Af Pia Stevn Chefkonsulent, Ankerhus A/S Virksomhedens værdigrundlag Formålet med denne artikel er Kraften til at adskille sig fra de andre at give virksomheden inspiration og konkrete metoder til at Artiklen giver konkrete metoder til, hvordan man kan arbejde med følgende: arbejde med at definere virk- • somhedens værdigrundlag og dømme vil vi have? dets anvendelse i daglig praksis som branding udadtil og som • værdiledelse og adfærd indadtil. for, at sådan kan der arbejdes • med værdier og ikke som en • yderligere inspiration kan anbefales at søge mere information og fremmest betingelser og Værdier og medarbejderkompetence – Hvordan får medarbejderne faglige og personlige kompetencer til at tage beslutninger i komplekse si- tage tuationer? udgangspunkt i egen virksomheds Værdibaseret ledelse – Hvordan leder man gennem værdier og omsætter dem til praktiske handlinger og beslutninger i dagligdagen? opskrift på et færdigt forløb. Til først Værdier i branding og markedsføring – Hvad viser og gør vi foran og bag facaden? Artiklen skal tages som udtryk og Valg af værdier – Hvad er god adfærd i daglig praksis, og hvilket om- • forud- Øverste eller laveste fællesnævner? sætninger. Omdømme Vision Hvad vil vi? Hvad vil vi være kendt for? Strategi & mål Hvordan gør vi? Mission Hvad tilbyder vi? Værdier Styrken til at handle Valg, handlinger og adfærd Værdier er med til at understøtte forretningsgrundlaget og bidrager til at opfylde virksomhedens vision og mål. VÆRDIER – ELLER DET ENGELSKE ORD ”VALUE” – KOMMER FRA DET LATINSKE ORD ”VALIDUS”, SOM BETYDER ”KRAFTIG” ELLER ”STÆRK”. 1 Værdistyring øger kapaciteten til at håndtere kompleksitet Det bliver stadig mere centralt og vigtigt at have et værdigrundlag at styre efter i daglig praksis og til at brande virksomhedens identitet og unikke styrker i forhold til konkurrenter. Det skyldes i høj grad krav om konstant innovation sammen med en kompleksitet ude på markedet og hjemme i organisationen, der ikke mere kan styres fra toppen og via regler og procedurer. Værdigrundlaget styrker med andre ord kapaciteten til at håndtere kompleksitet. ”Vi vil bygge en virksomhed på, at mennesker tager ansvar, når de får ansvar. Vi skal udvikle os i en tro på, at medarbejderne selv finder vejen, når ledelsen udstikker retningen. Lykkes det os at få disse tanker placeret i hele systemet, tror jeg, vi bliver umulige at slå…”. Lars Kolind, adm. direktør, Oticon A/S. Citat fra Jørgen Lægaard og Mikael Vest. Strategi i vindervirksomheder. Valg af værdier Hvad er god adfærd i daglig praksis, og hvilket omdømme vil vi have? En organisations værdigrundlag er et samlet sæt af værdier, som udtrykker, hvad organisationen står for, og hvad der skal være ledende for deres aktiviteter. En organisations værdier kan bidrage til at have en fælles opfattelse af, hvad der er ”god adfærd i daglig praksis”, og hvilket omdømme man ønsker at have. Værdier er generelt noget af det mest unikke for mennesket. Mennesker handler ikke kun ud fra personlige behov, men også ud fra en bredere opfattelse af, hvad der er vigtigt og meningsfuldt. Vores værdier er den stærkeste og mest grundlæggende motivationsfaktor. Sådan kan det gøres Organisationens værdier og værdigrundlag udarbejdes af ledelsen, eventuelt med inddragelse af medarbejderne i det omfang, det er muligt, afhængig af organisationens traditioner, kultur og størrelse. Værdierne vælges ud fra, hvad der er vigtigt for de mennesker og den forretning, hvor værdierne skal virke. Værdiarbejdet tager derfor udgangspunkt i virksomhedens fremtidige situation. Hvilke udfordringer har virksomheden og dens medarbejdere for at opfylde mission og vision, og hvilke centrale værdier skal markere styrken til at udføre strategien i hverdagen? 2 Udvælgelse af værdier og værdigrundlag kan foregå i en innovativ proces, hvor der brainstormes og prioriteres. For eksempel kan der udarbejdes en række værdikort med inspiration fra medarbejdere, kunder, interessenter, fremtidsforskere, en filosof og lign. Værdikortene debatteres og prioriteres i tre kategorier: ”meget vigtige”, ”vigtige” og ”mindre vigtige”. Dernæst prioriteres de vigtigste tre til fem værdier. Værdiernes betydning beskrives omhyggeligt ud fra en fælles forståelse af, hvordan værdierne skal være ledende for adfærd, handlinger og holdninger i netop denne organisation, gerne med praksiseksempler. Værdiernes betydning danner organisationens værdigrundlag. Det kan være nyttigt at kigge på, hvilken forskel der er mellem de valgte værdier, der er vigtige for fremtiden og de værdier, der styres efter i dag. Er der værdier, der skal videreføres, og er der værdier, der skal ”parkeres” og aflæres. Det kan tage lang tid at aflære gammelkendte værdier og de vaner, der er knyttet til dem. Derfor er det nødvendigt at arbejde synligt og konsekvent med dem. Det kan f.eks. være en ny værdi, der siger, at kunder og medarbejdere behandles individuelt i stedet for ens. Eller der arbejdes i fremtiden med differentieret kvalitet i produkter, service og priser i stedet for ens høj kvalitet. Det kræver nye handlinger og beslutninger i praksis. Der kan vælges et fælles overordnet slogan for værdierne til styrkelse af markedsføringen internt og eksternt. Et slogan kan være en enkel og tydelig måde at formidle værdigrundlaget på. De fleste kender eksempelvis sloganet for Mærsk: ”Rettidig omhu”, Jyske Bank: ”Gør en forskel” og Tryg: ”Det handler om at være Tryg”. Værdiarbejdet kan styrkes ved at udarbejde et værdiregnskab med henblik på at måle værdiernes effekt og resultater i forhold til udvalgte målepunkter. Værdier og værdigrundlaget kan tages op til fornyet overvejelse i takt med, at omverdenen, forretningen og organisationen udvikler sig. Det er imidlertid ikke meningen, at værdierne skal op til revision hver og hver anden dag, idet ingen mennesker og organisationer kan holde til at leve i konstant identitetskrise. Derfor skal værdier være udvalgt med grundig omhu. 3 Værdier i branding og markedsføring Hvad viser og gør vi foran og bag facaden? Værdierne knytter sig til den virksomhed og de mennesker, der vælger dem og lever med dem. Den identitet og det omdømme, virksomheden ønsker at have, har direkte betydning for kunden. Hvordan fremtræder man og opfattes af kunderne, og hvordan adskiller man sig fra ”de andre”? Hvad oplever kunden, når de træder ind i lokalet hvad angår indretningsstil, produktsortiment, medarbejderes engagement og humør, ekspeditionstempo, rådgivningens kvalitet med videre? Sådan kan det gøres Værdier kan anvendes i markedsføringen over for kunder og interessenter ved synlige plancher, gennem medier, hjemmeside og kundearrangementer. Det forpligter organisationen til ”at gøre, som man siger”. Værdierne er først noget værd, når de opleves og mærkes – også af kunder og interessenter. Bliver kunden skuffet i forhold til forventningerne, koster det dyrt i markedsværdi og goodwill. Kommer der en klage fra en kunde, er der lejlighed til at fortælle kunden, hvad organisationens værdigrundlag er, og hvad man derfor ønsker at gøre i pågældende situation. Der er måske begået en fejl, som man vil arbejde på at forbedre. Internt giver eksemplet anledning til, at ledere og medarbejdere drøfter, hvad de vil gøre i lignende situationer i fremtiden for at leve op til værdierne. Endelig kan organisationen måle evnen til at leve op til værdierne ved at spørge kunder og interessenter, i hvor høj grad de oplever værdierne i praksis. En sådan måling kan også anvendes i værdiregnskabet. Værdibaseret ledelse Hvordan leder man gennem værdier og omsætter dem til praktiske handlinger og beslutninger i dagligdagen? Værdier leder til fælles praksis. Derfor må der en dialog i gang om, hvad værdier betyder for den ledelse og de medarbejdere, der i fællesskab udøver praksis. Flere og flere organisationer har behov for at definere nogle kerneværdier at styre efter. Det skyldes, at der bliver stillet flere og mere komplekse krav. Tidligere var det mere enkelt for lederen at lede medarbejderne, der i højere grad 4 arbejdede inden for mere begrænsede fagområder. I dag er kravene større, og medarbejderne skal eksempelvis både være fagligt dygtige, kunne sælge og yde professionel rådgivning, behandle kunder individuelt, håndtere ny teknologi, tage selvstændigt ansvar og have fokus på kvalitet. Medarbejderen er ikke længere styret af regler, jobbeskrivelser og procedurer men er tvunget til at bruge deres egne og organisationens værdier som rettesnor for en optimal udnyttelse af situationen. Lederen må uddelegere ansvar, og medarbejderen har derfor brug for nogle værdier at styre efter. Sådan kan det gøres Ledelsen kan formidle værdier og værdigrundlag i et klart sprog og inddrage medarbejderne i en dialog om, hvordan værdierne omsættes til praktiske handlinger og adfærd i hverdagen. Det virker motiverende at have indflydelse på, hvordan man skal vælge og handle. Værdierne skal give mening for det arbejde, der gøres, og de resultater der skal nås, så det er afgørende at relatere debatten til, hvad værdierne betyder, for at organisationen kan opfylde sin vision og sine mål. Ledelsen kan anvende værdierne i daglig ledelse og dialog med medarbejderne i praksissituationer, på personalemøder, seminarer og i medarbejderudviklingssamtalen. Værdierne kan sammen med medarbejderne ombrydes til praksiseksempler i forskellige jobsituationer for den enkelte medarbejder og for teamet. Hvordan vil man behandle en bestemt kunde, hvordan vil man tackle en konflikt med en kollega, hvordan vil man rådgive en bestemt kundegruppe, hvornår tager man selvstændigt ansvar, og hvordan hjælper man hinanden? Ledelsen kan støtte medarbejderne med at realisere værdierne i praksis gennem inddragelse i vigtige beslutninger, at sørge for tydelig forventningsafstemning samt at give feedback og coaching. 5 Værdier og medarbejderkompetence Hvordan får medarbejderne faglige og personlige kompetencer til at tage beslutninger i komplekse situationer? Værdigrundlaget giver beslutningskompetence og ansvar. Med større ansvar kan arbejdet blive mere attraktivt men også mere kompliceret. Det kræver faglige, personlige og relationelle kompetencer at tage beslutninger i komplekse situationer. Er for eksempel professionel rådgivning en værdi, kræver det, at medarbejderne har viden og kompetence til at udøve rådgivning på dette niveau. Sådan kan det gøres Ledelse og medarbejdere drøfter, hvilke kompetencer der skal til for at leve op til værdierne i fremtiden, hvilke kompetencer de har nu samt planlægger, hvordan de får tilført de kompetencer, de ikke har i dag. Behovet for kompetenceudvikling er også et anliggende for hver medarbejder, som skal kende egne mål, succeskriterier og kompetenceudviklingsbehov. Planen for kompetenceudvikling kan indeholde en blanding af læringsaktiviteter, eksempelvis kollegial støtte og feedback, videndeling, sidemandsoplæring, litteratur, e-læring, kurser, interne seminarer, messer og leverandørbesøg. Der følges løbende op på kompetenceudviklingen, der bør understøtte medarbejdernes forudsætning for at kunne arbejde med værdierne i praksis. Værdierne debatteres, trænes, udvikles og tages op igen og igen. Når nye kompetencer skal læres og vaner ændres, kræver det en træningsbane, hvor det er tilladt at begå fejl. Det er nødvendigt at støtte medarbejderne. 6 Øverste eller laveste fællesnævner? Skal der findes en laveste fællesnævner for virksomhedens værdier for at være sikre på at kunne leve op til værdierne, eller skal der være noget at leve op til og forbedre og dermed risikere ikke altid at kunne leve op til værdierne? Når værdierne skal være styrende for en fremtid, der automatisk indebærer innovation, dynamik og udvikling, skal der være noget at leve op til og stræbe efter. Derfor må der gerne være en udfordring i værdierne, der er med til at øge kompetencerne, indsatsen og resultaterne. Det tager tid at ændre gamle vaner, der knytter sig til gammelkendte værdier. Det vil vi sikkert få at se de kommende år i en virksomhed som Mærsk, der har meddelt at ville gennemføre en udvikling fra en topstyret virksomhed til en mere lokalt beslutningskraftig organisation. Begås der fejl eller trædes der ved siden af værdierne i beslutninger og handlinger, må man være parat til at stå frem og fortælle, hvordan det hænger sammen med værdierne. Det styrker troværdigheden og omdømmet at have ledelseskraft til at indrømme menneskelige fejl og gamle vaner, der ikke er ændret endnu, og samtidig fortælle om, hvordan man ønsker at rette op på det. Er det særlige globale og kulturelle forhold og hensyn, skal det forklares. Det har vi set stærke, værdiorienterede virksomhedsledere gøre. 7 Et udpluk af relevant litteratur: Arildsen, Bitten m.fl. (1991), Across Cultures. Cultural Management. Systime. Christensen, Jens Bøgetoft (2003), Kultur igen igen… CESFO, Syddansk Universitet. Drejer, Anders og Printz, Louis (2004), Luk op. Nye strategier i en brydningstid. JP. Hildebrandt, Steen (2000), Lærende organisationer. Børsen. Lægaard, Jørgen og Vest, Mikael (2003). Strategi i vindervirksomheder. JP erhvervsbøger. Olins, Wally (2003), Om Brands. Børsens Forlag. Schein, Edgar H. (1994), Organisationskultur og ledelse. Valmuen. Schultz, Majken og Hatch, Mary Jo (2001), Are the Strategic Stars Aligned for Your Corporate Brand? Harvard Business Review. Schultz, Majken m.fl. (2005), Corpotate Branding – Purpose/People/Process. Narayana Press. Gylling. Scott, Cynthier, D. m.fl. (1996), Visioner, mål og værdier. Udformning af morgendagens organisation. Forlaget Lotus. Thyssen, Ole (2000). Værdiledelse. Gyldendal. Trompenaars, Fons og Hampden-Turner, Charles (1997), Riding the Waves of Culture. Understanding Diversity in Global Business. Nicholas Bealye Publishing. Qvortrup, Lars (2000), Det hyperkomplekse samfund. Gyldendal. Relevant hjemmeside: www.kommunikationsforum.dk 8