1. No category

Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
Afsætning A ­ kapitel 3 ­ side 47
Interne forhold
Interne forhold ­> realistiske og målrettede strategier
* def.
* SWOT, muligheds­ og trusselsmatrix = analyseværktøjer
til at idenficere stærke/svage sider, muligheder og trusler
1
Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
Virksomhedens idé
Produktlivscyklus
Porteføljeanalyse
+ Supply Chain
ACHTUNG
2
Kap 3_interne forhold2.notebook
S ­ W ­ O ­ T
April 28, 2014
SBU
Forretningsområde
­ planlægges særskilt
* øjebliksbillede, som opdateres løbende
­ har egne konkurrenter
­ har egen ansvarlig ledelse
* virksomhedens aktuelle konkurrence­
mæssige situation
* afgrænsning
* koncern, SBU, produkt, markedsniveau
* detaljeringsniveau afhængig af behov
* prioritering, vigtigste (5) ­ ikke tænkte eks.
* husk altid sammenfatning
3
Kap 3_interne forhold2.notebook
Konvertering
Konvertering
April 28, 2014
Strategiske konsekvenser af SWOT­analysen
Match
Konvertering
Reducering
Konvertering
Konkurrencefordele
4
Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
Strategier er de tiltag,
virksomheden foretager
i forhold til trusler og muligheder
og under hensyntagen til virksomhedens stærke og svage sider
5
Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
vækst og konkurrencestrategier
6
Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
3.2 Muligheds­ og trusselsmatrix ­ OT En grundigere vurdering af eksterne forhold, som bygger på SWOT
Formål: Skabe et bedre overblik over SWOT­analysens muligheder og trusler. Skabe en mere nuanceret og operationel opfattelse af muligheder.
Muligheds­ og trusselsmatricer
er en opdeling af virksomhedens muligheder og trusler ud fra, hvor sandsynlige disse hændelser er, og hvor alvorlige eller attraktive konsekvenserne af hændelserne er.
Jo mere sandsynlig og alvorlig en trussel er, i jo højere grad må man tage højde for denne.
7
Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
Mulighedsmatrix
Vigtigt at udnytte muligheden
Afvent og vurder muligheden
på et senere tidspunkt
eks. fokus på chokoladens sunde
egenskaber
Muligheden er ikke interessant at Overvej, om muligheden alligevel
arbejde videre med
kan udnyttes med få økonomiske midler
eks. stigende antal ældre mennesker
Trusselsmatrix
Stor fokus på truslen og overvej
Overvåg trussel
hvorleden den kan minimeres
Eks. økonomisk krise
Overvej, om truslen kan begrænses med få økonomiske midler
eks. Flere overvægtige
eks. hård konkurrence
Truslen er næppe relevant
eks. Længere åbningstider
Ledelsen "samvejer" indholdet af muligheds­ og trusselsmatrix­en.
8
Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
mulighederne fra SWOT truslerne fra SWOT
Virksomhedens reaktion skrives ind ­"lad stå til" osv.
9
Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
TOWS­matrix
TOWS­matricen
viser mulige strategiske tiltag forhold til virksomhedens interne og eksterne situation
Når situationen (intern/ekstern) er kortlagt, overvejes mulige strategiske tiltag.
TOWS analysens formål er at generere strategiske tiltag (indsatsområder) på en struktureret måde.
Den tvinger virksomhederne til at udvikle nye markedsføringsmæssige tiltag.
SWOT analyse gøres mere operationel i TOWS.
10
Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
SO: vha. stærke sider udnytte mulighed
WO: udnytte en mulighed trods svag side
ST: bruge stærk side til at imødegå trussel
WT: reagere på trussel trods svag side
hvor vil virks. helst være?
Se eksempel i bog side 55
11
Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
Operative tiltag ­ daglige arbejde
bestyrelse/dir.
mark.­chef
Taktiske tiltag ­ kort sigt
salgschef
produktchef
lagerchef
personale i Strategiske tiltag ­ langsigtede mål
salg, på lager osv.
12
Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
13
Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
maxi­maxi: her vil virks. helst være
nye inititativer skal hurtigt igangssættes
maxi­mini:
forbedre aktiviteter, som kun imødegå trusler
mini­maxi:
forbedre svage sider
mini­mini: værste placering
14
Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
Kritik af de 3 planlægningsværktøjer
analysernes metode og indhold for enkelt
vurderingerne risikerer derfor at blive overfladiske og mekaniske
Derfor ikke opremsning af revl og krat i SWOT
15
Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
Værdikæde med støttefunktioner
­ viser en række aktiviteter, der udføres med henblik på at skabe størst mulig kundeværdi/nytteværdi
find kernekompetence
find konkurrencemæssig fordel
Hvad er nytteværdien af en I­Phone 5 for dig, for din bedstemor?
Prisfastsættelse?
16
Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
fordele for forbrugeren
./.
ulemper for forbrugeren
Psykologisk værdi:
afhængig af valgkriterier, behov og købemotiver
Relater Maslows behovspyramide til prisniveau for et givent produkt
Hvor kan vi give kunden mest mulig værdi for færrest mulige penge?
Hvad kræver denne tankegang? Kritik af modellen?
17
Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
Værdikædeanalyse
er en analyse af værdikædens primære aktiviteter og støtteaktiviteterne med henblik på at klarlægge, hvor virksomheden skaber kundeværdi.
Optimering af primære aktiviteter kræver ressourcer til støtteaktiviteter.
På vejen gn. værdikæden skabes værditilvækst ­
og virks. påføres omk.
upstream downstream 18
Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
Husk at forholde jer til, hvilken type virksomhed, som vi har i spil ­ tilpas værdikæden:
Handel
Detail
Værdikæden for servicevirksomheder blev uddelt sammen med 2 sider fra Trojka omkring denne.
19
Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
Værdikæden giver eks. svar på flg. spm.:
­ hvordan skabes den størst mulige nytteværdi for kunden?
­ hvilke aktiviteter er virksomhedens kernekompetence?
­ hvordan kan virksomheden bedst diff. sine produkter?
­ er der aktiviteter, der kan udføres mere effektivt ved at outsource
alle led til sammen ­> konkurrenceevnen
20
Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
Kritik af Porters værdikæde:
­ den trænger til en opdatering
­ den er ikke lineær
­ den er cirkulær (value circle) ­ produkter forbedres osv. Starter og slutter ikke ét sted
­ den bør tilpasses servicevirks.
21
Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
Plan 02.09.2013
http://markedsforing.dk/artikler/kampagner/hvis­fc­barcelona­var­et­land
1. Hængepartier med opgaver ­ forståelse 1 og 2
2. Mercur Bank
3. #krisekom (10 min. ­ læs igennem, stil spørgsmål, giv eks.)
4. Supply Chain Management
5. Forståelse 4­5­6­7 + Nokia (småopgaver nr. 3)
6. Find info om Supply Chain
22
Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
23
Kap 3_interne forhold2.notebook
Nichlas
4
Martin
6
Nicholas 4
Rolf
2
Rikke
3
April 28, 2014
jeres twitter­aktivitet i afsætning i de første 2 uger
Hindkær 6
Mathias
0
Anders
5
Sofia
4
Mette
4
Høxbro
4
Bjarke
2
Malene
4
Kønig
1
Muharem 7
24
Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
Forsyningskæden
er det netværk af produktions­ og distributionsfasciliteter, som skaffer (forsyner) råmaterialer, transformerer disse materialer om til færdige produkter og distribuerer de færdige produkter til kunderne.
Mulighed for værdiskabelse Forskellige motiver og forskellige samarbejdsmuligheder (kvalitet, produktudvikling, forsyningssikkerhed osv.) ­ optimere produkter
25
Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
Supply Chain Management
er virksomhedens styring af hele forsyningskæden fra leverandører over producent gennem grossist til forbruger med det formål at reducere lagerstørrelse og leveringstider og tilpasse sig kundernes behov.
Kilde til forbedring af konkurrenceevne (omk., kundetilfredshed (behov))
Relater dette til LEAN, just in time
Se side 60 og 62
26
Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
Supply chain management = ledelsesfilosofi
* fokus på egen værdikæde og optimering af denne for skabe størst mulig kundeværdi
* men der kan også skabes værdi ved at se egen værdikæde som integreret del af større system
* samarbejde
* langvarige relation til relativt få leverandører
* deling af information
* deling af risici og gevinster
* fælles kundeservicemål
* intern procesorganisering
Belønning: lavere omk., forbedret kundetilfredshed, konkurrenceforele
27
Kap 3_interne forhold2.notebook
April 28, 2014
"Koordinering af virksomhedsaktiviteter i komplekse globale netværk er på vej til at blive den primære kilde til konkurrencefordele"
Martin Christopher, professor i Supply Chain Management og Marketing, Cranfield University
28