Både evnen til at facilitere den rigtige proces og få alignet til
HR, og evnen til efterfølgende at omsætte strategien til kommunikation, der rent faktisk fungerer på modtagerens præmisser, er lige vigtige, og det er ofte her projekter fejler.
Enten fordi de køres som rene kampagneudviklingsprojekter, og mangler linket til strategien, eller det omvendte: At
man efterfølgende tror at den kommunikative eksekvering
kan løses ved at “layoute” og sætte ord på strategien (der
hvor det ofte ender i klicheer som “har du det, der skal til?”
osv.), men undervurderer at al strategi – i det hele taget –
skal oversættes og konceptualiseres, for at det fungerer
kommunikativt, dvs. emotionelt og ikke bare rationelt.
3. EVPer, differentiatorer og hygiejnefaktorer
En delmængde af HR-stratgien, handler om virksomhedens
EVP, dvs. employer value proposition. Den bør beskrive
Oktober 2012
Employer branding
4.1. | 3
hvilket DNA virksomheden ønsker at tiltrække, hvad virksomheden tilbyder og hvor det evt. er unikt ift. direkte, konkurrerende virksomheder eller alternativer. For både potentielle og nuværende medarbejdere.
EVPen er den platform employer brandet bygges på. Uden
en klar EVP vil employer branding ofte ende som tom, generisk kommunikation, der hverken er tydeligt differentierende eller rammer den præcis tone, der afspejler virksomhedens eller organisationens særlige DNA.
Der findes mange EVP-skabeloner, men essensen er den
samme. Så kort og præcist som muligt at kunne formidle:
1.
2.
3.
4.
Hvem henvender vi os til, og hvad har de til fælles mht.
overordnede ambitioner såvel som konkrete præferencer og krav? (jo skarpere, kvalitativ modtager-definition, jo bedre kommunikation)
Hvad tilbyder vi? (den “rejse”, de kan komme med på)
Hvordan kan det helt eller delvist bidrage til at indfri
deres ambitioner og præferencer?
Hvorfor er det unikt ift. konkurrenterne?
En vigtig del af øvelsen – og en klassisk faldgrubbe – er at
undervurdere de forventninger, der er til især større virksomheder omkring arbejdsforhold, uddannelsesmuligheder
osv. Man bliver nødt til at skelne hårdt mellem hvad, der er
en reel differentiator, og hvad det bare er hygiejne-faktorer
og forventet.
I Top5 inden for en given industri, vil der typisk være de
samme strukturer og karriere-programmer, og det ved det
dygtigste kandidater godt. Mulighederne skal selvfølgelig
være beskrevet og tilgængelige for den aktivt informationssøgende, men det kan ikke nytte noget at tro, at nogen vil
klappe i hænderne, hvis man bygger hele sin kommunikation på selvfølgeligheder.
4 | 4.1.
Salgsledelse
Oktober 2012
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
Jo længere man kommer op i markedet, jo større forventning er der til, at I kan tilbyde det samme, og jo vigtigere bliver det at differentiere sig på virksomheden eller organisationens ambitioner, ledelse og DNA/kultur. Når alle kan
tilbyde det samme, kommer det ned til hvem, man gerne vil
drikke en øl med!
4. Beslutningsprocessen og hvad den betyder
for employer branding
Det er meget vigtigt at forstå, hvordan potentielle medarbejderes beslutningsproces fungerer, når man vælger strategi
og kommunikation. Erfaringen fra fokusgrupper og andre
analyser viser tydeligt, at der er en omvendt proportionalitet
mellem det informationsgrundlag, potentielle medarbejdere, tager deres beslutninger på, og “aggressiviteten” af den
de-selektion, der foretager i løbet af processen. På dansk:
Folk ved væsentlig mindre om din virksomhed, og de fravælger hårdere og hurtigere end din værste antagelse. Det gælder selvfølgelig primært de dygtigste og mest ambitiøse
10 %; dem, der uanset aktuelle konjunkturer har muligheder, og godt selv ved det.
Ift. de avancerede buyer’s journey-modeller, man normalt
bruger til at skabe den rigtige struktur for sine kommunikative indsatser, arbejder vi med en simpel beslutnings-tragt i
tre trin, der illustrerer, hvor man skal sætte ind med hvad,
og hvornår det er for sent.
Med de rigtige insights om hvordan den specifikke målgruppe agerer i processen, vil man kunne undgå banale fejl
og øge sin konvertering markant.
1.
Bruttolisten: Rationel segmentering. De fleste laver
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
bevidst eller ubevidst en rationel segmentering af typer
virksomheder. Hvis man f.eks. tager nyuddannede jurister eller ingeniører, har mange af dem meget tidligt
segmenteret og valgt til/fra mellem små og store virksomheder og mellem nationale og internationale. Det
er en klassisk fejl at forsøge at forklare folk, der vil
arbejde i en stor virksomhed, hvorfor det er bedre at
arbejde i en lille. Man kan (næsten aldrig) ændre den
segmentering, og bør i stedet fokusere sin indsats og
budskaber på dem, der allerede er i kategorien.
2.
Netto-listen: Emotionel selektering. Herefter foregår
der en emotionel selektering. Ofte med meget lille faktisk viden om virksomhederne, men alligevel med
meget klare opfattelser af karrieremuligheder, ledelsesstil og arbejdskultur. Det er skræmmende hvor lidt
folk ved, og hvor klare opfattelser, de alligevel har. De
fleste ender med en netto-liste på max. 3-5 virksomheder, og er man ikke på den, bliver det meget svært. Når
Oktober 2012
Employer branding
4.1. | 5
der én gang et truffet et emotionelt fravalg, vil målgruppens receptans overfor rationelle argumenter flyve
lige forbi. Der er det med andre for sent at forsøge at
kompensere for den manglende viden.
3.
Endeligt valg: First impression. Den endelige vurdering afgøres ofte af det første, direkte indtryk, især den
første samtale. Hvis de mennesker, man møder og den
stemning, det foregår i, ikke svarer til det kommunikationen lover, bliver man valgt fra. Der er ofte meget tilfældighed forbundet med hvem der tager de første
samtaler, hvem der står på en karrieremesse osv., men
det er mange gange de mennesker, der bliver udslagsgivende for om en kandidat føler sig mødt på de forventninger, der er skabt.
5. Eksekvering: Evnen til at kommunikere er i
sig et mål, ikke bare et middel
Evnen til at kommunikere, dvs. den form og de kanaler man
vælger, betragtes normalt som et middel til at nå målet. Når
vi taler employer branding er det anderledes. Din evne til at
kommunikere og agere tidssvarende en differentiator – eller
hygiejnefaktor, afhængigt af hvor gode konkurrenterne er til
at kommunikere!
Der er to dimensioner i det: Den overordnede evne til at
kommunikere, og evnen til at agere i stedet for at bare postulere.
Jo mindre viden, kandidater har om en given virksomhed, jo
større betydning får virksomhedens evne til at kommunikere for de opfattelser, der knytter sig til førnævnte parametre.
Den anden vigtige dimension er reglen om at agere i stedet
for at postulere. Alle ved at det teleselskab, der har størst
6 | 4.1.
Salgsledelse
Oktober 2012
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
Den overordnede tone og form i kommunikationen er ofte
ekstremt styrende for den samlede opfattelse af, hvorvidt
virksomheden er moderne, og dermed attraktiv eller ej. Alle
imagemålinger viser at de parametre, der har størst betydning, er hvorvidt man som arbejdsplads 1. har en moderne,
ambitiøs og velkommunikerende ledelse, 2. opleves innovativ, og 3. har sunde værdier, der så oversættes til rummelighed og gode, tidssvarende arbejdsforhold.
behov for at kommunikere hvor kundeorienterede de er, er
det selskab, der har det største problem med netop det. Det
er patetisk. Samme sekund, du postulerer “innovativ” eller
“moderne” er du det ikke. Innovativ og moderne skal ageres.
Gennem alternative former for anvendelse af kommunikation og kanaler, gennem digitale og sociale medier, anderledes events o.lign.
6. Relevante mål for projekter og succes
Der er tre typer af mål, man med fordel kan arbejde med, når
man skal definere sine instrumenter og efterfølgende sætte
KPI’er på og måle, hvornår noget er en succes: Mål for positionering, konvertering og tilfredshed.
1. Mål for positionering
Positionerende mål skal især anvendes til at styre eksterne
indsatser. På baggrund af den position, man som virksomhed eller organisation gerne vil have i potentielle medarbejderes bevidsthed, vil der – forudsat man har sat ambitiøse
mål – være nogle gap’s mellem den måde, vi gerne vil opfattes på og faktisk bliver opfattet. Jo bedre man er til at
brække den ønskede opfattelse ned i konkrete ord eller
statements, og dermed probe direkte på i hvilken grad virksomheden forbindes med disse, jo større mulighed har man
for at:
1.
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
2.
tracke hvordan gap’et mellem faktisk og ønsket (forhåbentlig) indsnævres, og
justere sin kommunikation over tid, og koncentrere
den omkring de dele af opfattelsen, der måske flytter
sig langsommere end andre.
De klassiske imagemålinger, enten dem, man selv gennemfører, eller dem, der er institutionaliseret som f.eks. Great
Place to Work og “Danmarks bedste arbejdspladser”, eller
Ingeniørens imageundersøgelse “Profil”, giver et samlet tal
for oplevet attraktivitet. De går typisk direkte på “købsintentionen”, hvilket er det ultimative mål for succes, og dermed
højst relevant, men de går sjældent bag attraktiviteten, og
bør derfor altid suppleres med detaljerede trackinger af
udviklingen i positionen.
Oktober 2012
Employer branding
4.1. | 7
2. Mål for konvertering
Et udbredt problem, og den direkte årsag til at mange virksomheder får øjnene op for vigtigheden af at arbejde strategisk med og prioritere langsigtet employer branding, er
mangel på kvalificerede ansøgere. Det er sjældent selve volumen, der er problemet, især ikke efter finanskrisen (og tvivlsomme krav til frekvens/kvantitet for hvor mange ansøgninger, arbejdsløse skal sende ud).
For mange virksomheder er problemet at mængden af kvalitetsansøgere – dvs. nok af “de rigtige” – er for lav, og målinger bør altid tage udgangspunkt i sidstnævnte. At følge og
lave historik på den samlede mængde og konvertering giver
kun mening, hvis gap’et mellem “alle” og “de rigtige” er så
stort, at det koster væsentlige ressourcer at håndtere dem,
eller indikerer et decideret selektions-problem, dvs. at det
decideret er de forkerte, vi får ind, fordi vi ikke har været
gode nok til at definere og kommunikere, hvad vi vil have.
Nå man sætter sine mål og ønsker at måle hvordan man gør
det godt, bør man lægge to korrigerende faktorer ind:
1.
2.
Gap’et mellem faktisk og ønsket position, helst som en
konkret %-sats for opnåelsesgrad, som man så reducerer succeskriteriet med for at lave en fair måling
Share-of-talent, dvs. hvilken andel af en given profil
man som virksomhed kan forvente. Hvis man f.eks.
skal bruge en meget specialiseret type nyuddannede
ingeniører, der kun udkommer 10 af om året og der er
10 store aktører, der kæmper om dem, bør kommunikativ succes måles på om man får mere el. mindre end
den forventede andel
3. Mål for tilfredshed
De to vigtigste parametre er:
8 | 4.1.
Salgsledelse
Oktober 2012
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
Den sidste type mål er dem, der tager udgangspunkt i eksisterende medarbejdere. Det kan være svært at måle om virksomheden over en bred kam formår at skabe og evt. justere
sit DNA og sin generelle medarbejder-færd til det ønskede –
det er ofte en viden og fornemmelse, der afhænger af de
enkelte personale-ledere længere nede i organisationen. Det
man kan og bør måle er den generelle evne til at fastholde og
skabe trivsel (herunder tilfredshed).
1.
2.
Churn – både kvantitativt = hvor mange, der (selv)
forlader os, men også mindst lige så vigtigt rent kvalitativt = hvorfor, de forlader os
Ledertilfredshed – fordi al erfaring viser at vi ”vælger
virksomhed efter brand, men siger op pga. nærmeste
chef”. Den generelle trivselsmåling kan i værste fald
være vildledende, i bedste fald en sovepude, fordi den
også indeholder en masse “service-parametre”, der –
når man går bag svarene – siger noget om f.eks. folks
individuelle sundhed og præferencer i frokost og frynsegoder. Ledermålingen går direkte på årsagen til at
dygtige folk smutter: Topledere og især direkte ledere,
der ikke er i stand til at sætte ambitioner og skabe
spændende “missioner” eller ganske enkelt mangler
basale lederevner eller personlige kommunikationsevner.
7. Employer branding: How-to?
Her er fem trin til en strategisk proces, der vil kunne bringe
din employer branding op på et niveau, hvor den forlænger
HR-strategien og understøtter forretningen:
1.
Tag udgangspunkt i forretnings- og HR-strategien
Hvis HR-strategien er fokuseret omkring skabelse af
f.eks. performance-kultur, vil der typisk være nogle
konkrete gaps mellem aktuel og ønsket DNA og
adfærd. Blandt dem vil der givet være nogle, der kan
løses helt eller delvist med kommunikation. F.eks. tiltrække en særlig type talent, forankre DNA, eller forpligte medarbejdere overfor f.eks. kunder til at levere
en given adfærd.
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
2.
Definer konkurrenter, positioner og egen differentiering
Vurder alting udefra-ind. Sørg for at kende og map’e
primære konkurrenter eller typer af konkurrenter og
sæt ord på de positioner, de forsøger at tage. Vær realistiske omkring hvad der er mulige differentiatorer, og
ikke bare hygiejne-faktorer.
3.
Formuler jeres EVP og den position, I gerne vil
have på længere sigt
Lav en EVP, der er så kort og alligevel præcis, at den
både kan kommunikeres intern, så alle forstår den, og
Oktober 2012
Employer branding
4.1. | 9
samtidig kan operationaliseres og anvendes til udvikling af kommunikationen. Hvis den er for lang, usammenhængende eller uklar er det præcis den kvalitet
kommunikation, der kommer ud i den anden ende.
4.
Identificer evt. kortsigtede “knaster”, der først
skal høvles
Hvis der f.eks. cirkulerer decidere fordomme om virksomheden, som blokerer for målgruppens receptans,
bør man starte med at fjerne dem. Det bedste eksempel, som godt nok er fra en anden verden, er da Alfa
Romeo introducerede 12 års rustgaranti i 90erne. Det
var de nødt til: Ingen interesserer sig for en flot, rød bil,
hvis de tror den vil opføre sig som en Treo i et glas
vand, når den udsættes for regn!
5.
Segmenter og differentier delsegmenter, mål og
gaps
Der er en verden til forskel på om man f.eks. kommunikerer til studerende på sidste del af studiet eller til folk,
der har 2-3 jobskift bag sig. Det kan være helt andre
problemstillinger og emner man skal kommunikere på,
andre medier og kanaler man skal bruge, og andre konverteringer, man kan forvente, når man f.eks. skal
sætte KPI’er op.
Ved at lave flere, afgrænsede segmenter får man også
mulighed for at lave en kvalitativ oversættelse af de
“ideal-profiler” man gerne vil have. Jo bedre vi kan
beskrive fællesnævnere for opfattelser, adfærd mv., jo
bedre mulighed for at lave en kommunikation, der
rammer præcist fordi den opleveres relevant og interessant hos modtageren.
Herefter følger processen den normale proces for udvikling
af kommunikationsplatforme, herunder CVI og tonalitet, og
taktiske eksekvering.
1.
2.
10 | 4.1.
Start med at aligne HR-strategi med EVP, og EVP med
platform for employer branding.
Få målgruppen ned i relevante del-segmenter og forstå
deres beslutningsproces, så du kan gøre dig relevant.
Salgsledelse
Oktober 2012
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
8. Opsummering: Vigtigste take-aways
© Børsen Forum | Børsen Ledelseshåndbøger | blh.dk
3.
Oktober 2012
Vær bevidst om, at I gennem jeres kommunikative
eksekvering skal vise, at I er en moderne, attraktiv virksomhed.
Employer branding
4.1. | 11