1. No category

10
Kauppalehti | Ma anantaina 25. el okuuta 2014
Valmennus
Johtajien vaihtoviikot jatkuvat
Johtoryhmät ja
hallitukset eivät
enää odottele, jos
tulokset eivät ala
näkyä. Toimitusjohtajien vaihdokset jatkuvat syksyllä, uskoo Kari Kasanen.
Paula Nikula
[email protected]
Suomen 12 suurimmasta yrityksestä
puolet vaihtoi toimitusjohtajaa alkuvuoden aikana. Näitä uutisia kuullaan lisää syksyllä ja uusjako on iso,
arvioi konsulttiguru, hallitusammattilainen ja yrittäjä Kari Kasanen.
”Moni hallitus on istunut kesällä ja ihmetellyt, mihin puoli vuotta
taas meni ja miksi tavoitteisiin ei ole
päästy”, Kasanen sanoo.
Kokemuksensa perusteella hän
väittää, että supliikki ja teknillisen
korkeakoulun käynyt voi pärjätä
johtajamankelissa 1,5 vuotta, mutta
jää viimeistään sitten kiinni, jos tulosta ei synny.
Aina asemaa eivät pelasta edes
taidot. Useimpien johtavaan asemaan päässeiden ura tyssää siihen,
etteivät he osaa viedä läpi muutoksia
ja uudistaa strategiaa. Pörssiyrityksessä johtajan palli alkaa tutista herkästi myös tuloksen tiimoilta. Muilla kuin pörssiyhtiöiden toimitusjohtajilla näyttöaikaa voi Kasasen mielestä olla puolisen vuotta.
Tilanne voi jatkua vielä seuraavaan puolivuotistarkasteluun, jossa
hallitukset ovat yleensä vähän pihalla ja toimitusjohtajat osaavat yhä
selitellä.
”Sen jälkeen usko alkaa loppua ja
toimitusjohtajat jäävät kiinni siitä,
ettei ole tullut rahaa, erää, tai ettei
jotain tehdasta ole suljettu tai kulttuuri ei ole muuttunut. Pesti päättyy usein seuraavan kvartaalin tulokseen. Harmittaa, kun niin moni toimitusjohtaja sokeutuu, vaikka
useimmilla yrityksillä on ihan hyvin
mietittyjä strategioita ja tavoitteita”,
Kasanen pohtii.
Johtoryhmissä moni on harmitellut, kun ei ole uskonut ajoissa intuitiotaan.
Kasasen mielestä hälytyskellojen
pitäisi soida viimeistään siinä vaiheessa, kun toimitusjohtaja ilmoittaa ainoaksi missiokseen säästämisen. Se tarkoittaa, ettei toimitusjohtajalla oli minkäänlaista näkemystä,
mitä toimialalle pitäisi tehdä.
Mikä sitten on tarpeeksi nopeaa
tai liian hidasta? Jotkut osaavat ennakoida 3–4 vuoden päähän, joillakin aloilla ja omistajilla näkymä sumenee puolta nopeammin. Omistajien ja pääomasijoittajien toiveet ja
tavoitteet on pakko ottaa tosissaan,
koska hallitustyöskentely alkaa nykyisin olla sen verran jämäkkää.
Moni toimitusjohtaja ei ole tottunut nykyiseen kovaan tahtiin, sillä useimmat ovat ehtineet olla vasta
kahdessa kolmessa organisaatiossa
tai johtoryhmässä ja viedä läpi harvoja muutoksia.
Muutosvalmiutta oltava. ”Omistajien ja pääomasijoittajien toiveet ja tavoitteet on pakko ottaa tosissaan, koska hallitystyöskentely on nykyisin sen
Uudistus on vaikea laji, sillä se
tarkoittaa henkilöstön lisäksi rakenteita, tietojärjestelmiä ja asiakkaita.
Kasanen muistuttaa, että lähes kaikki yritykset alkavat lisäksi koostua
verkostoista. Rakennusalalla jopa puolet toiminnasta voi tulla alihankkijoilta ja suunnittelijoilta. Niitäkin pitää johtaa ja muuttaa.
Vastuun siirtäminenkään ei enää
mene läpi. Esimerkkinä käy vaikkapa Helsinki-Vantaan lentokenttä,
joka ennen uudistuksia ylsi paremmuuslistalla sijalle 37. Muutosten
jälkeen se on viime vuodet keikkunut parhaimpien joukossa.
”On ihan turha selitellä, miksi
taksit eivät ole ajallaan, miksei ole
paikoitustiloja tai siistiä tai miksi ruoka on pahaa. Toimitusjohtaja vastaa kaikesta”, Kasanen sanoo.
❞
Kasasen mielestä hälytyskellojen
pitäisi soida viimeistään silloin, kun
toimitusjohtaja ilmoittaa ainoaksi missiokseen säästämisen.
Suurin toimitusjohtajan haaste on
Kasasen mielestä johtaa samaan aikaan kahta eri horisonttia ja tehdä
samalla myös tulosta. Usean vuoden
lisäksi pitää nähdä seuraavan vuosineljänneksen päähän, vaikka kahden eri aikajänteen ratkaisut voivat
poiketa toisistaan täysin.
Tulevat suuret haasteet Kasanen
jakaa nelikenttään, jossa korostuvat
asiakaskokemus ja digimaailma, uu-
det liiketoimintamallit, johtamisjärjestelmät ja uusien innovaatioiden
kaupallistaminen.
Eniten ovat jo muuttuneet asiakkaat.
”Aivan radikaalisti. Kauppa on jo
pantu ihan kyykkyyn”, Kari Kasanen sanoo.
Moni käy enää vertailemassa ja
tutustumassa tuotteisiin ja tilaa sitten tavarat netistä, ja usein ulko-
mailta. Tämä ilmiö toimitusjohtajien täytyy ymmärtää, muuttaa organisaatio sen mukaiseksi ja hinnoitella palvelut uudestaan. Pitää
kysyä, mikä on vaikkapa autokauppiaan, matkatoimistovirkailijan tai
kiinteistönvälittäjän rooli tulevaisuudessa, paljonko asiakas tekee itse älypuhelimellaan ja mitä siitä voi
veloittaa.
Uudet liiketoimintamallit pakottavat osaltaan yritykset entistä virtaviivaisemmiksi. Osaaminen, henkilöstön määrä, järjestelmät ja tilat
on pakko hioa huippuunsa. Ja kun
kilpailija ei välttämättä toimi edes
samalla alalla, on pakko kehittää itsekin täysin uusia tapoja toimia.
Perheyhtiöiden puolesta tämä
raastaa Kasasen sydäntä, sillä vain
harvat ikonitkaan ovat tällaiseen
11
Kauppalehti | Ma anantaina 25. el okuuta 2014
Paula Nikula
verran jämäkkää”, muistuttaa hallitusammattilainen Kari Kasanen.
kilpailuun varautuneet. Siksi niiden on vaikea pärjätä kansainvälisille yhtiöille.
”Monen perheyhtiön tragedia on,
etteivät ne ota riskejä tai uudistu.”
Johtamisjärjestelmissä muutosta pitää yllä tietotekniikka. Se tekee toiminnan entistä läpinäkyvämmiksi.
Johtajat voivat olla matriisiorganisaatiossa vaikka viiden esimiehen
alla, mutta ylin johto pystyy seuraamaan jopa tunnin tarkkudella kaikkia hankkeita ja niiden etenemistä
maailmanlaajuisesti. Tämä puolestaan vaikuttaa yhä enemmän malleihin, joilla organisaatiot, vuosisuunnitelmat, tavoitteet ja seuranta
rakennetaan ja miten strategiat teh-
dään. Henkilöstön kehittäminen ja
palkitseminen ovat oma lukunsa.
Suomessa monien yritysten strategiaprosessit ovat Kasasen mielestä yhä löysiä.
”Kun niitä tekevät samat ihmiset, kyseenalaistaminen puutt uu. Mon i st rateg ia per ust uu
1970–1980-luvuilla kehitettyihin
tulosjohtamismalleihin, joissa budjettia ja tavoitteita seurataan vuosi
kerrallaan. Jokin löysä välikeskustelu voidaan käydä ja esimies voi
tukea sitä pintaraapaisulla. Vuoden kuluttua katsotaan miten kävi, mahdollinen korjausliike kestää
kuukausia ja äkkiä muutokseen on
kulunut 1,5 vuotta!”
Kansainvälisissä yhtiöissä tähän
saa mennä kolme viikkoa. Siitä johtamisjärjestelmä pitää huolen.
❞
Monen
perheyhtiön
tragedia on, etteivät
ne ota riskejä tai uudistu. Suomessa
monien yritysten
strategiaprosessit
ovat Kasasen
mielestä yhä löysiä.
Kasanen muistuttaa, etteivät
teknologia ja tehokkaat prosessitkaan riitä, jos innovaatioita ei synny tai niillä saa kauppaa. Innovatiivisuuden mittarina voisivat Kasasen
mielestä olla vaikkapa edellisvuonna markkinoille tuodut tuotteet tai
palvelut. Niiden soisi mieluusti tuovan esimerkiksi neljänneksen kuluvan vuoden liikevaihdosta.
”Pitää myös tiedostaa, onko organisaatiolla oikeasti käänteentekevää osaamista, joka tekee siitä täysin
poikkeuksellisen. Kaiken kriittisen
osaamisen ja toimialan tuntemuksen lisäksi”, Kasanen korostaa.
Tytäryhtiöt ovat Kasasen mielestä vielä ihan oma lukunsa. Vain harvalla on oma strategia, koska ne eivät voi myöskään itse päättää, miten
kilpailevat tai mitä haluavat tehdä.
Strategian sanelee konserni.
Suomen 500 suurimmasta yrityksestä valtaosa on juuri tytäryhtiöitä. Ne toimivat kyllä kurinalaisesti asiakkaan lähellä, mutta vain
harvoilla on tuotekehitystä. Toisin
kuin konserneissa, niissä ei yleensä
tarvita myöskään kovin mutkallista
henkilöstöjohtamista.
Suurissa yrityksissä HR:n (human resources) rooli sen sijaan korostuu entisestään. Nykyisin melkein kaikki tehostamis- ja säästämisprosessit ovat henkilöstöhallinnon käsialaa ja niiden vastuulla. Se
on Kasasen mukaan tuonut ylimmän johdon tueksi timantinkovia
osaajia, joiden joukosta yhä useammin erottuu loppupeleissä yksi nainen koko projektin dynamoksi.
”Vaikka muutokset näkyisivätkin ja tulokset kirkastuvat, yritykset saneeraavat silti. Se on nostanut
henkilöstöjohdon toimitusjohtajan
tärkeimmäksi kaveriksi. Ennen siinä
istuivat talousjohtaja tai tietohallintojohtaja”, Kasanen sanoo.
Viime aikoina toimitusjohtajien
puheissa ovat Kasasen mukaan korostuneet myös hankalat alaiset ja
johtoryhmän jäsenet. Se, pitäisikö
niille antaa liekaa vai hankkiutua
eroon ja jos, niin miten. Moni kyseenalaistaa myös omaa asemaansa
ja kysyy, voiko kovien saneerausten
jälkeen enää olla uskottava jatkaja.
”On mielenkiintoista seurata,
missä yritysten moraalin raja jatkossa kulkee ja mitä asiakkaat ja
ympäristö alkavat vaatia. Viime kädessä ihmiset, eettisyys ja moraali
ovat tärkeintä, koska niistä on kiinni työnantajakuva”, hän sanoo.
Kilpailu pakottaa
liikkeelle
Muutokset tuovat
töitä esimerkiksi
konsulteille ja vakuutusyhtiöille.
Paula Nikula
[email protected]
Valmennus- ja konsultointityöt ovat
Suomessa saaneet osansa talouden
taantumasta, mutta lähivuosina kysyntä taas kasvaa, arvioi Kari Kasanen. Taustalla ovat monet, liki monopoliasemassa olleet yritykset,
joiden perusteet ja tarve uudistua
ovat nyt muuttumassa. Esimerkiksi kunnat eivät voi enää omistaa liiketoimintaa tekeviä osakeyhtiöitä.
Nyt niitä vielä on nelisensataa, mutta jatkossa jopa 800.
Kun terveydenhuolto, ravitsemusala, koulut, energiayhtiöt ja satamat saavat jatkossa ottaa esimerkiksi eläkevakuutuksensa mistä yhtiöstä tahansa, Kevakin uudistaa nyt
kiivaasti rakenteitaan. Remontissa
ovat samoin Veikkaus, Alko ja Raha-automaatiyhdistys.
Luonnonvarakeskus puolestaan
yhdistää parhaillaan kolmea, 2 000
hengen tutkijaorganisaatiota. Se on
Kasasen mukaan tyypillinen tilanne, missä tarvitaan apua johtamisrakenteen ja johtoryhmän kokoamisessa.
Yritysrintamalla suurin kysyntä
on strategia- ja kulttuurimuutoksen
osaamisesta. Monella on meneillään
myös liiketoiminnan tehostus ja toimintamallien uudistus.
Moni on ollut huolissaan myös
ruotsalaisen kulttuurin ujuttautumisesta suomalaisiin yrityksiin. Ne
pelot Kasanen hälventäisi.
”Mitä väliä sillä on globaalissa liiketoiminnassa, mistä maasta toimitusjohtaja on kotoisin? Ruotsalaiset
ovat toimialoilla, joilla jylläävät suuret volyymit ja isot haasteet. Ruotsalaiset ovat rohkeita ja onnistuneet
kansainvälistymisessä ja kansainvälisten brändien luomisessa megaluokkaa suomalaisia paremmin.
Mieti vaikka Ikeaa, Abbaa, Spotifyta, tai Hennes & Mauritzia.”’
”Kipeää kulttuurimuutos voi
tehdä, koska se yleensä vaatii paljon vaihdoksia toimitusjohtajan lähipiiriin. Pitää silti tajuta, mikä kaikille on yhteistä, mistä ei neuvotella
ja mikä on organisaation identiteetti. Ilman yhteisiä tavoitteita ja periaatteita on tiedossa täysi kaaos.”
Erityisen huonosti hänen mielestään käy niille johtajille, jotka nostavat liikaa esiin omaa egoaan tai eivät
osaa kommunikoida.
Kari Kasanen
Ikä:58
Ura: Valmennuskeskus yrittäjä
1975 alkaen, Kasanen Koulutusyhtiöt yrittäjä ja toimitusjohtaja
1988–1997, WM-Data toimialajohtaja
1997–2000, Calliola Seminaarikeskus
yrittäjä ja toimitusjohtaja 1997 alkaen,
Talent Vectia hallituksen puheenjohtaja ja Senior Partner 2000 alkaen.
Boardman hallitusammattilaisten
Partner.
Koulutus: Diplomi-insinööri tuotantotalous, Helsingin teknillinen
korkeakoulu.
Perhe: Vaimo Maiju markkinointijohtaja, neljä poikaa Mika, Antti, Kasper
ja Jesper
Harrastukset: Purjehdus, golf ja
jooga
Liki 40-vuotisen uransa aikana Kasanen on ehtinyt olla perustamassa
useita yrityksiä: Valmennuskeskus
Oy, BTC BrainTrain AG, Kasanen Koulutusyhtiöt Oy, Talent Adventure Oy,
Talent Code Oy, Talent Partners Oy.
Nykyisin hän on Valmennuskeskuksen toiminnassa osakkaana ja johtajana on tuoreen sukupolvenvaihdoksen
jälkeen poika Antti Kasanen.
Colourbox
Vain muutos on pysyvää. Valmennus- ja konsultointitöiden kysyntä
kasvaa lähitulevaisuudessa, arvioi Kari Kasanen.