1. No category

Opgaven er skrevet af:
Rósely Reynstind
Hanne-mi á Brúgv
Elin Reinert Planck
Eyðun Gaard
Holdvejleder: Christian Rask Mathiasen
cpr. 020166
cpr. 140266
cpr. 060253
cpr. 111065
Organisation og udvikling. Gruppe 3 SSL 2004—2005
Lærer og Pædagogseminariet i Torshavn og JCVU
Organisation og udvikling. Gruppe 3 2004 - 2005
INDHOLDSFORTEGNELSE
INDLEDNING
2
Vores organisation
Problemformulering
4
5
KAPITEL 1
6
Organisationsteori
6
KAPITEL 2
8
ORGANISATION
Institutionens livsforløb
Organisationsforståelse
8
8
9
KAPITEL 3
9
LEDELSE
Organisationskulturen
Udviklingsprocesser
NUZO
9
9
11
12
KAPITEL 4
13
KOMMUNIKATION
Samtaletyper
Det dialogiske rum
13
13
15
KAPITEL 5
16
ANALYSE OG DISKUSION
Sheins analysemodel
16
18
KONKLUSION
22
EVALUERING
23
LITTERATURLISTE
24
Side 1 af 24
Organisation og udvikling. Gruppe 3 2004 - 2005
Indledning
Den offentlige modernisering
Hvis vi betragter organisation som begreb, kan vi konstatere, at der langt tilbage i historien
har eksisteret store organisationer, som man har været nødt til at organisere. Som eksempler
kan nævnes hæren og kirken.
Den offentlige modernisering1 er et udtryk for det samfundsmæssige program, der gennem de
seneste tiår har omstillet den offentlige sektor og dermed medført omfattende forandringer på
det kommunale og institutionelle område. Mange nye begreber såsom bestyrelser,
virksomhedsplaner, kvalitet og kvalitetsundersøgelser, service, kerneydelser, brugere og
interessenter, udlicitering og privatisering o.s.v. er trængt ind i institutionerne.
Den offentlige modernisering er oftest betragtet som en nødvendig økonomisk tilpasning og
effektivisering og en mere ressourceudnyttelse inden for den offentlige sektor. Den er derfor
ofte knyttet til nedskæringer. At det er nærliggende at få denne opfattelse, hænger sammen
med, at indførelse af decentralisering ofte har været ledsaget af nedskæringer af ressourcerne i
institutionerne.
Ifølge Klausen (1996)2 er New Public Management en samlebetegnelse for en række forhold
vedrørende velfærdsstatens
indretning, relationen mellem
forskellige styrings- og
kontrolmekanismer samt organisation og ledelse. Der er nærmest tale om en filosofi eller
vision. Det har siden 1970’erne næsten været tradition at betragte det offentlige system ud fra
en kritisk, negativ indfaldsvinkel. At dette i visse henseender kan være berettiget, skal ses i
relation til de positive sider som sikring af rettigheder, ensartethed og lige adgang til ydelser.
I 19803 påpegede Ritt Bjerregaard således, at der ikke var sammenhæng mellem de øgede
bevillinger og en forbedret service, samtidig med, at hun rettede kritik mod de professionelles
“ekspert-vælde” og klientgørelsen i det sociale arbejde. Løsningen var for Ritt Bjerregaard
nytænkning og omstilling ved blandt andet at inddrage græsrodsbevægelser og ved at udvikle
1
Organisationsforståelse I pædagogiske institutioner 2004 s. 89 Finn Salbøg Birkelund
Organisationsforståelse I pædagogiske institutioner 2004 s. 91 Finn Salbøg Birkelund
3
Organisationsforståelse I pædagogiske institutioner 2004 s. 60 Finn Salbøg Birkelund
2
Side 2 af 24
Organisation og udvikling. Gruppe 3 2004 - 2005
borgernes netværk og medmenneskelige fællesskaber. Dette skulle samtidig bremse væksten i
den offentlige sektor.
Vores organisation startede som en interesse organisation og har derfra udviklet sig til en
offentlig organisation. Foreningen bag organisationen vælger medlemmerne til bestyrelsen,
alle økonomiske midler samles i fonden der udbetales til organisationens drift. De
økonomiske midler til driften af organisationen kommer fra Landsstyret. De øvrige midler i
fonden bruges til nyanskaffelser af forskellig art.
Med skiftende ministre kan det være svært at bevare en kontuitet i fremadrettet planlægning.
Da det er politikerne der bevilliger økonomiske midler, kan de også direkte kræve
medbestemmelse i organisationen. Da ministrene rådgives af deres embedsværk, er det også
vigtigt for organisationen, hvilken holdning de har til vores brugere. Ritt Bjerregaard
udtalelse: “Dette skulle samtidig bremse væksten af den offentlige sektor”. Der er positive
perspektiver i Ritt’s udtalelse om at inddrage græsrodsbevægelserne, udvikle borgernes
netværk og medmenneskelige fællesskaber. Vores organisation startede med telefonisk
rådgivning, efterfølgende kom der flere funktioner. Fra politisk side valgte man at dele
organisationen i to, med en leder i hver hørende under to ministerier. 10 år senere vælger man
at lægge organisationen sammen med en leder, men fortsat under to ministerier.
Konsekvenserne af decentraliseringen er:4
For det politiske niveau:
•
Politikerne varetager den politiske styring, og institutionerne den driftmæssige
styring.
•
Politikerne sætter mål og formulerer politikker (delmål).
•
Politikerne har ikke længere det samme detailkendskab til institutionerne.
•
Politikerne kan være uenige I institutionernes interne dispositioner.
•
Politikerne bør ikke “trække” en delegeret kompetence “tilbage”.
For det forvaltningsmæssige niveau:
•
Forvaltningen får ændret og (måske stærkere/svagere) rolle I forholdet mellem
politikere og institution.
•
4
Kulturen I forvaltningen bliver påvirket.
Organisationsforståelse I pædagogiske institutioner 2004 s. 110 - 111 Finn Salbøg Birkelund
Side 3 af 24
Organisation og udvikling. Gruppe 3 2004 - 2005
•
Politikere, forvaltning og institution opbygger en gensidig tillid.
•
Der bliver opmærksomhed på kvalitet I stedet for regler og kontrol.
•
Der bliver behov for rapportering og information.
•
Forvaltningen får en konstruktiv funktion I forhold til det politiske og det
institutionelle niveau.
For det institutionelle niveau:
-
Institutionen skal opfylde de politiske mål og politikker.
-
Der kan stilles politiske krav til institutionen og lederen.
-
Der skabes større motivation hos leder og medarbejdere, men ansvaret bliver større.
-
Institutionen får en konsultativ funktion I forhold til det forvaltningsmæssige og det
politiske niveau.
Lederens opgaver ændres til at være:
-
strategen
-
institutions- og personaleudvikleren
-
forvaltningens repræsentant’
-
formidleren
Vores organisation
Organisationen, vi vil tage udgangspunkt i, har dagtilbud til mennesker med forskellige
behov. Brugerne er psykisk, fysisk og socialt handicappede børn og voksne. Personalet er
sammensat af flere faggrupper og ufaglærte. Flere af medarbejderne har været på institutionen
i mange år. 15 og 20 års jubilæer er ikke ukendt.
Vores organisation startede, som en græsrodsbevægelse, i 1970’erne med, at nogle personer
annoncerede med et borgermøde. På mødet ville man finde ud af, om der var andre der
savnede et tilbud til mennesker med særlige behov. Fremmødet var overvældende, hele 82
personer. Man oprettede en forening, valgte bestyrelse samt en bestyrelse til en fond, der
skulle samle penge ind til formålet. Der var mange der tilbød sig som frivillige, og i første
omgang oprettede man en rådgivning, hvor man kunne henvende sig telefonisk.
Side 4 af 24
Organisation og udvikling. Gruppe 3 2004 - 2005
De personer der tog initiativ til oprettelse af organisationen havde fremtidsvisioner og ønsket
om at bedre levevilkårene for handicappede børn og voksne. Fra en telefonisk rådgivning, og
til hvad organisationens tilbud til brugeren i dag, viser en kæmpe udvikling.
Organisationen er et lukket forum, hvor man forsøger at holde gamle traditioner i hævd. Ikke
fordi de nødvendigvis er gode, men fordi man ikke orker fornyelser. Bestyrelsen for
organisationen er blevet genvalgt i en årrække og har ikke visioner om ændringer. Ledelsen er
usynlig, personalet er opdelt i kliker med flere uformelle ledere. Lederen er nu gået på
pension. Sådan ser organisationen ud, den dag en ny leder tiltræder.
I vores analyse af organisationen vil vi skrive om samfundsændringer, Kommunikation,
Organisation og Ledelse.
Problemformulering
Gruppen repræsenterer fire forskellige organisationer, både offentlige og kommunale, der
har svært ved at definere sin organisationskultur. Befolkningsgrundlaget på Færøerne er
48.000 mennesker. Dette medfører at flere organisationer er enestående og ikke har andre til
sammenligning. Der er ofte ringe udskiftning af såvel leder som medarbejdere, og det
medfører forskellige organisationskulturer med tilhørende defensive rutiner, som kan være
svære at få øje på for den der arbejder i organisationen. Når der ansættes ny leder, viser der
sig ofte problemstillinger, som mange ledere kan genkende. Vi vil i denne opgave lave en
beskrivelse af en organisation og analysere udvalgte delelementer med henblik på at finde
udviklingsmuligheder, og hvordan disse implementeres i organisationen.
-
Hvilke problemstillinger støder vi ofte på i en mellemstor færøsk organisation, og
hvad er baggrunden for disse problemstillinger?
-
Hvordan kan disse problemstillinger blive fokus for fremtidig udvikling i
organisationen?
-
Hvordan
kan
disse
udviklingsprocesser
organisationen?
Side 5 af 24
iværksættes
og
implementeres
i
Organisation og udvikling. Gruppe 3 2004 - 2005
Kapitel 1
Organisationsteori
Indenfor organisationsteori begyndte man i 1950’erne og 60’erne at beskrive systemer
som åbne ud fra en forståelse af, at organisationer for at kunne overleve må skabe og
vedligeholde relationer til omverdenen. Det er samme udgangspunkt, der danner grundlag
for kulturen som metafor for organisationer, som det beskrives hos Schein. I den klassiske
systemteori er systemer åbne på den måde, at de er afhængige af deres omverden.
Sociologen Luhman5 beskriver systemer som både åbne og lukkede men på forskellige
områder:
-
Biologiske systemer
-
Psykiske systemer
-
Sociale systemer
Når Luhman bruger ordet system, kan han således både mene mennesker, grupper af
mennesker og organisationer. Systemer er i Luhmans forståelse lukkede og autonome,
hvad angår systemets organisation og åbne, hvad angår kommunikation med omverden.
Luhman6 skelner mellem indre og ydre kompleksitet:
-
Indre kompleksitet refererer til en tilstand, hvor systemet består af så mange
elementer, at der ikke er kapacitet til, at alle elementer kan forholde sig til hinanden.
Eks.: En institution kan bestå af mange forskellige faggrupper med forskellige syn på,
hvilke metoder der skal tages i anvendelse i forhold til brugerne. Det kan være
vanskeligt for en faggruppe at anerkende en anden faggruppes værdier.
Eks.: En kommune er overordnet set en helhed. Alligevel kan forskellige instanser og
institutioner i kommunen have svært ved at overskue og anerkende hinandens funktion
og berettigelse.
-
Ydre kompleksitet refererer til overensstemmelse mellem antallet af tilstande i
systemet og antallet af tilstande i omverden.
Eks.: En institution kan have svært ved at forholde sig til de mange samtidige og
måske modsatrettede krav og forventninger, som omgivelserne har til den.
5
6
Den pædagogiske kultur 1998 s. 218 af Susanne Idun Mørch
Den pædagogiske kultur 1998 s. 221 af Susanne Idun Mørch
Side 6 af 24
Organisation og udvikling. Gruppe 3 2004 - 2005
Eks.: Omvendt kan omgivelserne have svært ved at forstå, hvor kompleks en
organisation, den pædagogiske institution er og dermed hvor mange hensyn og krav,
den skal indarbejde i den pædagogiske praksis.
Eks.: Mange institutioner har svært ved at rumme sine brugeres forskellige
problematikker. En forbruger kan f.eks. være hjemløs, misbruger og sindslidende,
mens mange tilbud udelukkende retter sig mod en af disse kategorier. En hjemløs kan
mange steder ikke benytte sig af forsorgstilbud, fordi tilbuddet betinges af, at den
hjemløse undlader at misbruge.
På mange måder tegner Luhman7 et lidt trist billede; Man kan forestille sig endeløse rækker af
afgrænsede systemer, der ”svømmer rundt” i deres selvforståelse. Tidens kodeord er da også
individualisme. Individualisme kan sætte fokus på den enkeltes selvstændighed og særlige
ressourcer men også medføre isolation, ensomhed samt manglende forståelse og solidaritet i
forhold til samfundsgrupper, man ikke identificerer sig med. Hvis man anerkender Luhmans
billede, stilles man overfor en række samfundsmæssige og faglige problemer:
-
Hvordan kan man skabe social integration?
-
Hvordan kan man samarbejde internt og eksternt i institutionen?
-
Hvordan kan man skabe udvikling såvel i organisation som hos brugere?
Vi befinder os i Luhmans forståelse i et kommunikationssamfund med konkurrence på viden,
værdier og argumenter. For den pædagogiske kultur betyder det, at den i højere grad må
kunne konkretisere pædagogiske værdier og metoder, samt deltage i den samfundsmæssige
debat, for at gøre sig håb om rimelige arbejdsbetingelser for medarbejderen og tilsvarende
rimelige forhold for brugergruppen.
Mange peger aktuelt på en øget marginalisering af de mennesker i samfundet, der ikke har de
ressourcer og kompetencer, som samfundet fordrer. De personer, der besidder egenskaberne
omstillingsevne, fleksibilitet, selvstændighed og effektivitet samt er i besiddelse af
kommunikative kompetencer, vinder ved denne udvikling og de personer, der ikke har det,
taber.
7
Den pædagogiske kultur 1998 s. 232 af Susanne Idun Mørch
Side 7 af 24
Organisation og udvikling. Gruppe 3 2004 - 2005
Arbejdsmiljømæssigt stilles medarbejderen overfor et felt med mange muligheder for
handling og udvikling. Disse positive sider af samfundsudviklingen har også en bagside. Der
stilles stadigt større krav til den pædagogiske medarbejder om at kunne ”navigere i kaos”;
kunne træffe selvstændige og etisk korrekte beslutninger; kunne reflektere, evaluere og
dokumentere. Det medfører nødvendigvis, at forhold som samarbejde og ledelse må komme
mere i fokus. Det bliver nødvendigt med en ledelse, der tager sig af den strategiske del af
kommunikationen med omverden, således at medarbejderen kan koncentrere sig om det
pædagogiske arbejde.
Kapitel 2.
ORGANISATION
Institutionens livsforløb
En institution har et livsforløb med forskellige udviklingsstadier. Livsforløbet kan deles op i
fire faser:8
•
Fødselsfasen
•
Etableringsfasen
•
Modenhedsfasen
•
Nedgangsfasen
Fødselsfasen er institutionens startfase, hvor de fysiske rammer tages i brug, hvor den nye
ledelse bliver ansat, hvor medarbejdergruppen samles, og hvor det organisatoriske og faglige
arbejde påbegyndes.
Etableringsfasen er når institutionen udvikler sin identitet. De grundlæggende værdier og
holdninger formuleres i fællesskab, og der udarbejdes som regel en skriftlig målsætning, hvor
dette grundlag afspejles.
Modenhedsfasen er når institutionen fungerer stabilt og effektivt. Man kan betegne den som
den professionelle institution.
Nedgangsfasen er kendetegnet ved resignation og stagnation. De idealer og visioner, man
tidligere havde, glider mere og mere i baggrunden.
8
Organisationsforståelse I pædagogiske institutioner 2004 s. 168 Finn Salbøg Birkelund
Side 8 af 24
Organisation og udvikling. Gruppe 3 2004 - 2005
Organisationsforståelse
Leavitt omtaler organisationer som sociale systemer, hvor et element i systemet påvirker de
øvrige elementer i systemet
For at forstå organisationsstrukturens delelementer har vi valgt at se på Leavitts model9, om
hvordan opgaverne, teknologien, aktørerne og strukturen fungerer i vores institution. Der er
piler, som vender begge veje, som forbinder disse elementer sammen. Påvirkes et element har
det betydning for de andre delelementer.
Opgaverne omfatter organisationens eksistensgrundlag. Vi har en kernemission samt en
række opgaver, der kan være mere eller mindre præcist formuleret via lovgivning,
målsætning, samarbejdspartnere m.v.
Teknologien omfatter de redskaber, organisationen anvender til at udføre sine opgaver f. eks.
hvordan de pædagogiske redskaber og faglige personlige kompetencer bliver benyttet i en
pædagogisk institution.
Aktørerne omfatter organisationens medarbejdere med den viden og kunnen, de holdninger,
behov og den personlighed de besidder.
Struktur omfatter de stabile adfærdsmønstre i organisationen, der bestemmer forholdet
mellem de enkelte medarbejdere, enkelt vis eller gruppevis. Strukturen kan ligestilles med
organiseringen af arbejdet.
Kapitel 3
LEDELSE
Organisationskulturen
I følge Schein kan man finde frem til organisationskulturens karakteristika ved at se på
organisationens historie. Historien rummer årsagerne til normerne, rollerne reglerne,
adfærdsmønstrene, til måden man håndterer konflikter på og til måden, man taler sammen
på.10
9
Den pædagogiske kultur 1998 s. 21 af Susanne Idun Mørch
10
Den pædagogiske kultur 1998 s. 59 af Susanne Idun Mørch
Side 9 af 24
Organisation og udvikling. Gruppe 3 2004 - 2005
Edgar Schein har udviklet en model til analyse og beskrivelse af organisationskulturer, hvori
han beskriver tre kulturniveauer:11
•
artefakter som signalerer organisationens selvopfattelse
•
skueværdier som er de officielle holdninger der skaber enighed om ”kernemissionen”
•
grundlæggende antagelser som er de ubevidste selvfølgeligheder
Artefakter
Skueværdier
Grundlæggende,
(symptomer)
(synlige værdier)
liggende) antagelser
Synlige,
Strategier
mål
og
Ikke bevidste, “tages-for-
organisationens
filosofier, som
har
givet”-anskuelser,-
kendetegn,
synlige begrundelser.
og
strukturer
processer
(under-
opfattelser,-tanker. Handler
om mennesker, deres natur,
men
relationer, behov m.v.
vanskelige at tyde.
Schein definerer kulturen som:12
Et mønster af fælles grundlæggende antagelser som gruppen lærte sig, mens den løste sine
problemer med ekstern tilpasning og intern integration og som har fungeret godt nok til at
blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte
måde at tænke og føle på i relation til disse problemer.
Han siger endvidere at:
Kulturens yderside er den eksterne tilpasning, dvs. mål, opgaver, rammer og midler. Lederens
rolle her er den organisatoriske ledelse. Schein siger, at der skal defineres enighed omkring:
•
mission og strategi
•
mål
•
midler
•
målsystem
•
korrektioner
11
Den pædagogiske kultur 1998 s. 157 af Susanne Idun Mørch
12
Den pædagogiske kultur 1998 s. 163 - 194, af Susanne Idun Mørch
Side 10 af 24
Organisation og udvikling. Gruppe 3 2004 - 2005
Kulturens inderside er den interne tilpasning, dvs. personalets samarbejdsprocesser for at nå
sine mål. Lederens rolle her er den faglige ledelse. Her skal der defineres enighed omkring:
•
Fælles sprog og begrebskategorier
•
Gruppegrænser og kriterier for optagelse og udstødning
•
Fordeling af magt og status
•
Normer for intimitet, venskab og kærlighed
•
Definition af og tildeling af belønning og straf
•
Forklaring af det uforklarlige – ideologi og religion
Enighed er nødvendig i forbindelse med etableringen af et samarbejde, men vedvarende stabil
enighed kan være et forsvar mod refleksion og udvikling. Konflikter kan også være en kilde
til ny læring.
Udviklingsprocesser
Der findes tre hovedårsager til modstand mod forandringer:13
•
personlige, økonomiske årsager
•
sociale, samarbejdsmæssige årsager
•
kulturbestemt årsager
Ved at informere og medinddrage medarbejderne i forandringsprocessen vil man reducere
modstanden og nemmere opnå accept. Følgende model letter ændringsprocessen:
•
Information til alle berørte. Jo mere medarbejderne er orienteret om en forandring, jo
nemmere vil de kunne forholde sig til den
•
Inddragelse af medarbejdere i tilrettelæggelse af omlægning. Hvis medarbejderne selv
i et vist omfang har indflydelse på forandringsprocessen, er der større chance for, at de
bliver medspillere, frem for modspillere
•
Enighed (konsensus) om et ændringsprogram. Der vil blive tale om en lang proces, til
gengæld gennemføres implementeringen desto hurtigere. Alternativet er at bruge lang
tid på konfliktbehandling i forhold til medarbejderne, som måske ikke involveres.
•
Implementering af ændringsprogrammet, dvs. at forandringen gennemføres, og hvis
der blev opnået enighed, går indførelsen af ændringen hurtig.
13
Ledelse og samarbejde 1998 2. udgave s 47 – 50 af Carsten Christiansen-
Side 11 af 24
Organisation og udvikling. Gruppe 3 2004 - 2005
Ændrings14 - udviklings - eller omstillingsprocesser kan fremkalde perioder af ustabilitet,
hvor man måske frygter at miste kontrollen. Det kan holde mennesker fast i kendte vaner og
rutiner selvom udvikling af nye handleformer ville være mere hensigtsmæssige. En modstand
mod udvikling er ofte et udtryk for en afmatning som følge af manglende tilførsel af
ressourcer af både menneskelig og økonomisk karakter. Forsvarsmekanismer kan i et øjeblik
være en forholdsvis god løsning for dem der sætter den i værk, idet problemet tilsyneladende
forsvinder. På længere sigt hindres desværre ny indsigt, mestring og udvikling.
Forsvarsmekanismer kan udøves af den enkelte såvel som kollektivt, så det kommer til at
præge hele institutionskulturen.
NUZO15
Den nærmeste udviklingszone et begreb udviklet og defineret af den russiske psykolog
Vygotski til forståelse af skolebørns udvikling og den pædagogiske praksis i forbindelse med
denne udvikling. Definitionen af NUZO er: Afstanden mellem det du kan aktuelt og det du
kan under vejledning af en voksen eller en mere kapabel samarbejdspartner. Det centrale i
teorien er, at en støtteperson ved bedre og kan lede og sætte målet for den lærende i nærmeste
udviklingszone. Han siger videre, at udviklingen der kun kan foregå i nærmeste
udviklingszone, foregår skridtvis med passende udfordring, idet en for stor udfordring vil
skabe frustration, vrede og magtesløshed, mens en for lille udfordring er nullæring.
For vores organisation er de faglige, sociale og personlige kompetencer afgørende for
udvikling og læring. Vi skal kunne udvikle faglig viden til handleviden og kunne argumentere
for og stå inde ved vores handlinger. Min aktuelle udviklingszone er det jeg kan nu. Krav og
problemer som udfordrer mig i min aktuelle udviklingszone udgør et spændingsfelt, hvor jeg
føler mig usikker og frustreret. Jeg reagerer enten ved at handle offensivt ved at bevæge mig
over i min NUZO som er området mellem det jeg kan nu fagligt, socialt og personligt og det
jeg kan i samarbejde med støtte fra andre. Ved aktiv resignation eller jeg vælger de defensive
rutiner:
•
14
15
projektioner
Den pædagogiske kultur 1998 s. 187 - 241, af Susanne Idun Mørch
Nærmeste udviklingszone Artikel af Kenneth Albæk, Udviklingskonsulenterne Aps
Side 12 af 24
Organisation og udvikling. Gruppe 3 2004 - 2005
•
introjektioner
•
fortrængninger
•
fribilletter
De defensive rutiner er handlemåder som falder os mennesker meget naturligt og som kan
være meget svære at komme af med. De virker handlingslammende i forhold til
problemløsning og bruger en masse energi negativt og ukonstruktivt.
For at skabe og udvikle ny viden, er det væsentligt ikke i så høj grad at sætte fokus på faglige
kompetencer. Den virkelige udfordring ligger i at opøve de sociale og samarbejdsmæssige
kompetencer. Ofte er det de sociale og samarbejdsmæssige kompetencer, der forhindrer
fagligheden i at udvikle sig. Og det er arbejdet med samarbejdet i organisationer, der giver de
store gevinster. Det er et faktum vi ofte overser, når vi taler udvikling. Her ligger fokus ofte
udelukkende på de faglige kompetencer.
Kapitel 4
KOMMUNIKATION
Vi vil i denne del af opgaven, se nærmere på hvordan vores nye leder kan få en god
kommunikation med medarbejderne i vores organisation. Dette vælger vi at gøre, ved at følge
lederen på et personalemøde. Vi vil se på forskellige samtaletyper lederen kan bruge, samt på
hvordan han/hun kan skabe det dialogiske rum, som alle medarbejderne i organisationen kan
bruge.
Samtaletyper
Følgende er prototypiske eksempler på samtaletyper16:
•
Den orienterende samtale, sætter fokus på oplysning, orientering og udveksling.
Eksempler på den orienterende samtale kan være
16
•
Medarbejderudviklingssamtalen (MUS)
•
Den regelmæssige forældrekonsultation
Den pædagogiske kultur, s. 122, af Susanne Idun Mørch
Side 13 af 24
Organisation og udvikling. Gruppe 3 2004 - 2005
•
Den daglige udveksling af oplysninger mellem ansatte eller mellem ansatte og f.eks.
forældre pårørende
•
•
Personalemøde
Den rådgivende samtale. Denne samtales fokus er rådgivning, vejledning, oplysning og
information. Eksempler på rådgivende samtale kan være:
•
•
Konsultation hos eksperter
•
Ønsker om gode råd i dagligdagen
•
Lederens/professionelles indhentning af supervision/vejledning hos mere erfarne
Den støttende samtale. Denne samtaleform handler om reaktioner, tanker og følelser i
forbindelse med belastninger og kriser.
•
Den problemorienterede samtale. Denne samtaleform handler om problemafgrænsning,
-belysning, refleksion og analyse og har fokus på de involveredes indsigt og udvikling.
Eksempler på den problemorienterede/oplevelsesorienterede samtale kan nævnes:
•
Kollegial supervision
•
Supervision er en kontraktstyret og pædagogisk orienteret samtale, hvorunder
supervisenten får lejlighed til at forholde sig undersøgende til egne arbejdsmæssige
problemstillinger med henblik på at uddrage en læring om sine faglige og personlige
forholdemåder. Supervision drejer sig primært om at skabe et forum til hjælp for den
enkelte medarbejder, så der kan igangsættes en faglig udvikling hos hver medarbejder.
I supervision drejer det sig således ikke om at forandre eller udvikle andre, men om at
skabe udviklingsmuligheder. Slagordsagtigt kan vi sige, at man ikke kan forandre
andre men kun ændre på sig selv, så forandring hos andre bliver mulig eller
nødvendig. Etik selvom den skitserede supervisionsform ikke formelt indeholder et
kontrolaspekt, er mange utrygge ved den på grund af den skjulte kontrol, den kan
indeholde.
•
Mægling
•
Problembestemmelse:
Her tales om mindst tre forskellige indfaldsvinkler til et problem, hvor betegnelsen for denne
indfaldsvinkel refererer til de roller, der er mulige for parterne i relationen.
1. Gæsten. En gæst ser ikke sig selv som en del af problemet og vedkender sig ikke
dette trods medarbejderens forsøg på at beskrive problemet således, at gæsten kan
vedkende sig dette
Side 14 af 24
Organisation og udvikling. Gruppe 3 2004 - 2005
2. Klageren. Skulle måske i stedet hedde be-klageren. Klageren henvender sig til
medarbejderen med et problem. Han kan beskrive sit problem og har forståelse for,
at der skal ske ændringer men kan ikke se sig selv som aktivt handlende.
3. Kunden, kan tale om problemet på en følelsesmæssig engageret måde og har vilje
og styrke til at handle
•
•
Forældre/pårørendesamarbejde ud fra den enes eller begge oplevelse af et problem
Den forhandlende samtale. En forhandling har en fælles beslutning som mål. Eksempler
på, hvor medarbejderen kan befinde sig i en forhandlingssituation:
•
Lønforhandling
•
Ledelsens strategiske arbejde
•
Formidling af brugers interesser f.eks. i forvaltningsmæssige sammenhænge
•
Interessekonflikter
Fisher og Ury17 peger på forskellige forhandlingsmodeller: Blød, hård, blød overfor
mennesker, hård mod problemer.
Når man vil behandle et problem sagligt og samtidig bevare et godt forhold til modparten, må
man tænke ud fra tre grundkategorier: Forståelse, følelse og kommunikation.
Defensiv kommunikation er en “ond cirkel”, der optrapper en konflikt.
Det dialogiske rum18
Når vi går ind i det dialogiske rum, må dette ske frivilligt, og lederen har mulighed for at
skabe et dialogisk rum for sine medarbejdere og kan i organisationen skabe et dialogisk rum,
hvor medarbejderne har frivillig adgang. I det dialogiske rum er det overordnede mål altid
afklaring og gensidig forståelse.
Inde i det dialogiske rum foregår kommunikationen efter andre spilleregler end i de andre
rum. I det dialogiske rum er der lyst og højt til loftet, der er store vinduer, så man har vid
udsigt op mod himmelrummet og hen over alle landskaber. Her kan alle sige og tænke alt
uanset status, intet emne er på forhånd udelukket, man skal ideelt set kunne tale åbent om alt
det, der til daglig skaber statusforskelle, modsætninger, alliancer og konflikter, dette kan kun
17
18
Fisher og Ury, beskrevet i bogen, Den pædagogiske kultur, af Susanne Idun Mørch
Dialog og gensidig forståelse, s. 43, af Benedicte Madsen
Side 15 af 24
Organisation og udvikling. Gruppe 3 2004 - 2005
lade sig gøre, hvis parterne er villige til at forholde sig på måder, som fremmer den gensidige
forståelse, der er fire dialogiske forholdemåder:
Kommunikativ kongruens:
Man må tilstræbe kongruens mellem de forskellige parallelspor i kommunikationen, så
budskaberne understøtter snarere en modarbejder hinanden. Kongruens gælder også de
emotionelle sider af kommunikationen.
Perspektivbevidsthed:
Parterne må respektere hinandens grænser. Og de må kunne sætte sig i hinandens sted og tage
hinandens perspektiv på det fælles tredje, samtidig med at de fastholder ansvaret for eget
perspektiv. I det dialogiske rum får forskelle samme ret som ligheder.
Gennemsigtighed:
Gennemsigtighed vedrører dels den enkeltes forhold til sig selv – den indre dialog
forudsætter, at personen tør se sig selv i øjnene og kan få kontakt med sine egne følelser,
oplevelser, tanker og motiver. Og dels er den en kvalitet i forholdet mellem den ene og den
anden. Dialogpartnere må give hinanden adgang til deres følelser og oplevelser, og de er
forpligtede til at gøre rede for deres mellemregninger og begrundelser. Alt sammen afstemt i
forhold til behovet for gensidig forståelse.
Refleksion:
Her forholder parterne sig undersøgende og udforskende, de er på en gang nysgerrige og
kritiske. De reflekterer.
Kapitel 5
ANALYSE OG DISKUSION
Ifølge Luhman har vores organisation opretholdt sig selv ved at skabe en identitet, der er
forskellig fra andre. Systemer er i Luhman’s forståelse selvproducerende, selvafgrænsende,
autonome og reflektive. Vores organisation er enestående på Færøerne og kan ikke
identificere sig med en anden og kommer derfor til at bestå af en lang række selvstændige,
afgrænsede og sideordnede subkulturer. Grænsen mellem system og omverden gør, at
systemet lukker sig om sig selv og bliver sin egen iagttager.
Ifølge Luhman har
organisationen brug for en spejling for at udvikle sig. Vi fremhæver, at vores organisation har
et godt tilbud til brugeren, og det er i vores øjne det vigtigste og den bedste måde at gøre
tingene på. I Luhman’s forståelse er systemer lukkede og autonome, hvad angår organisation
Side 16 af 24
Organisation og udvikling. Gruppe 3 2004 - 2005
og åbne hvad angår kommunikation med omverden. Vores organisation indeholder mange
forskellige funktioner, som omverdenen ikke forstår eller kender noget til. Ifølge Luhman skal
kompleksiteten i organisationen reduceres, for at man kan arbejde målrettet på at varetage sin
opgave og funktion.
Vi kan derfor ikke bruge det som en undskyldning, at vi er alene ude i Atlanten. Ifølge
Luhman ser vi, at vi alligevel kopierer andre samfundsstrukturer og holdninger og metoder.
Det er derfor vigtigt, at vi er bevidste om denne kopiering og laver vores egen udgave til
vores samfund. Det er hele tiden nødvendigt med en god kommunikation og dialog udadtil op
og ned i det politiske hierarki.
Vores organisation er kendetegnet ved at den har gennemgået de tre første faser, som er
beskrevet i teoridelen, og er nu i nedgangsfasen. Den har været i fødselsfasen og har haft eget
budget, forskellige faggrupper og meget engagerede medarbejdere. I etableringsfasen fik
institutionen sin egen nye bygning og de fysiske rammer omkring institutionen blev optimale
og ambitionsniveauet var højt, samtidig med at den formelle organisationskultur og
informationsstruktur faldt på plads. Institutionen udvikler sig til modenhedsfasen hvor den
fungerer stabilt og effektivt.
Men så sker ændringer politisk, og man vil optimere institutionen
Dette sker i slutningen af modenhedsfasen, og i stedet for igen at vende tilbage til
fødselsfasen, går institutionen ind i nedgangsfasen.
Vi har taget denne teoridel med, fordi den beskriver meget godt hvordan organisationens
livscyklus forholder sig, og giver lederen et indblik i, hvad og hvor vi skal være
opmærksomme på generelle organisationsændringer.
Vi bruger denne teoridel som et
redskab til at få indblik i vores organisation.
Organisations analysen kan gøres konkret ved at stille spørgsmål til disse del områder i
Leavitts model, og derfor har vi valgt at bruge denne i vores organisationsanalyse19 Svarene
på spørgsmålene giver os følgende:
Opgaven: Målsætninger og strategierne er tydelige, men er begrænsede til ét territorium. Den
følges i hverdagen, og der er ikke enighed om målsætningen, men bliver fulgt fordi sådan
19
Den pædagogiske kultur 1998 s. 74, af Susanne Idun Mørch
Side 17 af 24
Organisation og udvikling. Gruppe 3 2004 - 2005
plejer vi at gøre. Den skaber ikke dilemmaer indenfor målsætningens territorium, men
udenfor. Der er mulighed for at prioriterer arbejdsopgaverne på tilfredsstillende vis.
Kvaliteten i arbejdet bliver sikret på grund af at flere faggrupper ser på opgaven.
Strukturen: Arbejdsdelingen og ansvarsområderne er ikke klare og tydelige. Der er
usikkerhed vedrørende kompetence og ansvarsområder. Fordelingen af arbejdsopgaver
foregår uklart. Samarbejdet med eksterne samarbejdspartnere er godt. Ledelsessystemet er for
løst. Der er ingen beskrivelser af hvordan systemer og af hvor indflydelse og beslutninger
foregår. Der informeres om beslutninger på fælles møder og i krogene. Der er enkeltpersoner
og grupper, der er marginaliserede, og som står i opposition til andre. Manglende evaluering.
Aktørerne: Mange føler utilstrækkelighed og afmagt. Vi føler os som en subgruppe. Vi føler
os ikke som en samlet organisation med fælles mål. Der er frygt for nedskæringer og tab af
kompetence. Arbejdet stiller store personlige krav, og vi kan adskille det private fra det
personlige og det professionelle.
Teknologi: I de fleste tilfælde har vi tilstrækkelig viden og kunnen i forhold til opgaverne. Vi
har ikke tilstrækkelige muligheder for at skaffe os denne viden/muligheder for faglig
udvikling. Vi har ikke tilstrækkelige ressourcer til rådighed – tid, normeringer, plads m. v.
Der er overvejende enighed i medarbejdergruppen om metoder og tilgange til brugergruppen.
Vi udnytter ikke hinandens kompetencer tilstrækkeligt. Vi oplever faglige stridigheder og
modsætningsforhold. Vi har ikke et fagligt netværk.
Vi kan sige, at en tydeligere udspecificering og kortlægning af arbejdsopgaverne, samt større
samarbejde, en tydeligere ledelse og en synliggørelse af institutionen målsætning, vil gøre
institutionen til en bedre arbejdsplads.
Sheins analysemodel
Artefakter:
Vores organisation har sine bygninger i orden, har delt personalet op efter deres faglighed, og
når du kommer ind i organisationen, er der ikke kun en skranke, men du skal ind i et bur for at
komme til den første, du kan tale med. Ledelsen holder til i en afkrog og klienterne er placeret
i deres lokaler med fast personale. Rummene tilhører personalet ikke klienterne.
Vi hører tit sætningen om hvor dejligt var det ikke i gamle dage, andre siger dog, jamen alt
var dog ikke så dejligt, som det siges at være.
Side 18 af 24
Organisation og udvikling. Gruppe 3 2004 - 2005
Stilen er, at vi deler ikke med andre, det inventar vi har, det holder vi fast ved, får vi nyt
skriver vi navn på det, så andre ikke kan tage det.
Der er mærkbare observerbare ritualer i organisationen. Hvis vi f.eks. tager julearrangementet,
og lederen sætter det på dagsorden, så reagerer medarbejderne prompte og siger, at således og
således har vi altid gjort, alt er fastlagt.
Skueværdier:
Værdiniveauet er mærkbart, da alle grundregler er en selvfølge, der findes ikke en
virksomhedsplan, men kun regler om hvordan personalet skal opføre sig, mødetider m.v.
De grundlæggende antagelser:
I vores organisation har vi tit hørt denne sætning, hvis du ikke har denne organisations bacille
i dig – så kan du stoppe med det samme – det leder os til det grundlæggende antagelsers
niveau hvor Schein siger: ... at de grundlæggende antagelser i så stor udstrækning tages for
givne, at en der ikke har denne i sig, betragtes som umulig og afvises. Det er her kulturen får
sin egentlige magt. Grundlæggende antagelser er et udtryk for et menneskeligt behov for
kognitiv stabilitet. Udfordringer af kendte kategorier kan medføre utryghed og forsvar.
Set gennem Scheins kulturbriller, ser vi en gammel organisation, som gennem tiden nok har
dannet enighed om såvel kulturens yderside som inderside, men hvor enigheden er blevet så
stabil og ”behagelig”, at man ikke tør reflektere over sine handlinger, af frygt for at finde ud
af, at det er nødvendigt med nytænkning og udvikling.
Vi må som ny ledelse analysere og forstå den nuværende kultur. Vi bliver nødt til at
distancere os lidt, for at få et objektivt overblik over kulturens forskellige grundlæggende
antagelser, for at finde en vinkel, hvorfra vi kan starte en proces, der går ud på at bevidstgøre
medarbejderne om sin kultur. For det er nødvendigt, at være bevidst om sine grundlæggende
antagelser, for at kunne reflektere over dem, og være i stand til at diskutere værdier og mål.
De fleste af organisationens medarbejdere har været i organisationen i flere år, og har fundet
sin ”plads” i hierarkiet. Det føles behageligt, og de ønsker ikke ændringer, fordi de ikke ved,
hvor de så står med hensyn til status og løn. De kan risikere at indgå i andre
samarbejdsgrupper og dermed andre sociale sammenhænge. Desuden har de dannet en kultur
som siger, at det er bedst at gøre, som vi altid har gjort, fordi vi ved, hvad vi har, men ikke
hvad vi får. Dette forhold gælder for såvel ledelse som medarbejdere.
Side 19 af 24
Organisation og udvikling. Gruppe 3 2004 - 2005
Organisationen har en bred vifte af brugere, som hver især stiller forskellige krav til
medarbejderne. Kravene bliver jo større med tiden. Da organisationen ikke har en ledelse eller
en bestyrelse som har visioner, og derfor næppe er dygtig til at tilføre organisationen
ressourcer i form af såvel menneskelig som økonomisk karakter, opstår der en ubalance
mellem medarbejdernes krav og ressourcer, og det udmønter sig i afmagt og dermed
modstand mod udvikling.
Da vi går i gang med udviklingsprocessen og muligvis laver ændringer i arbejdet, er det højst
sandsynligt nødvendigt med nogle justeringer i ressourcefordelingen med hensyn til såvel
personale som økonomi, idet det er vigtigt at ruste medarbejderne til de ændrede krav, så de
har en reel mulighed for at imødekomme dem.
Albæk er inde på samarbejdet i organisationer. At vores organisation er en stor organisation
med mange forskellige faggrupper foruden ufaglærte, og at klientellet også er en meget bred
gruppe, kræver stor forståelse og indlevelsesevne for at kunne samles om fælles mål og fælles
holdninger som er grundelementer i samarbejdet. Der er efterhånden dannet flere subgrupper
med uformelle ledere, hvilket tyder på, at udvikling af samarbejde ikke har fået stor plads i
ledelsens strategi, og da man ikke har gjort meget for at øge de sociale og samarbejdsmæssige
kompetencer, kan man ifølge Albæk ikke forvente den store faglige udvikling.
Vores opgave som ledelse er at få medarbejderne til at forstå, at tilstedeværelsen af mange
forskellige faggrupper ikke skal ses som et samarbejdsproblem, men snarere som en ressource
idet vores forskellighed med hensyn til forståelse af mennesker giver os en mere alsidig og
heldækkende analyse af udviklingsmuligheder. Derfor er det vigtigt at vi med åbent sind giver
hinanden tid og plads til at forklare vores synspunkter, og derfra finder et fælles mål at
arbejde henimod.
Et godt redskab til at udføre de planlagte ændringer er at sørge for at processen foregår i
medarbejdernes NUZO. Fordi vi alle er forskellige og tilhører forskellige faggrupper vil vores
måde at arbejde og evne til at cope udfordringer være forskellig, men det forhindrer os ikke i
at arbejde mod samme mål.
Side 20 af 24
Organisation og udvikling. Gruppe 3 2004 - 2005
Set udefra NUZO-modellen har ledelsen ikke formået at fungere som den mere kapable
samarbejdspartner. Den har ikke været i stand til at sætte passende mål for medarbejderne og
har ikke stillet dem passende udfordringer, som de kunne udforske i deres NUZO. Ledelsen
har trukket sig tilbage og ladet stå til. Man har ikke kunne imødekomme de øgede krav, som
med tiden kommer fra brugerne og samfundet i øvrigt, ved at splitte dem op i små passende
problemer, som så kunne udforskes hen ad vejen. Man har i stedet ladet presset udefra
ucensureret regne ned over medarbejderne, som bliver frustrerede og usikre og søger tilflugt i
de defensive rutiner.
Ved at bruge ovenstående teorier, har vi fået viden om samfundets påvirkning af
organisationen, samt et godt indblik i organisationen og dens kultur. For at kunne gøre brug af
denne viden, er det af stor betydning, at ledelsen gør sig tanker om, hvordan den vil formidle
denne viden videre i systemet, både opad og nedad. Vores bud på dette er, at vi indkalder til et
personalemøde, således at de ansatte kan møde hinanden. Vi deler den viden, vi har fået ved
at bruge de omtalte teorier, og hvilke tanker vi har gjort os, for at få organisationen gennem
en positiv udvikling. Når vi indkalder til personalemøde, kan vi bruge den orienterende
samtaletype, idet vi her får sat fokus på oplysning. Det kunne være om os selv, hvem er vi, og
hvad har vi med os. Ledelsen vil også her kunne orientere medarbejderne om hvilke tanker vi
har gjort os indtil videre, og orientere medarbejderne om, at vi vil satse meget på, at få et godt
positivt gensidigt samarbejde, og at ledelsen vil give medarbejderne de redskaber de har brug
for. Ledelsen kunne her lægge op til, at vi indfører medarbejdersamtaler (MUS), således at vi
får et overblik over hvilke redskaber, hver enkelt medarbejder har brug for. Den orienterende
samtale giver plads til udveksling, således at medarbejderne har mulighed for at udtale sig,
derved kan vi få et indtryk af, hvordan stemningen er i organisationen
.
Ledelsen kan bruge den problemorienterende samtale til at få problemerne afgrænset, belyst
og få reflekteret og analyseret medarbejdernes indsigt og udvikling. Her kan vi vælge at bruge
f.eks. supervision. Også kan ledelsen, evt. efter MUS se på hvilke roller parterne har i
relationen.
Med de massive problemer vores organisation har, vil det være tænkeligt at vi vil bruge den
rådgivende samtale og konsultere eksperter. Det kunne være at vi indhenter
supervision/vejledning hos mere erfarne.
Side 21 af 24
Organisation og udvikling. Gruppe 3 2004 - 2005
Vi har i vores beskrivelse af organisationen skrevet, at der har været en usynlig ledelse, og at
der er flere uformelle ledere. Dette vil formentlig føre til, at vi vil opleve nogle konflikter med
de uformelle ledere, hvor vi kan vælge at bruge den konfronterende samtale og dermed få klar
information, virkelighedskonfrontation og invitation til problemløsning/forhandling.
Når vi har gennemgået disse samtaler og problemerne er kommet frem i lyset, vil
organisationens medarbejdere være bedre rustet til den forhandlende samtale, hvor ledelsen
fremlægger det strategiske arbejde og ser nærmere på formidling af brugernes interesser, samt
interessekonflikter.
Når ledelsen både i ord og handling har vist, at vi vil det her, og medarbejderne begynder at få
tillid til den nye ledelse, vil det være godt for organisationen at få det dialogiske rum, hvor
medarbejdere og ledelse kan få både en indre og en ydre dialog. Dette vil være meget sundt
for organisationen, idet det overordnede mål i det dialogiske rum er afklaring og gensidig
forståelse. Alle medarbejdere skal frivilligt være i det dialogiske rum, og her kan alle sige og
tænke uanset status. Ledelse og medarbejdere tale åbent om alt, der til dagligt skaber
statusforskelle, konflikter, alliancer og modsætninger. Det forudsætter, at parterne forholder
sig således, at de fremmer den gensidige forståelse.
Konklusion
Vores forhåndsmening var, at vi var unikke, og at vi havde helt specielle problemstillinger på
grund af vores geografiske isolation og dermed manglende mulighed for sammenligning med
andre lignende organisationer. Men gennem vores analyser kan vi konkludere at det nok er en
dårlig undskyldning for at undgå at handle.
Vi må konkludere at samfundsudviklingen til enhver tid har indflydelse på vores
organisationsstruktur, og at tendenser i samfundet i øvrigt afspejles i vores arbejde. Det er
derfor nødvendigt med en løbende udvikling i enhver organisation.
Vores organisation har en målsætning, som trænger til videreudvikling. Ledelsen skal indlede
samtaler med medarbejderne om holdninger og visioner for at bevidstgøre om organisationens
kultur og defensive rutiner. Udfra disse samtaler kan ledelsen sammen med medarbejderne
definere fælles mål, individuelle mål, handleplaner og jobbeskrivelser, som medarbejderne
Side 22 af 24
Organisation og udvikling. Gruppe 3 2004 - 2005
føler at de har medejerskab i. I denne forbindelse er det meget vigtigt at der er
overensstemmelse mellem krav og ressourcer, og at vigtigheden af tværfagligt samarbejde
pointeres.
Evaluering
Gruppemedlemmerne havde forslag til flere emner, men enedes om, at organisation og
udvikling skulle være overskriften på vores projekt.
Problemformuleringen var den første hurdle at komme over. Men vi fik andet forslag til
problemformulering godtaget. Derefter var aftalen at læse den angivne litteratur.
Gruppen mødtes derefter to gange ugentlig for at tilrettelægge arbejdet.
Den sidste uge før aflevering af projektet, arbejdede vi dagligt sammen og diskuterede
indhold og udformning.
Det har været en lærerig proces. At være 4 i en gruppe kræver samarbejde. At fire ledere
arbejder sammen giver et godt modspil.
Projektet har været tidskrævende, når vi samtidig har skullet passe vores daglige arbejde.
Side 23 af 24
Organisation og udvikling. Gruppe 3 2004 - 2005
Litteraturliste
ALBÆK, KENNETH. Nærmeste udviklingszone. Konferencerapporten ”Læreprocesser i
90erne”
BENEDICTE MADSEN 2000. Dialog og gensidig forståelse. Forlag: Dafolo
BIRKELUND, FINN SALBØG. 2004. Organisationsforståelse i moderne pædagogiske
Institutioner. Forlag: Klim
CHRISTIANSEN, CARSTEN; SKRIVER, HANS JØRGEN; STAUNSTRUP, ERIK. 1998.
Ledelse og samarbejde. Forlag: Trojka
MØRCH, SUSANNE IDUN. 1998. Den pædagogiske kultur. Forlag: Systime
LATOUR, ANNE; FILTENBORG, JØRGEN. 2001. Kommunikation og personlig udvikling.
Forlag: Klim
Forsidebilledet er hentet fra hjemmesiden:
http://pub.uvm.dk/2000/lkomp/9.htm
Side 24 af 24