Effektive
offentlige lederteams
Af Chefkonsulent
Helle Egdal
[email protected]
2299 3660
Om PeopleTools’ bidrag til samspil og resultater
Igennem en årrække har vi
samarbejdet med lederteams på
bl.a. hospitaler og i kommuner
med det formål, at sikre, at
mangfoldigheden bliver teamets
styrke samt at få evt. vanskeligheder reduceret til håndterbare
størrelser.
Implementering af reformer, fusioner og
besparelser i den offentlige sektor har
de senere år øget fokus på god ledelse i
denne sektor.
Forskning viser imidlertid, at dette ikke
lader sig gøre. Lederteams skal igennem en modningsproces og tilegne sig de
nødvendige lederteam-kompetencer.
I dag betragtes det som et grundvilkår at
toplederne evner at håndtere krydspresset
mellem den politiske ledelse, mellemledere, stor faglighed, brugere og evt.
pårørende. Ledernes succes måles ikke
entydigt på de økonomiske resultater – men
på multiple bundlinjer, som også omfatter
måling af medarbejder- og brugertilfredshed, kvalitet, produktivitet etc.
Der kan imidlertid hurtigt opstå vanskeligheder, hvis teammedlemmerne – pga.
personlige forskelle og tidspres – begynder
at ”slå sig på hinanden”. Konflikter,
positionskampe, uklar kommunikation,
lange beslutningstider etc. er ofte konsekvenserne. Faren for at ambitioner, udvikling og resultatskabelse bliver afløst
af organisatorisk inerti og manglende
fremdrift lurer rundt om hjørnet.
Ledelse med denne grad af kompleksitet
løses ofte med at sammensætte et toplederteam, som tilgodeser tværfaglig og
erfaringsmæssig mangfoldighed. Det giver
mening at sikre bredde i ledelsesperspektiverne og kvalitet i de fælles beslutninger.
Lederteams – dag 1
Ofte forventes det også af lederteamet, at
de fra første dag skal udvikle og sparre med
mellemledere, træffe svære beslutninger,
koordinere på tværs – og skabe resultater.
”Som ny ledelse for en
stor organisation på over
10.000 medarbejdere er det
afgørende, at den øverste
ledelse formår at anvende
hinandens ressourcer og at
samspillet bidrager til at
skabe resultater”
Direktion i offentlig organisation
Bedre at forebygge end helbrede
Vi mener, at de personlige forskelligheder
skal sættes i spil til gavn for den enkelte
leder og lederteamets funktionsdygtighed.
Det er nødvendigt, at den enkelte leders
personlige motivation kobles med teamets
og organisationens vilkår og resultatkrav.
www.peopletools.dk
Effektive offentlige lederteams
Fra indsigt til erkendelse
PeopleTools metode er at tilføre lederteamet ny indsigt om sig selv. Både på
individuelt og teamniveau. Ny viden,
fælles sprogbrug og erkendelser er det
grundlag, som udvider lederteamets
blik for deres indbyrdes kompetencer,
ressourcer og potentialer. Fra erkendelse
til handling er der kortere vej til nye
kommunikations-, samarbejds- og handlemønstre internt – og i forhold til vigtige
aktører.
Erkendelsesprocessen
Når mål og forventninger er afstemt
med et lederteam modtager hver leder en
nuanceret og personlig tilbagemelding på
egen PeopleTools PersonProfil. Herved
afdækkes lederens grundlæggende persontræk, funktionsvilkår og motivationsfaktorer. Profilen omfatter såvel stabile som
dynamiske og situationsafhængige faktorer.
Herefter skifter fokus fra individuelt niveau
til teamniveauet. På et fælles lederseminar
har vi gode erfaringer med, at personlige
præsentationer, dialoger og refleksion i
kombination med ”tilpas forstyrrende”
hypoteser fra konsulenten bidrager til nye
erkendelser.
Seminaret faciliteres altid af konsulent
med personlig erfaring med ledelse og
den offentlige sektor. Konsulenten tilbyder
lederteamet en række hypoteser om teamets
fælles lederskab baseret på profiler og
tilbagemeldinger. Hypoteserne er unikke
for det enkelte lederteam og tilpasset
organisationens aktuelle udfordringer og
situation.
”… fik vi først lavet en
personprofil, som vi fik
gennemgået hver for sig.
Det gav stor indsigt. Det
største udbytte fik vi ved
et teamseminar, hvor vi i
fællesskab, sammen med
en konsulent, gennemgik
vores profiler med det klare
formål at få drøftet, hvordan
vi kunne anvende hinandens styrker i det fælles
ledelsesarbejde”
Direktion
© PeopleTools 2012
Mulige udfordringer
• Hvordan bidrager vi hver
især til samarbejdet om de
fælles resultater?
• Hvilken kommunikationsstil har vi indbyrdes
– og til vores primære
interessenter?
• Hvordan arbejder vi med
visioner og udvikling?
• Hvilken grad af forandringsparathed og teamfleksibilitet besidder vi
– og fordrer vi af vores
omgivelser?
• Hvor beslutningsstærke,
gennemslagskraftige og
delegeringsdygtige er vi?
• Hvilken konflikthåndteringsstrategi falder mest
naturlig for os som
lederteam?
www.peopletools.dk
Effektive offentlige lederteams
Fra erkendelser til udvikling
Nyere forskning peger på, at udviklingen
i lederteams tager et spring, når teamet
arbejder med
• Mål og opgaver
• Organisationens situation
• Håndtering af konflikt og gensidigt
engagement
• Evaluering af teamets succes
• Gensidig hjælp med hinandens
udfordringer.
Disse emner drøftes, når lederteamet skal
opnå enighed om de udviklingstiltag, der
skal toppe den fælles prioriteringsliste.
Derefter besluttes hvilke udviklingsrum,
som teamet skal give sig selv for at træne
og fastholde den ønskede udvikling. Så de
nye tiltag og nye vaner indarbejdes i den
praktiske hverdag.
Etiske perspektiver
Det kræver gensidig tillid og personligt
mod at involvere sig i de åbne drøftelser.
Respekten for den enkeltes autonomi,
integritet og værdighed sikres under
processen ved løbende at afstemme
forventninger og sikre fælles accept.
© PeopleTools 2012
Praktiske eksempler:
Når lederteams øger deres
effektivitet
• Et resultat- og driftsfokuseret lederteam
aftalte månedlige udviklingsdage, hvor
lederteamet mødes alene og ude af huset
for uforstyrret at arbejde med at udvikle
de teamkompetencer, der matcher langsigtede vision
• Et markant rationelt anlagt lederteam
øgede fokus på at inddrage lederkollegas
indlevelsesevne til at pejle ”den organisatoriske stemning” forud for beslutninger.
Beslutningerne bliver således mere
helhedsorienterede, da de også indbefatter
den menneskelige faktor.
• Et lederteam med præferencer for hurtige
og gennemslagskraftige beslutninger indførte et ”Vi sover på det”-mantra. Det skal
tilføre beslutningerne yderligere kvalitet
ved at mellemlederkredsen får tid og rum
til at få øget indflydelse på ledelsesbeslutningerne.
Små indsatser med store effekter – fordi
de er baseret på personlige kompetencer
og præferencer, som allerede er til stede
i lederteamet.
Det er en indsigt, der gav
forståelse for “hvordan kan
det være, at du gør, ser .....”
og en retning for, hvordan vi
i højere grad kan forbedre
resultaterne ved bevidst at
drage nytte af vores forskelligheder. Den viden bruger
vi nu, hvor vi stiller op til
ledelsesmøder af forskellig
karakter”.
Direktion
For mere information kontakt:
PeopleTools
Løndal Allé 1, 8740 Brædstrup
Tlf. 7027 7270, fax 7027 7271
[email protected]
www.peopletools.dk