1. No category

0213
detpostmodernelederliv
detpostmodernelederliv
Udgiver
UCN act2learn LEDELSE & HR
Lindholm Brygge 35
Telefon 72697000
www.act2learn.dk
Redaktion
Ansvarshavende redaktør Ulla Senger - [email protected]
Redaktør Peter Larsen - [email protected]
Redaktør Anne Bilde - [email protected]
[email protected]
Tryk, distribution og bestilling
www.detpostmodernelederliv.dk
ISSN: 2245-8484
GRAFISK DESIGN
ENG Arkitekter - www.engarkitekter.dk
2
detpostmodernelederliv
INDHOLD
Forord 5
- af Anne Bilde
01Legens komplekse lethed 6
- af Henrik Steenstrup
02Hvad neuroplasticitet bibringer organisatorisk tænkning 18
- af Nicolaj Suhr Jensen
03Fusion, forandring, følelser - det er noget rod 34
- af Ulla Senger
04Ledelse med forståelse 48
- af Peter Larsen
detpostmodernelederliv
3
0213
Forord
ANNE BILDE
Cand.mag. kommunikation & psykologi
Ledelses- og organisationskonsulent
UCN act2learn LEDELSE & HR, 2013 ©
www.detpostmodernelederliv.dk/Anne
Artiklerne har trods deres markante forskelligheder
alligevel fællesmængder, hvor grundpræmisserne er
de ufravigelige krav om forandringer, innovation og bevægelser i de organisatoriske liv. Et af de helt centrale
spørgsmål artiklerne søger at belyse er: hvordan kan vi
lede og skabe organisationer, der matcher morgendagens kontinuerlige forandrings- fusions- og innovationspres?
dets modsætning. Det er en central pointe i artiklen, at
legen oftest afvises som noget useriøst og barnligt, men
gennem artiklen skitseres rammerne til en model for,
hvordan vi organisatorisk og ledelsesmæssigt kan styrke
kreativitet, innovation og produktivitet gennem en ny forståelse og iscenesættelse af den organisatoriske leg.
Modellen indeholder tre overordnede optikker på organisatorisk leg: organisatoriske legeformer, organisatoriske
legerum og ledelsesmæssige legepladser. Gennem artiklen kobles optikkerne til et strategisk og ledelsesmæssigt mulighedsrum, der kan sætte legen i spil i forskellige
kontekster.
I artikel 1 Legens komplekse lethed undersøger Henrik
Steenstrup, hvordan vi uden for mange omveje kan finde
et kreativt potentiale, som kan skabe innovation, trivsel
og produktivitet i organisationer, ved at begynde at betragte ”legen” som arbejdslivets forudsætning i stedet for
Nicolaj Suhr Jensen undersøger i artikel 2 Hvad neuroplasticitet bibringer organisatorisk tænkning, via en
bevægelse gennem først et metodisk afsnit, der indeholder videnskabsteoretiske refleksioner over, hvordan
socialkonstruktionisme og kognitivisme kan ”tale sam-
I denne udgave af detpostmodernelederliv vil du møde et
multiparadigmatisk miks af artikler, der alle sværmer om
forskellige aspekter af ledelse og organisationsudvikling.
4
detpostmodernelederliv
men”. Dernæst et begrebsafklarende besøg i plastisk
hjerneteori, for til sidst at reflektere over, hvordan begreber om plasticitet kan berige organisatorisk forståelse i
forbindelse med lederes og medarbejderes forandringer,
erkendelser, og dokumentation af forandringerne og
tilstande.
Fusion, forandring, følelser - det er noget rod, er tidskriftets 3. artikel skrevet af Ulla Senger, der tager afsæt
i, hvordan organisatoriske fusionsprocesser presser
mennesker ud i komplekse identitetskampe om, hvem
det er muligt at være og blive, når organisationskulturer
støder sammen. Artiklen skaber konturerne af fremtidige
landskaber for ledelse i et poststrukturalistisk perspektiv
- landskaber der peger i retning af, hvordan komplekse
forandringsprocesser som fusioner kan ledes, når følelser, subjektivitet og mulige selver er i spil.
Peter Larsen belyser i 4. artikel Ledelse med forståelse,
hvordan ledelse handler om at skabe og forhandle mening med medarbejderne - på vegne af organisationens
interesser og kerneopgaver. Artiklen tager afsæt i erkendelsesfilosofiske refleksioner over betingelserne for
forståelse. Afsættet er i denne sammenhæng Gadarmers
moderne filosofiske hermeneutik og Aristoteles’ begreb
om phronesis – et afsæt til at kunne undersøge: hvad det
vil sige at forstå, hvad betingelserne er for forståelse og
hvilke antagelser, indstillinger og kompetencer ledere
må besidde for at kunne forstå sine medarbejdere.
Rigtig god fornøjelse og forståelse!
detpostmodernelederliv
5
Legens
komplekse
lethed
01
- den organisatoriske legs kreative og innovative kraft
Henrik Steenstrup
Cand.mag. i internationale studier
Ledelses- og organisationskonsulent
UCN act2learn LEDELSE & HR, 2013 ©
”Lad os lege med tanken…” eller ”lad os forestille os at…”
er udtryk vi jævnligt bruger, når vi begiver os ind i fantasiens eller forestillingens verden. Vi markerer, at vi overskrider tærsklen fra det dagligdags (ordi-) nære og for en
tid kobler os fra hverdagens begrænsninger af det mulige
og tænkelige og ind i et rum, hvor det kendte er i spil og
til forhandling. Vi leger, at alt i udgangspunktet er muligt
og tænkeligt, og derfor bliver det, der før var utænkeligt,
gennem fantasien og legen nu tænkt, og dermed bliver
det også potentielt muligt. Vi har gennem legen og fantasien måske åbnet døre til nye verdener og har fået et nyt
muligheds- og handlingsrum.
Men nu er det jo kun leg! Eller er det? Legen er en integreret del at arbejdslivet, men ofte afviser vi den som
sjov og barnligt pjat på trods af, at der i legen findes et
kreativt potentiale, som kan skabe innovation, trivsel og
produktivitet. Paradoksalt bliver legen ofte talt ned, sam6
tidig med, at vi skriger på nye metoder til at skabe vækst
og innovation. Jeg vil i artiklen gerne indlede en samtale
om leg og arbejde, hvor vi ikke ser begreberne som modsætninger men snarere som hinandens forudsætninger.
Jeg vil gerne på baggrund heraf skitsere rammerne til en
model for, hvordan vi organisatorisk og ledelsesmæssigt
kan styrke kreativitet, innovation og produktivitet gennem
en ny forståelse og iscenesættelse af den organisatoriske
leg.
Modellen indeholder tre overordnede optikker på organisatorisk leg: organisatoriske legeformer, organisatoriske legerum og ledelsesmæssige legepladser. Jeg
vil koble optikkerne til et strategisk og ledelsesmæssigt
mulighedsrum, der kan sætte legen i spil i forskellige
kontekster.
detpostmodernelederliv
Mental
um
Fysisk
e leger
atorisk
Organis
Social
01 Legens komplekse lethed 0213‌
Led
else
er
m
or
ef
eg
el
k
s
i
s
ni
ga
Or
or
at
smæ
ssig
e
lege
Leg
plad
ser
Læring
Fri leg
Handling
der trækker på forklaringer og perspektiver fra bl.a.
sociologien, psykologien, antropologien og filosofien
(se bl.a. Statler, Roos & Victor, 2009), men en central
gennemgående problemstilling i litteraturen er at få legitimeret leg som en professionel organisatorisk praksis.
Professionell leg
Figur 1: Den organisatoriske legs optikker
Optikkerne i modellens venstre side (de organisatoriske
legeformer og –rum) definerer legebegrebet, hvor den
organisatoriske leg er et fænomen eller en aktivitet, som
opstår indlejret i arbejdssituationen. Modellens højre
side (lederens legepladser) skitserer en opløsning af de
ledelsesmæssige problematikker, som er forbundet med
legens organisatoriske realisering. Lederens legepladser
er ikke isolerede rum, hvori legen får et strategisk spillerum i organisationen, men dynamikker, der kan bidrage
til at skabe plads til, at legen legitimeres og udfoldes.
Modellen udfoldes løbende i artiklen.
Modstilingen af leg og arbejde, sjov og alvor
Før jeg kommer ind på, hvad organisatorisk leg er, og
hvornår vi arbejder legende, må jeg først knytte an til
legens status og position i den moderne organisation.
Der tegner sig flere spor i studiet af leg i organisationer,
I en vestlig kulturopfattelse bliver legen traditionelt parkeret i barndommen som en lystbetonet, fri og uafhængig proces, som hjælper barnet til at udvikle personlige
og sociale færdigheder, som det kan tage med ind i det
mere seriøse og pligtbetonede voksen- og arbejdsliv.
Alle, som selv har leget og set børn lege, vil dog vide, at
i legens egen verden er den særdeles alvorligt ment, og
litteraturen om leg i organisationer har påpeget og problematiseret forestillingen om en dualisme mellem det
seriøst pligtbetonede og legende lette i vores tænkning
om menneskers og organisationers udvikling (Carr, 2003;
Marks-Tarlow, 2010).
I et historisk sociologisk perspektiv er den moderne
organisation fra Taylor og Weber ideologisk, hvor organisationen gennem industrialiseringens økonomiske,
teknologiske og sociale udvikling er blevet funderet i
et rationalistisk og bureaukratisk kontrolparadigme.
Den moderne organisation og ledelse har til formål at
producere resultater gennem opretholdelse af målorienterede, strukturerede og konsistente, rationelle
detpostmodernelederliv
7
systemer (March, 1995, Stacey, 2001). Forestillingen om
den moderne organisation bygger på en antagelse om rationelle aktører, som træffer beslutninger på baggrund af
kalkule, analyse og nyttemaksimering. Herved bliver den
rationelle aktør i stand til analytisk kontrolleret at påvirke
sine omgivelser og foretage en meningsfuld fremskrivning af konsekvenserne af sine beslutninger, og den
rationelle beslutningskvalitet karakteriseres derfor ved at
være normativt målorienteret og sammenhængende.
Kobles dette som hos Weber til en asketisk protestantisk
arbejdsetik, skabes der i den moderne organisation en
modstilling mellem det rationelle, målrettede og pligt betonede arbejde, som hører voksenlivet til, og en forestilling om barnets ansvarsfri og frie leg. Dualismen mellem
leg og arbejdet skrives dermed ind i og sammen med en
større diskurs, hvor det kobles til en modstilling mellem
voksen og børneliv, og dermed udgrænses legen også fra
voksenlivets domæne. Derfor får legen trange kår, men
samtidigt også et enormt kreativt og innovativt potentiale
i det rationelle og pligtbetonede arbejde i den moderne
organisation (Thorsted, 2013, 131).
Integration af leg - det organisatoriske
legerum
I legen kan vi skabe midlertidige legepladser, hvor der
er mulighed for at udvide grænserne for det dagligdags
mulige og tænkelige og for at udvikle rum for en fælles,
kollektiv fantasi og identitet (Statler, Roos & Victor,
2009:95). Den organisatoriske leg udspiller sig i rum, som
vi skaber indlejret i arbejdets daglige praksis, og derfor
vil den være koblet til organisationen mentalt, fysisk
og socialt. Under et ledermøde inviteres deltagerne
f.eks. gennem billedkort til at fortælle en historie om en
penibel ledelsesmæssig situation og dens (for-)løsning.
Første historie afstedkommer latter, andre byder nu ind
med lignende episoder ud fra deres kort, og deltagerne
8
begynder spontant at drage paralleller mellem historierne og diskutere de underliggende problematikker, de
er blevet opmærksomme på. Diskussionen opleves som
levende, og da mødelederen efter en tid runder af og
retter opmærksomheden tilbage til den resterende del
af dagsordenen, ophæves legens rum, og deltagerne er
tilbage i mødets formelle kontekst.
Historiefortællingen bliver et midlertidigt rum for leg og
læring, hvor lederne på en og samme tid kan skabe distance og nærhed til forhold, som er problematiske i deres
dagligdag. Legens rum bliver indlejret i den kontekst, den
opstår i. I eksemplet skabes en faciliteret mulighed for,
at legens rum kan opstå indlejret i mødet, og herfra kan
rummet udvikles og opretholdes af deltagerne, så længe
deltagerne investerer i det. Når rummet opløses, finder
deltagerne ind i den oprindelige kontekst, mødet, som
dog vil være forandret, idet legen måske har give anledning til nye samtaler, eller måske bare givet deltagerne
et midlertidigt frirum og ny energi i forhold til det, de var
i færd med.
Legens rum kan sammenlignes med Lotte Darsøs
læringsrum, som er mentalt, socialt og fysisk ”relationsbåret sikkerhedsnet, der åbner for nysgerrighed
og undren i et inkluderende og rummeligt fællesskab
(Darsø, 2011: 94). Legens og læringens rum åbner for en
udforskning af vores ikke-viden, for at tænke det utænkelige og gøre det umulige muligt, men det fordrer, at der
skabes tillid blandt deltagerne til at træde ind i og udvikle
dette rum (Darsø, 2011, Andersen, 2012). Det er essentielt, at deltagelse i legen kan ske uden frygt for konsekvenserne, når legens rum opløses, og derfor bliver
den organisatoriske legitimering og iscenesættelse af
legens mentale, fysiske og sociale rum helt central, hvis
dens kreative, innovative og produktive potentiale skal
forløses. Jeg vil vende tilbage til dette perspektiv under
detpostmodernelederliv
01 Legens komplekse lethed‌ 0213
optikken Ledelsesmæssige legepladser, der sætter fokus
på, hvordan man ledelsesmæssigt kan medvirke til at
etablere et organisatorisk rum for leg.
at finde os selv ved at udfordre virkeligheden, forlade de
banede stier og sige ja til de uendelige muligheders land,
som er legens særkende” (Thorsted, 2013, 125)
Forestillingen om, at vi kan skabe rum for legens professionelle udfoldelse, har i litteraturen flere ansigter.
Mange studier beskæftiger sig med, hvordan vi i legen
skaber et fysisk, mentalt og socialt rum, der på en og
samme tid er en forudsætning og et produkt af legen.
Matt Statler og Johan Roos indskriver den seriøse leg i
et strategisk perspektiv og definerer det organisatoriske
rum for leg som en legezone, hvor det organisatorisk
utænkelige og umulige gøres potentielt. Legen bliver en
zone for handling og refleksion og kan skabe åbningen til
det emergent mulige og muligheden for at samskabe en
strategisk meningsdannelse under en flydende og flertydig kontekst (Statler, Roos & Victor, 2009:95, Andersen,
2012:121-22). Legezonen udvider organisationens evne
til at træde ud af hverdagen og udfordre og udvide egne
grænser for det potentielle.
For Huizinga (1993) skabes der i legen et dynamisk og
spændingsfyldt rum, hvor vi frivilligt indgår som deltagere, og hvor vi har mulighed for at træde ud af vores
vante rammer og skabe en verden, vi selv kan indrette,
udvikle og vedligeholde. Vi kan f.eks. på visionsseminarer
arbejde i processer, der er designet, således at vi får
mulighed for at forestille os fremtider, der ikke er bundet
til vores egen eller organisationens nuværende begrænsninger eller problemer. I dette rum indlejres hverdagen i
legen med fremtiden for en tid, men legerummet er kun
til låns, så længe deltagerne formår at vedligeholde og
udvikle det. Når deltagerne ikke længere kan opretholde
energien eller strukturen i legen, opløses rummet, og
oplevelsen af legens verdener opløses, og vi er tilbage
i hverdags¬bevidstheden. For Thorsted (2013) er det i
legens rum, at vi har mulighed for at forlade ”…os selv for
Det organisatoriske legerum er karakteriseret ved en
mental, fysisk og social:
•
•
•
oplevelse af legen midlertidig ophæver og
er indlejret i den kontekst, vi er en del af.
Legerummet etableres, udvikles og opretholdes, så længe deltagerne investerer i
det.
iscenesættelse af legens muligheder.
Iscenesættelsen finder sted som legerummets spontane etablering eller som en
ydre rammesætning, hvorunder legen kan
udfoldes
fælleskabsfølelse, hvor tillidsfulde relationer blandt deltagerne kan opstå som
forudsætning for legerummets udfoldelse.
Deltagerne skal investere i legerummets
etablering, udvikling og opretholdelse som
et fælles samskabende anliggende og
ansvar
Organisatoriske legeformer – integration af
arbejde og leg
Skal forestillingen om organisatorisk leg ændres, kræver
det en nuancering af begrebet samt organisationer, som
motiverer medarbejdere med lyst til at handle inkonsistent, og organisationer, som opstiller rammer og processer, som understøtter leg, som en professionel praksis (March, 1995:85). Legens potentiale til at frembringe
kreativitet, innovation og produktivitet i en organisatorisk
kontekst har dog gennem de seneste år fået større bevågenhed i både danske og internationale studier (f.eks.
detpostmodernelederliv
9
Bove-Nielsen, 2003, Andersen, 2012, Thorsted, 2013,
Scrage, 2000, Statler, Roos & Victor, 2009).
professionelle virke som medarbejdere og medlemmer af
et større fællesskab.
Som de følgende to eksempler illustrerer, finder leg et
udtryk i mange sammenhænge i hverdagen i danske
organisationer:
Der er tale om to forskellige former for organisatorisk
leg. Produktionsmedarbejderne iscenesætter og udvikler
selv forløbet gennem opgavens afvikling inden for den
ydre ramme (tid og ressourcer), der er afsat til opgaven.
I det sidste eksempel er der ingen ydre iscenesættelse.
Legen opstår spontant og dens mål, udvikling og afslutning forhandles løbende af de involverede selv. Der er her
tale om en emergent, selvorganiserende proces, hvor mål
og udfald ikke kan defineres på forhånd (Marks-Tarlow,
2010,:52).
Samtidig har tre andre medarbejdere fundet sammen et
andet sted i virksomheden omkring et bord, hvor de er
dybt optagede af at undersøge, hvordan de kan få flere
ideer til at skabe mere trivsel og arbejdsglæde. Diskussionen opstod spontant, da de tilfældigt mødtes omkring
kaffemaskinen, og de sidder nu og leger med forskellige ideer til tiltag, der kan styrke fællesskabsfølelsen i
afdelingen. De tegner og skriver på servietter, kaffefiltre
og bygger modeller, indtil energien ebber ud, og de bryder op inspireret af gode ideer og prototyper, som bliver
liggende på bordet.
Fælles for de to eksempler er, at medarbejderne oplever
et engagement i en aktivitet, der opleves som adskilt
fra den normale arbejdskontekst. Der er etableret et
rum, der danner rammen for legens udgangspunkt og
udvikling. I de to eksempler er rammerne mere eller
mindre tydeligt definerede, og der er et fastlagt mål – at
finde frem til en hurtigere måde at omstille maskinen
på og at vinde spillet. Der er skabt en ydre struktur og
målorientering. Medarbejderne leger i den forstand, at de
i legen finder ind i en form for virtuel verden, der på en og
samme tid er dekoblet og alligevel tæt relateret til deres
10
Jeg vil med baggrund i eksemplerne og litteraturen om
organisatorisk leg foreslå en nuancering og operationalisering af begrebet gennem to legeformer – fri leg og professionel leg. De to organisatoriske legeformer er begge
hændelser i den daglige praksis og bygger på en typologisering af legens karakter ud fra dens ydre strukturering
og fokus på at nå et givet mål.
+
STRUKTUR
En gruppe produktionsmedarbejdere er i gang med at
analysere en arbejdsproces. De optager et værktøjsskifte
på en maskine på video. To medarbejdere foretager
arbejdsprocessen, mens to andre henholdsvis optager
processen og noterer tid og observationer. Der er afsat tid
til øvelsen, gruppen arbejder koncentreret og målrettet
om opgaven, men der er samtidig tid til en kvik kommentar og et grin. Deres opgave er løsrevet fra den ordinære
drift, men samtidig tæt koblet til den, da de jagter
forbedringer og øget omstillingstid.
PROFESSIONEL LEG
FRI LEG
+
+
MÅLFOKUS
Figur 2: Organisatoriske legeformer som professionel praksis
detpostmodernelederliv
+
01 Legens komplekse lethed 0213‌
Den frie leg – selvorganiserende, spontan,
improviseret, frivillig og kompleks
Den fri leg er diffus, kompleks energi, og den er karakteriseret ved, at vi frivilligt vælger at indgå i en proces,
der er uden ydre forudgående planlægning eller begrænsning i tid og rum, og den har ikke formelle, styrende
regler (Bove-Nielsen, 2000). Den frie leg er kompleks
og uden mål og ydre struktur. Den er selviscenesat af de
involverede, og dens udvikling koordineres og forhandles
løbende af deltagerne, og herved mister iscenesættelsen
sin selvstændige funktion i legens udvikling. Iscenesættelsen bliver i højere grad en kontinuerlig muliggørelse
af legens fortsættelse, som også bliver en integreret
del af dens udvikling, da den netop ikke har et tydeligt
defineret endemål. Når vi f.eks. spontant finder sammen om at udforske muligheder for nye produkter eller
services for vores kunder og brugere, opbygger vi et
midlertidigt kreativt rum, som vi kun har til rådighed, så
længe vi sammen kan fylde det med energi nok til, at vi
kan fortsætte legen. Da den ydre leg ikke er ydrestyret,
opløses den, når vi ikke sammen investerer ny energi i
den.
Stacey (2008) peger på, at mening kontinuerligt skabes og forhandles i vores samtaler, idet han benævner
komplekse responsive processer. At se den frie leg i
Staceys perspektiv giver mening i den forstand, at den
kan ses som en række af interaktioner, som gensidigt
påvirker og griber ind i hinanden i en selvorganiserende
proces. I vores interaktion dannes mønstre, som bliver
meningsskabende for de involverede - som når vi f.eks.
fra en tilfældig samtale over kaffen spontant glider ind i
brainstorming på gode ideer til et forslag til ny service for
vores kunder eller brugere for siden at ende med et internt arrangement om videndeling. I samtalen opstår og
fortoner temaer sig, og uden at vi nødvendigvis er bevidst
om vores egne intentioner og hvorfor eller hvordan, er vi
intuitivt i stand til at spille med i dens udvikling.
Med Stacey får vi desuden blik for, at den frie leg er fri i
betydningen ”fri fra ydre styring”. Den er derimod ikke
en magtfri proces, da relationerne mellem deltagerne og
de temaer, der dukker op vil have betydning for legens
udvikling. Vi er i legen i stand til at falde ind og ud alt
efter den drejning, vi bevidst eller ubevidst fornemmer,
den tager. Der findes ikke nødvendigvis en udpeget leder,
som styrer eller faciliterer den frie leg eller de roller,
som stilles til rådighed for deltagerne. De kan produceres, og vi kan improvisere og finde nye roller, plots
eller retning-er i legen. Den frie leg er demokratisk men
magtfri, da relationerne mellem deltagerne altid er til
forhandling i et rum, der selv kan forhandles, ændres eller opløse legen på et hvert givet tidspunkt.
Den frie leg bliver derfor et spændingsfyldt rum, hvor alt
principielt kan ske, hvis vi kan frigøre os fra forestillingen
om en modsætning mellem det seriøst rationelle og det
frie og spontant kreative, hvis vi tør give os hen til hinanden i det frie rum, vi sammen skaber. Rummet i den frie
leg er til låns og forhandling for en begrænset periode,
og det kræver tillid og tryghed sammen at etablere og
opretholde det, da vi frivilligt vælger at gå ind i det.
Den frie leg er karakteriseret ved at være:
•
•
•
selvorganiserende
spontan og improviseret
baseret på frivillighed
Den professionelle leg – iscenesat, faciliteret og læringsorienteret
Professionel leg er en proces, hvor mål, rammer, regler
i et vist omfang er definerede, og selvom udfaldet måske
vanskeligt lader sig definere på forhånd, er der en retning
eller et formål med legen. Hermed opretholdes opdelingen af en lege- og arbejdssfære, men forholdet mellem
leg og arbejde er symbiotisk og komplementært. Leg og
arbejde forenes i processer, som understøtter organisatoriske mål om kreativitet, innovation og læring.
Den professionelle leg har en ydre iscenesættelse, en
aktiv iscenesættelse har en vigtig funktion i til stadighed
at opretholde og koordinere legen for at skabe retning
og rum til læring og refleksion. Målet med den profes-
detpostmodernelederliv
11
sionelle leg er gennem designede processer at skabe nye
indsigter, og hermed får den professionelle leg et mere
strategisk, handlingsorienteret perspektiv på en kreativ
og innovativ proces. Vi indgår her i legende processer
med formål, der er knyttet til organisationens mål og
strategi.
Med Michael Schrage (2000) sættes legen ind i en professionel kontekst. Schrage beskæftiger sig i Serious Play
med, hvordan virksomheder anvender leg som prototyper, simulering og modeller til at øge virksomhedens
produktivitet og innovationsevne. Betegnelsen Serious
Play legitimerer legen som en væsentlig ledelsesmæssig
metode til at designe rum og processer, hvor ledere og
medarbejdere kan udfordre eksisterende praksis, tænke
og afprøve nye perspektiver og fastholde læring i processer. Bove-Nielsen (2003) skelner mellem leg og spil
og kobler spillet som en tydeligt kontektualiseret konkurrence- og målorienteret form for leg til udforskning af
konkrete problemstillinger i organisationen. Spillet indeholder en høj grad af ydrestyret struktur i form af regler,
og det er samtidigt rettet mod at levere en god præstation
med det formål at vinde. Inden for den tydelige kontekst
skabes der rum for emergens, når spillernes/deltagernes
taktikker og strategier mødes og brydes.
Ledelsesmæssige legepladser
At etablere rum for at legen kan udfolde sig som professional lærende praksis bliver en spændende ledelsesmæssig kompetence for lederen, der ønsker at
udnytte den dynamik, energi, kreativitet og det innovative
potentiale, legen rummer. Samtidigt bliver det en strategisk og ledelsesmæssig udfordring at udholde og håndtere legens kompleksitet og balancere både den frie og
professionelle leg i en lærende proces, der udfordrer og
kobler legen med organisationens arbejdsbevidsthed. Jeg
vil kort skitsere tankerne om ledelsesmæssig intervention, som er baseret på integration mellem leg, læring og
strategisk handling i en arbejdskontekst, og jeg har forsøgt at illustrere mine overvejelser om strategisk intervention i modellen herunder. Jeg vil koncentrere mig om
lederens interventionsmuligheder i forhold til at integrere
den professionelle leg i den organisatoriske praksis.
Etablere
legerum
Modsat den frie leg, som finder sin eksistens i selve
processen, bliver refleksion og læring et centralt element
i den professionelle leg, og det rejser spørgsmålet om,
hvordan læring kan udledes og fastholde i processen, og
om der kan skabes transfer og koblinger mellem legende
processer og organisationens udvikling og dens strategiske mål.
Den professionelle leg er karakteriseret ved at være:
•
•
•
PLAY
Facillitere
læring
LEARN
Koordinere
handling
ACT
iscenesat og faciliteret
læringsorienteret
handlings- og mulighedsskabende
Figur 3: Ledelsesmæssige legepladser og dynamikker
12
detpostmodernelederliv
01 Legens komplekse lethed 0213‌
Modellen skal illustrere hvilke legepladser lederen som
facilitator og legekammerat kan medvirke til at skabe og
udvikle, samt nogle dynamikker, som kan koble leg og
læring med nye strategiske handlemuligheder. Dynamikkerne er en pulserende vekselvirkning, hvor lederen som
facilitator i nogle kontekster tydeligt rammesætter legen,
mens han i andre må overlade legen til sin egen udvikling, og som sådan er modellen en første skitse til at
forstå, hvordan arbejde og leg kan integreres i praksis.
Etablere legerum
At etablere legerum er en af lederens legepladser, hvilket
er en forudsætning for, at den organisatoriske leg kan
forløses i praksis. Det handler bl.a. om strategisk at tage
stilling til hvilken rolle man ønsker, legen skal spille i
hverdagen, og hvordan man ønsker at legitimere og gøre
leg til en del af hverdagen og et redskab til udvikling og
problemløsning.
Der findes som nævnt i den danske litteratur stærke danske bidrag, der belyser, hvordan legen ledelsesmæssigt
muliggøres (Bove-Nielsen, 2003, Thorsted, 2013, Darsø,
2011). Den frie leg kan ikke skabes gennem intervention,
da den jo netop er karakteriseret ved at være selvorganiserende, spontan og frivillig, men ved at skabe rammer,
episoder og frirum til det, Thorsted kalder ’mellem’, kan
man legitimere legen og rummet til leg. ’Mellemrum’ er
fysiske og mentalt distancerede pauser fra arbejdskonteksten, som kunne foregår som spontane uformelle
snakke, fordybelser, gåture eller en gang bordtennis
(Thorsted, 2013:178). Mange organisationer eksperimenterer på samme måde med fysisk indretning af rum, der
animerer til at skabe mellemrum eller lege, som bliver
oaser i hverdagen. Ved på den måde at legitimere, at
tiden bruges på aktiviteter, der ikke direkte kan ’faktureres’ skabes et afsæt til legezoner, hvor det utænkelige
tænkes og det umulige muliggøres.
I forhold til at etablere rum for den professionelle leg
får ledelsen en mere aktiv rolle i at initiere og facilitere
processer, som kan indeholde leg. Den professionelle
leg er i højere grad målorienteret og ydre styret, og
lederen må her forsøge at balancere graden af divergent
og konvergent procesfacilitering i forhold til processens
læringsmål og strategiske sigte (Salen & Zimmerman,
2004:80). Den divergente proces åbner mod udforskning
og undersøgelse af nye perspektiver, mens den konvergente proces samler op, opstiller hypoteser, peger videre
mod nye områder, der skal undersøges, eller den konkluderer og lukker ned for temaer i legen.
Thorsted beskriver innovationsprocesser, der kobler
divergens og konvergens i seks procestrin, hvor facilitatorens rolle bliver at rammesætte processen, forbinde
relationer og materiale, skabe indtryk og udsyn, åbne til
det emergente og hjælpe indfaldet på vej, facilitere idegenerering for til sidst at høste læring og udbytte af processen (Thorsted, 2013: 90 – 110). En successiv etablering,
udvikling og opløsning af legens rum bliver en vigtig
processuel kompetencer hos facilitatoren, hvis den frie
legs selvorganiserende, improvisatoriske potentiale skal
forløses og forenes med den professionelle legs mere
løsnings- og målorienterede sigte. Der findes mange metoder og værktøjer til at facilitere leg i en organisatorisk
sammenhæng (for inspiration se f.eks. Salen og Zimmerman, 2004, Thorsted, 2013,)
I etablering af legerummet bliver det centralt at:
•
•
•
institutionalisere legen som legitim organisatorisk praksis og skabe mulighed for en
legekultur, der ikke er en modsætning til et
målorienteret og ydre styret arbejdsbegreb.
Når leg og arbejdet integreres og legitimeres, giver det ledere og medarbejdere rum
til at udfordre vanetænkning og være kreative, innovative og produktive på nye måder
kunne skabe en pulsende vekselvirkning
mellem divergens og konvergens gennem
rammesætning, åbent legerum og sammenfatning
skabe fysiske rum og artefakter, der understøtter legens legitimering både som fri
og professionel leg. Legerummets fysiske
detpostmodernelederliv
13
udtryk bliver en manifestation og symbol
på organisationens vilje til at integrere
legen og arbejde, hvis det af organisationens medlemmer opleves som legitimt at
indtage det
Facilitere læring og læringsrum
Læring og videnskabelse bliver et central led i at integrere leg og arbejde. Læring findes latent i legen, men i
den frie leg er læring ikke et formål med legen. Den kan
opstå intuitivt hos de enkelte deltagere, og de bringer
så deres individuelle læringspunkter fra legen med
sig i deres egne livsbaner. Der ligger ikke et mål om at
samskabe en fælles refleksion over læringen i den frie
leg, men den kan potentielt opstå som tema i deltagernes
interaktioner.
I den frie leg opstår læringen situationel, og det bliver
her vigtigt at lade legen udvikle sig efter sin egen logik og
dynamik. Læring kan opstå ved at skabe rum til refleksion under legen, hvilket dog vil medføre, at legens rum
opløses, og at facilitator og deltagerne igen må investere
i at re-etablere det. Der kan ikke være en ydre styret
ledelse af legen, og i det omfang lederen deltager, må
han indgå på lige vilkår med legens øvrige deltagere.
Dette kan være problematisk, da legen ikke er magtfri, og
lederens tilstedeværelse og deltagelse vil kunne skabe
en formel asymmetri i legen.
I den professionelle leg er der et større rum for, at
lederen eller facilitatoren kan designe rum til læring og
refleksion. Kolb & Kolb (2010) definerer legens domæne
i forhold til muligheden for at skabe rum for legende
læring (ludic learning space). Legen kobles her til Kolbs
model for erfaringsbaseret læring (experiental learning),
14
og det legende læringsrum bliver et væsentligt element
i at skabe forudsætninger for at erfaringsbaseret læring
kan opstå, idet der i legen kan skabes et trygt, men
udfordrende miljø, hvor deltagerne tager ansvar for egen
læring, og som giver mulighed for gentagelser, som kan
udvikle deltagernes kompetencer (Kolb & Kolb, 2010:
45). At det legende læringsrum er baseret på frivillighed
giver den enkelte mulighed for at tage ansvaret for egen
læring på sig, og samtidig skabes der social læring i
forhold til at etablere, opretholde og udvikle rummet for
leg og læring. Da læring hos Kolb er en cirkulær proces,
handler det i den designede professionelle leg om at give
mulighed for refleksion af legens pointer og bygge bro til
arbejdets kontekst. Leg skaber derfor hos Kolb & Kolb
et særdeles vigtigt læringsrum, hvis deltagerne i legen
får mulighed for at reflektere over oplevede erfaringer og
koble dem til mulige nye handlinger.
Hele læringsdynamikken er nært koblet til transferproblematikken og muligheden for at overføre læring fra
en kontekst til en anden. Er det i det hele taget muligt at
fastholde læring og gennem læring integrere legens og
arbejdets kontekster?
I den frie legs komplekse interaktionsperspektiv er sondringen mellem leg og arbejde alene diskursivt defineret,
og da kun interaktionen mellem deltagerne definerer
læringen, kan den kun finde sted her, og tranfer fra en
kontekst til en anden er ikke interessant. Den lokale kontekst for interaktionen, de indlejrede relateringsprocesser og dermed også magtforholdene i legen bliver centrale for, hvordan læring opstår og bringes videre.
I den professionelle leg får transferproblematikken en
anden status, idet læring her kan blive et medium for
detpostmodernelederliv
01 Legens komplekse lethed 0213‌
legens og arbejdets domæner. For at skabe læring får
facilitatoren en rolle i at åbne, lukke og genetablere
legerummet for at give plads til læring som medium.
Transfer eller generalisering bliver en mulighed for at
koble legen med strategisk handling, som relaterer sig
mere direkte til en konkret arbejdskontekst.
I lederens facilitering af læring bliver det centralt at:
•
•
definere graden af ydre styring i forskellige kontekster, så forskellige legeformer
finder et læringsrum
overveje transferproblematikken og dens
relevans i forhold til læringsrum og legeformer
Koordinere handling – det strategiske handlingsrum
Den professionelle leg er som en faciliteret og målorienteret læringsproces et afsæt, der er rettet mod at
skabe nye handlemuligheder. I den strategisk innovative
og kreative proces udfordres vores kendte forestillinger
i legen som gennem refleksion, og læring knyttes til en
koordination af handlinger, som understøtter organisations innovationsstrategi. For at forbinde de professionelle legerums korte energiske og kreative levetid
med den strategisk innovations mere målorienterede
sigte mod en længere horisont, er det nødvendigt at
vurdere og forhandle betydningen af og koordinere de
mulige handlinger, som opstår. Koordination skal her
forstås bredt som en vekselvirkning mellem samskabelse
af mening og betydning i den lokale kontekst og samvirke
mellem forskellige handlinger og kontekster hen mod en
et fælles oplevet eller defineret mål.
Van der Venn et al. (2008) beskriver innovationsprocessen som en ”ikke-lineær cyklus af divergente og konvergente aktiviteter som gentages over tid og på forskellige
organisatoriske niveauer, hvis det er muligt at opnå
ressourcer til at genstarte cyklussen” (Van de Ven et al,
2008:16). Innovationsprocessens udvikling er komplekst
uforudsigelig, og det bliver derfor ledelsesmæssigt interessant, hvordan det er muligt at koordinere mening og
handling på forskellige stadier i processen. Hvornår skal
man designe, planlægge og presse på, og hvornår skal
man lade processer være åbne og uforudsigelige? Van
de Ven et al. ser innovationsprocessen eller innovationsrejsen som en proces, hvor det legende lette og uforudsigelige kontinuerligt falder sammen med det designede
og strategiske; hvor opmærksomheden mellem den
interne proces og organisering kobles med de eksterne
muligheder og interessenter. Det bliver her en vigtig
ledelsesmæssig udfordring at balancere koordineringen
mellem alle disse hensyn og påvirkninger for at etablere,
udvikle og afslutte innovationsprocessen mod en forløsning af dens potentiale i nye produkter eller services –
eller mod en uforløst afslutning som følge af mangel på
ressourcer til at fortsætte den.
I koordinering af handling bliver det centralt at:
•
•
skabe handlingsrum for at læringen i den
professionelle leg kan føres videre i andre
kontekster, prototyper eller projekter
koordinere mening og handling mellem
forskellige arenaer og aktører, når kreative
lege og processers udfald skal udmønter
i konkrete output som f.eks. ydelser og
services
detpostmodernelederliv
15
iske le
gerum
isator
Organ
ato
anis
Org
er
Professionell leg
Fri leg
Mental
Fysisk
form
ge
e le
risk
Social
Le
de
Leg
ls
es
m
æ
Læring
ss
ig
el
eg
Handling
ep
la
ds
er
Figur 4: Den organisatoriske legs optikker (Som figur 1)
En afsluttende bemærkning med et lille suk –
af spænding
Jeg har med artiklen ønsket at begynde en samtale om
leg i en arbejdsmæssig, organisatorisk sammenhæng.
Den organisatoriske leg undersøges i artiklen gennem
tre optikker, og jeg har forsøgt at modellere og illustrere
mine tanker om den organisatoriske legs kreative, innovative og produktive potentiale og de problematikker, der
er forbundet med at tænke legen ind i en organisatorisk
sammenhæng.
16
torisk og ledelsesmæssig forholden sig til, hvordan,
hvornår og i hvilket omfang legen kan blive en integreret
del af arbejdslivet.
Modellens tre optikker skal ikke ses som isolerede elementer, men som et begrebsliggørelse af den dynamiske
vekselvirkning, som skaber den organisatoriske leg og de
ledelsesmæssige interventioner, som muliggøres af og
samtidigt kan forløse den organisatoriske leg.
Et lille suk står dog stadig tilbage. Efter at have afsluttet artiklen er der flere uafklarede spørgsmål end
ved udgangspunktet. Teoretisk og begrebsmæssigt har
jeg forsøgt at begribe den organisatoriske leg bredt for
at kunne inddrage den frie, komplekse, improviserede,
selvorganiserede og emergente leg sammen med professionelle, målorienterede, strukturerede og faciliterede
leg. Begge former for leg opstår og anvendes i vores
daglige arbejdsliv, men der er stadig behov for en mere
stringent undersøgelse og beskrivelse af den organisatoriske leg for at komme nærmere dens væsen og
strategiske potentiale.
Et bærende tema har været at problematisere forestillingen om en modsætning mellem leg og arbejde, til
fordel for et argument om at integrere legen i arbejdet for
at frisætte energi og kreativitet til at tænke det utænkelige og gøre det umulige muligt gennem en organisa-
Legen er som nævnt ikke et magtfrit rum, og ved at
fokusere på legen som organisatorisk rum ændrer vi konteksten for, hvad vi forstår ved både leg og arbejde. Derfor bliver man nødt til at overveje de etiske konsekvenser
af den organisatoriske leg og det, der sker der med os i
detpostmodernelederliv
01 Legens komplekse lethed 0213‌
legen. Hvordan kan vi f.eks. indgå i organisatoriske lege,
og hvordan kan vi melde os ud? Hvordan sikrer man den
personlige integritet, hvis involvering i den professionelle
leg opleves som ufrivilligt? Disse temaer er ikke behandlet, men derfor ikke mindre væsentlige at tage i betragtning.
Samtalen om den organisatoriske leg slutter ikke med
artiklen, og derfor er det med et suk af spænding, jeg
runder af. Min egen samtale om legens potentiale i en
organisatorisk sammenhæng er først begyndt, og jeg vil
gerne fortsætte den, så vi i legens komplekse lethed kan
finde nye kreative, innovative og produktive rum i arbejdet.
Litteratur:
Andersen, Niels Åkerstrøm (2012): Flygtige forhold. Om ledelse af medarbejdere mellem pædagogik, kærlighed og leg, Hans Reitzels Forlag
Bove-Nielsen, Jesper (2003): Corporate Kindergarten – sæt innovation
og talent i spil, Børsens forlag
Carr, Adrian (2003): “Organizational discourse as a creative space for
play: the potential of postmodernist and surrealist forms of play”, Human Resource Development International, Routledge
Darsø, Lotte (2011): Innovationspædagogik. Kunsten at fremelske innovationskompetence, Samfundslitteratur
Huizinga, Johan (1993): Homo Ludens: Om kulturens oprindelse i leg, 2.
udgave, Nordisk Forlag
Kolb, Alice & Kolb, David (2010): “Learning to play, playing to learn. A
case study of a ludic learning space”, Journal of Organizational Change,
vol. 23 no 1, 2010.
Schrage, Michalel (2000): Serious Play. How the World’s Best Companies
Simulate to Innovate, Harvard Business Scholl Press
Statler, M., Ross, J. & Victor, B. (2009): “Ain’t Misbehavin’: Taking play
seriously in organizations”, Journal of Change Management, 9
Terry Marks-Tarlow (2010): “The Fractal Self”, American Journal of play,
summer 2010
Thorsted, Ann Charlotte (2013): Den legende organisation. Når livet leger
med os, L&R Business
Van de Ven, Andrew et al. (2008): The Innovation Journey, Oxford University Press, 2008
detpostmodernelederliv
17
Hvad neuroplasticitet bibringer
organisatorisk tænkning
02
Nicolaj Suhr JEnsen
Cand.mag. Læring og forandringsprocesser
Ledelses- og organisationskonsulent
UCN act2learn LEDELSE & HR, 2013 ©
Forord
Artiklen er bygget op af tre dele.
(I) Et indledende metodisk afsnit, der behandler områder
som videnskabsteori og i denne sammenhæng særligt
retningen socialkonstruktionisme. Dette indbefatter afsnittene: Indledning og Socialkonstruktionisme.
(II) Et definitoriskrettet afsnit omhandlende plastisk hjerneteori. Dette indbefatter afsnittene: Den plastiske hjerne
og Neuroplastisk introduktion.
(III) Et praksisorienteret afsnit med afsæt i artiklens tema
med adskillige eksempler og fortællinger, der retter sig
mod en organisatorisk kontekst.
Dette indbefatter afsnittene: Et praksisorienteret afsnit,
Brain and business, Den plastiske medarbejder og I gear
til kommende forandringer.
Afsnittene kan læses uafhængigt alt efter behov og interesse.
18
Indledning
Nogle vil straks, når de ser ordet hjerne, skabe forventninger af mere håndgribelig, objektiv eller sand videnskab. Det, jeg med hjælp fra Psykologen Kenneth Gergen
kunne antage, søger mod det virkelig virkelige, det vil
sige det mere sande (Gergen: 66, 213). Men er det nu det?
Er det det mere sande, vi får adgang til? Thomas Wiben
Jensen beskriver i sin bog; Kognition og konstruktion,
hvorledes biologien anses at være den sidste bastion, hvis
skær har en urokkelighed over sig, det vil sige en status
af nødvendighed og universalisme (Wiben Jensen: 112).
Men spørgsmålet er, om biologien har denne urokkelighed? Ikke hvis Wiben Jensen selv besvarer dette:
”Groft sagt tror hverken kognitivisten eller konstruktivisten på den såkaldt naive realistiske forestilling om, at
verden foreligger i en ren objektiv form foran os” (Wiben
Jensen: 231).
Således kom vi frem til en central pointe for denne
artikel, nemlig at verden ikke foreligger rent objektivt.
Men dette er ikke rent metodologisk svar nok på artiklens
tilgang til plastisk hjerneteori. Mere afklaring må foreligge.
Med reference til de to ovennævnte paradigmer, kognitivisme og konstruktivisme, så tænkes begge paradigmer at
fjerne sig fra realistiske forestillinger om verden og kan i
denne sammenhæng tænkes at have et fælles udgangs-
detpostmodernelederliv
02 Hvad neuroplasticitet bibringer organisatorisk tænkning 0213‌
punkt. Efterfølgende rettede kognitionsvidenskaben og
konstruktivismen deres fokus i forskellige retninger, som
beskrevet herunder:
”Kognitionsforskningen () vendte () opmærksomheden
indad mod de kognitive processer og mentale skemaer,
som man anser for konstituerende for vores oplevelse og
erfaring af verden og endvidere strukturerende for sprogets opbygning og funktion. Konstruktivismen derimod ()
satte fokus på det ydre i form af sprogets virkelighedsskabende funktion i forhold til den sociale virkelighed”
(Wiben Jensen: 231).
Denne forståelse bliver væsentlig, idet artiklen her tager
form af en socialkonstruktionistisk inspireret tænkemåde
med stor interesse for og lyst til at lade hjerneforskningen og tænkere herinde for, komme med bud på,
hvorledes deres perspektiver vil kunne belyse verden.
Konstruktionismen har rødder tilbage til det konstruktivistiske paradigme, særligt gennem socialkonstruktivismen. Kort fortalt har socialkonstruktionistisk tænkning fokus på, at ingen ”sandhed” kan gøre krav på en
privilegeret status (Wiben Jensen: 83), hvilket vi skal se
nærmere på i nedenstående afsnit. Men først skal vi have
en forsmag på, hvad konstruktionistisk tænkning får af
konsekvenser for hjerneforskningen.
”…hjernescanning lægger ikke bevidstheden åben for
inspektion. Den udskifter slet og ret et område for spekulation med et andet. Hjernescanninger taler ikke for sig
selv. At læse dem som vidnesbyrd om depression, løgn,
tillid, empati, moralitet osv. er intet andet end en øvelse i
at udvide vores kulturelt betingede anskuelser” (Gergen:
215-16).
Artiklen her ønsker ikke at så tvivl om hjerneforskningen,
men den gør heller ikke det modsatte. Den udtaler sig
ikke om, hvad der er objektivt sandt. Den søger blot at bibringe, hvad hjerneforskningen, og i denne sammenhæng
neuroplasticitet, menes at kunne give organisatorisk
tænkning. For med inddragelse og tilsagn til den socialkonstruktionistiske tænkning må det fremstå endeligt, at
denne artikels indhold ikke er andet end et bud på eller
en konstruktion af muligheder.
Vi lægger ud med en kort introduktion til socialkonstruktionismen, og hvad dennes inddragelse får af betydning.
Socialkonstruktionisme
Socialkonstruktionismens primære fokus ligger på
sprogets konstruerende funktion. Socialkonstruktionister
har konstruktionsprocesserne placeret i interaktionen
mellem mennesker og vægter relationer stærkere end
enkeltindivider. Identiteten betragtes således som socialt
gennemtrængelig (Søndergaard: 7, 17). Wiben Jensen
detpostmodernelederliv
19
Virkeligheden er inden for denne tænkemåde et
socialt produkt, hvorved den sociale virkelighed er
konstrueret og samfundsskabt. Viden er en social
konstruktion opbygget gennem interaktion og skabt i
et socialt samspil med andre samt vævet ind i den kultur og i de sproglige forståelser, vi har til rådighed
og anvender. Vores forståelse af verden udgør derfor
en mulig frembringelse af virkeligheden, ikke en kopi.
beskriver den konstruktionistiske hensigt således:
”Gergen () har pointeret, at
alle forståelser af verden kun
kan opnås i kraft af relationer
mellem mennesker, og at ingen beskrivelse af virkeligheden dermed kan gøre krav på
en særligt privilegeret status”
(Wiben Jensen: 83).
Virkeligheden er inden for denne tænkemåde et socialt
produkt, hvorved den sociale virkelighed er konstrueret og samfundsskabt. Viden er en social konstruktion
opbygget gennem interaktion og skabt i et socialt samspil
med andre samt vævet ind i den kultur og i de sproglige
forståelser, vi har til rådighed og anvender. Vores forståelse af verden udgør derfor en mulig frembringelse af
virkeligheden, ikke en kopi. Forståelsen er et produkt af
historiske og kulturelle specifikke udvekslinger mellem
mennesker og bør tillægge sig det faktum, at vores forståelse af verden ikke er bedre og sandheden nærmere
end andres forståelse heraf (Burr: 3; Søndergaard: 35-36;
Larsen & Pedersen: 630; Hansen, Thomsen & Varming: 248: Leksikon.dk). Og ved at gå lidt yderligt kan det
siges, at socialkonstruktionismen kræver, at vi tillægger
et kritisk blik på vores almene forståelse af verden og
således også os selv (Burr: 2).
Ud fra en sådan tilgang til plastisk hjerneteori vil en
udpegning af mere sandhedsnære forestillinger om for
20
eksempel hjernen ikke kunne indgå.
På en lidt humoristisk måde modsvarer lektor Steen
Nepper Larsen en for snæver tilgang til hjernen således:
”Vi er ikke udelukkende hjernemennesker, og jeg er ikke
det samme, som min hjerne eller for den sags skyld
identisk med min mave eller min storetå. Mennesker
går i skole, det gør hjernen ikke. Det er hele mennesker
– af kød, blod, tanker, kultur, sprog og selvfølgelig også
gener, neuroner og synapser og millioner af andre ’ting’
- der vælger at læse filosofi eller at lave gulerodssalat”
(Nepper Larsen (b): 4-5).
I tråd hermed anses den konstruktionistiske pointe om
objektiviteten at være følgende: ”Spørgsmålet er ikke, om
de er objektivt sande, men hvad der sker med vores liv,
hvis disse ideer indgår i vores relationer” (Gergen: 210).
Og netop denne pointe ønskes særlig central i artiklen
her. Hvad sker der med vores liv, hvis disse ideer indgår?
Derved får en anden af Gergens vigtige pointer en mere
sekundær og moralsk betydning:
”Når som helst vi er sikre på, hvad der er virkeligt, afskærer vi os selv fra andre muligheder” (Gergen: 212).
Til at eksemplificere ovenstående kan følgende forsøg
afprøves.
Figur 1
detpostmodernelederliv
02 Hvad neuroplasticitet bibringer organisatorisk tænkning 0213‌
Rul et stykke A4-papir på den lange led, så du står tilbage
med et langt rør. Du sætter så røret op til dit ene øje,
hvorefter du lukker det øje, som ser ind i røret. Dit andet
øje, som er uden for røret og åbent, guider nu din hånd,
som ikke holder røret, op for enden af røret, hvor hånden
i udfoldet form placeres på siden af røret så langt ud på
røret, som muligt. Når dette er gjort, åbner du begge
øjne. Du skulle nu gerne se et hul gennem den hånd, du
førte op til røret. Forsøget er afbildet i figuren til højre
herfor.
Denne lille øvelse har til hensigt at skabe debat om,
hvorvidt vores hjerne konstant lapper huller i den verden,
vi ser. Du ved nok godt, at det hul, du ser i din ene hånd,
ikke er et rigtigt hul i hånden, men at det blot er en form
for fejlinformation. Men hvorledes sker lignende ting
ikke konstant i vores kontakt med omverden ved, at vores
hjerne blot korrigerer herfor og får tingene til at passe
sammen til meningsgivende objekter? Et spørgsmål
kunne så være, om øvelsen fremmer en forståelse af
hjernen som sat over det relationelle og dermed en
bevægelse væk for konstruktionismen. Hertil er svaret
nej. Personer ser ikke det samme hul i hånden. Nogle vil
endda mene, at de slet ikke kan se et hul. Men skyldes
dette forskellighed i biologien, eller har relationerne også
en betydning?
”Idéen om menneskehjernens fundamentale plasticitet
betyder imidlertid, at det ikke længere giver mening at
skelne skarpt mellem, hvad der skyldes arvemæssige
faktorer, og hvad der kommer af miljøpåvirkninger, for
selvom vi alle fødes med specifikke (arvemæssige) genetiske dispositioner, så forandrer hjernen sig løbende hele
livet ud fra måden, hvorpå den bliver brugt. Ligesådan
forholder det sig med forholdet mellem, hvad der udspringer af biologien, og hvad der menes at være kulturelt forårsaget” (Wiben Jensen: 242).
Trods at det i citatet fremhæves, at det ikke længere
giver mening at skelne skarpt mellem, hvad der skyldes
arvemæssige faktorer, og hvad der kommer af miljøpå-
virkninger, ja så bør det understreges, at socialkonstruktionismen særligt fokuserer på den relationelle
og sproglige konstruktion af verden og dermed, uden at
negligere arvemæssige faktorer, i mindre grad fokuserer
herpå.
Dette fremmer således en socialkonstruktionistisk opfattelse af, at erkendelsen skaber fænomenet. Dermed ikke
sagt, at der ikke findes en verden uafhængigt af mennesket:
”…hvad der end måtte være, så er det der slet og ret.
Men i det øjeblik vi begynder at udtale os om, hvad der er
– hvad der i sandhed eller objektivt er tilfældet – så går
vi ind i en diskursverden, og dermed i en tradition, i en
livsmåde og et sæt af foretrukne værdier” (Gergen: 211).
Med henvisning til Wiben Jensens konklusion, det vil
sige, at det ikke længere giver mening at skelne skarpt
mellem, hvad der skyldes arvemæssige faktorer, og hvad
der kommer af miljøpåvirkninger, ja så må det være op
til den enkelte at vurdere, om socialkonstruktionismen
netop skelner skarpt herimellem. Læs derfor ikke denne
artikel som det virkelig virkelige, der er sandheden
nærmere, men som et bidrag; et perspektiv på de forskellige emner, som artiklen her tager op. Lad således
ikke artiklens indhold styre dig, men lad det inspirere
dig til eksempelvis at tænke: Ud fra et sådant perspektiv
kunne dette således give mig følgende idéer.
Vi flytter nu fokus væk fra artiklens såkaldte metode og
bevæger os ind i et felt af neuroner, synapser og plasticitet. Dog slippes ikke helt den socialkonstruktionistiske
stemme, som løbende gennem artiklen vil være at finde,
som et slags modspil til den til tider sandhedsfremmende kognitionsforskning. God læselyst!
Den plastiske hjerne
”Ifølge de gængse ordbøger dækker ordet neuroplasticitet () over »nervesystemets evne til at ændre sig som
følge af påvirkninger og erfaringer«”. (Nielsen & Gade:
5).
Din hjerne er under løbende forandring og tilpasning.
Hvad du vælger at gøre styrker bestemte områder af din
detpostmodernelederliv
21
hjerne, hvilket gør det lettere og mere gunstigt at gøre
det igen. Dette sker hver eneste dag (Brann: 117).
”Den menneskelige hjerne vejer kun ca. 1,3 kg; men den
er uhyre plastisk og tager form af, hvad vi bruger den
til” (Nepper Larsen (b): 2). Den er ikke et færdigt appa-
rat, ikke isoleret, hverken fra kroppen eller omverden,
hvorved den forandres efter den erfaringssammenhæng,
den er en del af. Hjerner tager eksempelvis form af de
opgaver, de stilles overfor (Nepper Larsen (a): 23-24).
”Det viser sig, at når vi lærer noget nyt, og når vi husker
eller glemmer noget, skyldes det fysiske forandringer i
nervevævet. Det er denne foranderlighed, som benævnes
plasticitet”. (Nielsen & Gade: 5)
Udtrykt mere skarpt, men således også det mere forsimplet, beskriver ph.d., cand.psych Christian Gerlach,
hjernen som en skulptur formet af vores erfaringer
(Gerlach: 79).
Den plastiske hjernes egentlige omdrejningspunkt går på
hjernens formbarhed og dermed nervesystemets evne til
at tilpasse sig nye omgivelser. Denne foranderlighed kan
ses som menneskets mulighed for at være omstillingsparat og dermed må vurderes at være en stor hjælp i det
såkaldte hyperkomplekse samfund, vi i dag jf. Qvortrup
tænkes at befinde os i.
Men at hjernen er i stand til at forandre sig er ikke ensbetydende med, at den kan forandres under alle omstændigheder. Et yderst positivt syn på ideen om neuroplasticitet (hjernens plasticitet) relaterer sig til en opfattelse
af, at hjernen nærmest på alle områder kan forbedres
eller omformes. Eksempelvis skriver Blakemore og Frith
i deres bog: Den Lærende Hjerne, at der nærmest er
ingenting, man ikke kan forbedre, og med henvisning til
gartnerfaget og deres evne til at så kimet, kan man ”opnå
det resultat, at kattens visuelle cortex blev uigenkaldeligt
neuralt forandret. Det vil sige, at kattene forblev blinde.
Derimod viste det sig, at samme forsøg med voksne
katte ikke havde sådanne konsekvenser. De voksne katte
kunne hurtigt anvende deres forblindede øje igen uden
mén (Blakemore & Frith: 38; Hart: 62). Sådanne forsøg
fortæller os dermed, at neuroplasticitet kan have sine
begrænsninger, i dette tilfælde når det relaterer sig til
den tidlige udvikling.
Inden vi bevæger os over i et mere praksisorienteret
organisatorisk perspektiv på neuroplasticitetens eventuelle muligheder for at berige organisatorisk tænkning,
er det nødvendigt kort at berøre den neurobiologiske del
af neuroplasticitet.1
Neuroplastisk introduktion
Kort fortalt drejer det sig om nerveceller og deres indbyrdes kommunikation. Nerveceller formidler hurtige
informationer fra en celle til en anden, og denne information mellem nervecellerne sker gennem såkaldte
synapsekløfter. Synapser formidler nervesignaler og er
knudepunkter mellem nervecellerne, der kan op- og nedreguleres i styrke (Blakemore & Frith: 30; Hart: 50-51).
Til at skabe en større indsigt i hjernens komplicerede
system beskriver Blakemore og Frith det på en pædagogisk og lidt humoristisk måde således:
”…der er omkring en million milliard forbindelser mellem hjernens celler. () En million er 1.000 gange 1.000
Myelinskede
Axon
små mirakler på grundlag af de eksisterende forudsætninger” (Blakemore & Frith: 18-19). Hjernen kan i denne
sammenhæng til dels betegnes som et slags mulighedsorgan med de sårbarheder, et sådant organ nu engang
må tænkes at besidde (Nepper Larsen (a): 22). Men som
Blakemore og Frith også selv senere i bogen omtaler,
findes der studier af for eksempel nyfødte kattekillinger,
hvor man tildækkede kattens ene øje i tre måneder med
Synapseterminaler
Figur 2
22
detpostmodernelederliv
Synapsekløft
02 Hvad neuroplasticitet bibringer organisatorisk tænkning 0213‌
og svarer fx til befolkningstallet i en større by. En miliard er 1.000 gange en million. Antallet af forbindelser i
den menneskelige hjerne er meget større end jordens
befolkningstal, som er omkring 6 milliarder” (Blakemore
& Frith: 19).
Hvert eneste neuron kan have op til 10.000 forbindelser
til andre celler (synapser) og kan tænde og slukke i en
alsidig og storslået symfoni (Hart: 53).
I relation til denne artikels hensigt er det mest centrale
ved disse synapser:
”…deres evne til hurtigt at ændre styrken og effektiviteten
af denne kommunikation. Denne evne kaldes synaptisk
plasticitet og er hjernens mulighed for at oplagre information” (Nielsen & Gade: 29).
Dette kan ske gennem for eksempel undervisning, arbejde og dagligdagsbegivenheder. Mere centralt er det,
at neuroplasticitet i lige så høj grad handler om såvel
styrkelse og svækkelse af neurale kredsløb. Styrkelse
eller bevarelse af synapser kaldes synapotogenese, hvor
svækkelse af samme kaldes apoptose (Hart: 62). Når
synapser styrkes eller svækkes, relaterer det sig særligt
til deres anvendelse, hvilket vil sige, hvad eksempelvis
vores erfaringer, miljøet og nuværende sammenhænge
kræver af vores hjerne.
”De neurale netværk konkurrerer med hinanden, og de
mest aktive netværk overlever…” (Hart: 62). Dette kaldes
neural Darwinisme. Konceptet er enkelt. De synapser
som taber mister magten, hvilket medfører, at forbindelserne bliver meget svage, og de, der forstærkes, bliver
des stærkere. I livmoderen producerer fosteret nye
neuroner med en hastighed på 250.000 pr. minut. Når vi
fødes, går processen med apoptose i gang (også kaldt
programmeret masse selvmord), og kun de kredsløb, der
kan vise, at de er en del af et nyttigt kredsløb, overlever
(Brann: 118; Hart: 62).
Billedligt har hjerneforsker Kjeld Fredens søgt at
beskrive styrkelse af synaptiske bindinger som følger:
”Først er der et svagt spor, men ved gentagelse bliver det
større, på samme måde som nogle få dyr danner et svagt
spor i naturen, der senere bliver trampet til en synlig sti”
(Fredens 2012: 232). 2
Fredens afslutter dette citat med at konkludere, at dette
er et eksempel på epigenese. Og netop epigenese kan
i denne sammenhæng bruges til at eksemplificere en
større pointe i denne artikels sammenhæng. Epigenese
kan definitorisk beskrives som en
”organismes udvikling ved nydannelser fremkaldt ikke
bare af indre, anlægsmæssige, men også af ydre forhold”
(Lübcke: 178). Det vil sige, at medfødt ikke er lig ubetinget genetisk betinget, og at et foster gennem svangerskabet indgår i et samspil med moderen. ”Moderens hor-
moner påvirker også barnets hjerneudvikling og er med
til at fremme nogle anlæg frem for andre” (Fredens 2012:
332). Fredens understreger således miljøets betydning
for og påvirkning af vores gener. Det er denne miljømæssige genpåvirkning, Fredens sammenkobler med epigenese. Denne tankegang ses særligt inden for en retning
af kognitionsforskningen, kaldet Neurokonstruktivisme.
Det må siges at være en interessant sammenkobling,
idet fokus her særligt går på at medtage miljøet som
skabende for vores kognitive system, eller som Fredens
skriver i bogen; Innovation og ledelse:
”Neurokonstruktivismen (…) interesserer sig ikke så
meget for, hvor i hjernen de kognitive processer befinder
sig, men hvordan de er opstået. Den inddrager kroppen,
fordi kognitiv udvikling bygger på en aktiv interaktion med
omgivelserne” (Fredens 2010: 43).
Der findes bøger om denne retning; Neuroconstructivism
(Spratling, Sirois, Johnson et al) og sågar artikler, der
bringer neurokonstruktivisme og plastisk hjerneteori
sammen (Westermann, Mareschal, Johnson et al: 76).
Nu hedder retningen ikke neurokonstruktionisme, hvilket
må anses at være en for radikal tanke, men ikke desto
mindre finder jeg hjerneforskningens fokus på miljøet
spændende og et vigtigt skridt i retning af mere fokus på
interaktionens skabelse af hjernen.
Dette efterlader os således med ideen om mennesket
som et unikt relationelt neuroplastisk individ, der er
forskelligt fra alle andre. Dog kædes det unikke i denne
detpostmodernelederliv
23
sammenhæng særligt sammen med de relationelle
muligheder som begrænsninger (Fredens 2012: 323).
”Erfaringsafhængig plasticitet tillader mennesket og dyr
at opnå en viden, som er specifik for netop det miljø, som
de er en del af” (Hart: 62). Og som en sidste begrundelse
af, hvorfor neuroplasticitet anses for relevant i en organisatorisk sammenhæng, kan professor Jens Bo Nielsens
afsluttende indledningsbeskrivelse til den før citerede
bog; Den plastiske hjerne, anvendes:
”Plasticitet giver os evnen til konstant at tilpasse os
nye udfordringer, og den er derved den fundamentale
egenskab, der har skabt grunden for den menneskelige
udvikling og kultur” (Nielsen & Gade: 7).
Fokus drejes nu væk fra en mere introducerende beskrivelse af neuroplastisk forskning til et forsøg på at inspirere og eksemplificere, hvorledes man i en organisatorisk
sammenhæng kan anvende denne.
Brain and Business
I bogen; Your Brain and Business, beskriver professor
Srinivasan Pillay følgende eksempel på en leders frustration over og modstand på at skulle forandre adfærd:”I´ve
always done this a certain way, and I can´t do it any
differently” (Pillay: 8). Inspireret af neuroplastisk forsk-
ning, og med en coachende tilgang til lederen, giver Pillay
følgende eksempel på, hvorledes man kunne besvare
dette udsagn:
”Brain science teaches us that the brain can change even
in adulthood; in fact, the brain can form new connections
and pathways and by trying out something new, your
brain can rewire itself in time”
(Pillay: 8)
”Vi bliver alle en lille smule
ændret hver eneste dag”
Pillay vælger i ovenstående
eksempel, med afsæt i neuroplastisk forskning, at frembringe et optimistisk syn på
udvikling og læring og dermed
fjerne sig fra lederens mod24
stand ved, som Pillay selv skriver, åbenlyst at beskrive
en biologisk virkelighed (Pillay: 8). Der kan stilles
spørgsmålstegn ved ordvalget biologisk virkelighed om,
hvor virkelig den biologiske virkelighed nu en gang er.
I denne sammenhæng finder jeg det nu mere relevant
at anskue Pillays inddragelse og anvendelse af neuroplastisk forskning. Med bogen får vi et lille glimt af, på
hvilken måde man i mere organisatoriskrelateret litteratur inden for neuroforskning søger at illustrere, hvordan
hjerneforskningen kan inspirere organisatorisk tænkning
og måske endda opkvalificere denne tænkning.
Hvad Pillay ovenover søger at beskrive ved hjælp af neuroplastisk forskning går på hjernens evne til at forandre
sig. Med hjælp fra Adjungeret Professor Jesper Mogensen kunne Pillay også have sagt følgende:
”Vi bliver alle en lille smule ændret hver eneste dag. På
de kognitive områder - med hensyn til vor viden, vor evne
til at løse diverse problemer () osv. - bemærker vi måske
(eller måske ikke) disse ændringer. Vi bemærker ikke
den selvfølgelighed, hvormed vi mere og mere effektivt
gennemfører arbejdsgange ved et nyt apparat på arbejdspladsen… (Nielsen & Gade: 66).
Den ellers så afvisende leder fra ovenstående eksempel
beriges således med information om, at han hele tiden
ændrer sig, og at han hele tiden, bag om ryggen på sig
selv (Nepper Larsen (b): 4-5), bliver eksempelvis mere
eller mindre effektiv, succesfuld eller kompetent. Steen
Nepper Larsen har eksemplificeret dette på følgende
måde:
”Hjernen synes nærmest at være den linse, vi ser igennem, men ikke ser” (Nepper Larsen: (b): 10). Lederen,
ja og alle os andre, bliver således i en vis forstand blinde
medpassagerer i vores egen ændring.
Et spændende forskningsforsøg i denne sammenhæng
beskriver, hvorledes taxachauffører i London gennem
deres virke havde opnået en større hippocampus grundet
deres brug af deres rumlige hukommelse. Forskergruppen kom endvidere frem til, at størrelsen af chaufførernes hippocampus hang direkte sammen med, hvor
længe personerne havde kørt taxa. (Blakemore & Frith:
168-69). Først og fremmest er dette interessant fordi,
detpostmodernelederliv
02 Hvad neuroplasticitet bibringer organisatorisk tænkning 0213‌
at udviklingen af hippocampus sker løbende, også op i
voksenlivet. Men det problematiserer således også ideen
om, eller måske vigtigere relevansen af, at det at være
født med en eventuelt større hippocampus skulle give en
taxachauffør, med en sådan biologisk fordel, en større
mulighed for at få succes i faget. Derimod har i dette
tilfælde anvendelsen af den rummelige hukommelse
størst indflydelse på hippocampus størrelse og dermed
en eventuelt øget rummelig hukommelsesfærdighed. Det
kan altså tænkes, at anvendelse i mange tilfælde kommer før eventuelt biologisk potentiale. Ph.d. Emeritus
professor Michael Merzenich har i den sammenhæng en
interessant udtalelse om potentiale kontra anvendelse:
“I know a woman who didn’t begin to paint until she was
in her 60’s, yet ended her life as a professional painter of
high quality. We are capable of remarkable brain changes
contributing to the development of remarkable new abilities at any stage of life. Still, I often wonder how far this
woman might have gone if she had mastered and elaborated the physical and aesthetic abilities that supported
her painting when she was a child or young adult. There’s
no doubt you can acquire new abilities and continuously
improve them as an adult learner, but that doesn’t mean
that you’ll reach the level of mastery or the complete
neurological powers that you would have had if you had
started at a younger age” (http://www.kavlifoundation.
org).
Velvidende at en sådan diskussion nemt kunne drejes
over imod, hvorledes vi så eksempelvis burde scanne fostre og børn med hensigt på at kunne guide dem ud fra et
biologisk potentiale for, at de udnytter eventuelle fordele,
evner m.m. mest optimalt, ja så er det ikke hensigten.
Et hurtigt modspil hertil kunne blot være; Og hvad med
relationerne - kender vi betydningen af disse?
Nej, Merzenichs udtalelse medtages med ønske om at
understrege vigtigheden af hans undren, nemlig hvad kan
træning gøre alene kontra, hvad kan potentiale og træning gøre tilsammen?
Sådanne spørgsmål understreger med tydelighed den
usikkerhed, som følger med forskningen, eller vendt
helt om, ”al god forskning efterlader vores arbejde en
del svar, og endnu flere nye spørgsmål” (http://nyheder.
ku.dk)
Afsluttende kan Karen Dawsons bedstemor være på sin
plads at give ordet: ”…søge venskab med dem, der søger
sandheden, men hold (dig) langt væk fra dem, der har
fundet den” (Gergen: 211).
For at vende tilbage til både den frustrerede leder, hvis
holdning til ændring af adfærd var noget skeptisk, samt
til de hippocampus-voksende taxachauffører fra London kunne Jesper Mortens udtale om, at vores plastiske
hjerne ændrer sig, uden vi nødvendigvis bemærker det,
videretænkes. I denne sammenhæng kunne et organisatorisk spørgsmål lyde: Hvad gør I/du i jeres organisation
for at få vished om såvel medarbejdere som lederes plastiske ændringer, og med reference til Kjeld Fredens skovstimetafor, hvilke stier er så blevet trådt synlige, måske
endda for synlige, og hvilke er under opbygning men med
stor risiko for tilvoksning? Eller hvorledes arbejder I med
at dokumentere disse plastiske ændringer?
Det kan, som tidligere beskrevet, være svært at være
bevidst om de plastiske ændringer, vores hjerne
gennemgår, idet vi jo som nævnt ændres en smule hver
eneste dag. På den baggrund introduceres nu et dokumentationsredskab, organisationer kunne anvende til
øget orientering om neuroplastisk ændring og tilstand.
Den plastiske medarbejder
Redskabet, som organisationer og medarbejdere kunne
søge at indtænke som et tiltag mod at få synliggjort disse
plastiske ændringer, er portfolio. 3 Betegnelsen portfolio
betyder, i snæver forstand, bære – blad og relaterer sig til
at være ”en mappe, et ringbind eller en diskette med et
særligt indhold” (Ellmin: 29), og det er netop det særlige
indhold, der skaber og former portfolioen. Der findes
adskillige portfoliotyper, som organisationer og medarbejdere kan afprøve ud fra en vurdering af et eventuelt
ønsket resultat. Eksempler på forskellige portfoliotyper
er lærings-, udviklings-, evaluerings-, kompetence- og
arbejdsportfolio (Lund: 15-17). Jeg vil herunder illustrere
på hvilken måde, en eksempelvis kompetenceportfolio
kan kædes sammen med neuroplasticitet.
detpostmodernelederliv
25
Ved at definere hvad en kompetence står for, vurderes det ikke
blot at kunne indføre lærings- og
udviklingselementet i kompetenceportfolioen, men også at kunne
trække tydelige tråde til plastiske
perspektiver.
handlen, hvor vi for eksempel mere effektivt gennemfører
arbejdsgange, som Jesper Mogensen tidligere kædede
sammen med neuroplasticitet. Et sidste eksempel på,
hvorledes kompetencebegrebet ses i relation til neuroplasticitet, går på, at kompetence ses at:
”binde sig til kvaliteter, der ikke lader sig reducere til fag,
professioner og uddannelser (samt), at kompetencer ikke
indlæres, men snarere udvikles indefra, samt at kompetencers værensmodus er at være i udvikling og forandring” (Larsen & Pedersen: 320).
Med kompetence sat foran portfolio får indholdet i mappen et
specifikt formål:
Kompetenceportfolioen(s) formål
er at fremvise og dokumentere
en persons egen kompetence,
() og minder på sin vis om en
”ansættelsesportfolio” og en ”offentlig portfolio” (Lund: 16).
Hensigten med at inddrage en
kompetenceportfolio er, ud fra et
medarbejderperspektiv, at medarbejderen får fremvist sine professionelle kompetencer
klart og tydeligt, hvorved såvel medarbejderen som organisationen får mulighed for at se denne ind i de rigtige
sammenhænge, det vil sige, hvor medarbejderen antages
at kunne bidrage og udvikle sig bedst muligt. Endvidere
ligger der naturligvis også et væsentligt element af
refleksion i udarbejdelsen af en kompetenceportfolio,
hvilket vurderes at gøre medarbejderen skarpere på egen
kunnen, egne muligheder og udfordringer. Men hvad har
dette med neuroplasticitet at gøre?
Ved at definere hvad en kompetence står for, vurderes
det ikke blot at kunne indføre lærings- og udviklingselementet i kompetenceportfolioen, men også at kunne
trække tydelige tråde til plastiske perspektiver. Først og
fremmest defineres en kompetence ved ord som: ”erfa-
ring, egenskab, holdninger, viden, kundskaber, færdigheder, beføjelse, myndighed, kvalifikation (samt) evnen til
at udføre en opgave” (Hansen, Thomsen & Varming: 242;
Gads lille leksikon: 601), men kan også defineres ”som et
individs evne og beredskab til i handling at møde en udfordring” (Larsen & Pedersen: 319). En kompetenceportfolio kan således siges at have tydelige henvisninger til
26
En kompetenceportfolio relaterer sig således ikke blot
til en bestemt profession men medarbejderens samlede
plastiske fundament. Portfolioen anses endvidere for
at have neuroplastiske undertoner der relaterer sig til
læringsdokumentationen. Såvel som at læring, som vist i
ovenstående, kan indgå i en kompetenceportfolio, kan der
også være tale om en mere læringsfokuseret portfoliotype, for eksempel læringsportfolio. Og netop læring og
neuroplasticitet har en særlig forbundenhed, ifølge Steen
Nepper Larsen:
”…begreberne ’neuroplasticitet’ og ’læring’ (synes)
definitorisk at være familiebeslægtede (). De har del i hinanden – eller mere radikalt formuleret: De er hinanden.
() Hjernens omgivende miljø – eller mangel på samme –
spiller begrænsende eller negativt-formende ind på dens
mulighed for at udfolde sig. Hér kan der således for det
andet tales om kontekstuelle og sociokulturelle grænser
for neuroplasticitet” (Nepper Larsen (b): 5, 10).
Nepper Larsen får i denne sammenhæng endnu engang
understreget den relationelle betydning for neuroplasticitet i hans optik.
Vi flytter nu fokus væk fra portfolioværktøjet. Velvidende
at ovenstående ikke har givet et klart og tydeligt operationelt billede af, hvorledes man i en organisatorisk sammenhæng kan anvende og arbejde med portfolio, så er
håbet, at du har fået en lille indsigt i, at blot det at tage et
tiltag til mere dokumentation, naturligvis med portfolioværdier indarbejdet dvs., at det ikke opleves som kontrol
af medarbejderne men med ønske om øget vished og
forståelse for såvel den enkelte som organisationen, vil
relatere sig til neuroplastisk orientering i arbejdet.
detpostmodernelederliv
02 Hvad neuroplasticitet bibringer organisatorisk tænkning 0213‌
at vi faktisk helt bevidst
kan medvirke til at ændre
hjernen kan for mange
være lidt af en udfordring
rent forståelsesmæssigt
og sågar give anledning til
at opponere herimod.
I gear til kommende
forandringer
Tidligere i artiklen er det
beskrevet, hvad neuroplasticitet er, og at vores hjerner
ændrer sig hver eneste dag.
Men, at vi faktisk helt bevidst kan medvirke til at ændre
hjernen kan for mange være lidt af en udfordring rent forståelsesmæssigt og sågar give anledning til at opponere
herimod. Men ikke desto mindre er det, hvad vi nu skal se
nærmere på.
”Ren mental træning har () i vid udstrækning vist mange
af de samme plastiske ændringer som egentlig fysisk
træning” (Nielsen & Gade: 61). Bag en sådan udtalelse
ligger en antagelse om, at vi med vores tankers kraft
kan påvirke vores hjerne til rent plastisk at ændre sig. Til
at eksemplificere dette kan et forsøg af neuroforskerne
Guang Yue og Kelly Cole anvendes. Deres forsøg gik ud
på at vise, at når vi forestiller os, at vi bruger en muskel,
så styrker vi rent faktisk denne muskel. De undersøgte
to grupper, hvor gruppe 1 rent fysisk udførte motion,
mens gruppe 2 forestillede sig mentalt, at de udførte motion. Forsøget kørte over fire uger fra mandag til fredag.
Begge grupper skulle udføre (fysisk/mentalt) 15 maximale muskelsammentrækninger med 20 sekunders hvile
mellem hver. Mens den fysiske gruppe, gruppe 1, udførte
øvelserne, forestillede visualiseringsgruppen, gruppe 2,
sig blot hertil. Dog forestillede gruppe 2 sig ligeledes en
stemme, der råbte: “Hårdere, hårdere, hårdere.” Resultatet blev, at dem, der udførte den fysiske motion, øgede
deres styrke med 30%,4 mens de, der forestillede sig at
gøre motionen, øgede deres styrke med 22% (Brann:
146). Resultatet af denne undersøgelse er temmelig op-
sigtsvækkende og nok også i en sådan grad, at mange vil
stille spørgsmålstegn herved. Trods at professor Jens Bo
Nielsen og Postdoc, Ph.d. Jesper Lundbye-Jensen ikke i
ovenstående citat sætter kilde på, hvor ren mentaltræningsantagelserne stammer fra, ja, så findes der også andre undersøgelser, som underbygger denne tankegang.
Sharon Begley inddrager eksempelvis i hendes bog; The
Plastic Mind, et forsøg, hvor to grupper pianister, som i
ovenstående forsøg, opdeles i en fysisk udøvende gruppe
og en mentalt udøvende gruppe. Gruppen, der blot forestillede sig, hvordan de ville flytte deres fingre til at generere noderne på klaveret, opnåede ligeledes en forøgelse
af den motoriske hjernebark, som den fysiske udøvende
gruppe have opnået, hvilket fik Pascual-Leone og hans
kollegaer (forskningsgruppen) til at skrive: “Mental
practice alone may be sufficient to promote the plastic
modulation of neural circuits “(Begly: 188-89). Og som
et sidste eksempel finder man på nuværende tidspunkt
et træningsprogram igangsat af Forskningsgruppen for
Uhæmmet Vidensanvendelse under Aalborg Universitet,
hvor man i en præsentation fra forskningsgruppen om
såvel hensigt med og effekt af finder tydelige referencer
til, hvad artiklen her tidligere har beskrevet:
”Træning af nytænkning kan sammenlignes med træning af at spille et instrument eller fodbold, træning af
at synge eller dyrke gymnastik. Fælles for dem er, at det
handler om at blive - mere end det handler om at forstå.
Forskellen er dog, at træning i nytænkning giver mærkbare fordele, når du skal tænke nyt på arbejde eller fritid,
skal modtage og arbejde videre på andres ideer og når du
bliver udsat for ændringer i arbejdsmiljø, form, indhold
og interaktion” (http://www.uva.aau.dk)5
Der er således tale om et træningsprogram, der overordnet set søger at gøre deltagerne mere produktive og effektive i at tænke nyt ved simpelthen at træne dette. Men
som forskningsgruppen også påpeger, vil man skulle:
”…starte forfra på de samme træningsforløb for resten
af livet for at videreudvikle og vedligeholde evnen til
nytænkning. Træningsprogrammet kan også anvendes
periodevis, når nytænkning er specielt vigtigt” (http://
www.uva.aau.dk).
detpostmodernelederliv
27
I relation til Fredens tidligere citat, forbliver skovstien
kun tydelig, hvis den bruges.
Med afsæt i ovenstående mentale fokus vil jeg nu give
enkelte eksempler på, hvorledes dette kan tænkes ind i
en organisatorisk sammenhæng.
Med respekt for udtryk som 10.000 timers reglen6, hvor
”man skal bruge 10.000 timer på træning for at blive så
god som muligt til hvad som helst” (Nielsen & Gade: 59)
og ”at træning skal gøre ondt for at have effekt” (Nielsen
& Gade: 61), kan organisationer, med inspiration fra
ovenstående eksempler, arbejde med at flytte medarbejdere som lederes mentale fokus i specifikke situationer.
Det være sig at finde fem til ti positivt funderede oplevelser ved et ellers negativt funderet syn på bestemte
opgaver, hvor man ser sig særligt udfordret i forskellige
sammenhænge, eller at medarbejder som leder udvælger enkelte udviklingspunkter, de rent mentalt øver sig på.
Anette Prehn og Kjeld Fredens giver i bogen: ”Play your
brain”, følgende eksempler herpå ved hjælp af lukkede
og åbne spørgsmål:
•
Lukket: Har du haft succes med noget
lignende før?
• Åbent: Hvad har du haft succes med i
lignende situationer?
• Lukket: Har du nogen muligheder?
• Åbent: Hvilke muligheder har du?
• Lukket: Kan du håndtere opgaven?
• Åbent: Hvilke ressourcer har du brug for at
trække på nu?
(Egen oversættelse - Prehn & Fredens: 33)
Prehn og Fredens giver endvidere følgende begrundelse
for sådanne tiltag. Hjerner er tilbøjelige til at begå mange
fejl, når nye stier skal trampes. Så lær af dem og fortsæt
rejsen ad stien. Dette bevirker, at hjernen hjælper dig
med at skabe ændring, da du således respekterer dens
logik (Prehn & Fredens: 32). Prehn og Fredens tilføjer i
forlængelse heraf, at man bør undgå ordet hvorfor, idet
man nemt kan lyde anklagende.
28
Sådanne ellers harmløse tankestrømme kan, som vi
har set i ovenstående, og som jeg skal illustrere senere,
ændre hjernens synaptiske struktur. I ovenstående har
der særligt været fokus på ren mental træning relateret til fysisk aktivitet eller forbedring af samme. Det vil
sige, at man ved blot at træne rent mentalt kan forbedre
fysisk aktivitet. Men man kan også rent mentalt ændre
sin tænkemåde og dermed ændre og fremme bestemte
ønskværdige grundsyn. Srinivasan Pillay eksemplificerer
dette i sin bog ved at beskrive, at vores hjerne overordnet
ændres, når vi flytter fokus. For eksempel kan bekymring nedsætte overførelsestiden mellem vore neurale
kredsløb og derved hæmme vores beslutninger og
arbejdsgange (Pillay: 40). Et andet eksempel går på vores
evne til at lade bekymringer få en central plads i vores
mentale arbejde for derved at få en stor indflydelse på
vores tænkeevne. Pillay beskriver det som følger:
“When you have hope and optimism, you have an automatic way of replacing fear in the line of emotions asking for
attention from the amygdala. That is, hope and optimism
decrease the emotional distractions that affect thinking.
As a result, leaders can think more effectively. We now
know that optimism actually “opens up” the brain for less
anxiety-driven processing. As a result, it is not a “soft”
attitude; it actually impacts how your brain searches for
solutions. It is a particular brain environment that replaces fear as the number one emotion in line for amygdala
processing” (Pillay: 46).
Det vil sige, at håb og optimisme mindsker de
følelsesmæssige forstyrrelser, der påvirker tænkning,
og at det er et særligt hjernemiljø, der erstatter frygten
som følelse nummer et i køen for amygdalabehandling.
Prehn og Fredens henviser til et forskningsforsøg, der
viser, at hvis man evaluerer sig selv som værende en
smule bedre, end man er i øjeblikket, vil man forventeligt nærme sig opgaver på en mere positiv måde, sætte
flere kræfter ind, være mere vedholdende, erfare mindre
stress og udføre netop arbejdet bedre. Omvendt hvis du
tror, det er så vidt du kan gå - og ikke længere, vil du ikke
gå længere. Optimister klarer sig bedre - så længe de
detpostmodernelederliv
02 Hvad neuroplasticitet bibringer organisatorisk tænkning 0213‌
ikke er for optimistiske! (Egen oversættelse - Prehn &
Fredens: 20).
Der vil på den baggrund være flere gode grunde til at
orientere sig om egne arbejdsgange for eventuelle muligheder for ændring heraf.
Som vi så tidligere, kunne forskningen fra forskningsgruppen for Uhæmmet Vidensanvendelse være et sådant
tiltag. Det kunne relatere sig til, at man i virksomheden
kan se, at der i fremtiden vil blive et større og større behov for at kunne træffe en hurtig beslutning med et højt
innovationsindhold og derfor afsætter tid og ressourcer
til at få hjernen i gear til de kommende forandringer.
Et andet eksempel kunne omhandle organisationernes
behov for at have medarbejdere, der kan debattere og
diskutere forskellige emner med sigte på øget refleksion
mod bedre produktion. Det relaterer sig ikke blot til den
tunge industri men i særdeleshed også til et område som
folkeskolen, hvor man som leder eksempelvis ønsker
mere refleksion indarbejdet i de enkelte lærerteams.
Der findes flere modeller, som søger at rammesætte
behovet for og legitimeringen af debat og diskussion i
faglige sammenhænge. Eksempelvis kan Bruce Tuckmanns fasemodel for teamsamarbejde nævnes, hvor
man i fase to, kaldet storming, decideret indtænker disse
holdningsmøder. Står man således som organisation på
springet til at skulle indtænke mere refleksiv praksis,
eller lytter man blot til de samfundsmæssige jungletrommer, hvis tone blandt andet lyder, at hyperkompleksitet
kræver refleksivitet med evne til produktivitet, ja, så
kunne ovenstående eksempler være relevante at arbejde
med.
Men det tager tid at flytte neuroner, såvel det heller ikke
nødvendigvis er en behagelig proces for den enkelte. At
flytte sig fra noget eksisterende for måske at bevæge sig
ud i usikkert område kan være lidt af en overvindelse, der
i særlig grad nok behøver forklaring. Og når forskning
endvidere hævder, at en sådan proces skal være ubehagelig, må forklaringen siges at blive særlig central:
”Brain imaging research has shown that to remain committed to a new decision, the left frontal cortex of the
brain has to activate. This part of the brain will not activate without cognitive dissonance” (Pillay: 12).
Pillay understreger således behovet for og nødvendigheden af en form for ubehag, i dette tilfælde kaldet
kognitiv dissonans. Men hvad er kognitiv dissonans?
”Hypotesen siger, at når et kognitivt system, dvs. en persons intellektuelle processer (fx ens tankesæt, hvad man
ved eller tror), rummer (selvmodsigende) elementer af
viden (fx modstridende viden, modstridende perceptioner,
antagelser el. anden information), () så vil denne person
opleve ubehag el. spændinger, der motiverer ham til at
søge at reducere dissonansen (mislyden) ved at ændre
et el. flere aspekter af systemet ”(Hansen, Thomsen &
Varming: 238)
Et sådant perspektiv på forandring vil fremhæve, at
forandring vil være en forstyrrelse og måske endda en
ubehagelig forstyrrelse. Og interessant er det, når Pillay
senere i bogen beskriver:
“Oftentime, making a big leap is very difficult for most
people, and many people postpone chance due to this.
It takes a long time to develop commitment to a large
chance…” (og vigtigere) “We only move ourselves to
action when the brain feels that the rewards of the action
outweigh the losses” (Pillay: 127)
Det efterlader os med en påmindelse om, at tilsigtes en
organisatorisk forandring, bør netop organisationen gøre
sig overvejelser over forandringens forstyrrende tendens, og hvad organisationen bør afsætte af ressourcer
til at imødekomme disse. Det fremhæver endvidere, at
et eventuelt ubehag gennem forandringsprocessen ikke
bør betragtes som unaturligt, men at denne forandring
blot er anderledes (Pillay: 12). Derimod er det øjensynligt
vigtigt at møde dette ubehag: ”…maximal discomfort is a
necessary initial step to stimulate that part of the brain
that will increase commitment to a new decision” (Pil-
lay: 12). Dette giver således betegnelsen modstand mod
forandring et andet skær. Møder vi ikke organisatorisk
modstand til nye forandringer, vil dette kunne give anledning til bekymring. Dog må dette ikke tages for bogstaveligt og opildne til større forstyrrelse end nødvendigt,
men nok i højere grad blot tage form af en forstyrrelse af
detpostmodernelederliv
29
ellers vante tankemønstre. Pillay fremhæver videre, at
ved at italesætte over for eksempelvis medarbejderen,
at processen kan være ubehagelig, vil dette fremme et
øget negativt fokus på fortiden og dermed skærpe et øget
positivt syn på fremtiden (Pillay: 174). Budskabet tænkes
her at være kommunikation om og afklaring af forandringsprocessen. Dette efterlader os med budskabet om,
at forandring gør ondt, no pain, no gain, men at orientering og forklaring herom vil understøtte en succesfuld
proces med vidende og velvillige medarbejdere.
mens du har læst denne artikel, ja så har din
hjerne ændret sig. Du er ikke længere den
person, der begyndte at læse artiklen. De
plastiske ændringer sker hele tiden, og det
handler om at være bevidst herom, således
du kan handle aktivt, når hjernen ændres,
frem for blot at søge at hænge i når den
plastiske hjerne formes bag vor ryg.
30
Således kom vi til vejs i denne artikel. I artiklens efterskrift findes enkelte uddybninger, som lovet i teksten.
Måske er du blevet lidt klogere eller inspireret, eller som
noget helt tredje kan du blot sige ja til at have købt billet
til Steen Nepper Larsens plasticitets-tog:
”Det drejer sig om at komme med på plasticitets-toget,
hvad enten man nu måtte være neurokirurg, neuropædagog (fx fysioterepeut eller undervisningsteoretiker),
neurobiolog (fx hjerneforsker eller evolutionsteoretiker),
neuromarketingagent (fx virksomhedsrådgiver eller PRchef), ’neuro-enhancer’ (biokemiker el.lign.) eller ’neuroæstet’ (kunstner, kunstteoretiker eller event-manager)
eller ’neuro-teolog’ (religionsvidenskabelig forsker)”
(Nepper Larsen (b): 6).
Men hvad der er særligt centralt er, at mens du har læst
denne artikel, ja så har din hjerne ændret sig. Du er ikke
længere den person, der begyndte at læse artiklen. De
plastiske ændringer sker hele tiden, og det handler om
at være bevidst herom, således du kan handle aktivt, når
hjernen ændres, frem for blot at søge at hænge i når
den plastiske hjerne formes bag vor ryg. At læse denne
artikel var måske det første skridt til en ny sti, men husk,
stier vokser hurtigt til, de skal benyttes, hvis de skal forblive tydelige og kunne bruges.
detpostmodernelederliv
02 Hvad neuroplasticitet bibringer organisatorisk tænkning 0213‌
Efterskrift
The Embodied Mind
The Embodied Mind (legemliggørelse) – Hvordan kroppen former sindet. Embodied mind indgår jf. filosofferne
Philip Robbins og Murat Aydede under betegnelsen Situerede kognition (Haaning & Riisager: 271) .
Embodied mind relaterer sig til ideen om det legemliggjorte sind, hvor det menneskelige sind i vid udstrækning
bestemmes af formen af det menneskelige legeme. Alle
aspekter af kognition er formet af aspekter af kroppen.
Eller som Fredens udtrykker det: ”Embodiment handler
om, hvordan kroppen former de mentale funktioner”
(Fredens 2010: 29; Fredens 2012: 19). Lidt skarpt formulerer Robbins og Aydede sig således om embodied
mind:
”Uden samarbejde med kroppen kan der ikke være nogen
sensoriske input fra omgivelserne og (…) dermed ingen
føling med handlen. Og for at problematisere dette, uden
føling og handlen, er tænkningen tom” (Egen oversæt-
telse - Robbins & Aydede: 3-4).
For yderligere læsning kan følgende bøger anbefales:
• Fredens, Kjeld 2012: Mennesket i hjerne
Hans Reitzels Forlag.
• Mareschal, Denis. Johnson, Mark. Sirois,
Sylvain. el al 2007: Neuroconstructivism - I:
How the Brain Constructs Cognition, Oxford
University Press
•
Robbins, Philip, & Aydede, Murat (red.)
2009: The Cambridge Handbook of Situated
Cognition, University Press, Cambridge.
Embedded mind
Ideen om embedded mind ser vores kognitive funktioner
som indlejret i verden og fremfører ideen om det indlejrede sind. For at forstå vores tænkeevne bør vi ”undersøge samspillet mellem hjerne, krop og verden” (Fredens
2010: 29). Man bliver således nød til at forstå, hvorledes
kroppen og omverden understøtter og hjælper os med at
tænke eventuelt hurtigere og nemmere. Finder man embedded mind tankegangen spændende, kan det anbefales
at undersøge ideen om extended mind ligeså.
Ideen om extended mind kan lidt kortfattet formuleres
ved spørgsmålet om: Hvor stopper bevidstheden, og hvor
begynder resten af verden? (Clark & Chalmers). Forskere inden for extended mind tankegangen undersøger,
hvor grænsen går mellem indre og ydre kognition. Som
eksempel er ideen, at vi anvender visse objekter i miljøet
i en sådan grad, at genstandene kan ses som en forlængelse af selve sindet. Det indre og ydre smelter sammen
og former hinanden. Embedded mind relaterer sig for
eksempel til Davis Kirsh og Paul Maglio og deres artikel;
On Distinguishing Epistemic from Pragmatic Action, hvor
Extended mind fx relaterer sig til Andy Clark og David J.
Chalmers og deres artikel;
The Extended Mind.
detpostmodernelederliv
31
For yderligere læsning kan følgende bøger og artikler
anbefales:
• Clark, Andy & Chalmers, David J., 1998:
The Extended Mind, Analysis 58:10-23
• Fredens, Kjeld 2010: Innovation og ledelse,
1. Udgave, 2. Oplag, Academica.
• Kirsh, David & Maglio, Paul 1994: On
Distinguishing Epistemic from Pragmatic
Action, COGNITIVE SCIENCE 1 8, 513-549
• Mareschal, Denis. Johnson, Mark. Sirois,
Sylvain. el al 2007: Neuroconstructivism - I:
How the Brain Constructs Cognition, Oxford
University Press
• Robbins, Philip, & Aydede, Murat (red.)
2009: The Cambridge Handbook of Situated
Cognition, University Press, Cambridge.
noter
1 Der vil ikke i artiklen være tale om en deltaljeret
gennemgang. Der henvises til anvendt litteratur, hvor
særligt; Den plastiske hjerne, HjerneForum, har en mere
indgående gennemgang.
2 Nogle hjerneforskere bruger denne huskeregel : What
fires together, wires together” (Blakemore & Frith: 178).
3 I hovedparten af de bøger der beskriver og behandler
portfolio, gøres det i en uddannelsesmæssig sammenhæng (Lund 2008; Dysthe og Engelsen 2005; Ellmin
2001), hvor portfolioen relaterer sig til at være et pæda32
gogisk redskab. Dette element bør naturligvis ikke ses
som hæmmende for en organisatorisk anvendelse af
metoden, men blot behøver en anelse omkonstruering.
4 Trods der i bogen; Make your brain work, står skrevet
at, gruppe 1 kun opnåede 20% øget muskel styrke, er
dette en fejl. En søgning på forskningsresultatet viser
tydeligt denne fejl.
5 Se forskergruppens ideer til hvorledes organisationerne
kommer i gang med dette i PDF introduktionen.
6 De 10.000 timer kommer oprindeligt fra et studie på
cubanske tobaksarbejdere. Man undersøgte, hvor hurtigt
tobaksrullerne på en fabrik kunne rulle en cigar, og sammenholdte det med, hvor mange år/timer de havde været
ansat på fabrikken – og fandt, at det krævede, at man
havde været ansat på fabrikken i mindst 10.000 timer for
at kunne rulle en cigar så hurtigt, som det er muligt.
Litteraturliste
Blakemore, Sarah-Jayne & Frith, Uta 2011: Den lærende hjerne –Hvad
hjerneforskningen kan fortælle pædagogikken, 1. udgave, 3. oplag,
Dansk Psykologisk Forlag.
Begley, Sharon 2009: The plastic mind: new science reveals our extraordinary potential to transform ourselves, Constable.
Brann, Amy 2013: Make your brain work: how to maximize your efficiency, productivity and effectiveness, Kogan Page
Burr, Vivien 1995: An Introduction to Social Constructionis, London
Ellmin, Roger 2001: Portfoliomodellen, 1. Udgave, 1. Oplag, Gyldendal
Uddannelse.
detpostmodernelederliv
02 Hvad neuroplasticitet bibringer organisatorisk tænkning 0213‌
Fredens, Kjeld 2010: Innovation og ledelse – hjernen som medspiller, 1.
Udgave, 2. Oplag, Academica.
Fredens, Kjeld 2012: Mennesket i hjernen – En grundbog i neuropædagogik, 2. udgave, 1. oplag, Hans Reitzels Forlag.
Gergen, Kenneth J. 1985: The Social Constructionist Movement in Modern Psychology, American Psychological, VoL 40, No. 3, 266-275
Gergen, Kenneth j. 2010: En invitation til social konstruktion, 2. udgave,
1. Oplag, Forlaget Mindspace.
Gerlach, C. 2007: Den menneskelige ontogeneses betydning for læring:
hjernens udvikling. IT.S.S Schilhad og B. Steffensen (red.): Nervepirrende
pædagogik – en introduktion til pædagogisk neurovidenskab. København: Akademisk Forlag.
Hart, Susan Hjerne 2006: Samhørighed, personlighed – Introduktion til
neuroaffektiv udvikling,1. udgave, 4. oplag, Hans Reitzels Forlag
Illeris, Knud 2006: Læring, 2. Udgave, Roskilde Universitetsforlag.
Jensen, Thomas Wiben 2011: Kognition og konstruktion – To tendenser i
humaniora og den offentlige debat, Samfundslitteratur.
Lund, Birthe (red.) 2008: Portfolio – I et lærings og uddannelsesperspektiv, Aalborg Universitetsforlag.
Madsen, Peter Lund 2012: Dr. Zukaroffs testamente – En bog om menneskehjernen, Gyldendal
Nielsen & Gade (red.) 2011: Den plastiske hjerne, HjerneForum
Pillay, Srinivasan S 2011: Your Brain and Business, FT Press
Prehn, Anette & Fredens, Kjeld 2011: Play your brain: adopt a musical
mindset and change your life & career, Udgivet af Marshall Cavendish
Business.
Søndergaard, Dorte Marie 1996: Tegnet på kroppen – Køn: Koder og
konstruktioner blandt unge voksne i akademia, Museum Tusculanums
Forlag Københavns Universitet.
Larsen, Steen Nepper (b): Menneskets plastiske hjerne – På én gang
gådefuld og genstand for store forventninger, GNOSIS.
Søndergaard, Dorte Marie 1996: Social konstruktionisme et grundlag for
at se kroppen som tegn, Sosiologi i dag.
Westermann, Gert, Mareschal, Denis, Johnson, Mark H. et al 2007: Neuroconstructivism, Developmental Science 10:1, pp 75–83
Opslagsværker
Gads Lille Leksikon 1999, 2 bogklubudgave, 1. Oplag, Gade Forlag.
Hansen, Mogens. Thomsen, Poul & Varming, Ole 2006: Psykologisk –
pædagogisk ordbog, Hans Reitzels Forlag. 15. udgave, 1. oplag.
Larsen, Steen Nepper & Pedersen, Inge Kryger 2011: Sociologisk Leksikon, Hans Reitzels forlag
Lübcke, Poul 2010: Filosofi Leksikon, Politiken
Links
(http://www.kavlifoundation.org) - http://www.kavlifoundation.org/
science-spotlights/columbia-kibs-fantastic-plastic-brain
http://nyheder.ku.dk - http://nyheder.ku.dk/alle_nyheder/2013/2013.3/
forskere_kortlaegger_cellers_ungdomskilde/
http://www.uva.aau.dk/digitalAssets/48/48247_projektbeskrivelse.pdf
Sekundær litteratur
Mareschal, Denis. Johnson, Mark. Sirois, Sylvain. el al 2007: Neuroconstructivism - I: How the Brain Constructs Cognition, Oxford University
Press
Artikler
Larsen, Steen Nepper 2011 (a): Kampen om den plastiske hjerne – tanker om den plastiske hjerne som mulighedsorgan & lidt om samtidens
smag for ’neuroplasticitet’ og dens grænser, GNOSIS.
detpostmodernelederliv
33
Fusion, forandring, følelser
03 - det er noget rod
Ulla Senger
Lektor, Cand.mag., PhD
Ledelses- og organisationskonsulent
UCN act2learn LEDELSE & HR, 2013 ©
www.detpostmodernelederliv.dk/Ulla
”At skrive har intet at gøre med betydning; at skrive er at skridte af,
tegne kort, endda over fremtidige
landområder”
(Deleuze og Guattari (2005) s. 7)
En dag bankede en fusion på min dør. Som mange andre
organisationsmedarbejdere i videnstunge organisationer
havde jeg allerede gennemlevet flere såkaldte sammenlægninger og taget det organisatoriske turbulensniveau
med et smil, primært fordi sammenlægningerne aldrig
rokkede ved min værdiorientering, min virkelighedsopfattelse, mine ideer om det gode, det smukke, det skjønne
og det retfærdige. Men denne gang var det en anden
type fusion. En fusion, der indledende blev oplevet som i
strid med mit virkeligheds- og verdensbillede. Jeg var i
fare for at blive deterritorialiseret 1 og miste mit stå- og
hjemsted. To år senere – nu medlem af en differentieret
og heterogen organisationskultur med noget, der ligner
en transsubkultur, der holder os sammen og væver os
ind i hinanden – og magtspillet er stadig i gang, sidder
jeg til AOM-konference i Boston og har valgt at høre en
34
oplægsholder, der skal tale om possible selves: ”This
type of self-knowledge pertains to how individuals think
about their potential and their future. Possible selves are
the ideal selves that we would very much like to become.
They also are the selves we could become and the selves
we are afraid of becoming” 2; spændende tænker jeg,
der synes, at det er rigtigt interessant, hvordan organisationsmedlemmer gennem kommunikation og adfærd
definerer hvem hinanden har mulighed for at være og
blive i et poststrukturalistisk perspektiv.
Oplægget viser sig noget mindre interessant end forventet, og jeg lister stille ud med en smule sort samvittighed over at vise min desinteresse så tydeligt, men
selve ideen om, at vi er hinandens mulighed og begrænsning, følger med mig ud i konferencens nærliggende
shopping center, hvor jeg finder fred på en taburet ved
Star Bucks.
I de forløbne år har jeg jo netop selv oplevet en fusionsproces, der til tider har slynget mig og andre ud af deres
vante baner og adfærdsmønstre, og kombinationen af
min egen særlige fusionsbegivenhed og den dermed
truende kuldkastelse af min identitet knytter sig sammen
med Boston-oplæggets grundide – de mulige identiteter.
Mens Star Bucks caffelatte bliver halvkold, tænker jeg på,
at det er et interessant spørgsmål, man med rette kan
stille, når fusioner presser mennesker ud i komplekse
identitetskampe om hvem, det er muligt at være og blive,
detpostmodernelederliv
03 Fusion, forandring, følelser - det er noget rod 0213‌
når organisationskulturer støder sammen. Og jeg sidder der midt i Bostons navle og tænker, den ledelsesudfordring må jeg da vist hellere kigge nærmere på.
Teksten her forsøger således at kridte fremtidige landskaber for ledelse af – i et poststrukturalistisk perspektiv
og at reflektere over: Hvordan lede komplekse forandringsprocesser som en fusion, når følelser, subjektivitet
og mulige selver er i spil?
Kernefusion er en proces, hvor to
eller flere atomkerner forenes til
en tungere kerne. Dette ledsages af
et massetab, og der frigøres derfor
energi ved processen.
http://www.nbi.ku.dk/spoerg_om_fysik/fysik/fusion/
Kulturkampe: sprogkampe og følelsesstorme
– det ubevidstes pælerod
Selv om de fleste af os udmærket ved, at mangt en
fusionsproces ikke går stille for sig, ja, at den sjældent
lykkes, sådan som man som ledelse forestiller sig det,
så falder mange ledere ned i den funktionalistiske gryde,
når de skal arbejde med fusioner. Mange ledere reagerer
ganske forståeligt, men måske ikke videre klogt, ud fra
et funktionalistisk organisationsparadigme, når fusionen
banker på, og de skal samordne to eller sågar flere
organisationer, team, afdelinger og deres specifikke
kulturer. Hvad er det, der betinger dette valg – uanset
hvorvidt det er et reflekteret valg eller bare en tilfældig
respons?
Svaret kunne være den funktionalistiske kulturforståelse, der bygger på tre niveauer: artefakter, værdier og
grundantagelser. Her hedder det om grundantagelser:
”En gruppes kultur kan herefter defineres som: Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen
lærte sig, medens den løste sine problemer med ekstern
tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt
nok til at blive betragtet som gyldige og derfor må læres
videre til nye gruppemedlemmer, som den korrekte måde
at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer.”2.
Og:
”I den betydning jeg ønsker at tillægge begrebet, bliver
de grundlæggende antagelser taget for givet i en sådan
grad, at man kun finder beskedne variationer inden
for en kulturel enhed. Faktisk er det sådan, at hvis en
grundlæggende antagelse er rodfæstet i en gruppe, vil
medlemmerne finde adfærd baseret på et hvilket som
helst andet grundlag uforståelig.....(...)” . 4
Det særlige ved denne funktionalistiske grundforestilling
er netop dels dens fokus på de vanskeligt tilgængelige
værdier og de ubevidste og dybtliggende – utilgængelige
grundantagelser, dels dens fokus på enhed og fællesskab; grundtanken er, at lederen kan definere en harmonisk konsensuskultur, der har gyldighed for alle. Den kan
ikke problematiseres og anfægtes. Den udgør sandheden.
detpostmodernelederliv
35
Magten er lederens, og den er direkte og substantiel.
Lederen kan således operere med forståelsen om en
harmonisk familiekultur og gøre sig blind for, at der i
kulturen er moddiskurser, konfliktualer, konkurrerende
værdier. I den funktionalistiske forestilling er lederens
ord så at sige lov. En reformulering af kulturen kommer
top down og defineres af lederen. Lederen har patent
på at definere virkeligheden entydigt – vi er i realismens
paradigme. Så i fusionen vælger mangt en leder ureflekteret at definere sin oprindelige organisationskultur
som den eneste gyldige og forestiller sig, at han gennem
simpel kaskadekommunikation5 kan skabe gyldighed og
tilslutning til sine organisationsværdier og forestillinger.
Det er naturligvis derfor, at andre organisationskulturperspektiver kritiserer den funktionalistiske model, der
på én gang definerer grundantagelser som cementtunge
ubevidste faktorer, som dybe pælerødder i organisationsmedlemmernes personlighed og samtidigt som principielt udskiftelige i et snuptag, når lederen føler for det.
”Man kan bide mærke i den ejendommelige modsætning,
der ligger i, at organisationskultur på én gang fremstilles
som noget dybtliggende, naturgroet, hvortil der kun
vanskeligt er adgang, og som noget man “har”, altså et
instrument, der på mange måder er bøjeligt og føjeligt i
et ledelsesperspektiv”6.
Et funktionalistisk kulturperspektiv vil for lederen betyde,
at han forestiller sig, at de værdier og grundantagelser, der allerede eksisterer i den anden kultur – der er
typisk tale om at han skaber en dikotomi eller et binært
system af det gode og det onde – ganske enkelt kan
36
erstattes gennem direktive
formuleringer. Man har
kultur.
For så vidt ikke overraskende kan dette ved
fusioner medføre relativt
stærke reaktioner – især
da når man tager i betragtning, at denne tilgang
forbinder grundantagelserne med vores ubevidste
og antager, at det styrer
vores adfærd og værdiorienteringer. Fusioner er
derfor karakteriserede ved
truende identitetstab og
følelseskriser – da vores
værdier og følelser er tæt
forbundne. Et forhold, som
den rationelle og funktionalistiske leder med sin
maskinmetafortilgang til
organisationer, sjældent
er opmærksom på – hvorfor skulle han for så vidt
også være det indenfor sin
detpostmodernelederliv
03 Fusion, forandring, følelser - det er noget rod 0213‌
egen logik? Følelser er
for ham uvedkommende
- ja, de er siden rationalismen forbundet med
rod, snavs, forstyrrelser
og forsøges forvist.
Pudsigt nok abonnerer
det funktionalistiske
kulturperspektiv samtidigt på psykoanalysen
og iagttager personligheden som en slags
tredeling mellem
trækrone, stamme og
pælerod – overjeget,
jeget og det ubevidstes
mørke og utilgængelige
beholder; en antagelse
der også delvist overføres på organisationen.
Grundlæggende ledes
der ud fra en oppefra og
ned tilgang – både magtog bevidsthedsmæssigt.
Magt udgår fra et cen-
tralt punkt oppefra og resulterer i dybdestrukturer. Som
man øjeblikket efter ikke vil være ved.
Når jeg opererer med træmetaforen, så lader jeg mig
inspirere af den poststrukturalistiske filosof Deleuze og
psykologen Guattari. Deleuze og Guattari skriver sig op
imod den filosofisk refleksive tænkning, der er karakteriseret ved en overordnet enhed universalitet (kosmos).
De benytter træ-metaforen som metafor for kritikken. De
afviser dybdestrukturer. Ganske radikalt! Faktisk formulerer Deleuze begrebet: ”begivenhedsindividualitet”
og siger, at ordet ’jeg’ ”er med sikkerhed ikke et godt
begreb”7 – ikke desto mindre må man gøre brug af det.
Antagelsen om den formative personligheds dybdestrukturer, om det ubevidstes uformelige, men potente
kræfter, burde for så vidt give enhver leder sved på
panden i fusionssammenhænge – hvordan arbejde med
og lede noget, som man ikke kan komme i kontakt med?
Derfor gør lederen sig måske netop blind for de modsigelser, der ligger i den funktionalistiske tilgang.
Overfor den funktionalistiske kultur tilgang står et mere
postmoderne fragmentationsperspektiv både på kultur og magt, der netop peger på, at organisationskultur
uafladeligt ændrer sig gennem dynamiske processer. Og
dette perspektiv orienterer sig mod magt som en produktiv og relationel størrelse8. Og overfladen er dybden! Her
er det komplekse relationelle kommunikationsmønstre
om beslutninger, der arbejdes og ledes i. Sproget skaber
virkeligheden. “Fragmentation view conceptualizes a culFigur 1
detpostmodernelederliv
37
ture as a differential network, a fabric of traces referring
endlessly to something other than itself, to other differential traces (Derrida). /-/ the Fragmentation viewpoint
explores the complexity of relationships between one
cultural manifestation and another. Rather than seeing
consensus within the boundaries of a subculture or a culture, the Fragmentation viewpoint presents a multiplicity
of interpretations that seldom, if ever, coalesce into a
stable consensus”9 og “From a Fragmentation perspective, then, an organizational culture is a web of individuals, sporadically and loosely connected by their changing
positions on a variety of issues. Their involvement, their
subcultural identities, and their individual self-definitions
fluctuate, depending on which issues are activated at a
given moment”10.
I det postmoderne perspektiv deltager alle således i
samskabelse af kultur, definitionsmagten er ikke givet,
men et spørgsmål om relationelle og diskursive vidensmagtspil. Den kulturelle kamp er en diskursiv kamp om
sprog og vidensformers gyldighed.
I diskursteorien skelner man mellem diskurs, diskursorden og det diskursive felt.11
Disse felter pejler i høj grad de kulturelle og ledelsesmæssige forståelser, der kæmper om defini-
tionsmagten i fusioner. Mangt en funktionalistisk leder
forsøger at skabe closure og fastlåse en sandhed, der
skal gælde for alle. At skabe et objektivitetsregime af
entydighed. Forskelligheder forsøges reduceret til det
samme.12 ”Problemet her er, at det sandhedsregime, der
indenfor ledelsesfeltet gør sig gældende, reelt forudsætter, at man som medarbejder personligt er enig i og inderst inde kan stå inden for de sandheder og værdier, der
i de enkelte virksomheder gøres gyldige. Muligheden for
at protestere eller være uenig i selve sandhedsregimet
synes praktisk og principielt ophævet”13. Lederen ønsker
en diskurs, der lukker for og ekskluderer andre virkelighedskonstruktioner. Sprogligt høres dette ofte som
fortærskede udtryk som: ”de skal have ejerskab til”.
Absurditeten er, at medarbejderne skal have ejerskab til
det, men ikke føle for det – her splittes fornuft og følelse
ad. At organisationen også taber sin motivations- og innovationskraft ved at eliminere forskellene er en anden
pointe14. Lederen ønsker sig den passionerede medarbejder og tilstræber at kapitalisere alle subjektets ressourcer, og medarbejderen forventes at yde ’emotional
labour’15, samtidig afvises følelser, når de ikke matcher
organisationens målrationalitet og forvises til kælderetagen.
Diskurs
Diskursorden
Objektivitetsregimer
Aflejret magt
Entydighed, midlertidige lukninger i de sociale og diskursive forhandlinger, der fikseres
og fremstår som sande, evige,
naturlige, men er kontingente
Closure
Den diskursive formation:
Det ekskluderede og U-sigelige
feltet for diskursive kampe præget
af antagonismer og hegemoni
(Gramsci)
”Artikulationer er kontingente
interventioner i et uafgørligt terræn”
Kontingens
Figur 2: Modellen er fremstillet med afsæt i Jørgensen og Philips (1999)
38
detpostmodernelederliv
Det diskursive felt
03 Fusion, forandring, følelser - det er noget rod 0213‌
Mestendels – og kunne man sige – heldigvis - foregår
fusioner i diskursordener. Som langvarige seje processer,
som ” kontingente interventioner i et uafgørligt terræn”,
hvor ledelse og medarbejdere, subkulturer, koalitioner,
alliancer og ensomme ulve kæmper om at konstruere
eller producere, om man så vil, det possible self og den
organisationskultur, der forekommer netop dem at være
den foretrukne.
Og det er her i de diskursive kampe, om hvordan organisationer skal konstrueres, at følelser og subjektpositioner er i spil. Man kæmper om det, der er værdifuldt for en
på det professionelle og personlige plan.
Brinkman skriver, at vores følelser er intentionelle, de
handler om noget. De retter sig mod noget.16 ”For at identificere følelser må vi derfor ikke så meget kigge indad,
men kigge ’ ’ud i verden’ for at se, hvad der sker derude,
som kan berettige den ene, anden eller tredje reaktion”17
Følelser er relationelle og knyttet til vores værdier, og
de udgør vores fornuft – de er kultiverbare, men de også
vores subjektive pejlemærker. Vores værdier er sande og
fornuftige for os, og vi knytter vores følelser, begær og
længsler og vores had, vrede og afsky til værdier. Især da
når vi føler os truede på vores potentielle identitet. Netop
disse følelser forsøges ofte forvist til det diskursive felt
og bliver det u-sigelige. Måske netop denne forvisning
udgør et særligt fusionsproblem. Det u-sigelige og skyggetemaerne er stærke produktive kræfter, men bliver
ikke gjort til genstand for undersøgelser og perspektivskifter.
I teorien om de mulige selv’er skriver Markus & Nurius:
”Expanding the scope of the self-concept to include possible selves allows us to account for both its situational
and temporal malleability and for its overall stability. The
now self, the self that is very much a part of the public
domain may indeed remain basically stable. This stability
may be result of invariance in social feedback, in the targets of social comparison provided by the environment,
or a result of individuals’ needs to present themselves in
a consistent fashion. [..] When a self-conception is challenges, there is likely to be a sudden and powerful flood
of bad feeling. The negative affect that wells up at such
times, whether shame, embarrassment, fear, or anger,
may be direct consequence of the activation of a variety
of negative possible selves and their associated fears and
anxieties”18.
Kultur er altid følelses- og værdikultur, aspekterne er
indvævede i hinanden, og kultur er altid magtspil om
hvem vi er i dag og hvem situationen gør det muligt for os
at være. Måske er det netop brændpunktet for fusioner.
Her udfordres selv-billeder, potentielle negative possible
selves tårner sig op og kaster individerne ud i følelsesstorme.
Lad os derfor se på fusionsprocessen i et poststrukturalistisk og Foucault inspireret perspektiv med fokus på
hans spørgsmål: hvem er jeg i dag? Hvem giver situationen mig mulighed for at være? Et afgørende spørgsmål
også i organisationssammenhænge – især da i disse
tider, hvor arbejdet i så høj grad definerer vores identitet.
Ja, hvor vi bestandigt i kompetence- og læringsdiskursernes navn gør et arbejde på os selv: ”..tankegangen om
mennesker som „menneskelige ressourcer“ eller „human resources“ (HR) [manifesterer] sig som en realitet i
arbejdslivet, hvor arbejdskraftens viden og færdigheder
– som de foreligger hos hver enkelt i kraft af opvækst og
uddannelse – ikke længere er tilstrækkelig forudsætning for at varetage og beholde et arbejde. Tankegangen
om de menneskelige ressourcer forholder sig ikke til
dette afgrænsede aspekt af menneskets funktioner, men
anskuer selve personligheden med dens sociale, kreative
og emotionelle register som råstof i produktion og servicevirksomhed – og tillige som middel til selvrealisering
i denne særlige forstand”19. Vi lever i en kultur præget af
‘an enterprising self’: ”The self is to be a subjektive being, it is to aspire to autonomy, it is to strive for personal
fulfillment in its earthly life, it is to interpret its reality
and destiny as a matter of individual responsibility, it is to
find meaning in existence by shaping its life through act
of choice”20. Denne tilsyneladende valgidentitet sættes
under pres i fusioner, hvor organisationers og subjekters
målrationalitet ikke nødvendigvis (hvis nogensinde) går
hånd i hånd.
detpostmodernelederliv
39
Fusionsprojekters følelseskaos kan iagttages gennem
truslen mod de possible selves, der er i spil, og
dermed gennem subjektiveringsprocesser, hvor det
foretagsomme selv skaber sig (og her tænker jeg, at
ordets dobbelttydighed på dansk er en væsentlig pointe
– for den ene skaber sig, mens den anden tænker: han
skaber sig).
Måske kan man handle klogere som ledelse, hvis man
gør sig selv følsom overfor, at der spilles højt spil i organisationer om selver?
Subjektivering og mulige identiteter
Foucault kredser om begreberne magt og subjektivitet. I
en refleksion over sit forfatterskab forklarer han, at hans
hovedinteresse ikke er at analysere magt, men derimod:
”to create a history of the different modes by which, in
our culture, human beings are made subjects”21. For
Foucault er det moderne subjekt grundlæggende forbundet med magtrelationer, og de to tematikker magt og
subjektivitet er vævet ind i hinanden. Foucault tydeliggør
denne sammenhæng, idet han peger tilbage til subjektbegrebets latinske afstamning af ’sub’ (under) og ’jectere’
(kaste):”There are two meanings of the word subject:
subject to someone else by control and dependence, and
tied to his own identity by a conscience or self-knowledge. Both meanings suggest a form of power which
subjugates and makes subject to”22
I den første del af den genealogiske periode i forfatterskabet beskæftiger Foucault sig således med objektivering af subjektivitet igennem ekstern disciplinering som
blandt andet udmønter sig i eksklusionspraksisser og
videnskabelig beskrivelse23. I sidste del af forfatterskabet flytter Foucault sin opmærksomhed til den relation,
subjektet indgår i med sig selv, subjektivering af subjektivitet, igennem særlige stiliseringer og frembringelser
af viden om selvet i relation til autoriteter og idealer:
selvteknikker24 . Begge disse modi for subjektivering er
forbundet med magt og bestemte praksisser og teknologier. Deleuze siger: ”En subjektiveringsproces, det vil
sige en produktion af forskellige måder at eksistere på,
lader sig ikke forveksle med et subjekt” – subjektivering
40
er en individuation. Subjektivering handler om menneskets eksistens som kunstværk25. Åkerstrøm opererer
med begreberne subjektivation og subjektivering26. Subjektivering som fremmedbestemmelse og subjektivation
som selvbestemt. ”Subjektiveringen er det sociales tvingende påføring af subjektformen, mens subjektivationen
er menneskets valgte subjektivitet som hengivelse til
socialiteten”.27 Med selvteknologier forstås teknologier,
der ”tillader individer at påvirke operationer vedrørende
deres egen krop, sjæl, tanker, kontrol og værensmåde, så
de kan transformere sig selv til at opnå et særligt stade
af lykke, renhed, visdom, perfektion eller udødelighed
(Foucault 1997a). Selv-teknologier er med andre ord
procedurer, der foreskriver individet, hvordan det skal
bestemme sin identitet, vedligeholde den samt udvikle
den med henblik på bestemte mål om selvbeherskelse og
selvbevidsthed (Foucault 1997b)” .28
Objektiveringer foregår på mangfoldige måder og
gennem mere eller mindre raffinerede styringsformer
bl.a. gennem eksklusionsprocesser – det er her, at man
fx end ikke i såkaldte ”dialogiske møder” i fusionsprocessen kan formulere god anderledeshed; forretningsmodeller og policies definerer oppefra hvad det er muligt
at sige og gøre. Samtidig arbejder subjektet på sig selv.
Mus- og tussamtaler frembyder fx muligheder for at
stilisere sig på for subjektet relevante måder. Men der
er netop uafladeligt tale om kontinuerlig skabelse af
subjekterne og organisationskonstruktionen. Diskursperspektivet tydeliggør, at subjekterne ikke er underkastet
en direkte magt, men at de selv udøver magt – magt som
produktiv kraft – subjekterne forsøger gennem stiliseringer og selvteknologier at vedligeholde og skabe deres
foretrukne selver – nu i fusionens smeltedigel. Subjektiverings- og subjektivationsprocesser indeholder både
tab og triumfer – subjektet forbliver ikke det samme, men
deterritorialiseres og om- og medskaber sit selv samtidig med at om- og medskabe organisationen. “Through
their operations, modern subjects are constituted whose
sense of self-identity is invested in the reproduction of
these practices – not simply to achieve material rewards
or avoid punishment but to gain and confirm a (selfdisciplining) sense of their own normality as sovereign
detpostmodernelederliv
03 Fusion, forandring, følelser - det er noget rod 0213‌
subjects”. (Willmott, 1994:106)29. Subjektet og individet
bliver netværk af betydninger.
Man kunne med fordel se disse komplekse processer
gennem endnu en rodmetafor.
Rhizomer – trevlerødder og relationer
Den botaniske definition på et rhizom: Rhizom, af græsk,
rhizoma, rod-stængel, er i botanisk sammenhæng oftest
et underjordisk eller fladt krybende skudsystem. Det er
et organ med korte, fortykkede internodier. Til sammenligning har en rod hverken nodier (dvs. knopper) eller
internodier (dvs. skudafstand mellem knopperne).30 Nogle af de mest velkendte af slagsen er såmænd kartofler
og skvalderkål- af personlig erfaring ved jeg, at sådan et
rodnet ikke lige sådan er at få has på.
Vi vil nu se på subjektiverings- og fusionsproblematikken gennem den poststrukturalistiske filosofis metafor:
rhizomet.
På Youtube kan man se en samtale mellem Kluge og
Vogel31 om de franske filosoffer og poststrukturalister
Deleuze og Guattaris teoretiske begreb rhizomet32. Og det
er igennem dette begreb, at jeg nu vil forsøge at skabe
en forståelse for fusionsprocessens mangfoldighed og
tilblivelsesprocesser. Det bliver i maggiterninge-udgaven.
Jeg vil lige bemærke, at poststrukturalisternes afvisning af sproget som realistisk har betydet, at de i høj
grad bryder med ”normalformuleringer” og producerer
kritiske og selvskabte begreber, der ikke altid er umiddelbart tilgængelige for læseren – dette kunne såmænd
også gælde for rhizombegrebet. De er meget optagede af
og reflekterer over deres egne teksters stil; som Derrida synes Deleuze og Guattari at mene, at en filosofisk
handling også gøres i sprog og må have blik for formsiden. Dette fører til en sproglig formgivning og eksperimenter, der kan og skal udfordre læseren. Rhizomet er
således en metafor, der skal problematisere modstykket
”træmetaforens” dybdestrukturer og åbne op for læserens kritiske perspektiver.
Kluge og Vogel, sidstnævnte har oversat Deleuze og
Guattari fra fransk til tysk, sidder i filmen på Youtube
og taler om, at organisationer og samfund kan forstås
gennem rhizombegrebet, og de peger, hvad der er typisk
for poststrukturalister på, hvad rhizomet ikke er. De
definerer rhizomet gennem dets negation. Det er ikke
som i den græske myte om Ariadne og Minotaurus en
labyrint med ét centrum og én mulig udgang. Og der er
ikke en rød tråd, der leder en frem mod udgangen og
løsningen. Det er ellers en mytologi, som funktionalister
ville trives med. At der findes én og kun én udvej, og at
det handler om at se den røde tråd – skabe overblik og
sammenhæng. Men i organisationer (og deres fusioner)
som rhizomer er der ingen udgang, der er ingen rød tråd.
Man ser tingene fra ens midte i rhizomet, hvor den så
end er. Der er ikke noget centralperspektiv, der er blot
en organisatorisk assemblage33. Der er ingen kausalitet –
det kan gå ganske anderledes. Der er ingen udvej. Midten
er det sted, ”hvor tingene får fart på. Mellem tingene
betegner ikke en lokaliserbar relation som går fra et
punkt til et andet og tilbage igen, men en retning som er
perpendikulær, vinkelret, en tværgående bevægelse, som
river både det ene og det andet punkt med sig, en bæk
uden begyndelse og slutning som undergraver sine bredder og får fart på ude i midten”.34
Deleuze og Guattari skriver om rhizomet, at det forholder
sig til ”et kort som skal produceres eller konstrueres,
som altid kan skilles ad og samles på andre måder,
vendes om og modificeres, og som har en mangfoldighed
af indgange, udgange og flugtlinjer”35, og det er ej heller ”nemt at percipere tingene fra midten i stedet for at
percipere dem oppefra og ned eller omvendt, eller fra
venstre mod højre eller omvendt. Prøv selv, og se hvordan
alting ændrer sig”36. For den leder, der er fastlåst i en
forestil-ling om orden og ensartethed, om organisationen
som beholder, dybdestruktur, bør rhizom-metaforen
være en anledning til brat opvågning. Kortet kan altid
skilles ad og modificeres. Oplevelser og fortællinger om
fusioner og selver kan hele tiden ændres og ethvert perspektivskifte indbyder til at se ”tingene” anderledes.
detpostmodernelederliv
41
Her problematiseres forestillingen om entydighed, om
det universelle bliks sandhed. Her etableres en forståelse
af altings strømmen, af altings kontingens. I fusionen
ligger der potentialitet til at blive alt muligt – både som
trussel og som mulighed. I sit behov for entydighed
forviser lederen ofte produktive følelser og fremmede
perspektiver. Og truer dermed subjekterne, der magtfuldt
og på for organisationer måske mindre hensigtsmæssige
måder – svarer igen.
Hvad karakteriserer da ifølge Deleuze og Guattari yderligere et rhizom, siden jeg har præference for det begreb – også i forhold til fusioner - og netop dén ledetråd
i denne sammenhæng. Deleuze og Guattari skriver om
rhizomet: ”Et rhizom begynder ikke og ender ikke, det
er altid i midten, mellem tingene, et mellem-værende,
intermezzo. Træet er afstamning, slægtskab, rhizomet er
derimod alliancer, ene og alene alliancer. Træet fremkalder udsagnsordet ’at være’; rhizomets væv består
derimod af bindeordet ’og…og…og…’ I dette bindeord er
der tilstrækkelig med styrke til at ruske udsagnordet ’at
være’ løs og trække det op med rode’37.
Fusioner, organisationer og subjektiveringsprocesser
består af lutter ’og’er – er et mellemværende og en
mangfoldiggørelse, er kontinuerlige og disrupte processer. Intet er endegyldigt afsluttet. Spørgsmålet er således
faktisk ikke: hvem er jeg i dag, men måske snarere, hvor
er jeg mellem tingene? Hvor er fusionen mellem tingene?
Og pointen er, det kan ikke endeligt bestemmes – hvilket
kan give anledning til ydmyg eftertænksomhed.
Yderligere har rhizomet følgende seks egenskaber: 1. og
2: Sammenhængs- [connexion, o.a.] og heterogenitetsprincipperne, 3. mangfoldighedsprincipperne, 4. principperne om ikke-betydende brud, 5. kartografi- og kalkeringsmaniprincipperne.
I absolut kortform er 1. og 2. udtryk for, at sproget er i
uophørlig bevægelse, og at det er ”en dybest set heterogen realitet”38 , sproget er ikke universelt – dette kommer
tydeligt til udtryk i fusionsprocesser, hvor specialiserede
sprogkoder, slang, dialekter møder andre specialiserede
sprogkoder – helt banalt har jeg for nylig på Facebook set
et delikat billede af risotto med tomat, laks, basilikum og
grønne asparges beskrevet som ”dragebræk”39 – sproget
er ekspansivt og dermed også potentielt ekskluderende.
”Rhizomet vil uophørligt forbinde semiotiske kæder,
magtorganisationer og alt hvad der henviser til kunstarterne, videnskaberne og de sociale kampe”40. Så subjektiverings- og fusionprocesserne foregår i myriader af partikulære og heterogene sprogspil og relationer – hvormed
det måske bliver mere forståeligt, at vi har svært ved at
forstå hinanden, men også at vi netop hele tiden befinder
os i tilblivelsesprocesser af sideordnede og’er. Hvert
nu er så at sige en bevægelse ud af en linje, i en relation, der uafladeligt problematiserer det bestående og
ændrer det – både for subjekter og for organisationer.
I alle de kommunikative og relationelle processer er
der et utal af linjer, som vi kan bevæge os ud og ind ad,
fordi sproget aldrig står stille – og ens selv er derfor en
Figur 3
42
detpostmodernelederliv
03 Fusion, forandring, følelser - det er noget rod 0213‌
mangfoldighed, og det samme gælder andres. Og det er
en risikofyldt, udfordrende og potentiel ledelsesopgave
at sætte mangfoldighederne i spil til organisationens og
individernes bedste – og der vil være en tabskvote, ja.
Mangfoldighedsprincippet, den 3. egenskab. Her er det
centralt for teoretikerne at formulere, at der ikke er nogen akse eller rod i objektet eller subjektet, der er alene
tale om mangfoldigheder; rhizomet er en flade af linjer,
og dets beskaffenhed ændres i takt med, at det øger
antallet af sammenhænge.
Således ændres organisationer og subjekter hele tiden
gennem antallet af de sammenhænge, de indgår i.
Subjektets mangfoldighed mangfoldiggør sig gennem at
indgå i nye sammenhæng – det samme gælder organisationens mangfoldigheder. Andre ville definere dette
som superkompleksitet41, men her er altså ikke tale
om et velafgrænset systems tiltagende kompleksitet,
men om sideordnede mangfoldigheder. Derfor kan man
som ledelse eller medarbejder heller ikke slå ned på et
bestemt punkt, en bestemt begivenhed og sige: der sker
det. Faktisk er man altid i gang med at mangfoldiggøre
sig gennem de komplekse relationelle og responsive
processer. Spørgsmålet er, om man gør det for organisationen og for en selv på relevante måder i fusionsprocessen?
Rhizomet er en mangfoldighed – uanset om vi iagttager
organisationen eller subjektet gennem metaforen –
rhizomet er 1000 linjer og plateauer, vildveje, smutveje,
blindgyder, flugtlinjer, deterritorialiserings- og territorialiseringslinjer, brudlinjer. Subjektiverings- og
fusionsprocesserne skaber hele tiden nye linjer. Fusionsprocessen er ofte især deterritorialiseringslinjer, selvet
forjages fra dets trygge hjemsted, men finder flugtlinjer
og territorialiseringslinjer.
Egenskab 4: princippet om ikke-betydende brud. ”Ethvert rhizom består af segmentaritetslinjer som stratificerer det, organiserer det, betegner det, tilskriver det
noget osv.; men også af deterritorialiseringslinjer som
det uophørligt flygter langs med. Der er brud i rhizomet
hver gang segmentlinjer eksploderer i en flugtlinje, men
flugtlinjen er en del af rhizomet..[..].Man laver et brud,
man tegner en flugtlinje, men der er altid en risiko for at
man i bruddet eller flugtlinjen genfinder organiseringer
som restratificerer det hele, formationer som igen giver
en signifikant magten, tilskrivninger som gendanner et
subjekt…Det gode og det onde kan være resultatet af
en aktiv og midlertidig udvælgelse som man altid må
begynde forfra på”42 . Så i stedet for at opfatte brud som
tragiske begivenheder (hvad de utvivlsomt også er), så
må man udforske segmentlinjernes eksplosioner – altså
iagttage og forstå flugtlinjernes potentialitet.
Og som rosinerne i pølseenden - for nu at forstyrre den
specialiserede poststrukturalistiske sprogkode – kommer principperne 5. og 6: kartografi og ikke-kalkeringer
– poststrukturalister skriver sig op mod traditionen og
detpostmodernelederliv
43
44
ynder negationer. Rhizomet er et kort og ikke en kalkering. Ikke-kalkerings-delen angår en kritik af de dybdestrukturer og genetiske akser, som Deleuze og Guattari lægger afstand til. Overfladen er dybden så at sige
– nemlig kortet. Kortet konstruerer – det reproducerer
ikke. Jeg har ikke reproduceret en indre iboende logik i
fusionen eller mit selvs ubevidste irgange, men konstrueret et kort over de linjer, som fusions- og subjektiveringsprocesserne i mit blik har fulgt. ”Kortet er åbent; der
kan skabes sammenhænge i alle dets dimensioner; det
kan skilles ad, vendes om og hele tiden modificeres. Det
kan rives i stykker, vendes, tilpasses sammensætninger
af enhver slags, omarbejdes af et individ, en gruppe eller
en social formation”43 – det kartografiske afsæt demonstrerer bevægeligheden og kontingensen i processerne
– og at det kort, som man har tegnet, netop er ens egen
konstruktion. Kortet ser anderledes ud for andre. Måske
er man slet ikke på samme linje.
Med princippet om kartografi får man øje på sin egen
konstruktions skrøbelighed – den er vendbar. Får øje på
nye linjer i kortet, som skaber nye mangfoldigheder – og
bliver på én gang mere usikker på sin kartografi over fusionsprocessen og sit selv – og mere sikker – dette er ens
konstruktion nu. Kortets midlertidighed er det, der især
slår mig i min iagttagelse af fusionsprocesser.
Først og fremmest kræver det følsom ledelse – en særlig opmærksomhed på begyndelserne. Der hvor deterritorialiseringstruslen hænger tungt i luften. Her kan
mangfoldighedsledelse45 være et muligt svar. I stedet
for reduktionistisk funktionalisme kan ledelse netop
berige kortet og dermed organisationen gennem mangfoldigheder – både organisatoriske og subjektive. Han kan
vende og dreje kort, skabe nye linjer, åbne kortet fremfor
at tegne én og kun én hovedvej – og måske skulle han
først og fremmest sætte ord på deterritorialiseringen – på
oplevelsen af de truende tab af hjemsteder og identiteter.
Han kan arbejde med følelsesledelse. Dette kunne ske
gennem anerkendelse af heterogenitet og ved at sænke
vindebroen: ”Alle typer forklaringer eller faste forståelsesmønstre som giver en fornemmelse af mestring
bliver uundgåeligt en logocentrisk lukning som spærrer
en inde i et solidt fæstningsværk. Ved at vove at ofre, ved
at sænke vindebroen, åbne porten for det fremmede, åbner man også for liv og vitalitet. Værten har mindst lige så
meget at vinde som gæsten” (Derrida)46. Måske skal alle
turde sænke vindebroen - måske bliver det ikke mindre
følelsesmæssigt smertefulde magt-, subjektiverings- og
fusionsprocesser, men potentialiteten i at undersøge
mangfoldighederne er stor. Muligvis kan de folde sig ind i
hinanden.
Kartografi over fremtidige landskaber:
Rhizomisk følelsesledelse, derridaske vindebroer og lynglimt
Hvad kan jeg på baggrund af denne teoretiske fremstilling udlede om ledelse af fusioner? Eller om deltagelse i
fusioner, hvor de possible selves er i spil?
Jeg tror, at det bedst mulige svar er at finde hos de to
teoretikere, hvis metafor jeg har sat på landkortet.
”Vær hverken enhed eller mangfoldighed, vær mangfoldigheder! Tegn linjen og aldrig punktet! Hastigheden
transformerer punktet til linje!(Virilio) Vær hurtig, selv
når du står stille! Tilfældighedslinje, hoftelinje, flugtlinje.
Bring ikke Generalen frem i dig selv! Pas på med de
passende ideer (Godard). Få kortvarige ideer. Fremstil
kort…”44.
Så ledelsen kan arbejde kartografisk – invitere til at
kortlægge organisationen gennem potentielle scenarioer, undersøge mangfoldighederne. Ikke foregive den
dialogiske mulighed, men se potentialiteten i forskellighederne. Foucault kommenterer Habermas’ diskursetik: ”Men der er imidlertid nogle ting, som altid har været
et problem for mig: at han tillægger de kommunikative
relationer så vigtig en plads og, frem for alt, en funktion,
som jeg vil kalde ”utopisk”. Idéen om, at der skulle gives
en tilstand af kommunikation, der skulle være sådan, at
sandhedernes spil kunne cirkulerer uden forhindringer
heri, uden tvang og uden tvingende effekter, denne idé
forekommer mig at høre hjemme i utopiens orden. Det er
præcist at overse, at magtrelationer ikke i sig selv er noget ondt eller dårligt, som man må frigøre sig fra; jeg tror
detpostmodernelederliv
03 Fusion, forandring, følelser - det er noget rod 0213‌
ikke, at man kan have et samfund uden magtrelationer,
hvis man forstår disse som strategier, igennem hvilke individerne forsøger at styre og bestemme de andres opførsel. Problemet er således ikke at forsøge at ophæve dem
i utopien om en perfekt og transparent kommunikation,
men at finde frem til de retsregler, de forvaltningsteknikker, den moral og den etos, den selvpraksis, der ville
tillade at spille med et muligt minimum af herredømme
i disse magtspil”47. En spilleregel kunne være at invitere
alle ind i et undersøgelsesrum, der ikke foregiver at
kunne skabe det fælles, men alene ønsker at udfolde og
udholde heterogenitet og mangfoldigheders magtspil,
at være i rodet, med henblik på at konstruere midlertidige
kort, der kan give nogle flugtlinjer. Dermed ikke sagt, at
alt er legio. Relativisme er ikke svaret. Men muligheden
ligger i at forstå organisation og subjekter som subjektive mangfoldigheder, hvis fornuft og følelser er tæt
forbundne.
Faktisk en umådelig svær manøvre, der hele tiden er på
kollisionskurs med, at en organisation også defineres
gennem det, den ekskluderer. Men organisationer og
ledelse skal ikke ekskludere følelser og subjektivitet og
gøre dem u-sigelige, men italesætte dem. Ved at ekskludere dem risikerer man at miste det motivationelle
råstof, der er knyttet til følelsernes fornuft. ”En sanselig
ledelsespraksis må virke inde i og gennem sproget, og
arbejdet med at italesætte følelser må være en daglig og
højt prioriteret praksis”48, og man må hele tiden erindre:
Det gode og det onde kan være resultatet af en aktiv og
midlertidig udvælgelse som man altid må begynde forfra
på”49.
Og det er så her teoretikere bliver tavse og vævende,
fordi man ikke kan konkretisere hvad der i lokale sandhedsspil kan være den sproglige mangfoldighed, der gør
en relevant og kvalitativ forskel – poststrukturalister kan
ikke sige til ledere: gør sådan eller sådan, de kan netop
ydmygt sige: ”prøv ikke at være general, prøv at få kortvarige ideer, tegn kort”.
Som en parallel til ledelse kunne man dog lade sig inspirere af Deleuzes tanker om filosofi og undervisning, hvor
han taler om ”Sprechgesang” og beskriver undervisningssituationen som ”et ekkokammer, en feedbacksløjfe,
hvor en ide kom tilbage, næsten som om den var passeret igennem en hel række forskellige filtre”50 – og hvor
han siger om filosofien, at den ”har brug for, ikke bare
en filosofisk forståelse ved hjælp af begreber, men en
ikke-filosofisk forståelse, sådan som den udfoldes med
percepter og affekter”51. Dette kræver, at ens ledelsessprog ikke kan være et homogent system, men må være i
uligevægt, altid heterogent; og ledelse må vælge sin stil.
Stil er når ordene producerer lynglimt – som Deleuze så
poetisk benævner det, når ledelse og medarbejdere taler
sammen, så ”man kan se og tænke det, som tidligere forblev i den skygge, der omgiver de enkelte ord, ting som vi
dårligt nok anede eksisterer”52.
Man kunne sige, at denne ledelsesform kræver phronesis: ”den kræver hele tiden refleksion mellem det
generelle (teori) og det konkrete (praksis) og kræver
overvejelse, skøn og valg, og derfor involverer phronesis
uvægerligt forståelse af andre mennesker”53 i al deres
mangfoldigheder; og forståelse forstås i denne kontekst
som en konstruerende interpretation og ikke som en
belysning af noget skjult i dybden54.
Sådan at selv fusioner har flugtlinjer, der potentielt
rummer elementer af foretrukken subjektivitet. Her
eksisterer muligheden for at skabe både organisation og
subjektivitet som kunstværk.
Noter
1: Begrebet deterritorialisering er u-ærbødigt lånt fra
Deleuze og Guattari
2: Markus & Nurius (1986) s. 954
3: Schein, Edgar (1994 ) s. 25
4: Ibid
5: Kaskade kommunikation er envejs transmissions kommunikation
6: Harste (1997)
7: Deleuze (2006)
detpostmodernelederliv
45
8: Christensen og Jensen(2008)
9: Joanne Martin (1997) p. 115 og 131.
10: Ibid s. 153
11: Jørgensen og Philips (1999)
12: Janning (2008) s. 11
13: Mogensen s. 16
14: Janning (2008) s. 11
15: Brinkman s. 131 in Elmholdt (2011)
16: Brinkman in Elmholdt og Tanggård (2011)
17: Ibid s. 136
18: Markus & Nurius (1986) s. 964
19: http://fivu.dk/publikationer/2004/laering-kultur-ogsubjektivitet, s. 11
20: Rose (1998) s. 151
21: Foucault in Senger (2008)
22: Ibid p.212
23: Ibid p. 208, Dreyfus & Rabinow, 1982, kap. 7
24: Ibid, kap. 8, Martin et al. 1988
25: Deleuze (2006) s. 117 og 120
26: Andersen (2002) s. 14
27: Schunck (2011)
28: Ibid
29: Alvesson (1996) p. 102.
30: http://da.wikipedia.org/wiki/Rhizom_(botanik)
31: Youtube: http://www.youtube.com/watch?v=Jx_YCiionDY
32: Deleuze og Guattari (2005)
33: Assemblage betyder sammensætning – og på fransk
bruges begrebet både til at lægge kager sammen, som
filosofiske metaforer for samfund, identitet, organisation.
46
I kunsten har assemblagen karakter af en sammensætning, der har et æstetisk princip, nemlig fladen og
fragmentet.
34: Deleuze, Guattari (2005) s. 34 – vores tidsskrifts forside er bl.a. inspireret af denne tankegang
35: Ibid s. 29
36: Ibid s. 31
37: Ibid s. 34
38: Ibid s. 11, hvor Weinreich citeres
39: Tak til min ven Michael Jensen, hvis unger er mere
motiverede til at indtage risotto, når den navngives på
alternative måder
40: Ibid s. 10
41: Barnett in Darsø (2011)
42: Deleuze Guattari (2005) s. 13-14
43: Ibid .
44: Ibid s. 34
45: Der refereres helt bevidst til Deleuze og Guattaris
begreb om at objekter og subjekter er en mangfoldighed/
mangfoldigheder
46: Steinsholt og Løvlie (red.)(2004) s. 676
47: Foucault, Michel (1984).
48: Tanggård s. 178
49:Deleuze Guattari s. 13-14
50:Deleuze (2006) s.170
51:Ibid s. 171
52:Ibid s. 171
53:Larsen (2013)
54: Schunck (2011) s. 9
detpostmodernelederliv
03 Fusion, forandring, følelser - det er noget rod 0213‌
Litteratur
Alvesson, Mats (1996): Communication, Power and Organization, de
Gruyter, New York
Andersen, Niles Åkerstrøm (2002) Medarbejderens pædagogisering,
http://openarchive.cbs.dk/bitstream/handle/10398/6422/wp20-2002naa.
pdf?sequence=1
Christensen, Søren og Jensen, Poul Erik Daugaard (2008): Kontrol i det
stille – om magt og ledelse, Samfundslitteratur
Darsø, Lotte (2011): Innovationspædagogik, Samfundslitteratur
Deleuze, Gilles ( 2006): Forhandlinger. 1972-1990, Samlerens Bogklub
Deleuze, Gilles og Guattari, Félix (2005): Tusind Plateauer, Det Kongelige
Danske Kunstakademis Billedkunstskoler
Elmholdt, Claus & Tanggaard, Lene (2011): Følelser i ledelse, Klim
Harste, Gorm (1997): Modernitet og Organisation, Politisk Revy, København
Janning, Finn (2008): Kunsten at arbejde, Klim
Jørgensen, Marianne Winther og Philips, Louise (1999): Diskursanalyse
som teori og metode, Samfundslitteratur
Larsen, Peter (2013): Ledelse med forståelse, www.detpostmodernelederliv.dk 2,13
Markus, Hazel & Nurius, Paula (1986): Possible Selves in American
Psychologist September 1986, vol.41, nr. 9, 954-969
Martin, Joanne (1992): Cultures in Organizations. Three Perspectives,
Oxford
Mogensen, Bettina (1999): Inderliggørelse af lederpraktikkerne, in Grus
51
Rose, Nikolas (1998): Inventing our selves. Psychology, power, and personhood, Cambridge University Press
Schein, Edgar H. (1994): Organisationskultur og ledelse, Valmuen,
København
Schunck, Nicolas (2011) Gemenhedens Spiring, Gnosis 6, maj 2011
Senger, Sarah Rude (tidligere Madsen) (2009) Tankens magt, Speciale
psykologisk Institut, Aarhus Universitet
Steinsholt, Kjetil og Løvlie, Lars (red.)(2004): Pedagogikkens mange
ansikter. Pedagogisk idéhistorie fra antikken til det postmoderne, Universitetsforlaget Oslo
Stormhøj, Christel (2006): Poststrukturalismer – videnskabsteori, analysestrategi, kritik, Samfundslitteratur
http://fivu.dk/publikationer/2004/laering-kultur-og-subjektivitet
http://www.nbi.ku.dk/spoerg_om_fysik/fysik/fusion/
http://da.wikipedia.org/wiki/Rhizom_(botanik)
detpostmodernelederliv
47
Ledelse
med
forståelse
04
Dropbox - Closeup sh - lille.jpg
Closeup sh - lille.jpg
Download
Print
Peter Larsen
Lektor, sociolog, master i læring
Ledelses- og organisationskonsulent
UCN act2learn LEDELSE & HR, 2013 ©
www.detpostmodernelederliv.dk/Peter
Ledelse handler om at skabe og forhandle mening med
medarbejderne - på vegne af organisationens interesser
og kerneopgaver. Lederen må derfor først forsøge at
forstå sine medarbejdere. Dernæst skal lederen sikre, at
alle medarbejderne forstår, hvad retningen er for deres
praksis - og hvorfor. Det er vigtigt, at lederen interesserer
sig for, hvordan medarbejderne forstår tingene og kunne
tage afsæt i, hvad de siger og gør. En organisation har
sine egne normer, værdier og holdninger, men det er
vigtigt for lederen, at kunne træde ud af disse og nå frem
til en forståelse af, hvad der er vigtigt i medarbejdernes
dagligdag, hvilke udfordringer de oplever, og hvad det
er, der motiverer dem. Det er lederens evne til at opnå
denne refleksive distance til egne forforståelser og til at
kunne forstå og skabe mening i medarbejdernes måder
at opleve verden på, som kendetegner et involverende og
effektivt anerkendende lederskab.
Men hvad vil det egentlig sige at forstå, hvad er betingelserne for forståelse og hvilke antagelser, indstillinger
https://www.dropbox.com/s/sxgo2ebovn4uhgm/Closeup%20sh%20-%20lille.jpg[01-08-2013 10:40:01]
48
og kompetencer må lederen besidde, for at kunne forstå
medarbejderne? Det er agendaen for denne artikel.
Jeg vil i første del af artiklen gå dybere ind i nogle erkendelsesfilosofiske refleksioner over betingelserne for
forståelse, og hvad det egentlig vil sige at forstå. Inspirationen kommer fra den moderne filosofiske hermeneutik
(Gadamer, 2007) og Aristoteles’ begreb om phronesis
(Aristoteles, 2004). Anden del af artiklen vil komme med
bud på, hvad der ud fra disse erkendelsesfilosofiske
detpostmodernelederliv
Men hvad vil det egentlig sige at
forstå, hvad er betingelserne for
forståelse og hvilke antagelser,
indstillinger og kompetencer må
lederen besidde, for at kunne forstå
medarbejderne?
overvejelser karakteriserer lederens praksisfelt samt pege på nogle
centrale overordnede
ledelsesmæssige implikationer - for lederen
der ønsker at forstå den
organisatoriske praksis
og medarbejderne i den.
04 Ledelse med forståelse 0213‌
Hvad vil det egentlig sige at forstå?
Hermeneutik betyder fortolkningskunst eller forståelses-
lære og er en filosofisk tradition med rødder tilbage
til 1500-tallet. Den filosofiske hermeneutik udgør en
foreløbig sidste fase. Den interesserer sig for betingelserne for forståelse gennem en beskrivelse af, hvad der
altid sker i forståelse. Filosofien tager udgangspunkt i,
at vores situation som mennesker er, at vi er historiske
væsner - vi står altid midt i en historie. Vi må tage i betragtning, at vi er nedsænket i en kultursammenhæng, og
inddrage dette forholds betydning for, hvad forståelse er
og vil sige. Grundantagelsen er, at forståelse ikke er en
teknologi, men ”en måde at være til på” som menneske.
Den filosofiske hermeneutik er et forsøg på at identificere og fremhæve de træk, som hører med til det at være
menneske og eksistere som menneske, og forståelse er
et sådant træk ved menneskelivet.
Grundantagelsen er, at
forståelse ikke er en
teknologi, men ”en måde at
være til på” som menneske.
Fordomme
Noget af det første, filosofien
tager fat i, er begrebet
fordom. I daglig tale opfattes fordomme som noget
negativt. Den leder, der har
fordomme, er indskrænket. Og fordomme opfattes som
blokerende for forståelsen. Fordommes nedvurdering i
vores kultur hænger bl.a. sammen med først oplysningsfilosofiens opgør med alt det gamle og dens optimistiske
tro på fremskridt gennem oplysning og i dag vores tyrkertro på videnskab og teknologi. Men fordomme er ikke
nødvendigvis noget, som det først og fremmest handler
om at komme af med. Fordomme er uundgåelige og
uundværlige for den forståelsesorienterede leder.
Fordomme er uundgåelige, fordi organisationskulturen
og organisationens historie ikke tilhører lederen. Det er
lederen, der tilhører organisationskulturen. Før lederen
forstår sig selv gennem selvrefleksion, forstår han sig
selv på en ikke-bevidst eller selvfølgelig måde i alle de
sociale relationer og kontekster, som lederen indgår i.
Hvis vi tager fordomme bogstaveligt, er fordomme udtryk
for; hverdagsbevidsthed, forforståelse, selvfølgeligheder.
En lille del af hverdagsbevidstheden er lederen bevidst
om, og hun reflekterer over den. Men størstedelen af
de hverdagsbevidstheder, som strukturerer lederens
hverdag, er ikke til at få øje på. De frembringes ikkebevidst gennem ét valg blandt en mangfoldighed af (valg)
muligheder for at forstå. Det vil sige lederen kunne have
valgt en anderledes forståelse, hvis han havde reflekteret, altså hvis han havde stoppet op og spurgt sig selv:
Hvorfor valgte jeg at forstå, som jeg gjorde, hvorfor valgte
jeg ikke en anden forståelse? Disse ikke-bevidste hverdagsbevidstheder og forforståelser skabes gennem en
genkendelse af det kendte og forståelige, der samtidig
betyder et fravalg af det ukendte og uforståelige, som
hele tiden er til stede som konkrete forståelsesmuligheder, som lederen også kunne vælge at abonnere.
Fordomme er uundværlige - både set i et subjektivt og
i et relationelt perspektiv. Set i et subjektivt perspektiv
er lederens fordomme en mulighedsbetingelse for, at
hun kan skabe mening og kompleksitetsreduktion inden
for mangfoldigheden af muligheder for at forstå. Fordomme gør det muligt for lederen at orientere mig, at
skelne og forstå hverdagens ”virkelighed” som en ordnet
virkelighed. Hverdagens virkelighed ser ud, som om
den allerede er objektiviseret, dvs. objekterne er ordnet,
og de har betydning som objekter, før ”jeg dukkede op
på scenen”. Via tanker og sprog forsyner fordommene
lederen med de nødvendige objektiviseringer og opstiller
den orden, der gør det muligt for lederen at skabe mening ud af mangfoldigheden.
Set i et relationelt perspektiv er fordomme uundværlige,
fordi gensidig forståelse hviler på fordomme. I den situ-
detpostmodernelederliv
49
ation, hvor lederen og medarbejderen har mange eller i
det mindste et tilstrækkeligt antal fælles forforståelser
om den sociale virkelighed, om en organisatorisk udfordring eller et emne, volder det at forstå medarbejderen ikke videre problemer takket være fordommene.
Men også i den situation, hvor lederen møder noget
umiddelbart, uforståeligt eller ukendt, hvor lederen
reflekterer, studser eller undrer sig, gør han netop dette
i kraft af sine fordomme. Man kan sige, at mødet med det
ukendte pirrer og forstyrrer lederens fordomme og pløjer
hendes fordomme frem, som hun måske slet ikke ved
af, at hun har. Man kan således sige, at lederen i dette
møde med det ukendte eller uforståelige ikke har haft
tilstrækkelige fordomme, og at utilstrækkelige fordomme
således potentielt kan sætte en forståelsesproces i gang
med det formål at bygge bro over det uforståelige eller ukendte. Lederen kan nemlig vælge at forholde sig
nysgerrigt refleksivt til sine egne fordomme, hvorved
situationens andre muligheder åbner sig. Lederen kan
vælge at ville gøre det uforståelige forståeligt eller gøre
det ukendte kendt.
Fordomme er derfor potentielt åbnende og befordrende
for at få forståelsesprocessen i gang. Fordomme kan siges at have et tredobbelt tidsperspektiv: Lederen har fået
fordommene overleveret socio-kulturelt og historisk, dvs.
de er kommet til ham fra historien via de socio-kulturelle
agenter (før); lederens fordomme har stor indflydelse på,
hvordan hun opfatter sin aktuelle udviklingszone (nu);
og lederens fordomme er forventningsfulde, idet de er
potentielt åbne for fremtidig afprøvning (fremtid). Det
erkendelsesfilosofiske grundspørgsmål handler således
ikke om, hvordan lederen kommer sine fordomme til
livs, for på den måde at skabe et sikkert grundlag for
forståelsen. Det handler derimod om, hvordan lederen
skelner mellem frugtbare fordomme og ufrugtbare.
Fuldkommenhedens foregribelse
Den leder, som søger forståelse må gøre sig to tillidsbaserede antagelser, for overhovedet at komme ind i
forståelsesprocessen. Lederen må på forhånd og processuelt have tillid til, at medarbejderens handlinger
50
Det handler derimod om,
hvordan lederen skelner
mellem frugtbare fordomme og ufrugtbare.
(kommunikation, adfærd, følelser)
udgør en sammenhængende
helhed, som lederen (potentielt)
kan begribe, håndtere og finde
meningsfuld. Desuden må lederen
have tillid til, at medarbejderens handlinger er fornuftige og meningsfyldte set i medarbejderens perspektiv,
dvs. at der findes mening i og med medarbejderens
handlinger, som kan skrives tilbage til medarbejderens
livsmanuskript. Lederen må så at sige i sin fordom eller
forforståelse vælge at tro på, at medarbejderen er mulig
at forstå, og at medarbejderen siger, gør eller føler noget
meningsfuldt.
Samtidig er forståelse altid først og fremmest forståelse
af en bestemt virkelighed, en bestemt sag, og heri er der
kriterier for, hvad det vil sige at have forstået. Forståelse
blot og bart eksisterer ikke. F.eks. foregriber lederen i
sin forforståelse af medarbejderen ofte medarbejderens mening og intention, idet lederens forforståelse af
med-arbejderen sætter grænser og mål for, hvordan
medarbejderen kan eller skal forstås.
Historisk og kulturel bevidsthed
Som tidligere nævnt ”tilhører” lederen en historisk
overleveret organisationskultur. Organisationskulturen
er forud for lederen, og lederen er kastet ind i et kulturelt
overleveret organisatorisk liv. Således er lederens forståelse af sig selv og sin omverden altid kontekstbunden,
dvs. i høj grad bestemt af omverden, tid, sted og menneskene i konteksten. Denne kontekstbundethed sætter
sig igennem i alle lederens forståelsesprocesser, uanset
om han er bevidst om det, eller ej.
Lederen må søge at være bevidst om dette forhold - hun
detpostmodernelederliv
04 Ledelse med forståelse 0213‌
må opnå organisationskulturel bevidsthed. Det handler
om at medreflektere, hvad det betyder for forståelsen og
dermed erkendelsen, at lederen altid står i og er bundet
til en kontekst. Begreberne kontekst, horisont og horisontsammensmeltning præciserer dette nærmere.
Kontekst og horisont
Når al forståelse er kontekstbunden, gælder det om
at opnå bevidsthed om konteksten. Dette er imidlertid
svært, fordi konteksten ikke er noget, lederen står over
for, men i. Det kan være svært for lederen at komme på
afstand af den, at distancere sig og abstrahere fra den.
En kontekst har horisont. En horisont er en synskreds,
som omfatter og omkranser, hvad der er synligt eller
forståeligt fra et punkt. Begrebet horisont kan på en både
virkningsfuld og illustrativ måde være med til at fastholde
en bestemt ejendommelighed ved lederens forståelsessituation: Horisonten har visse grænser, men grænserne
er bevægelige og udvidelige. Horisonten er således en
række uundgåelige, underforståede begreber, teorier og
livserfaringer (viden), som farver lederens fortolkning af
medarbejderen, organisationen og den omverden, som
Lederen må søge at være
bevidst om dette forhold
- hun må opnå organisationskulturel bevidsthed.
lederen befinder sig i - den er så
at sige en mulighedsbetingelse
for, hvad lederen kan forstå, og
hvad han ikke kan forstå. Hvis
lederen vil forstå medarbejderen,
er udfordringen at lederen flytter
sine mentale grænser og udvider sin horisont, så det, hun
undrer sig over, kan blive sat i
perspektiv, få proportioner og
blive forstået. Lederens horisont
er i stadig bevægelse og i stadig
opbygning gennem en proces, hvor lederen til stadighed
afprøver sine fordomme (forforståelse, hverdagsbevidsthed, selvfølgeligheder).
Forståelse som horisontsammensmeltning
Det er nu muligt at sige, hvad forståelse er. Forståelse er
horisontsammensmeltning og ikke et forsøg på at forlade
sin egen horisont for at komme ind i den andens horisont.
Det er overhovedet ikke muligt at tale om forståelse, hvis
lederen forsøger at forstå medarbejderen uafhængigt af
medarbejderens egen samtidige kontekst og horisont.
Eksempel: I en samtale med medarbejderen må lederen
så at sige holde sig fri af fristelsen til at forstå det, medarbejderen siger eller gør, ved at rekonstruere en situation inden for hvilken det, medarbejderen siger eller gør,
kan få mening. Så er lederen i stedet for at forstå medarbejderen i færd med at fordømme, bortforklare eller (u)
retfærdiggøre det, medarbejderen siger eller gør ved at
henvise til, hvad lederen tror er medarbejderens mening,
intention eller ønske, ud fra lederens egne ureflekterede
fordomme.
Forståelse som en erfaringsproces
Forståelse af medarbejderen er ikke at sætte sig ind i
medarbejderens horisont i form af empati eller indføling
i den forstand, at lederen så at sige forlader sin egen
horisont for at sætte sig ind i medarbejderens. Det kan
lederen ikke. Forståelse er noget, der overgår lederen
eller sker med lederen, når hun stiller sig reflekterende,
nysgerrigt og modtagende an. I den forstand er forståelse
at gøre erfaring. Det, at lederen kan reflektere over sig
selv, og det, at lederen kan reflektere over medarbejderens sigen og gøren, afhænger af den kontekst, lederen nu
engang er placeret i, og dermed de fordomme, lederen
har overtaget, og de erfaringer, lederen tidligere har
gennemlevet, samt de forventninger, lederen har. Det er
altså denne forhåndenværende erfaring, der er afgørende
for, hvorvidt og hvordan lederen kan forstå og håndtere
medarbejderen.
For at kunne forstå medarbejderen og håndtere situationen må lederen vælge en bestemt forståelse af
medarbejderen og situationen. Situationen er relativ åben
detpostmodernelederliv
51
for fortolkning og handling, idet medarbejderens sigen
og gøren kan forstås meget forskelligt på baggrund af
forskellig erfaring/viden, og dermed kan situationen også
håndteres meget forskelligt. Men samtidig er situationen
afgrænset, fordi lederen også skabt af sine tidligere
erfaringer, den tid og den organisationskultur, lederen er
en del af. Med andre ord sætter lederens horisont visse
grænser. Lederen kan altså ikke i den konkrete situation umiddelbart og ureflekteret vælge hvilken som helst
forståelse af medarbejderen og vælge hvilken som helst
måde at handle på. Først i det øjeblik, lederen reflekterer
over sin umiddelbare forståelse og sine umiddelbare
handlevalg, har han mulighed for at opnå en anden og
evt. mere hensigtsmæssig forståelse og foretage en
anden og evt. mere hensigtsmæssig måde at håndtere
situationen på. Først når lederen i den konkrete situation
stopper op og spørger sig selv: Hvorfor forstår jeg medarbejderen og situationen, som jeg gør - hvorfor ikke anderledes? Og hvorfor vil jeg handle, som jeg gør, hvorfor
ikke anderledes? har lederen mulighed for at forstå og
håndtere medarbejderen og situationen på en anderledes
og evt. mere hensigtsmæssig måde. Heri ligger implicit,
at der således også er etik involveret i forståelse - et
moralsk-etisk valg.
forandres med selve det at gøre erfaring. Når lederen har
udført en handling, vil hendes livsmanuskript og hendes
erfaring og viden være udvidet og forandret, og lederen
opnår derved en ny forståelse, ny erfaring, ny viden om
medarbejderen og om sig selv som leder. Lederen står så
at sige i en ny situation.
Den filosofiske hermeneutik er bl.a. et forsøg på at
formulere den indsigt, at medarbejderen og den organisatoriske virkelighed ikke er noget, man som leder står
over for, men noget, lederen står midt i. Forståelse er
således afhængig af lederens erfaringer, og om lederens
erfaringer er tilstrækkelige. Lederen og medarbejderen
handler med indsigt, bevidsthed, motiver og intentioner til det, de gør. På trods af, eller måske i kraft af
deres almenhed, er der visse pointer og formuleringer
vedrørende forståelse i den filosofiske hermeneutik,
som ikke er til at ryste af sig, når man først har stiftet
bekendtskab med dem og ”fået dem ind under huden”:
Forståelse er horisontsammensmeltning; Man må sætte
sine fordomme på spil for at få dem i spil; Forståelse er
altid også selvforståelse, Al forståelse er kontekstbunden; Der er etik involveret i forståelse. Disse formuleringers betydning for ledelsesarbejdet bliver diskuteret
senere i artiklen.
Forståelse og handling
For at kunne forstå medarbejderen og
håndtere situationen må lederen vælge en
bestemt forståelse af medarbejderen og
situationen.
Ovenstående skitserer
processen for, hvad det
vil sige at forstå. Forståelse er at gøre erfaring. Man kan tale om en
erfaringsproces i den
forstand, at lederen, som
erfarer med forståelsen,
52
“Det er muligt både at føle frygt
og tillid og begær og vrede og
medlidenhed og i det hele taget
føle nydelse og smerte, både alt
for meget og alt for lidt; og i begge
tilfælde er det ikke godt. Men at
føle disse ting når man bør, i de
rigtige situationer, overfor de rette
mennesker, af de rigtige bevæggrunde og på den rette måde, det er
både midten og bedst, og det er netop dette som er dyd”.
detpostmodernelederliv
(Aristoteles, 2004)
04 Ledelse med forståelse 0213‌
Først når lederen i den konkrete situation stopper op
og spørger sig selv: Hvorfor
forstår jeg medarbejderen
og situationen, som jeg gør
- hvorfor ikke anderledes?
Og hvorfor vil jeg handle,
som jeg gør, hvorfor ikke
anderledes? har lederen
mulighed for at forstå og
håndtere medarbejderen og
situationen på en anderledes
og evt. mere hensigtsmæssig
måde.
Jeg vil her vende tilbage til og diskutere forholdet mellem det at forstå og det at anvende sin forståelse. Eller
bredere: forholdet mellem teori og praksis. Synspunktet
er, at lederen ikke kan sondre mellem forståelse og handling. Forståelse og handling hænger uløseligt sammen.
Spørgsmålet er, hvad der menes med dette, og hvad det
betyder for ledelsesarbejdet. Hvad er viden og erfaring, hvis praksis er en uløselig del af denne viden? I min
diskussion af forholdet mellem forståelse og handling
trækker jeg på Aristoteles, hvis moralfilosofi kan læses
som en diskussion af samme problemstilling.
Forståelse er horisontsammensmeltning; Man må sætte
sine fordomme på spil for at
få dem i spil; Forståelse er
altid også selvforståelse, Al
forståelse er kontekstbunden; Der er etik involveret i
forståelse.
Phronesis er Aristoteles’ navn for en særlig type viden
eller en særlig kompetence, som også kunne kaldes for
praktisk visdom eller mere moderne: etisk knowhow.
Hvad den type viden eller kompetence nærmere består i,
er lettest at se ved at sætte phronesis over for to andre af
Aristoteles’ begreber, nemlig episteme og techne.
Episteme kan vi oversætte til teoretisk kompetence eller
teoretisk know why: en viden om det generelle og en
viden, som er uafhængig af tid og sted (universel viden).
Det drejer sig altså om universaler og om udviklingen af
teorier og generaliserbar viden, og tager således form
af naturvidenskabelig viden. I ledelsesarbejdet kommer
denne kompetence typisk til udtryk gennem en metodologisk tilgang, hvor lederen ureflekteret og ukritisk
anvender sin ledelsesteoretiske viden som reference
eller begrundelse for at forstå medarbejderne og deres
praksis - uafhængigt af den samfundsmæssige, organisatoriske og livshistoriske kontekst, som medarbejderne
indgår og skabes i og med.
Techne kan vi oversætte med teknisk knowhow, dvs.
håndværksmæssig kunnen. Der er tale om en adfærd,
hvis mål er anvendelse af teknisk og teoretisk viden og
færdigheder til at løse konkrete problemer. I dag kendes
begrebet techne fra f.eks. ‘teknik’ og ‘teknologi’. I ledelsesarbejdet kommer denne kompetence typisk til
udtryk gennem en metodologisk tilgang, hvor lederen
ureflekteret og ukritisk anvender såkaldte videnskabelige
og teoretisk udviklede teknologier eller metoder - uafhængigt af de medarbejdere, der rent faktisk er i praksis,
og uafhængigt af den samfundsmæssige og organisatoriske kontekst. Desuden anvendes teknologierne og metoderne ureflekteret og ukritisk i den forstand, at lederen
ikke ved, hvorfor han anvender dem, men ”eksperterne
tager jo ikke fejl”.
Phronesis kan vi oversætte med etisk knowhow. Der
er her tale om en praktisk kompetence eller praktisk
visdom. Phronesis drejer sig om, hvad det kommer an på,
når livet organisationsmedlemmer imellem skal lykkes
detpostmodernelederliv
53
i organisationen. Phronesis sætter således praktisk
kompetence og praktisk etik i centrum og handler altså
om analyse af værdier - “godt eller dårligt” - som udgangspunkt for lederens konkrete handling. Det er moralsk tæft og situationsfornemmelse. I ledelsesarbejdet
kommer denne kompetence typisk til udtryk gennem en
metodologisk tilgang, hvor lederen med udgangspunkt i
og reference til både den samfundsmæssige og konkrete
organisatoriske praksis samt de medarbejdere, der rent
faktisk er i den, på en intuitiv, flydende og etisk reflekteret måde tager stilling til forskellige handlemuligheder
(teoretisk, teknologisk og metodisk). Alt sammen med
henblik på at vælge den i situationen mest hensigtsmæssige metodologiske handling. Således er det tydeligt, at
phronesis-kompetence mere end noget andet kræver
erfaring.
Teoretisk viden om normer, værdier, moral og etik er
ikke det samme som praktisk visdom (phronesis).
Phronesis kan også bestemmes som “evnen til anerkendelse”. Anerkendelse indebærer gensidighed og forudsætter gensidigt kendskab. Anerkendelse kræver tid for
at kunne udvikle sig og tid til kommunikativ interaktion.
Kommunikativ interaktion er både mål og forudsætning
for anerkendelse.
Aristoteles taler om en kompetence til phronesis. Noget,
der kan læres og udbygges livet igennem via relevante
læreprocesser. Men hvor episteme og techne kan læres
(og glemmes), f.eks. gennem traditionel undervisning,
kan phronesis (praktisk visdom) ikke på samme måde
læres og glemmes. Etiske refleksioner bruger man hele
tiden, og erfaringer overgår én hele tiden.
Lederens phronesis-kompetence skabes gennem en
bestemt form for refleksion, der hører praksis til;
•
54
den kræver hele tiden refleksion mellem
det generelle (teori) og det konkrete (praksis) og kræver overvejelse, skøn og valg, og
derfor involverer phronesis uvægerligt forståelse af andre mennesker. Den henviser
•
•
ikke til regler eller metoder og ikke til en
generel teori, men til praksis;
den er en form for etisk knowhow, hvor
det universelle (f.eks. det gode liv) og det
konkrete (det rigtige at gøre i situationen)
bestemmes samtidig, og
den involverer en særlig sammenhæng
mellem en opfattelse af, hvad og hvem
man selv er, dels en opfattelse af, hvad der
er “det gode”/”det rigtige” at gøre i situationen. Med andre ord: den fordrer lederens selvrefleksion og etisk refleksion.
Phronesis-begrebet kan kaste lys over lederens situation og ledelsespraksis, hvis hun er selvreflekterende og
moralsk-etisk reflekterende, dvs. hvis lederen er villig til
at sætte sine fordomme på spil med hensyn til, have en
god organisation og en god medarbejder er.
I og med lederen har forstået, har lederen også fået en
anden opfattelse af organisationen, medarbejderen og
egen ledelsespraksis.
Og pointen er, som tidligere nævnt, at for at lederen
overhovedet kan forstå medarbejderen eller den organisationskultur, som han er en del af, må han involvere sig
moralsk-etisk og forholde sig selvreflekterende. Handling
ligger implicit i forståelsen og er ikke noget, lederen gør,
efter at han har forstået.
Spørgsmålet er nu, hvad der på baggrund af disse generelle filosofiske overvejelser om forståelse og phronesis er at sige om grundlaget for ledelsesarbejdet. På
nogle udvalgte punkter vil jeg i det følgende reflektere
over, hvad der ud fra disse filosofiske perspektiver
karakteriserer lederens praksisfelt samt diskutere nogle
centrale ledelsesmæssige konsekvenser for lederens
forståelsesarbejde i organisation.
Ledelsespraksis - på vegne af forståelse
For det første består den organisatoriske praksis af en
symbolsk struktureret virkelighed. Praksis er altid allere-
de fortolket, betegnet og tillagt mening. Der er således
detpostmodernelederliv
04 Ledelse med forståelse 0213‌
altid hos organisationsmedlemmerne en forforståelse af,
hvad der foregår. Denne forforståelse er bl.a. formuleret i
de fortællinger, som organisationsmedlemmerne giver af
sig selv, sin arbejdspraksis og andre interessenter, der er
involveret i den organisatoriske praksis. Organisationen
kan således opfattes som en praksis med tilhørende
selvfortællinger.
Praksis er altså ikke en på forhånd givet eller forudgivet
virkelighed, der bestemmer, hvad medlemmerne vil, eller
hvordan lederen skal beslutte sig for at handle. Medlemmerne tænker og handler, og som sådan er de selv med
til at skabe, opretholde eller forandre praksis, samtidig
med at praksis er med til at skabe, opretholde eller
forandre medlemmernes tanker og handlinger.
Pointen er, at den organisatoriske praksis ikke eksisterer
og ikke kan eksistere uden bestemte selvforståelser og
selvfortællinger hos organisationsmedlemmerne. Praksis skabes i og med medlemmernes tanker, (interaktive)
handlinger og fortællinger. Organisatorisk praksis er
således en social konstruktion, der skabes og genskabes i kraft af medlemmernes evne til at handle eller ikke
handle - kommunikere eller ikke kommunikere.
For det andet består den organisatoriske praksis af
fornuftige mennesker. Fornuftige i den forstand, at der er
mening og sammenhæng i organisationsmedlemmernes
handlinger, der kan skrives tilbage til medlemmernes
mere eller mindre bevidste virkelighedsopfattelse, der
igen er bundet til eller skabt af deres individuelle, konkrete (arbejdslivs)erfaringer og deres anvendelse af disse
til at definere og håndtere de udfordringer, de står i. Altså
fornuftige i betydningen udøvere af phronesis.
Vil lederen forstå den organisatoriske praksis, må
lederen have som grundantagelse, at hun står over
for fornuftige medarbejdere der handler meningsfyldt.
Forståelse kræver, at lederen opfatter medarbejderne
som personer, der faktisk siger og gør noget fornuftigt
og meningsfuldt, set i forhold til den erfaringshorisont
eller det perspektiv, de har - lige såvel som lederen selv
kan øge sin egen forståelse gennem dialogen (fuldkommenhedens foregribelse, forståelse som horisontsammensmeltning, man må sætte sine fordomme på spil for
at få dem i spil).
Hvis lederen ikke møder medarbejderne med denne moralsk-etiske indstilling, kommer forståelsesprocessen slet
ikke i gang. Så er lederen i stedet for at forstå medarbejdernes tanker og handlinger i færd med at fordømme,
bortforklare, eller (u)retfærdiggøre medarbejdernes
tanker og adfærd. I den forstand er der etik involveret i
forståelse. Og forståelse bliver også altid selvforståelse.
Man kan sige, at lederens forståelse af medarbejderne
afhænger af, hvad han forstår hos sig selv. Lederens egen
selvforståelse kan være uhensigtsmæssig, hvilket han
må være reflekterende over for. Der er både en personlig og central metodisk pointe her. Hvis lederen anser
medarbejderne for at være uforståelige, kognitivt utilregnelige eller meningsløst handlende, bliver lederen ikke
klogere på sine medarbejdere.
For det tredje er den organisatoriske praksis altid kendetegnet ved mødet mellem lederen og medarbejderne
(forståelse som horisontsammensmeltning). Lederen
har fordomme, forforståelse og horisont, som består af
praktisk og teoretisk viden og metoder om ledelse og
organisation, mere eller mindre bevidste og formulerede
værdier, forhåbninger og utopier, erfaringer fra forskellige sider af (arbejds)livet og en hel masse fordomme,
som lederen ikke aner, hun har. Dette er den ene del af
og betingelse for en horisontsammensmeltning. Medarbejderne har deres horisont og er den anden del af og
betingelse for forståelse. Forståelse fremtræder ikke
umiddelbart og kan ikke skabes på forhånd af lederen.
Forståelse er noget, der skabes i mødet med medarbejderne - forståelsen er en relationel konstruktion.
Billedet med horisontsammensmeltning skal ikke forstås
sådan, at lederen og medarbejderne skal opnå konsensus om “virkeligheden”. Opgaven for lederen er, at forstå
den enkelte medarbejders særegenhed og præferencer. I
denne forstand er forståelse ikke kun målet, men også et
detpostmodernelederliv
55
Hvis lederen anser
medarbejderne for
at være uforståelige,
kognitivt utilregnelige eller meningsløst handlende,
bliver lederen ikke
klogere på sine medarbejdere.
middel til at tilvejebringe forståelsen.
Overvejelserne om metode
tager således udgangspunkt i, at
lederen som en væsentlig del af sin opgave har at iagttage, forstå og fortolke praksis og heri først og fremmest
medarbejdernes og ens eget betydningsunivers, dvs.
medarbejdernes og ens egen oplevelse af og fortælling
om praksis.
Hermed stiller der sig en dobbelt opgave: Når lederen
spørger: Hvad sker der i praksis? opstår der et iagttagelsesproblem, fordi iagttagelsen af praksis er afhængig af
den teori eller forforståelse, som lederen bruger ved iagttagelsen. Med andre ord er praksisiagttagelsen afhængig
af “lederens øjne, der ser”, og øjnene, der ser, er afhængige af dels det grundlæggende menneske- og samfundssyn og de samfundsmæssige og kulturelle vilkår,
dels de individuelle (arbejdslivs)erfaringer, som har
frembragt øjnene, der ser. Det andet problem er forbundet med en forståelsesproblematik, der ligger i forlængelse af iagttagelsen, og som knytter sig til spørgsmålet:
Hvordan skal praksis forstås? De handlinger, ytringer,
begivenheder og situationer, lederen fokuserer på, skal
jo omformes til noget, der kan forstås, noget, der giver
mening. Men organisatorisk praksis er allerede symbolsk struktureret, betegnet og tillagt mening. Derfor er
praksishandlinger ikke tilgængelige for “ren” iagttagelse.
De må fortolkes som værende udtryk for noget. Derfor er
fortolkning og forståelse grundlæggende ledelsesmetodiske begreber.
56
Endvidere er det her vigtigt at pointere, at den organisatoriske praksis ikke udspiller sig i et samfundsmæssigt, socialt og kulturelt tomrum. Derfor må forståelsen
af praksishandlinger også inkludere en forståelse af de
samfundsmæssige, sociale og kulturelle vilkår, som jo i
høj grad har skabt og til stadighed er med til at skabe den
organisatoriske praksis og medarbejderne i den.
Hvis lederen vil forstå og have adgang til en medarbejders meningsunivers, må lederen for det første være
selvrefleksiv og klar til at sætte sine fordomme i spil.
For det andet bliver udforskende og nysgerrig dialog
med medarbejderne uomgængelig, fordi det er igennem
dialogen, lederen finder ud af, hvornår forståelsen af
medarbejderen bryder sammen, ligesom det er igennem
dialogen, lederen har mulighed for at (gen)skabe forståelsen for medarbejderen.
For det tredje må lederen gå i dialog med en moralsketisk indstilling, hvilket vil sige, at lederen opfatter
medarbejderen som kompetent, fornuftig og moralsk
tilregnelig. Der er tale om at skabe en subjekt-subjektrelation, idet to typer af (selv)fortolkninger gør sig
gældende, hvis lederen vil forstå medarbejderen. For det
første selvfortolkninger hos medarbejderen og for det
andet lederens selvfortolkninger. Den engelske sociolog
Anthony Giddens kalder dette forhold for den dobbelte
hermeneutik. Man går i princippet frem som vist i figuren
nedenfor.
FORDOMME
FORTOLKNING
DIALOG
Nye FORDOMME
Ny FORTOLKNINGsramme
Figur 1
Forståelsesprocessen (den hermeneutiske spiral):
Figuren viser, at lederen i forståelsen af medarbejderen,
for det første ikke kan undgå at tage udgangspunkt i sine
detpostmodernelederliv
04 Ledelse med forståelse 0213‌
fordomme/forforståelse om medarbejderen. Lederen har
nu engang et personligt og professionelt livsmanuskript,
som hun ikke kan og ikke skal lave om på. Lederen må
derimod forsøge at kvalificere sine fordomme - sætte
dem i spil. Det gør lederen ved hun ”går i nysgerrig
udforskende dialog”. I dialogen sker der en forstyrrelse
og derved korrigering af lederens fordomme, og en første
fortolkning skabes i og med de ny-korrigerede fordomme.
Lederen må antage og forvente, at hun gennem nysgerrig
dialogisk udforskning og tavst reflekterende observation
opnår mere frugtbare fordomme, som grundlag for mere
frugtbar medarbejderforståelse. Således udvikler lederen
en ny forståelsesramme, som danner grundlag for en ny
fortolkning, idet lederen sammenholder det med sin ny
fordomme. Denne proces leder potentielt frem til en ny
dialog og ny refleksion.
Figuren angiver, at processen skal opfattes dynamisk og
cirkulær. Figuren illustrerer, at der kontinuerligt vil være
tilbagemeldinger og feedback i processen, hvorfor processen kan ses som en fortolkningsudvidende hermeneutisk erkendelsesspiral, idet lederens forståelsesproces
kan betragtes som en potentiel erkendelsesmæssig
fremadskridende proces. Denne forståelsesorienterede
ledelsemåde indebærer ofte, at svar på spørgsmål leder
til nye spørgsmål. Udfordringer for lederen er at definere
og vælge, hvornår han har fået tilstrækkeligt information,
idet der i processen hele tiden opstår nye spørgsmål.
Nogle vil måske indvende, at den anførte proces ikke ser
særlig videnskabelig ud. Modellen med fordomme/forforståelse, dialog osv. ligner den måde, lederen ræsonnerer på i dagligdagen. Netop. Der er ingen principiel
forskel. Kun må man i ledelsesarbejdet fordre en større
systematik, bevidsthed om egne fordomme og præcision
i de nysgerrigt udforskende spørgsmål, man stiller og
ønsker ”besvaret”. Hvis man i ledelsesarbejdet ønsker at
komme tættere på medarbejdernes hverdag og hverdagsrelationer, deres arbejdsforståelse, præferencer,
motiver osv., må lederen anvende den beskrevne procesforståelse. Hvis forståelse er horisontsammensmeltning,
kan lederens medarbejderforståelse ikke være objektiv i
betydningen værdifri. Hvis lederen ikke er involveret med
sine værdier, kan forståelse slet ikke skabes. Forståelse
er altid knyttet til en sag, tema, emne, omverden, dvs.
bundet til en kontekst. Lederen kan ikke fortolke medarbejderen fuldstændig vilkårligt. Hensigtsmæssige
tolkninger må danne en indre meningsmæssig sammenhæng i det mentale virkelighedsbillede, som medarbejdernes fortællinger og handlinger samlet danner, f.eks.
ved at lade medarbejderne forholde sig til, om lederens
fortolkning er begribelig og meningsfuld. Desuden må
hensigtsmæssige tolkninger danne en meningsmæssig
sammenhæng mellem lederens fordomme og medarbejdernes handlinger og ytringer, hvor lederen er så eksplicit som muligt om egne normer og værdier, teoribrug
og intentioner.
Ud fra ovenstående filosofiske betragtninger kan der
overordnet formuleres to bud på, hvori ledelsesopgaven
består. For det første handler det om at forstå medarbejdernes handlinger og ytringer og derigennem de sociale
og organisationskulturelle strukturer og praksisser.
For det andet skal ledelsesarbejdet tilvejebringe etisk
knowhow, dvs. praktisk visdom. Lødig ledelse bliver til,
når lederen eksplicit forsøger at formulere det, hun gør.
Det vil sige, når lederen beskriver de organisatoriske
handlinger, som er centrale for lederen, og når lederen
vi beskriver de normer og værdier, som er essentielle
for realiseringen af denne konkrete praksis. Når lederen
formulerer bud på centrale organisatoriske handlinger
og de dertilhørende værdier og selvforståelser, kan disse
både blive bedre funderede, kritiseret og udfordret af
medarbejderne - og derved er man i gang med organisationsudvikling. Det handler om for lederen, for sig selv og
i sig selv, at formulere en praksisteori der er;
•
•
vejledende og opstiller bud på fortolkninger
i forhold til konkrete medarbejdere og
konkret organisationspraksis - ikke medarbejderne generelt eller hvilken som helst
organisation,
normativ og etisk i sin karakter, idet det
må være en form for praksisteori, der er
uløseligt knyttet til opfattelsen af, hvad der
detpostmodernelederliv
57
•
for konkrete medarbejdere og i konkrete
situationer og organisationsudfordringer er
vellykket ledelse,
reflekteret systematisk, nuanceret og kompleks, og derved overstiger lederens umiddelbare og ureflekterede forståelse af egen
aktuelle og potentielle ledelsespraksis.
Afslutning
Afslutningsvis for denne artikel vil jeg vende tilbage til
forholdet mellem forståelse og handling. Eller bredere:
forholdet mellem teori og praksis. Min brug af den
filosofiske hermeneutik og phronesis begrebet har bl.a.
været et forsøg på at formulere den indsigt, at forståelse
og handling, teori og praksis hænger uløseligt sammen.
Lederen kan bruge sin egen bevidsthed om sin ledelsessituation til illustration. Karakteristisk for lederens
situation er, at lederen er og bliver konfronteret med
en verden, som er domineret af såkaldt ledelsesvidenskabelig viden, der har en tendens til at reducere god
ledelsespraksis til alene at være et spørgsmål om at
anvende den rigtige teori/videnskab (teori, teknologi, metode). Derudover er der tendenser til falsk idoldyrkelse
af såkaldte ledelseseksperter. Denne “cocktail” kan give
lederen en farlig længsel og søgen mod i videnskaben
Hensigtsmæssige tolkninger må
danne en indre meningsmæssig
sammenhæng i det mentale virkelighedsbillede, som medarbejdernes fortællinger og handlinger samlet danner, f.eks. ved
at lade medarbejderne forholde
sig til, om lederens fortolkning
er begribelig og meningsfuld.
Desuden må hensigtsmæssige
tolkninger danne en meningsmæssig sammenhæng mellem
lederens fordomme og medarbejdernes handlinger og ytringer,
hvor lederen er så eksplicit som
muligt om egne normer og værdier, teoribrug og intentioner.
58
forståelse og handling, teori og
praksis hænger uløseligt sammen.
og teorien at finde en erstatning for tabt orientering i det
moderne organisationsliv. Lederens daglige udfordringer
og overvejelser af moralsk-etisk art kan til tider have en
tendens til at blive omformuleret til eksperternes ordforråd eller til åndernes og energiernes verden på det grå
ledelses-teknologimarked.
Samfundet og ikke mindst effektiv organisatorisk praksis
har brug for ledere med phronesis-kompetence, som
netop er uløseligt forbundet med involverethed, handling, etik og selverkendelse. Derfor er det vigtigt at (gen)
etablere og fastholde “en phronesisk måde” at tænke
lederuddannelse, lederudvikling og organisationsudvikling på og forsvare ledelses- og organisationstænkning
imod dominansen fra ekspertsystemer og videnskabelig
baseret teknologisk knowhow.
Litteratur
Aristoteles (2004): The Nicomachean Ethics. Penguin Classic.
Gadamer, Hans G. (2007): Sandhed og metode. Academica. (Oversat af
Arne Grøn).
detpostmodernelederliv
04 Ledelse med forståelse 0213‌
detpostmodernelederliv
59
UCNact2learn.dk
FÅ STYR PÅ ENDERNE
Hos act2learn LEDELSE & HR står vi klar til at udvikle lige netop de kompetencer som
DU har brug for i DIT arbejdsliv.
Vi tilbyder kurser og uddannelser på grundlæggende-, akademi- og diplomniveau.
Se vores mange udbud på www.UCNact2learn.dk
SAMMEN GØR VI DIG BEDRE
Lindholm Brygge 35 · 9400 Nørresundby · 7269 7000 · www.UCNact2learn.dk
60
20x20..indd 1
detpostmodernelederliv
01/07/13 12.55
CertifiCeret
organisations
CoaCh
Always take a flight to a place with a better view
sa mme n gør v i d i g b ed r e
detpostmodernelederliv
61
20x20 annoncer.pdf
1
02/07/13
14.02
UCNact2learn.dk
act2learn
Projektlederuddannelsen
- få nye værktøjer til at samle trådene!
act2learn Projektlederuddannelsen er registreret hos Foreningen Dansk
Projektledelse og anvendes typisk som forberedende forløb til IPMA
certificering på niveau C eller D.
Projektlederuddannelsen er et målrettet og personligt udviklingsforløb
for projektledere i den private og offentlige sektor.
Uddannelsen udbydes med en udpræget praktisk profil og har fokus på
en ”hands-on”tilgang til projektledelse som en praktisk styrings- og
ledelsesdisciplin. Holdopstart d. 22. oktober 2013.
SAMMEN GØR VI DIG BEDRE
Lindholm Brygge 35 • 9400 Nørresundby • 7269 7000 • www.UCNact2learn.dk
62
detpostmodernelederliv
HAR DIN LEDER FORTJENT
DEN NORDJYSKE
LEDELSESPRIS 2013
Arbejder du sammen med en særlig dygtig
leder så indstil vedkommende inden
fredag d. 1. november 2013.
www.UCNact2learn.dk
20x20.indd 1
detpostmodernelederliv
27/06/13 13.43
63