Verkostojohtamisen opas

Verkostojohtamisen opas:
Verkostotyöskentely sosiaali- ja terveysalalla
Versio 1.0 (30.12.2010)
Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hankkeen julkaisu
Tutkimusryhmä:
Timo Järvensivu, KTT
Katri Nykänen, KTM ja tohtoriopiskelija
Rika Rajala, sosionomi (ylempi AMK)
Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu
Oppaan kirjoittamista ovat rahoittaneet Euroopan sosiaalirahasto, Uudenmaan ELY-virasto,
Suomen Akatemia sekä Espoon ja Vantaan kaupungit
Sisällysluettelo
JOHDANTO ................................................................................................................................................................. 3
OPPAAN TAUSTALLA MUUTOSVOIMAA VANHUSTYÖN OSAAMISEEN -HANKE.................................................................................... 4
MITÄ VERKOSTOT OVAT........................................................................................................................................................ 5
VERKOSTOT INNOVAATIOIDEN LÄHTEENÄ ................................................................................................................................. 7
VERKOSTOMAINEN TOIMINTA HIERARKKISESSA KONTEKSTISSA ...................................................................................................... 9
ERILAISIA NÄKÖKULMIA VERKOSTOIHIN .................................................................................................................................. 11
JOHTAMINEN VERKOSTOISSA: LUOTTAMUKSEN JA SITOUTUMISEN MAHDOLLISTAMISTA .......................................13
JOHTAJA MAHDOLLISTAJANA ............................................................................................................................................... 15
KUKA JOHTAA? ................................................................................................................................................................. 17
VERKOSTOITUMINEN PROSESSINA......................................................................................................................................... 17
1
VERKOSTON HAASTEEN KARTOITTAMINEN JA VERKOSTON KOOLLEKUTSUMINEN ..........................................22
1.1
1.2
1.3
1.4
2
VERKOSTON HAASTEEN JA TOIMIJOIDEN KARTOITTAMINEN............................................................................................... 22
VERKOSTON TOIMIVUUS JA ALUSTAVA TOIMINTASUUNNITELMA ........................................................................................ 24
VERKOSTON KOOLLEKUTSUMINEN............................................................................................................................... 25
ENSIMMÄISEN VAIHEEN ONNISTUMISEN ARVIOINTI......................................................................................................... 27
YHTEISEN TAVOITTEEN MÄÄRITTELY JA TOIMINTATAPOJEN SUUNNITTELU.....................................................28
2.1 ODOTUSTEN KARTOITTAMINEN, TOISIIN TUTUSTUMINEN SEKÄ ALUSTAVAN TOIMINTASUUNNITELMAN ESITTELY .......................... 28
2.2 YHTEISEN TAVOITTEEN LUOMINEN .............................................................................................................................. 30
2.3 VERKOSTON TOIMINTATAPOJEN SOPIMINEN.................................................................................................................. 34
2.3.1
Ajat, paikat ja rahoitus ............................................................................................................................. 36
2.3.2
Päätöksenteko .......................................................................................................................................... 37
2.3.3
Roolit ja vastuut ........................................................................................................................................ 38
2.4 VERKOSTON TOIMIJAJOUKON UUDELLEENARVIOINTI ....................................................................................................... 39
2.5 TOISEN VAIHEEN ONNISTUMISEN ARVIOINTI .................................................................................................................. 41
3
SYSTEMAATTINEN VERKOSTOTYÖSKENTELY TAVOITTEIDEN SAAVUTTAMISEKSI JA SEURAAMISEKSI ..............42
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
4
SUUNNITTELUN, TOIMINNAN JA ARVIOINNIN JATKUVA SYKLI ............................................................................................. 42
TIEDON LIIKKUMISEN VARMISTAMINEN ........................................................................................................................ 44
VERKOSTON RAKENTEEN JA JÄSENISTÖN DYNAAMISUUS .................................................................................................. 45
KOORDINOINTI JA FASILITOINTI ................................................................................................................................... 47
TYÖPAJAT KESKEISENÄ YHTEISEN TOIMINNAN MUOTONA ................................................................................................. 49
KOULUTUS VERKOSTOITUMISEN EDISTÄJÄNÄ ................................................................................................................. 52
VERKOSTOITUMISTA EDISTÄVÄ ITSENÄINEN TOIMINTA..................................................................................................... 52
JATKUVA SEURANTA ................................................................................................................................................. 53
KOLMANNEN VAIHEEN ONNISTUMISEN ARVIOINTI .......................................................................................................... 55
VERKOSTOTYÖN TULOSTEN JA VERKOSTO-OSAAMISEN LEVITTÄMINEN ..........................................................56
YHTEENVETO: VERKOSTOMAISEN TOIMINTATAVAN ONNISTUMISEN AVAINTEKIJÄT ...............................................60
LÄHTEET ....................................................................................................................................................................62
1
YHDESSÄ TEKEMISEN JA OSALLISTAMISEN MENETELMIÄ ..........................................................................................64
DIALOGI .......................................................................................................................................................................... 64
ENNAKOINTIDIALOGIT ........................................................................................................................................................ 67
DRAAMA ......................................................................................................................................................................... 68
LEARNING CAFÉ JA WORLD CAFÉ .......................................................................................................................................... 68
HUOLIKESKUSTELUT ........................................................................................................................................................... 69
IDEARIIHET JA AIVORIIHET ................................................................................................................................................... 70
KASAUTUVA KESKUSTELU .................................................................................................................................................... 70
KUVAT
KUVA 1. HIERARKIAT, MARKKINAT JA VERKOSTOT JA NIIDEN TOIMIVUUS ERI TILANTEISSA ....................................................................... 5
KUVA 2. HIERARKKINEN KEHITTÄMISPROSESSI ............................................................................................................................... 7
KUVA 3. VERKOSTOITUNUT KEHITTÄMISPROSESSI........................................................................................................................... 8
KUVA 4. ORGANISAATIOIDEN JA YKSILÖIDEN MUODOSTAMA MONIMUOTOINEN VERKOSTOKOKONAISUUS ............................................... 10
KUVA 5. ORGANISAATIOIDEN VÄLISET JA SOSIAALISET, TIETOISESTI KEHITETYT JA VAPAASTI KEHITTYVÄT VERKOSTOT .................................. 11
KUVA 6. TUNTEMINEN, LUOTTAMUS JA SITOUTUMINEN OVAT KESKEISIÄ VERKOSTOITUMISEN ELEMENTTEJÄ ............................................ 14
KUVA 7. VERKOSTOITUMINEN VAIHEITTAISENA PROSESSINA ........................................................................................................... 18
KUVA 8. HAASTEEN KARTOITTAMINEN JA VERKOSTON KOOLLEKUTSUMINEN. ..................................................................................... 22
KUVA 9. YHTEISEN TAVOITTEEN JA TOIMINTATAVAN LUOMINEN. ..................................................................................................... 28
KUVA 10. PÄÄTÖKSENTEKO VERKOSTOJEN JA HIERARKIAN PAINEESSA............................................................................................... 38
KUVA 11. KEHITTÄMISEN JATKUVA SYKLI, NS. PDCA-SYKLI ............................................................................................................ 43
KUVA 12. VERKOSTON SEURATTAVAT TOIMENPITEET JA TULOKSET .................................................................................................. 53
KUVA 13. VERKOSTO ALKAA LEVITTÄÄ JA JUURRUTTAA RATKAISUJA LAAJEMMALLE VERKOSTOIHIN. ........................................................ 56
KUVA 14. YHTEENVETO: VERKOSTOJOHTAMINEN ON HYVÄN VERKOSTOITUMISEN MAHDOLLISTAMISTA................................................... 60
2
Johdanto
Verkostot ovat yksi keskeisimmistä kehittämiskohteista sosiaali- ja terveyspalvelujen
alalla. Moniammatillista yhteistyötä ja palvelujärjestelmän ylisektorista kehittämistä
tarjotaan vastaukseksi palveluiden laadun ja kustannustehokkuuden kehittämiseksi.
Verkostoitumisen tärkeys on ymmärretty, mutta yhteistyön hyödyntäminen käytännössä
on havaittu haasteelliseksi. Yksi keskeinen haaste on se, että verkostotyön käsite on
väsynyt käytössä. Verkostoitumisella on vuosien varrella ollut monta synonyymiä:
tiimityö, moniammatillinen yhteistyö, kumppanuuksien rakentaminen. Näitä ja muita
verkostotyötä kuvaavia käsitteitä on käytetty eri yhteyksissä eri tavoin. Eri käsitteiden
määritelmät, sisältö ja väliset suhteet ovat jääneet hämäriksi. Verkostotyön käsite on osin
väsynyt myös siksi, että verkostoitumisen edistämisessä on usein jääty puheen asteelle.
Yhteistyön tärkeyttä on korostettu, mutta toiminta ei ole käytännössä muuttunut.
Verkostoitumisen käytännön edistymistä voivat estää monet tekijät: arkityöltä ei jää aikaa
yhteistyöneuvotteluihin, oman organisaation tai yksikön intressit eivät käy yksiin toisen
organisaation tai yksikön kanssa, hierarkkisen linjajohdon ja horisontaalisen yhteistyön
toimintalogiikat ohjaavat eri suuntiin, rakenteet eivät tue yhteistyötä, tai ”henkilökemiat”
eivät kohtaa. Tämänkaltaiset hyvän yhteistyön esteet voivat olla voimakkaitakin, mutta ne
voidaan kuitenkin ylittää pitkäjänteisellä, hyvällä verkostotyöllä.
Verkostotyön keskiössä on kaksi käsitettä: luottamus ja sitoutuminen. Keskinäinen
luottamus ihmisten, yksiköiden ja organisaatioiden välillä edistää tiedon liikkumista ja
mahdollistaa yhteisen oppimisen, uusien näkökulmien avaamisen ja kaikkia osapuolia –
myös asiakkaita – hyödyttävien ratkaisujen kehittämisen. Keskinäinen luottamus edistää
yhteistyökumppaneiden sitoutumista yhteisiin tavoitteisiin ja toimenpiteisiin. Luottamus
ja sitoutuminen myös ruokkivat toinen toistaan: luottamuksen osoittaminen kannustaa
toisia sitoutumaan, ja sitoutumisen osoittaminen herättää luottamusta.
Tässä oppaassa luomme kokonaisvaltaisen katsauksen verkostotyön perusteisiin.
Johdantoluvussa teemme yleiskatsauksen verkostotyön määritelmiin ja näkökulmiin.
Vertaamme verkostomaista toimintamallia hierarkkiseen toimintamalliin ja kuvaamme
verkostotyön erityishaasteita sosiaali- ja terveyspalveluissa. Seuraavaksi tarkastelemme,
mitä verkostojohtaminen on, mitkä ovat sen keskeiset elementit, ja minkälaisen prosessin
myötä verkostoituminen etenee.
Verkostoituminen kuvataan tässä oppaassa nelivaiheisena prosessina: 1) verkoston
haasteen kartoittaminen ja verkoston koollekutsuminen, 2) yhteisen tavoitteen määrittely
ja toimintatapojen suunnittelu, 3) systemaattinen verkostotyöskentely tavoitteiden
saavuttamiseksi ja seuraamiseksi sekä 4) verkoston tuotosten levittäminen.
Dynaamisen luonteensa takia verkostoituminen ei aina etene suoraviivaisesti tällä tavoin
vaiheistettuna prosessina. Esimerkiksi verkoston ulkoinen ympäristö tai sisäinen rakenne
3
saattaa muuttua niin, että verkosto joutuu palaamaan aiempiin vaiheisiin, liikkumaan
edestakaisin yhden vaiheen sisällä tai aloittamaan prosessin kokonaan alusta. Jokainen
verkostoitumistilanne on omanlaisensa ja jokainen verkosto etenee omalla tavallaan,
kohdaten omat erityiset haasteensa ja onnistumisensa.
Olemme pyrkineet tässä oppaassa kuvaamaan verkostojohtamisen käytäntöjen perustan:
keskeiset periaatteet ja työskentelytavat, joita tarvitaan kaikenlaisten verkostojen
johtamisessa. Tällainen kokonaisuus jää väistämättä yleiselle tasolle eikä kaikkia
erityistilanteita ole voitu huomioida. Kuvatut periaatteet ja mallit tarjoavat kuitenkin
joustavan periaatteiden ja työkalujen kokonaisuuden, työkalupakin, jota verkostojohtaja
ja muut verkoston toimijat voivat soveltaa omissa verkostoissaan.
Oppaan taustalla Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hanke
Tämä opas on syntynyt Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hankkeessa. Hanke on
ollut Laurea-ammattikorkeakoulun, Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun sekä Vantaan ja
Espoon kaupunkien yhteinen kehittämishanke. Hanketta ovat rahoittaneet Euroopan
sosiaalirahasto, Uudenmaan ELY-virasto sekä Vantaan ja Espoon kaupungit. Hanke alkoi
1.2.2008 ja loppuu 30.4.2011.
Hankkeessa on kehitetty Espoon ja Vantaan vanhustenpalveluita monipuolisesti
toimintatutkimuksellisella otteella. Espoon osalta on kehitetty kotihoidon ja
vammaispalvelujen
yhteistyötä,
ikäihmisten
akuuttihoitoketjua,
geriatrisia
asiantuntijatiimejä sekä senioripalvelujen kehittämisverkostoa. Vantaalla on kehitetty
ikääntymispoliittista ohjelmaa, kotihoitoa, omaishoitoa, päivätoimintaa ja vanhusten
palvelukeskuksia sekä seniori-infoa ja seniori-neuvolaa.
Verkostoituminen ja verkostotyön osaaminen ovat muodostaneet hankkeessa yhden
keskeisen teeman. Tavoitteena on ollut verkostojohtamisen käytäntöjen aiempaa
syvällisempi ymmärtäminen ja mallintaminen.
Tutkimusmenetelmäksi valittiin toimintatutkimus, sillä sen avulla voidaan vastata hyvin
tämäntyyppisiin tutkimustavoitteisiin (McNiff 1995; Drummond & Themessl-Huber 2007).
Toimintatutkimus on sosiaalinen prosessi, jossa tutkittavat voimaannutetaan
tarkastelemaan omaa sosiaalista ympäristöään, kehittämään sitä sekä reagoimaan
kehittämistyön aikana esille nousseisiin haasteisiin (Gummesson 1991). Uutuus, uudet
teoriat, innovatiiviset konseptit ja kriittinen tutkimusote ovat toimintatutkimuksen
keskeiset edut (Gustavsen 2003). Toimintatutkimuksen tausta on hermeneutiikassa ja
tutkittavan yhteisön toimintatapojen, arvojen ja uskomusten ymmärtämisessä (Maurer &
Githens 2010). Hankkeessa ymmärrys verkostojohtamisesta on rakentunut tutkijoiden ja
tutkittavan yhteisön yhteisistä kokemuksista.
Toimintatutkimuksen myötä tutkijat ovat rakentaneet verkostojohtamisen käytännöistä
mallin, joka kuvataan tässä oppaassa. Tässä oppaassa kuvatut näkökulmat ja mallit
verkostotyöskentelyyn ovat nousseet toimintatutkimukseen kuuluvasta teorian ja
empiirisen kehittämistyön yhtäaikaisesta tarkastelusta. Hankkeen aikana teoriasta on
4
haettu tukea ja ymmärrystä kehittämistyöhön, ja kehittämistyöstä nousseet oivallukset ja
haasteet on puolestaan palautettu takaisin teoreettiseen keskusteluun ja
teoretisoinneiksi.
Hankkeen kokonaisuus, eteneminen ja tulokset on kuvattu hankkeen julkaisuissa ja
loppuraportissa, jotka ovat ladattavissa Internetistä hankkeen nettisivuilta osoitteesta
www.muutosvoimaa-hanke.fi.
Mitä verkostot ovat
Organisaatiotutkimuksen mukaan ihmisten ja organisaatioiden välistä toimintaa on
mahdollista organisoida kolmella eri tavalla: muodostamalla hierarkioita, markkinoita
ja/tai verkostoja (Podolny & Page 1999; Powell 1990). Näitä organisoitumisen muotoja
erottaa toisistaan toimijoiden välisten suhteiden luonne. Suhteiden luonteista johtuen
hierarkioissa, markkinoilla ja verkostoissa työnjako on erilaista ja ne soveltuvat eri tavoin
erilaisiin tilanteisiin (Kuva 1).
Organisaatiotyypin toimivuus eri
tilanteissa
Työnjako
Hierarkia
• Organisaation hierarkia
määrittelee, kuka tekee ja
mitä tekee
• Hyvä, kun tarvitaan tehokas, tasalaatuinen,
erikoisosaamista vaativa
palveluntuotantokoneisto
• Mutta jos palvelu ei vastaa asiakkaan tarpeisiin,
niin joko hierarkian täytyy muuttua tai asiakkaan
täytyy mennä toisen organisaation asiakkaaksi
Markkina
• Osto- ja myyntisopimus
määrittelee, kuka tekee ja
mitä tekee
• Hyvä, kun asiakastarpeet ovat selkeitä ja palvelu
helposti tuotteistettavissa
• Asiakastarpeen muuttuessa sopimuksen
muuttaminen voi olla vaikeaa, hidasta ja kallista
Verkosto
• Työnjako ratkaistaan
joustavasti neuvotellen,
luottamuspohjalta
• Hyvä, kun pitää reagoida muuttuviin tarpeisiin
eikä selkeitä ratkaisuja ole tarjolla (eli kun
tarvitaan innovatiivisia ratkaisuja tai muutoin
joustavia palveluita)
• Ei ole peruspalveluiden tuottamisessa yhtä
tehokas kuin hierarkia tai markkinat
Kuva 1. Hierarkiat, markkinat ja verkostot ja niiden toimivuus eri tilanteissa
Hierarkioissa toimijoiden väliset suhteet ovat auktoriteettiin perustuvia ja suhteellisen
pitkäaikaisia. Näitä suhteita määrittävät toimijoiden väliset sopimukset, joiden perusteella
yhdellä toimijalla on määräysvalta suhteessa toiseen toimijaan. Yksi esimerkki tällaisesta
sopimuksesta on työsopimus, jossa työntekijä palkkaa vastaan sitoutuu noudattamaan
esimiehensä ohjeita. Kunnallinen virkamiesorganisaatio on esimerkki hierarkiasta, jossa
johtajilla ja esimiehillä on määräysvaltaa suhteessa muihin työntekijöihin.
5
Hierarkioiden etu on, että niissä organisaatioon pystytään määrittelemään tehokkaat
rutiinit. Tehokkaiden rutiinien ansioista hierarkia pystyy tuottamaan tasaista laatua
edellyttäviä monimutkaisiakin tuotteita ja palveluita tehokkaasti – yhä uudestaan ja
uudestaan. Hierarkioiden haaste on kuitenkin niiden joustamattomuus tilanteissa, joissa
asiakkaiden tarpeet muuttuvat tavalla, johon ei pystytä vastaamaan käytössä olevilla
resursseilla ja aiemmin omaksutuilla rutiineilla.
Markkinoilla toimijoiden väliset suhteet ovat lyhytikäisempiä ja perustuvat kilpailutuksen
perusteella tehtäviin ostosopimuksiin. Ostettavan tuotteen tai palvelun laadun
määrittelee ostaja. Hinta määräytyy markkinoilla. Ostosopimus määrittelee ostajan ja
myyjän väliset oikeudet ja velvoitteet sopimuskauden ajaksi, minkä jälkeen ostaja voi
jälleen kilpailuttaa oston ja myös myyjä voi omalta osaltaan määritellä sopimuksen ehdot
uudelleen.
Markkinat ovat tehokkaita silloin, kun myytävä tuote tai palvelu pystytään tuotteistamaan
siten, että se voidaan riittävän helposti ostaa ja myydä. Keskeistä on tuotteen tai palvelun
määriteltävyys – monimutkaiset ja paljon erityisosaamista sisältävät tuotteet ja palvelut
ovat haaste niin ostajalle kuin myyjällekin. Markkinoiden tehokkuus riippuu myös ostajien
ja myyjien määrästä: sekä myyjän että ostajan monopoli on haitallinen markkinoiden
toimivuudelle. Markkinoiden erityispiirre on, että ostosopimusta on tyypillisesti vaikeaa
muuttaa sopimuskauden aikana, jolloin markkinat tarjoavat joustavuuden kilpailutuksen
aikana, mutta eivät sopimuskauden aikana.
Verkostoissa toimijoiden väliset suhteet perustuvat pääasiassa luottamukseen ja
sitoutumiseen. Kukin toimija on lähtökohtaisesti autonominen eli vapaa tekemään
itsenäisiä päätöksiä. Toimijoiden välistä suhdetta ei määritellä tietylle sopimuskaudelle
täsmällisesti, vaan toimijat määrittelevät keskinäistä suhdettaan jatkuvasti uudelleen.
Suhteiden vahvuus ja pitkäikäisyys pohjautuvat keskinäiseen luottamukseen ja yhteisiin
tavoitteisiin. Jos luottamus menetetään tai osapuolet eivät sitoudu yhteistyöhön, suhde
voi päättyä nopeastikin.
Verkostojen erityinen vahvuus on niiden joustavuus. Joustavuutta tarvitaan erityisesti
tilanteissa, joissa asiakastarpeet muuttuvat nopeasti, ovat monimutkaisia tai kun selkeitä
ratkaisuja tiettyihin asiakastarpeisiin ei ole näköpiirissä.
Todellisuudessa mikään organisaatio ei ole puhtaasti hierarkia, markkina tai verkosto.
Esimerkiksi sosiaali- ja terveysalan moniammatilliset tiimit ovat hierarkkisessa
ympäristössä toimivia verkostoja. Verkostomaiseksi toimintamuodoksi voidaan lukea
myös osallistava johtaminen, jossa esimies ja alaiset pyrkivät keskenään joustavasti
neuvotellen löytämään parhaat ratkaisut keskinäisen luottamuksen ilmapiirissä. Toisaalta
yhteistyöverkostoissa voidaan nähdä myös hierarkkisia ja markkinoidenkin piirteitä, kun
yhteistyökumppanit tekevät sopimuksia esimerkiksi yhteisistä kehitysprojekteista ja
etsivät toisiaan innovaatiomarkkinoilla.
6
Verkostot innovaatioiden lähteenä
Hyvin toimiva verkosto pystyy kehittämään hierarkioita ja markkinoita joustavammin
uusia laatu- ja tehokkuusratkaisuja (Powell 1990). Erityisesti sosiaali- ja terveysalalla
uusien ratkaisujen kehittäminen epäonnistuu usein siksi, että kuntaorganisaatioiden eri
yksiköiden väliset rajat estävät yhteisten ratkaisujen rakentamista. Samasta syystä
kuntaorganisaatioiden kyky hyödyntää ulkopuolisten kumppanien (esimerkiksi yritysten,
järjestöjen ja vapaaehtoisten) kehittämispotentiaalia on usein heikko.
Hierarkkisessa ympäristössä kehittämistyö etenee usein siten, että havaittuihin ongelmiin
kehitetään ratkaisuja pienissä työryhmissä, joihin voi kuulua asiantuntijoita hierarkian
sisältä tai ulkopuolelta. Kun ratkaisu on kehitetty, se pyritään jalkauttamaan käyttöön.
Tässä kehittämismallissa on kaksi keskeistä ongelmakohtaa. Ensimmäinen on se, että
ratkaisun kehittämisessä ei hyödynnetä kokonaisvaltaisesti kaikkien relevanttien
toimijoiden osaamista. Toinen on se, että kehitettyjen ratkaisujen jalkauttaminen on
usein varsin haasteellinen toimenpide, jos tai kun kaikki toimijat eivät ole päässeet
osallistumaan kehittämistyöhön. Koska muutos on pysyvää, pidemmällä aikavälillä tämä
kehittämismalli tuottaa aina uuden sitouttamishaasteen (Kuva 2). Pahimmillaan tämä
prosessi väsyttää verkoston toimijat hylkäämään uudet ratkaisuideat jo ennen niihin
tutustumista.
Toimijoiden
luottamus ja
sitoutuminen
innovaatioon
Innovaatio
Hierarkkisen kehittämisen prosessi
Haaste:
Miten ylläpidetään jatkuvaa kehittämistä, jos innovaatioiden
epäjatkuvuuskohdissa toimijoiden luottamus ja sitoutuminen
innovaatioon täytyy rakentaa aina uudestaan?
Innovaatio
Innovaatio
Aika
Kuva 2. Hierarkkinen kehittämisprosessi
7
Verkostoitunut kehittämisprosessi alkaa verkoston kokoamisesta ja keskinäisen
luottamuksen rakentamisesta (Kuva 3). Liikkeelle ei lähdetä heti ratkaisun kehittämisestä,
sillä verkoston toimijat ymmärtävät oman osaamisensa rajallisuuden. Toimijat
ymmärtävät, että ratkaisu on löydettävissä vain yhteistyöllä, eikä itse ongelmaakaan
voida ymmärtää riittävästi vain yhdestä näkökulmasta tarkastellen. Koko verkosto onkin
kytkettävä mielellään mukaan paitsi ratkaisujen kehittämiseen, myös itse ongelman
määrittelyyn.
Todellisten innovaatioiden syntyminen edellyttää hiljaisen tiedon liikkumista toimijoiden
välillä. Tiedon liikkuminen edellyttää puolestaan sitä, että toimijat tuntevat toisensa,
luottavat toisiinsa ja sitoutuvat yhteisten ratkaisujen hakemiseen. Tämän vuoksi
verkostoitunut kehittämisprosessi alkaa hierarkkiseen kehittämisprosessiin nähden
käänteisesti: luottamuksen ja sitoutumisen rakentaminen on ensisijaista. Ongelman
tarkempi määrittely ja ratkaisujen löytäminen ja käyttöönotto onnistuvat, kun luottamus
ja sitoutuminen ovat ensin kunnossa.
Toimijoiden
luottamus ja
sitoutuminen
innovaatioon
Verkostoituneen kehittämisen prosessi
Innovaatio
Innovaatio
Innovaatio
Toimijat kehittävät
ja hyödyntävät
innovaatioita
yhdessä toimien
Aloitetaan
toimijoiden
keskinäisen
luottamuksen
rakentamisesta
Aika
Kuva 3. Verkostoitunut kehittämisprosessi
Luottamus ja sitoutuminen ovat läsnä myös hierarkkisessa kehittämistyössä. Niiden kohde
on kuitenkin erilainen kuin verkostomaisessa kehittämistyössä. Hierarkkisessa
kehittämistyössä luottamusta ja sitoutumista tarvitaan erityisesti innovaatiota kohtaan, ei
8
niinkään innovaation kehittäjiä kohtaan. Johto voi osaltaan edesauttaa innovaation
käyttöönottoa määräysvallallaan. Verkostoissa luottamus puolestaan kohdistuu
ensisijaisesti verkostoon ja sen kykyyn tuottaa innovaatioita. Kun verkostossa on
keskinäistä luottamusta ja kun siihen luottavat myös varsinaisen kehittämisverkoston
ulkopuoliset toimijat, työskentely tehostuu ja luottamus itse innovaatiota kohtaan syntyy
helpommin.
Verkostoituneen kehittämisprosessin haasteena on kuitenkin se, että etukäteen ei voida
tarkasti ennustaa milloin ja minkälaisia ratkaisuja verkosto alkaa tuottaa. On mahdollista,
että verkostossa herää luottamuksen ja keskinäisen sitoutumisen ilmapiiri, mutta
verkosto ei silti saa aikaan innovaatioita eikä etene kehitystyössään. Erityisesti
ulkopuolisten silmin verkosto voi näyttää keskustelukerholta, joka ei saa mitään
konkreettista aikaan. Ulkopuolisten epäluottamus verkostoa kohtaan saattaa puolestaan
heikentää verkoston sisäistä luottamusta ja sitoutumista kehittämistyöhön. Jos nämä
pystytään välttämään, verkostoon sitoutunut luottamus- ja sitoutumispääoma tuottaa
parhaimmillaan jatkuvasti uusia innovaatioita.
Verkostomainen toiminta hierarkkisessa kontekstissa
Suomessa sosiaali- ja terveysalan palvelut tuotetaan paljolti kunnallisen
järjestämisvastuun puitteissa. Esimerkiksi vuonna 2008 terveydenhuoltomenojen julkisen
rahoituksen osuus oli 74,2 prosenttia (11,5 mrd. euroa) ja yksityisen rahoituksen osuus
25,8 prosenttia (3,98 mrd. euroa). Kuntien rahoitusosuus oli suurin (35 %), valtion
rahoitusosuus lähes yhtä suuri kuin yksityisen rahoituksen osuus (24,2 %) ja
Kansaneläkelaitoksen rahoitusosuus oli jonkin verran pienempi (15 %). (THL 2010)
Kuntasektorin toimijat ovatkin tämän oppaan keskeisin kohderyhmä, sillä kunnilla on
merkittävä vastuu järjestää palvelut kuntalaisille. Tämä opas on kuitenkin laajemminkin
kaikkien sosiaali- ja terveysalan toimijoiden hyödynnettävissä, sillä palvelujen laadukas ja
tehokas järjestäminen edellyttää julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin muodostaman
kokonaisverkoston huomioimista.
Kuntaorganisaatiot ovat sisäisesti hierarkkisesti järjestäytyneitä. Koska sosiaali- ja
terveysalan palvelut tuotetaan suurelta osin kunnallisen järjestämisvastuun puitteissa,
alan verkostot ja markkinat toimivat leimallisesti kuntaorganisaation hierarkkisen
vaikutusvallan kontekstissa. Vaikka palveluiden tuottamista enenevässä määrin
kilpailutetaan markkinoilla, palveluiden järjestämisestä ja käytännössä myös palveluiden
kehittämisestä on vastuussa kunnallinen toimija.
Sosiaali- ja terveysalalla toimii monenlaisia hierarkkisesti järjestäytyneitä organisaatiota,
joiden välillä on keskenään verkostomaisia, markkinaehtoisia ja jopa hierarkkisia suhteita.
Osa toimijoista on kunnallisia tai muita julkisen sektorin toimijoita, toiset edustavat
esimerkiksi yksityistä tai kolmatta sektoria. Nämä organisaatiot ja niiden puitteissa
toimivat yksiköt ja yksilöt (johtajat, esimiehet, työntekijät) ovat monimuotoisessa
vuorovaikutuksessa toisiinsa (Kuva 4). Voidaan ajatella, että sosiaali- ja terveysalan
laajoissa, useamman organisaation muodostamissa verkostoissa toimii yhtäaikaisesti
9
useita hierarkioita, jotka ovat kytkeytyneet toisiinsa sekä organisaatioiden välisinä
suhteina että yksilötason sosiaalisissa suhteissa.
Kunnan
hierarkkinen
yksikkö 1
Johtotason
horisontaalinen
verkosto
Kunnan
hierarkkinen
yksikkö 2
Johtaja
Johtaja
Esimiehet
Esimiehet
Työntekijät
Työntekijät
Muut toimijat
Yritykset,
yhdistykset,
vapaaehtoiset,
asiakkaat jne.
Esimiesten ja
työntekijöiden
horisontaalinen
verkosto
Kunnan kahden eri
yksikön välinen
horisontaalinen ja
vertikaalinen
verkosto
Johtaja
Esimiehet
Työntekijät
Kunnan
hierarkkinen
yksikkö 3
Kuva 4. Organisaatioiden ja yksilöiden muodostama monimuotoinen verkostokokonaisuus
Sosiaali- ja terveysala on monien muutospaineiden alla. Erityisesti vanhuspalveluissa
asiakasmäärät ja -tarpeet kasvavat, mutta rahoituspohja ei kasva samassa suhteessa.
Tämänkaltaiset muutospaineet tulevat näkymään monenlaisina rakenteellisina
muutoksina kuntien palvelukentässä. Yksiköitä yhdistellään, lakkautetaan, järkeistetään ja
kilpailutetaan. Tämä tarkoittaa muutoksia yksiköiden sisällä ja niiden välillä. Rajoja
puretaan, uusia pystytetään.
Verkostotyön merkitys korostuu tällaisten muutospaineiden alla. Muutokset merkitsevät
verkostoille paitsi mahdollisuuksia, myös uhkaa. Rakenteiden nopeat ja jatkuvat
muutokset heikentävät mahdollisuuksia ylläpitää toimijoiden välistä luottamusta ja
sitoutumista, mikä rapauttaa verkostojen toimintaedellytyksiä. Samalla kuitenkin vahvat
verkostot voivat tukea uuden suunnan löytämistä muutostilanteissa, kun uusien
rakenteiden mukaista toimintaa pystytetään: tiedon liikkuminen ja innovaatiotoiminta
toimijoiden välillä jatkuu luottamuksen ja sitoutumisen hengessä, vaikka rajat toimijoiden
välillä muuttuvatkin.
10
Erilaisia näkökulmia verkostoihin
Verkostoja on monenlaisia ja verkostojohtamisen käytännöissä tämä monimuotoisuus on
huomioitava. Ehkä keskeisin erottelu voidaan tehdä ihmisten välisten sosiaalisten
verkostojen ja organisaatioiden välisten yhteistyöverkostojen välillä (Kuva 5).
Organisaatioiden väliset suhteetkin ovat toki ihmisten muodostamia eivätkä siten täysin
erillisiä sosiaalisista verkostoista. Organisaatioiden välille voi kuitenkin muodostua
organisaatiotason sidoksia, joiden vahvuus ja jatkuvuus ei riipu yksittäisistä sosiaalisista
suhteista. (Hibbert ym. 2008)
Verkostot voivat olla tietoisesti rakennettuja tai vapaasti kehittyviä (Hibbert et al. 2008).
Tietoisesti rakennetut verkostot ja niiden rajat ovat usein selkeämmin hahmoteltavissa.
Vapaasti kehittyvät verkostot muodostuvat tai ovat olemassa ilman tietoista
rakentamista.
Varsin usein arkipuheessa verkostoitumisella tarkoitetaan kuitenkin nimenomaan
vapaasti kehittyviä verkostoja. Usein kuuleekin todettavan, että joku tietty henkilö on
”erinomainen verkostoituja”, jos tällä on luontainen kyky luoda ja ylläpitää hyviä
sosiaalisia suhteita moniin eri suuntiin. Tällaisesta verkostoitujasta voi olla apua
verkostojen tietoisessa kehittämisessä, mutta luontainen kyky sosiaaliseen
verkostoitumiseen ei välttämättä vielä tarkoita sitä, että taitava sosiaalinen verkostoituja
olisi myös taitava tietoisesti rakennettujen verkostojen kehittäjä. Taitava sosiaalinen
verkostoituja osaa luoda omia henkilökohtaisia verkostojaan, mutta tietoinen verkostojen
rakentaminen edellyttää kykyä mahdollistaa hyviä suhteita verkoston kaikkien toimijoiden
kesken. Tässä oppaassa pyritään kohti verkostojen tietoista rakentamista.
Tietoisesti rakennettu
verkosto, selkeät
verkostorajat
Ihmisten välinen
(sosiaalinen)
verkosto
Organisaatioiden
välinen verkosto
Orgaanisesti kehittyvä
verkosto,
ei selkeitä verkostorajoja
Esimerkiksi asiakkaan
ympärille rakennettu
ammatillinen hoitotiimi
Esimerkiksi ystävien,
sukulaisten ja perheen
muodostama tukiverkosto
vanhuksen ympärillä
Esimerkiksi kaupunkien
sopimuspalvelukumppanien
verkosto
Esimerkiksi ympäristön
esteettömyyteen vaikuttavien
toimijoiden verkosto:
rakennuttajat, taloyhtiöt,
liikennepalvelut, kaupungin
yksiköt, kauppapalvelut,
tutkimuslaitokset jne.
Esimerkiksi yhteistyöprojektit
yliopistojen ja yritysten kanssa
Kuva 5. Organisaatioiden väliset ja sosiaaliset, tietoisesti kehitetyt ja vapaasti
kehittyvät verkostot
11
Verkostosuhteet voivat olla heikkoja tai vahvoja (Granovetter 1973). Molempia tarvitaan.
Vahvat suhteet mahdollistavat verkoston rutinoituneen, syvällisemmän yhteistyön. Silti
heikkojakin suhteita tarvitaan, koska niiden kautta on mahdollista päästä käsiksi laajaan
määrään tietoa, jota tarvitaan innovaatioiden synnyttämisessä. Verkoston elinvoimaisuus
rakentuu sekä vahvoista että heikoista suhteista. Yksi toimija kykenee rakentamaan
vahvoja, aktiivisia suhteita vain rajalliseen määrään toimijoita. Heikompia ja harvemmin
aktivoituvia kontakteja on mahdollista ylläpitää laajempikin joukko.
Sosiaali- ja terveysalalla työntekijällä voidaan ajatella olevan vahvat suhteet lähimpiin
työtovereihinsa ja kollegoihinsa, ja vähemmän aktiiviset suhteet muihin toimijoihin, kuten
työntekijöihin organisaation muilla tasoilla, toisiin yksiköihin kunnan sisällä sekä
kolmannen ja yksityisen sektorin toimijoihin. Jako vahvoihin ja heikkoihin suhteisiin ei
kuitenkaan ole ihan näin yksinkertainen, sillä vahvojen suhteiden kohdalla tulee ottaa
huomioon myös jokaisen työntekijän sosiaaliset verkostot. Yksittäisellä työntekijällä voi
olla vahvoja siteitä myös varsinaisten työtehtäviensä ulkopuolella, esimerkiksi ystävyys-,
koulutus- tai sukulaisuussuhteiden kautta. Riippuu organisaation rakenteista ja
toimintatavoista, kuinka hyvin työntekijä pystyy hyödyntämään näitä suhteitaan myös
oman työnsä kehittämisessä.
Verkostot voidaan jaotella myös niiden tavoitteen perusteella. Keskeinen on jako
tuotantoverkostoihin ja kehittämisverkostoihin (Möller ym. 2005). Tuotantoverkostot ovat
tehokkuuteen tähtääviä yhteistyöverkostoja, jotka pyrkivät kehittämään toimivat rutiinit
jokapäiväiseen tuotteiden ja palveluiden tuotantoon. Sosiaali- ja terveysalalla
moniammatilliset palvelutiimit ja integroidut palvelujärjestelmät voidaan nähdä tällaisina
tuotantoverkostoina (Kodner & Spreeuwenberg 2002). Tällaista yhteistyötä tarvitaan
monilla rajapinnoilla, kuten esimerkiksi hoitoprosessin eri vaiheiden välillä, erilaisten
asiantuntijuuksien välillä, ammattilaisten ja vapaaehtoisten välillä, yksityisen, julkisen ja
kolmannen sektorin rajapinnoissa sekä erityisesti palveluntuottajien ja asiakkaan välillä.
Kehittämisverkostojen tehtävänä on kehittää olemassa olevia tai täysin uusiakin
palveluita, innovaatiota. Kehittämisverkostoissa tarvitaan aina asiakaspalveluun
osallistuvia toimijoita, joilla on kosketuspinta asiakastyön haasteisiin, mutta lisäksi
mukaan tarvitaan sellaisiakin toimijoita, jotka eivät osallistu suoraan palveluiden
tuottamiseen. Tällaisia toimijoita ovat esimerkiksi konsultit, teknologiayritykset ja tutkijat.
Kehittämisverkostoihin on tärkeää ottaa mukaan sellaisia toimijoita, jotka eivät
päivittäisessä työssään muuten kohtaa toisiaan, mutta joiden yhteistä osaamista tarvitaan
ratkaisujen innovoimiseksi. Jos esimerkiksi kehitetään asiakasrajapintaan liittyviä
palveluita, on mukana hyvä olla sekä asiakasrajapinnan työntekijöitä että kehittämistyön
asiantuntijoita. Asiakaspalveluiden kehittämistyöhön on tärkeä kytkeä mukaan myös
asiakkaita.
Verkostoja voidaan tarkastella myös mikro-, meso- ja makrotason konteksteissa:
paikallisina, kunnallisina, kuntien välisinä ja valtakunnallisina toimintamuotoina.
Merkittävin ero näiden toimintatasojen välillä on verkostojen laajuus: asiakaskeskeiset ja
paikalliset verkostot ovat konkreettisemmin hahmotettavissa ja koostuvat pienemmästä
12
määrästä toimijoita, kun taas kuntien väliset ja valtakunnalliset verkostot koostuvat
suuresta määrästä toimijoita.
Verkostojen laajuus vaikuttaa niiden hallittavuuteen. Tiiviimmissä verkostoissa jopa kaikki
asianosaiset voivat tavata, keskustella ja sopia asioista keskenään. Laajemmissa,
valtakunnallisissa verkostoissa keskustelujen onnistuminen voi edellyttää, että paikalliset
toimijat valitsevat verkostoon edustajansa, mikä vaikeuttaa yksittäisen äänen kuulumista
kehittämistyössä ja päätöksenteossa. Laajemmissa verkostoissa ei toisaalta yleensä tavata
niin usein kuin tiiviimmissä verkostoissa, joten niihin ei tarvitse allokoida niin paljoa
resursseja ja samalla tapaamisten välissä edustajilla on mahdollisuus kommunikoida
omien työyhteisöjensä kanssa verkoston työstä, suunnitelmista ja tuloksista.
Johtaminen verkostoissa: luottamuksen ja sitoutumisen
mahdollistamista
Verkostojohtamisen voidaan lyhyesti määritellä toimenpiteiksi, jotka edistävät verkoston
toimivuutta (Järvensivu ja Möller 2009). Verkosto toimii, kun se tuottaa arvoa
toimijoilleen eli kun se vastaa toimijoiden tarpeisiin. Verkoston toimivuutta voidaan
edistää ainakin kahdella tasolla. Yhtäältä verkoston toimivuutta voidaan edistää
muuttamalla verkoston rakenteita: toiminnan pelisääntöjä, toimijajoukkoa ja toimijoiden
välisiä suhteita. Toisaalta edistämistä voidaan toteuttaa myös olemassa olevien
rakenteiden puitteissa, esimerkiksi panostamalla sosiaalisten suhteiden toimivuuteen ja
toimijoiden keskinäiseen luottamukseen ja sitoutumiseen. (Mandell 2001, Powell 1990,
Kickert ja Koppenjan 1997, Keast ja Hampson 2007, McGuire 2002).
Verkostojohtaminen eroaa esimerkiksi hierarkkisesta johtamisesta toimintatavassa.
Verkostotyön toimivuuden ratkaisee se, onnistutaanko verkostoon synnyttämään
keskinäistä luottamusta ja sitoutumista (Error! Reference source not found.). Luottamus
ja sitoutuminen ovat näin ollen verkostojohtamisen keskiössä (esim. Hunt & Morgan
1994). Verkostoissa luottamusta ja sitoutumista voidaan tarkastella paitsi ihmisten välillä,
myös organisaatioiden ja sen eri yksiköiden välillä. Niin yksittäisten henkilöiden kuin
yksiköiden ja organisaatioidenkin välillä voi syntyä syvää luottamusta ja sitoutumista vain,
jos osapuolet tuntevat toisensa riittävän hyvin.
Luottamuksella tarkoitetaan tässä oppaassa luottamusta toisiin osapuoliin. Toisiinsa
luottavat osapuolet ovat valmiita panostamaan yhteistyöhön pitkällä aikavälillä, eivät
tavoittele omaa etuaan ja kääntyvät yhteistyökumppaneiden puoleen avoimesti myös
ristiriitatilanteissa. Luottamus vähentää kitkaa konfliktitilanteissa ja uusien toimijoiden
etsimisen kustannuksia (Gulati 1995). Luottamuksen puuttuessa osapuolet eivät ole
halukkaita keskustelemaan avoimesti eivätkä käänny toistensa puoleen ratkaistakseen
esimerkiksi yhteiseen asiakkaaseen liittyviä ongelmia (Zand 1972; McEvily et al 2004).
Luottamus rakentuu pitkäjänteisen ja toistuvan yhteistyön kautta (Gulati 1995), joten
verkostotyössä on hyvä muistaa antaa kaikille tarpeeksi aikaa luottamuksen
rakentamiseen. Luottamukseen perustuvassa yhteistyössä kontrollilla on normaalia
13
pienempi merkitys (Mayer ja Scoorman 1995). Luottamus on myös ihmisen
henkilökohtainen ominaisuus. Verkostotyössä onkin otettava huomioon, että verkostoissa
toimii luonteensa puolesta sekä toisiin luottavia että toisiin epäilevästi suhtautua
henkilöitä (Gulati 1995).
Hyvä verkostojohtaminen
Sitoutuminen
Verkosto ja
verkostoosaaminen
kehittyvät
Luottamus
Verkosto
tuottaa
haasteita
ratkaisuihin
Tunteminen
Kuva 6. Tunteminen, luottamus ja sitoutuminen ovat keskeisiä verkostoitumisen
elementtejä
Luottamus ja sitoutuminen mahdollistavat tiedon liikkumisen toimijoiden välillä. Tiedon
liikkuminen on puolestaan kaiken kehittämistoiminnan edellytys ja se itsessään
mahdollistaa luottamuksen ja sitoutumisen kehittymisen. Ilman toimijoiden välistä
avointa keskustelua ja tiedonsiirtoa ei synny luottamusta ja sitoutumista, ja ilman
luottamusta ja sitoutumista tieto ei liiku. Luottamus, sitoutuminen ja tiedon liikkuminen
ovat näin toisiaan vahvistavia tai heikentäviä elementtejä. Tästä näkökulmasta
tiedonsiirto on sekä verkostoitumisen työkalu että verkostoitumisen tulos.
Luottaminen ja sitoutuminen ovat tarpeellisia myös hierarkioissa ja markkinoilla. Ne ovat
kaiken sosiaalisen toiminnan edellytys (Zand 1972). Luottamus ja sitoutuminen toimivat
kuitenkin hierarkioissa ja markkinoilla eri roolissa ja niillä on eri kohteet kuin verkostoissa.
Hierarkiassa luotetaan auktoriteetin ja työsopimusten legitimiteettiin ja markkinoilla
luotetaan siihen, että osapuolet noudattavat yhteisiä markkinoiden pelisääntöjä.
Verkostoissa luottamus on näiden sijaan tunnepohjaista, ei-laskennallista luottamusta
suhteellisen vapaiden, itsenäisten päätöksentekijöiden välillä. Verkostoissa kukin osapuoli
osallistuu yhteistyöhön omasta halustaan, ei (pelkästään) työ- tai myyntisopimukseen
perustuen. (Powell 1990)
14
Ilman erikseen rakennettuja verkostojakin kaikkien toimijoiden välillä on aina niin
sanottua alustavaa luottamusta (Laaksonen ym. 2008), jonka varassa esimerkiksi
markkinat, hierarkiat ja sosiaaliset suhteet rutiineineen toimivat. Tämä alustava
luottamus ei kuitenkaan kata sellaista pitkäjänteistä epäitsekästä työskentelyä, joka
muodostuu pidempiaikaisen, syvemmän yhteistyön myötä. Tässä oppaassa pyritään
luomaan edellytyksiä alustavaa luottamusta syvemmän luottamuksen rakentamiselle.
Luottamus ja sitoutuminen organisaatioiden välillä voivat ankkuroitua esimerkiksi
yhteistyön rutiineihin, kuten sovittuihin yhteistyön sääntöihin, tapaamiskäytäntöihin ja
tapoihin osoittaa keskinäistä kunnioitusta. Tämä ankkuroituminen voi kuitenkin vahvistua
tai heikentyä vain ihmisten toiminnan kautta, joten viime kädessä luottamus ja
sitoutuminen palautuvat aina ihmisten välisiin suhteisiin. Verkostojohtaminen on tämän
vuoksi ennen kaikkea ihmisten välisten hyvien suhteiden mahdollistamista yhteistyön ja
sitä tukevien rakenteiden avulla.
Luottamus ja sitoutuminen ovat kumpikin hyvin herkkiä vallankäytölle (Morgan ja Hunt
1994). Vallankäyttö voi jopa estää sitoutumista. Sosiaali- ja terveyspalvelujen kentästä ei
kuitenkaan voida täysin purkaa esimerkiksi poliittista vallankäyttöä tai kunnan
virkamiesten johtoasemaa, sillä heidän tehtävänään on valvoa ja toteuttaa kuntalaisten ja
kansalaisten edun toteutumista. Onkin tärkeää tietää milloin vallankäyttö on tarpeen ja
miten sitä voidaan toteuttaa niin, että se ei murenna luottamusta eikä sitoutumista.
Erityisen tärkeää on välttää liian voimallista vallankäyttöä sellaisissa kriittisissä tilanteissä,
joissa nopea päätöksenteko on houkuttelevaa, mutta on vaarassa johtaa käytännössä
toimijoiden luottamuksen ja sitoutumisen menettämiseen. Verkostossa syntyvät
ongelmat tulisi ratkaista verkostossa, vaikka apua ratkaisuihin haettaisiinkin verkoston
ulkopuolelta. Vaikeiden asioiden käsittely yhdessä lisää luottamusta. Verkoston
ulkopuolelta tulevat hierarkkiset päätökset ja ratkaisut voivat tuoda tullessaan yllättäviä
sitoutumishaasteita.
Luottamus ja sitoutuminen rakentuvat ja tuovat molemmat tuloksia pitkällä aikavälillä,
mutta ne on myös helppo menettää – nopeastikin. Tässä oppaassa tuomme esille
toimintatapoja, joiden avulla voidaan rakentaa verkoston keskinäistä luottamusta ja
sitoutumista pitkäjänteisesti.
Johtaja mahdollistajana
Verkostojohtajalla tarkoitetaan tässä oppaassa sellaista toimijaa, joka ottaa vastuuta
verkoston toimivuuden edistämisestä. Verkostojohtaja käsitetään usein yksittäiseksi
henkilöksi, ja yksinkertaistuksen vuoksi tässä oppaassa puhutaan verkostojohtajasta
yksikössä, mutta verkostojohtaja voidaan tulkita tilanteesta riippuen myös
henkilöryhmäksi, joka on ottanut yhdessä vastuulleen verkostotoiminnan edistämisen.
Verkostoa voi johtaa esimerkiksi yhteistyöorganisaatioiden edustajista koottu ryhmä.
Johdon keskeinen tehtävä verkostossa on luottamuksen ja sitoutumisen
mahdollistaminen. Tältä osin verkostojohtaminen eroaa hierarkkisesta ja markkinoilla
johtamisesta. Hierarkiassa johtajan tehtävänä on tehdä päätöksiä tavoitteista ja
15
resursoinneista, delegoida tarvittavat tehtävät alaisilleen ja edistää alaistensa hyvää
työntekoa niissä puitteissa, jotka on heille määritellyt. Markkinoilla johtajan tulee
puolestaan osata tarjouspyyntöjen tekeminen niin, että voi ostaa tarvittavan tuotteen
mahdollisimman edullisesti ja että tarjouskilpailun voittanut myyjä pystyy ja on
motivoitunut toteuttamaan tehtävänannon mahdollisimman hyvin.
Mahdollistamisperiaatteen omaksuminen on verkostojohtamisessa keskeistä, sillä
verkoston itsenäisen päätöksenteon ja toiminnan mahdollistaminen voimaannuttaa
verkostoa. Verkoston jäsenet voimaantuvat parhaiten, kun he voivat itsenäisesti, mutta
keskenään yhdessä, suunnitella ja päättää verkoston tulevaisuudesta ja
toimintamuodoista. Samalla verkosto tarvitsee johtajuutta, joka luottaa verkoston omaan
harkintaan ja tukee verkoston tekemiä päätöksiä. Verkoston jäsenten valtaistaminen lisää
toimijoiden sisäistä luottamusta verkostoitumiseen sekä toisiin verkostojäseniin, ja tätä
kautta mahdollistaa verkoston kehittymisen (Mayer ym. 1995).
Verkostoissa johtajan – tai johtamiseen vastuutetun ryhmän, jos tällainen on päätetty
perustaa – tulisi mahdollisimman pitkälle välttää tekemästä päätöksiä verkoston puolesta,
sillä paras osaaminen löytyy verkostolta, ei johtajalta itseltään. Verkosto ymmärtää ja
näkee ongelmakentän johtajaa laajemmin, joten se pystyy johtajaa paremmin myös
määrittelemään haasteen luonteen ja asettamaan itselleen tavoitteen. Verkosto pystyy
myös luovemmin ratkaisemaan resursointihaasteet.
Verkostojohtamisen paradoksi onkin se, että johtaja luovuttaa päätös- ja resursointivaltaa
verkostolle itselleen – ja tässä mielessä johtajan mahdollisuudet vaikuttaa lopputulokseen
heikkenevät. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että johtajan työn tulokset olisivat
heikommat näin toimiessa. Päinvastoin: jos hyväksymme väitteen, että verkosto pystyy
ymmärtävään haasteen elementit yksittäistä henkilöä kokonaisvaltaisemmin ja pystyy
myös löytämään eri ratkaisuvaihtoehtoja innovatiivisemmin, voidaan päätellä että
mahdollistamalla verkoston vapaan toiminnan johtaja voi saavuttaa omat tavoitteensa
tehokkaammin kuin toimimalla omavaltaisemmin.
Haasteena on toki se, että verkosto voi toimia myös tehottomasti. Se ei välttämättä
löydäkään haasteen ydintä, ei ehkä kykene kehittämään luovia ratkaisuvaihtoehtoja, tai ei
ryhdy toimiin ratkaisujen implementoimiseksi. Tällöin johtajalta vaaditaan toimia
verkostoitumisen tehostamiseksi. Tällöinkin verkostojohtajan on kuitenkin hyvä kysyä,
johtuuko verkoston tehottomuus siitä, että verkosto ei osaa ratkaista haastetta tai ei
ymmärrä haasteen todellista luonnetta, vai siitä, että verkoston toimintaa ei ole
mahdollistettu riittävästi. Verkostossa saattaa myös olla vääriä resursseja tai siitä voi
puuttua tärkeitä resursseja. Verkostossa tärkeäksi nouseekin jatkuva seuranta, jotta
voidaan varmistaa että verkostolla on edellytykset haasteen ymmärtämiseen ja
ratkaisemiseen.
16
Kuka johtaa?
Verkoston johtajuus ei määrity aivan samalla tavalla kuin johtajuus hierarkiassa.
Hierarkiassa johtaja on tietty henkilö, jolla on selkeästi määrätyt tehtävät, mutta
verkostossa johtajuus voi olla jaettua ja lisäksi verkostoissa tehtävät voivat määräytyä
dynaamisesti tilanteen mukaan. Siinäkin tapauksessa, että verkostolle on määritelty
verkostojohtaja tai verkostokoordinaattori, on mahdollista että monet henkilöt
osallistuvat verkoston johtamiseen. Kaikki verkoston jäsenet omalla tahollaan ja tavallaan
voivat johtaa verkostoa. Verkostoissa johtaminen ei näin ollen välttämättä liity johtajan
muodolliseen asemaan. Tästä syystä tämän oppaan nimi on Verkostojohtamisen opas eikä
esimerkiksi Verkostojohtajan opas.
Suomalaisessa sosiaali- ja terveyspalveluiden kontekstissa verkostojohtajuus istuu varsin
luontevasti kunnan palveluksessa olevalle johtajalle tai esimiehelle, jonka vastuulla on
tiettyjen palveluiden järjestämisen ja kehittämisen kokonaisvastuu. Johtajuutta voivat
ottaa myös yksityisen tai kolmannen sektorin toimijat, erityisesti jos heillä on hyvät
kontaktit ja vaikutusmahdollisuudet verkoston kehittämiseksi. Myös asiakasrajapinnan
työntekijät, joilla on verkoston koordinointiin riittävästi resursseja ja päätösvaltuuksia,
voivat ottaa osaa verkostojen kehittämiseen.
Jaettu johtajuus on kuitenkin verkostossa mahdollista, jopa suotavaa, sillä
verkostojohtaminen on ennen kaikkea hyvän verkostoitumisen mahdollistamista.
Verkoston jäsenistä useampikin voi osaltaan osallistua tähän mahdollistamistyöhön. Yksi
koordinoi, toinen huolehti tiedon liikkumisesta, kolmannella on osaamista yhteishengen
luomisesta, neljännellä on taito hyödyntää luovia yhteistyömenetelmiä.
Verkostojohtajuus eri rooleineen ja vastuineen voi myös muuttua jatkuvasti
verkostoitumisprosessin aikana.
Verkostomaisen työn johtamisessa on tärkeää, että verkostoitumisen mahdollistamista
tehdään tietoisesti ja yhdessä. On tärkeää, että verkosto itse pääsee vaikuttamaan siihen,
miten verkostoa johdetaan. Yhteinen sopiminen verkostoitumismallista ja -vastuista lisää
luottamusta ja sitoutumista verkostotyöhön. Tästä näkökulmasta verkostojohtaminen
voidaan nähdä prosessina, jossa verkosto yhteistyössä ratkaisee eteen tulevia luottamus-,
sitoutumishaasteita sekä viime kädessä verkostotyön tuottavuushaasteita. Tästä
näkökulmasta kysymys ”kuka johtaa?” muodostuu jopa epäolennaiseksi, sillä verkoston
kaikilta jäseniltä vaaditaan johtajuutta eteen tulevien haasteiden ratkaisemisessa.
Verkostoituminen prosessina
Edellä on kuvattu verkostojohtamisen keskeisiä elementtejä: verkostotyössä on kyse
luottamuksen ja sitoutumisen mahdollistamisesta niin, että verkosto löytää yhteiset
päämäärät sekä keinot päästä näihin päämääriin. Verkostoituminen on prosessi, jossa
yhteistyötahojen tieto, osaaminen ja arvot yhdistyvät lisäarvoa synnyttäväksi toiminnaksi
(esim. Hakanen ym. 2007). Verkostotyöskentely ei ole kertatapahtuma, vaan jatkuvasti
kehittyvä vuorovaikutusprosessi. Luottamus ei synny yhden tapaamisen aikana vaan on
17
iteratiivinen prosessi, jossa syntynyt ja osoitettu luottamus synnyttää lisää ja syvempää
luottamusta (Gulati 1995). Verkostoitumisen prosessiluonteen ja dynaamisuuden
ymmärtäminen onkin osoittautunut yhdeksi kriittiseksi osatekijäksi verkostoitumisen
onnistumiselle (Hakanen ym. 2007).
Verkostoitumisprosessista voidaan tunnistaa muutamia keskeisiä, toisiaan vahvistavia
vaiheita:
1. Verkoston haasteen tunnistaminen, olemassa olevan verkoston kartoittaminen ja
tarvittavan verkoston koolle kutsuminen
2. Yhteisen tavoitteen luominen ja yhteisen toimintatavan määrittely
3. Systemaattinen verkostotyöskentely tavoitteiden saavuttamiseksi ja seuraamiseksi
4. Verkostotyön tulosten ja verkosto-osaamisen levittäminen
Vaiheet ovat erotettavissa niitä kuvaavan keskeisen verkostoitumishaasteen perusteella.
Onnistuminen edellisessä vaiheessa mahdollistaa siirtymisen seuraavaan vaiheeseen ja
onnistumisen siinä (Kuva 7). Vaiheiden välillä voidaan palata myös taaksepäin tarpeen
mukaan. Ideaalitapauksessa verkostoitumisprosessi aloitetaan ensimmäisestä vaiheesta,
minkä jälkeen edetään seuraavaan vaiheeseen aina edellisen vaiheen valmistuessa.
Verkosto vaiheessa 1:
On olemassa haaste
ja johtaja ymmärtää
tarvitsevansa
verkoston haasteen
ratkaisemiseksi
Verkosto vaiheessa 2:
Verkoston yhteisen
tavoitteen ja
yhteisten
toimintatapojen
rakentamista
Verkosto vaiheessa 3:
Verkosto toimii ja
arvioi toimintansa
tuloksia yhteistyönä
Verkosto vaiheessa 4:
Verkosto jatkaa
yhteistyötä, verkoston
tuotoksia aletaan
levittää laajemmalle
verkostoihin
Toiminta
vaiheessa 1
Toiminta
vaiheessa 2
Toiminta
vaiheessa 3
Toiminta
vaiheessa 4
Toiminta
ei tuota
haluttuja
tuloksia
Toiminta
tuottaa
halutut
tulokset
Toiminta
ei tuota
haluttuja
tuloksia
Toiminta
tuottaa
halutut
tulokset
Kuva 7. Verkostoituminen vaiheittaisena prosessina
18
Toiminta
ei tuota
haluttuja
tuloksia
Toiminta
tuottaa
halutut
tulokset
Toiminta
ei tuota
haluttuja
tuloksia
Toiminta
tuottaa
halutut
tulokset
Ensimmäisessä vaiheessa tehtävänä on verkoston keskeisten jäsenten tunnistaminen ja
motivoiminen yhteisen haasteen ratkaisemiseen verkostomaisen toiminnan kautta.
Johtajan näkökulmasta tämä vaihe alkaa käytännössä jonkun tietyn haasteen
havaitsemisesta sekä ymmärryksestä, että tätä haastetta ei voida tai kannata ratkaista
yksin, vaan on kutsuttava verkosto koolle. Seuraavaan vaiheeseen voidaan siirtyä, kun
verkostoitumisen toisessa vaiheessa tarvittava verkosto on tunnistettu ja motivoitu
ensimmäiseen yhteiseen keskusteluun.
Toisen vaiheen tavoitteena on yhteisten tavoitteiden löytäminen ja yhteisistä
toimintatavoista sopiminen sekä tarvittaessa verkoston jäsenistön päivittäminen
tavoitteita ja toimintatapoja vastaavaksi. Kolmas vaihe koostuu pitkäjänteisestä,
systemaattisesta yhteistyöskentelystä, jonka tavoitteena on saavuttaa yhdessä sovitut
tavoitteet, yhteisesti sovituin toimintatavoin. Lopuksi verkosto tavoittelee työnsä tulosten
ja oman verkosto-osaamisensa levittämistä laajemmalle ’verkostojen verkostoon’.
Todellisuudessa verkostoituminen ei etene näin selkeiden vaiheiden kautta, koska
verkostotyöskentely on luonteeltaan dynaamista eli jatkuvasti muuttuvaa. Tämä
yksinkertaistettu vaihemalli auttaa kuitenkin tunnistamaan verkoston kehittämisen
perushaasteet ja suuntaamaan toimenpiteet kunkin todellisen verkostoitumistilanteen
mukaiseksi. Lähimmäksi tätä mallia voidaan ajatella päästävän silloin kun muodostetaan
uutta verkostoa jonkin uuden haasteen ratkaisemiseksi.
Luottamuksen ja sitoutumisen kehittyminen
Verkostotyön edetessä luottamus ja sitoutuminen kehittyvät ja on tavallista, että niiden
taso vaihtelee ajan myötä. Ensimmäisessä vaiheessa verkostoon kutsuttavien luottamus
kohdistuu kutsujaan sekä ennakkoymmärrykseen muista kutsutuista. Tämä on alustavaa
luottamusta, jota aletaan nyt syventää. Luottamuksen syventäminen on tärkeää, sillä
alustava luottamus ei riitä sitoutumisen rakentamiseen eikä vielä luo ilmapiiriä vapaalle ja
avoimelle keskustelulle. (Möllering ym. 2004: Laaksonen ym. 2008)
Varsinainen luottamus alkaa rakentua, kun toimijat oppivat tuntemaan toisiaan.
Keskustelulle on tärkeä luoda sellainen tila ja ilmapiiri, että aito ihmisten välinen
kohtaaminen mahdollistuu. Aito kohtaaminen ei välttämättä ole mahdollista
ensimmäisellä kerralla, vaan saatetaan tarvita useampia tapaamisia ja monenlaisia
yhteistyömenetelmiä jään rikkomiseksi. Luottamuksen rakentamisen kannalta on tärkeää
myös vapaa sosiaalinen kanssakäyminen, joka voi olla kahvittelua yhdessä, yhteistä
vierailua jossain kohteessa, ulkoilua tai muuta rentoa toimintaa, jota ei ole aikataulutettu
ja jolta ei vaadita tulosta. Ennen kaikkea luottamuksen syntymiselle on muistettava antaa
aikaa.
Toimijoiden välillä kehittyvä luottamus alkaa tukea sitoutumista yhteisiin tavoitteisiin ja
toimintatapoihin (Hunt ja Morgan 1994). Luottamus alkaa näin edesauttaa verkoston
toimivuutta. Luottamuksen ja sitoutumisen positiivinen kierre voi syntyä, jos tai kun
osapuolet osoittavat luottavansa toisiinsa ja sitoutumista tekemiseen. Tätä voi edistää
yhteinen seuranta, jossa työn positiiviset tulokset parhaimmillaan tukevat yhteishenkeä.
19
Epäluottamuksen osoitukset, hierarkkisen johtajan vallankäyttö ja verkoston jäsenten
puolelta sitoumusten noudattamatta jättäminen voivat johtaa negatiiviseen, luottamusta
ja sitoutumista heikentävään kierteeseen. Luottamuksen ja sitoutumisen kannalta onkin
tärkeää, että myös negatiivisista asioista keskustellaan avoimesti eikä niitä peitellä. Avoin
keskustelu voi kääntää negatiiviselta tuntuvat asiat, kuten avoimet konfliktit ja yhteistyön
epäonnistumiset, luottamusta ja sitoutumista voimistaviksi oppimiskokemuksiksi.
Kun verkosto on saavuttanut tavoitteensa, se alkaa levittää työnsä tuloksia laajemmalle
kohdaten samalla uuden luottamukseen ja sitoutumiseen liittyvän haasteen: uudet
toimijat pitäisi nyt saada luottamaan verkoston kehittämiin ratkaisuihin ja sitoutumaan
niiden käyttöönottoon. Verkosto on voinut rakentaa paljonkin keskinäistä luottamusta ja
sitoutumista, mutta nyt se astuu uudelle toimijakentälle, joka haastaa verkoston
pätevyyden ja kehitettyjen ratkaisujen oikeellisuuden.
Verkostoituminen on dynaamista ja etenee harvoin suoraviivaisesti
Kuten olemme jo aiemmin todenneet, todellisuudessa verkostotyöskentely on kuvattua
prosessimallia monimuotoisempaa eikä verkostoituminen välttämättä onnistu näin
suoraviivaisesti. Verkoston jäsenet voivat esimerkiksi vaihdella koko prosessin ajan, jolloin
jäsenten vaihtuminen edellyttää paitsi uusien perehdyttämistä, mahdollisesti myös
yhteisten päämäärien tarkistamista. Jos verkoston jäsenistä monet vaihtuvat kesken
työskentelyprosessin, voi joskus olla tarpeen palata jopa koko prosessin alkuun.
Sosiaali- ja terveysalalle on ominaista työntekijöiden suuri vaihtuvuus ja samalla
palvelutuotannon jatkuvat rakennemuutokset. Nämä tekijät lisäävät verkostojen ja
verkostotyöskentelyn dynaamisuutta. On hyvin epätodennäköistä, että verkoston
kokoonpano pysyy samana koko verkoston työskentelyn ajan. Tämä dynaamisuus tekee
luottamuksen ja sitoutumisen kehittymisen haasteelliseksi sosiaali- ja terveysalan
verkostoitumisessa. Dynaamisuuden vastapainoksi luottamuksen ja sitoutumisen
kehittymistä onkin tuettava rakenteilla ja antamalla niiden kehittymiselle aikaa.
20
Kokemuksia ja pohdintoja Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hankkeesta
Ote tutkijan päiväkirjasta:
”Palautteisiin noin puolet työpajaan osallistuneista antoi plussan ja puolet
miinuksen kysyttäessä yleistä mielikuvaa työpajan onnistumisesta. Palautteissa osa
uhkasi, ettei koskaan enää tule mukaan ja harmitteli, että "kaikki on jo etukäteen
päätetty, nyt vain juurrutetaan päätöksiä". Uskomme ja toivomme kuitenkin
edelleen, että jos saamme kaikki pysymään mukana toiminnassa, niin luottamus
alkaa pikkuhiljaa nousta porukassa siihen, että ollaan kuitenkin samassa veneessä.
Tässä täytyy johtajien asenteen muuttua: jos johtaja jatkaa "jos ei totella, niin minä
päätän" asennettaan, niin verkosto ei ikinä todellisuudessa muodostu. Mutta myös
alaisten täytyy tarkistaa asennettaan, ei ole mitään järkeä ottaa ennakkoasenteeksi
"kaikki on jo päätetty, en voi kuitenkaan vaikuttaa" -asennetta -sillä jos näin
ajattelee, niin verkosto ei varmasti synny. Molemmilta vaaditaan siis positiivista ja
toisiinsa luottavaa asennetta.”
21
1 Verkoston haasteen kartoittaminen ja verkoston
koollekutsuminen
Verkostotoiminnan käynnistäminen sisältää haasteen määrittämisen, tarvittavan
verkoston kartoittamisen, toimintamallin alustavan suunnittelun sekä verkoston
ensimmäisten kokoontumisten järjestämisen. Kaikissa näissä toimenpiteissä
verkostojohtajan on hyvä hyödyntää mahdollisimman paljon oman verkostonsa ja
tunnettujen asiantuntijoiden ja verkosto-osaajien näkemyksiä.
Kuva 8. Haasteen kartoittaminen ja verkoston koollekutsuminen.
1.1 Verkoston haasteen ja toimijoiden kartoittaminen
Verkostoitumisprosessi lähtee liikkeelle kaksitasoisen haasteen havaitsemisesta:
havainnosta, että tarvitaan uusia ratkaisuja jonkin tietyn haasteen ratkaisemiseksi ja
havainnosta, että haasteen ratkaiseminen onnistuu todennäköisemmin verkostoitumalla
kuin yksin. Kaikkien ongelmien ratkaisu ei vaadi verkostoa, mutta varsin usein haasteen
innovatiivinen ratkaisu onnistuu vain verkostoja hyödyntämällä (esim. Powell ym. 1996).
Haasteen havaitsija ja verkoston alullepanija – eli alkuvaiheen verkostojohtaja – voi olla
yksittäinen henkilö, mutta myös kahden tai useamman henkilön muodostama ryhmä.
22
Tässä oppaassa käytetään yksinkertaistaen termiä verkostojohtaja, vaikka kyseessä
olisikin kahden tai useamman henkilön muodostama ryhmä.
Haaste on tärkeää määritellä mahdollisimman selkeästi: mistä on kyse ja mikä on
ongelman ydin? Verkostojohtajan ei kuitenkaan tule lukita tai rajata ongelman ydintä liian
tiukasti. Verkostotyössä on aina tärkeää pitää ajatukset avoimena muiden toimijoiden
näkemyksille. Haasteen määrittelyn tarkoituksena onkin tässä vaiheessa lähinnä se, että
määrittely mahdollistaa relevantin verkoston eli haasteen ratkaisemiseen todennäköisesti
tarvittavien toimijoiden kartoittamisen.
Lähiverkostoa kannattaa kartoittaa laajasti:





Esimiehet, kollegat ja alaiset omassa organisaatiossa
Asiakasrajapinnassa työskentelevät
Kehittämistyön asiantuntijat: konsultit, tutkijat, kouluttajat
Asiakkaat ja asiakkaita edustavat organisaatiot
Muut julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin toimijat
Haasteen ratkaisuun tarvittava verkosto saattaa olla jo olemassakin, kokonaan tai
osittain, mutta ei ole vielä aktivoitunut haasteen ratkaisemiseen. Esimerkiksi sosiaali- ja
terveysalan asiakasrajapinnassa toimivat verkostot ovat usein työntekijän näkökulmasta
tällaisia: työntekijät ovat verkostoituneet samojen asiakkaiden parissa töitä tekevien
asiantuntijoiden kanssa, mutta nämä verkostot ovat usein keskittyneet palvelutyöhön
niin, että yhteiseen asiakaspalvelun kehittämiseen ei jää tai ei ole varattu aikaa.
Kokemuksia ja pohdintoja Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hankkeesta
Ote tutkijan päiväkirjasta:
”Mitä tahansa verkostoa oletkin kokoamassa, mieti aina keiden pitää olla
verkostonjäsenten miettimisessä mukana. On parempi koota verkosto "lumipallootoksena" esimerkiksi hierarkkisia linjoja pitkin tai vahvoja sosiaalisia suhteita pitkin kuin
pienellä porukalla päättää, ketkä ovat verkostossa mukana. Käymällä avoimia
keskusteluja potentiaalisista verkostonjäsenistä, tullaan viestineeksi koko verkostolle
kehittämistyöstä ja sen avoimuudesta.”
Ote verkostojäsenten haastatteluista:
”Siihen kannattaa kiinnittää huomiota, että miten verkoston jäsenet valitaan, koska se
liittyy hyvin voimakkaasti motivaatiotekijöihin. Verkostossa toimimiseen tarvitaan jäseniä,
jotka ovat motivoituneita työskentelemään sen asian eteen.”
23
1.2 Verkoston toimivuus ja alustava toimintasuunnitelma
Kun verkoston haaste on hahmottunut ja toimijoiden alustava verkosto on löydetty, on
syytä kartoittaa verkostoa ja sen toimivuutta tarkemmin, jotta verkostolle voidaan luoda
alustava toimintasuunnitelma. Tätä varten on tärkeä haastatella ainakin muutamia
keskeisiä verkoston toimijoita sekä kartoittaa heidän näkemyksiään ja kokemuksiaan.
Apuvälineenä toimivuuden kartoittamisessa voidaan käyttää verkoston visualisointia
haastattelemalla esimerkiksi 5-10 asiantuntijaa. Visualisointi voidaan tehdä noin 1-2
tunnin yksilöhaastatteluiden pohjalta suhteellisen yksinkertaisesti kolmessa vaiheessa:



Ensin haastateltavaa pyydetään kuvaamaan verkosto. Tämä tehdään kuvaamalla
riittävän suurelle tyhjälle paperille verkoston keskeiset resurssit, toiminnot ja
toimijat.
Seuraavaksi haastateltavaa pyydetään kuvaamaan resurssien, toimintojen ja
toimijoiden välille keskeiset yhteydet. Yhteyksiä on erilaisia: vahvoja, heikkoja,
yksinkertaisia ja monimutkaisia. Erilaiset yhteydet on jälleen hyvä merkitä eri
tavoin, esimerkiksi eri värein.
Kolmanneksi haastateltavaa pyydetään kuvailemaan piirretyn verkoston
toimivuutta. Minkälaisia verkostoon piirretyt resurssit, toiminnot ja toimijat ovat?
Mitkä yhteydet toimivat, mitkä yhteydet eivät toimi? Miksi yhteydet toimivat ja
miksi eivät? Lyhyet toimivuuden luonnehdinnat kirjoitetaan auki verkostokuvaan.
Kaikki haastateltavat eivät ole tottuneita kuvaamaan ajatuksiaan paperille. Haastattelija
voi tällöin toimia haastateltavan puolesta piirtäjänä. Tällöinkin visualisointi on tärkeää
tehdä haastattelun aikana, haastateltavan kuvauksen pohjalta ja näkyvästi niin, että
haastateltava voi korjata virhekäsitykset heti piirtämisen yhteydessä.
Visualisointihaastattelut tuottavat verkostosta hyvinkin erilaisia kuvauksia. Kun kaikki
yksilöhaastattelut on tehty, visualisoinneista on hyvä koota yhteen yksi yhteinen
verkostokuvio, johon on merkitty keskeisimmät resurssit, toiminnot, toimijat ja yhteydet
sekä verkoston keskeisimmät toimivuuden kuvaukset.
Verkoston toimivuuden ennakkokartoitus antaa verkostojohtajalle lisäymmärrystä
verkoston nykytilanteesta ja haasteista. Kartoituksen pohjalta verkostojohtaja voi
suunnitella alustavasti verkoston toimintamallia: mitä verkosto tavoittelee, mikä on
verkoston rakenne, miten verkostoa koordinoidaan ja johdetaan, mitkä ovat verkoston
osallistujien roolit ja vastuut, ja miten verkoston toimintaa seurataan ja kehitetään.
Olemassa olevat verkostot ja rakenteet voivat parhaimmillaan tukea ja pahimmillaan
estää haasteen ratkaisemista ja verkoston kehittämistä. Yhdeksi kysymykseksi voikin
nousta olemassa olevien verkostojen ja rakenteiden mahdollinen purkaminen.
Johtajan ei tule lukita toimintasuunnitelmaa etukäteen verkoston puolesta. Tarkoitus on
hahmotella verkoston toimintaa etukäteen riittävästi, mutta ei liikaa. Alustava
toimintasuunnitelma on hyvä silloin, kun se edistää verkoston toiminnan tehokasta
24
aloittamista, mutta on kuitenkin niin avoin, ettei se rajoita verkoston luovuutta vaan
voimaannuttaa verkoston ideoimaan ja päättämään omasta toiminnastaan.
Alustavassa toimintasuunnitelmassa on hyvä kuvata ainakin seuraavat asiat:







Verkoston tavoite: mitä haastetta ollaan ratkaisemassa?
Verkoston toimijat ja rakenne
o Mitä uusia toimijoita ja rakenteita tarvitaan?
o Mitä vanhoja rakenteita on ehkä tarve purkaa?
Verkoston toimijoiden tehtävät, roolit ja vastuut
Tiedon jäsentäminen ja liikkuminen
Päätöksien tekeminen
Verkoston toiminnan seuranta ja arviointi
Verkoston tulosten jalkauttaminen
1.3 Verkoston koollekutsuminen
Verkosto on hyvä kutsua koolle siinä vaiheessa, kun verkoston haaste on alustavasti
määritelty, verkoston keskeiset toimijat on alustavasti tunnistettu ja verkoston
toimintamalli on alustavasti hahmottunut.
Verkoston onnistunut koollekutsuminen on kiinni siitä, miten hyvin toimijat saadaan
motivoitua paikalle. Koollekutsumisen motto on ”oikeat ihmiset oikeaan aikaan paikalle”.
Tässä vaiheessa olennaisen tärkeäksi nousevat aiemmin tehdyt valmistelut. Alustavan
toimintasuunnitelman ja tehtyjen kartoitusten avulla voidaan perustella kutsuttaville
verkostoon osallistumisen hyödyt.
Tässä on kyse myös verkostojohtajan kyvystä myydä ja motivoida sekä haaste että
verkostomaisen toimintatavan tarpeellisuus verkostolle. Mitä tuntemattomampia
verkostonjäsenet ovat toisilleen ja mitä erilaisemmat heidän toimintatapansa ovat, sitä
alhaisempi on alustava luottamus verkostotyöskentelyä ja muita jäseniä kohtaan. Mitä
alhaisempi tämä luottamus on, sitä tärkeämpää rooliin nousee kutsujan luotettavuus
kutsuttavien silmissä.
Kutsuprosessi voidaan toteuttaa monin eri tavoin ja eri kutsutavoilla on erilainen vaikutus
kutsuttavien osallistumismotivaatioon.
25

Kutsun henkilökohtainen kohdistaminen. Jos halutut verkoston jäsenet on
tunnistettu henkilötasolla, kutsuminen on järkevää kohdistaa henkilökohtaisesti.
Henkilökohtaiset kutsut ovat periaatteessa kaikkein tehokkaimpia. Motivoivinta
on, jos kutsu tulee entuudestaan tutulta henkilöltä, johon kutsuttavalla on jo hyvät
ja läheiset suhteet.

Kutsuttavan oman tahdon huomioiminen. Kutsuttavan omaa tahtoa ei tulisi
missään tapauksessa ohittaa, kun verkoston jäseniä määritellään ja kutsutaan
mukaan. Esimiehellä on valta määrätä alaisensa osallistumaan verkostoon, mutta
määrääminen ei toimi verkostossa tarvittavan sitoutumisen herättäjänä. Mikäli
verkostoon on määrätty osallistujia, on luottamuksen rakentamiseen verkostoa ja
verkostotyöskentelyä kohtaan panostettava erityisesti.

Kutsuttavan taustaorganisaation huomioiminen. Kutsun lähettämisessä on syytä
ottaa huomioon kutsuttavan taustaorganisaation toimintatavat. Jos esimerkiksi
epäilet, että kutsuttava tarvitsee esimiehensä hyväksynnän osallistumiseen, on
syytä harkita kutsun lähettämistä esimiehen kautta, tai vaihtoehtoisesti yhtä aikaa
sekä kutsuttavalle että hänen esimiehelleen. Esimiestä ei ole syytä ohittaa, sillä
verkoston osallistuja tarvitsee osallistumiseen oman esimiehensä tuen.

Oikean henkilön löytäminen verkoston päämäärän ja tarvittavan osaamisen
perusteella. Jos kutsuttavaa ei ole voitu tunnistaa henkilötasolla etukäteen, on
tärkeää miettiä miten oikea henkilö löydetään ja miten kutsu saadaan
kohdistettua ja motivoitua tälle parhaiten. Usein voidaan tunnistaa tietty
organisaatio tai yksikkö, jonka asiantuntija halutaan mukaan. Tällöin onnistumisen
avaimeksi nousee se, miten hyvin kyseinen organisaatio tai yksikkö motivoidaan
valitsemaan keskuudestaan verkostoon parhaiten sopiva henkilö. On erityisen
tärkeää motivoida verkoston alustavat päämäärät ja toimintatavat kyseiselle
organisaatiolle tai yksikölle niin, että se pystyy sekä valitsemaan keskuudestaan
sopivan henkilön että motivoimaan hänet osallistujaksi.

Avoin kutsuminen. Aina ei ole mahdollista tai syytäkään määritellä tarkasti
verkoston jäseniä henkilötasolla. Asiantuntijoita voidaan kutsua mukaan
avoimestikin. Kutsuminen mukaan voidaan toteuttaa hyvinkin avoimesti,
esimerkiksi levittämällä avointa kutsua kiinnostuneille tahoille, joita puolestaan
pyydetään levittämään edelleen kutsua omille kollegoilleen. Tämä avoin kutsutapa
antaa mahdollisuuden osallistumiseen niille, jotka ovat asiasta kiinnostuneita ja jo
lähtökohtaisesti motivoituneita osallistumaan.
Kutsuprosessin tarkka etukäteismäärittely ei ole aina mahdollista. Edellä mainittuja
ohjeistuksia on sovellettava kussakin tapauksessa harkiten. Kutsuprosessin onnistumista
on joka tapauksessa tärkeää seurata, jotta tiedetään onko verkoston tapaamiseen tulossa
haluttu osallistujajoukko. Etukäteisilmoittautuminen esimerkiksi sähköpostitse tai
nettikyselyn kautta on hyvä menetelmä. Jos etukäteisilmoittautumisten perusteella
osallistuminen tapaamiseen näyttää vähäiseltä, on syytä olla yhteydessä kutsun
vastaanottajiin henkilökohtaisesti, esimerkiksi puhelimitse tai sähköpostitse.
26
On kuitenkin syytä välttää myös ylireagointia poissaolojen osalta. Poisjäävillä voi olla hyvä
syy poisjäännilleen. He voivat jäädä pois ensimmäisistä tapaamisista tai jopa kokonaan
verkostosta, vaikka kokisivatkin verkostoon osallistumisen tärkeäksi. Syyt poisjäännille on
tärkeää selvittää yhdessä, jotta voidaan arvioida tarve ja mahdollisuus järjestää
poisjäävien tilalle uudet henkilöt tai sijaiset.
1.4 Ensimmäisen vaiheen onnistumisen arviointi
Verkostoitumisen ensimmäinen vaihe on valmis, kun seuraavat toimenpiteet on tehty:




Verkoston keskeinen haaste on alustavasti tunnistettu
Haasteen ratkaisemiseen tarvittava osaaminen, tarvittavat ydintoimijat ja
verkoston toimivuuden haasteet on alustavasti kartoitettu
Verkoston toimintatapa on alustavasti suunniteltu
Verkoston ydintoimijat on kutsuttu ja motivoitu ensimmäiseen kokoontumiseen
27
2 Yhteisen tavoitteen määrittely ja toimintatapojen suunnittelu
Verkoston ensimmäiset kokoontumiset ja yhteiset toimenpiteet antavat suuntaa
yhteistyön onnistumiselle. Kuten tämän oppaan johdantoluvussa on kuvattu, on tärkeää
että yhteistyötä ei pyritä aloittamaan suoraan ratkaisujen etsimisestä. Yhteistyö on syytä
aloittaa keskinäisen tuntemisen, luottamuksen ja sitoutumisen vahvistamisesta. Vapaat
sosiaaliset tilaisuudet, joissa verkoston jäsenillä on mahdollisuus keskustella vapaasti,
ovat luottamuksen rakentamisen kannalta erityisen tärkeitä ja monissa tapauksissa ainoa
tapa saada jäsenet osallistumaan toisen vaiheen toimintaan. Kun pohja yhteistyölle on
luotu, voidaan siirtyä tavoitteiden ja toimintatapojen tarkempaan määrittelyyn (Kuva 9).
Kuva 9. Yhteisen tavoitteen ja toimintatavan luominen.
2.1 Odotusten kartoittaminen, toisiin tutustuminen sekä alustavan
toimintasuunnitelman esittely
Verkoston
ensimmäinen
kokoontuminen
antaa
onnistuessaan
positiivisen
lähtölaukauksen verkoston jatkokehittämiselle. Epäonnistuessaan ensimmäinen
kokoontuminen voi myös lamaannuttaa yhteistyön kehittymisen alkutekijöihinsä.
28
Osallistujat saapuvat ensimmäiseen kokoontumiseen erilaisin odotuksin. Kutsuprosessin
myötä läsnäolijoille on kerrottu kokoontumisen tarkoitus ja tavoitteet. Heitä on myös
motivoitu osallistumaan. Etukäteisvalmisteluista huolimatta kaikilla osallistujilla on
varmasti omat, erilaiset odotuksensa ja ymmärryksensä päivän sisällöstä ja kulusta.
Kehittämisen kohde eli verkoston ratkaistavana oleva haaste saattaa herättää ristiriitoja.
Osa toimijoista voi tästä syystä tulla mukaan yhteistyöhön negatiivisesti latautuneena.
Negatiiviset odotukset eivät kuitenkaan sinällään ole este verkoston työskentelylle. Usein
juuri negatiivisiin latauksiin pureutumalla päästään aitoon yhteistyöhön, edellyttäen että
verkosto on valmis käymään avointa keskustelua vaikeistakin asioista.
Keskustelu kuinkin kokoontumiseen osallistuvan odotuksista voi saada jäntevyyttä siitä,
että keskustelu aloitetaan verkostoitumisprosessin ensimmäisessä vaiheessa tehdyn
alustavan toimintasuunnitelman esittelystä. Esittelyn yhteydessä on kuitenkin syytä
korostaa monin tavoin ja teoin, että alustava toimintasuunnitelma on todella alustava ja
että verkostolla on päätösvalta tavoitteiden ja toimintasuunnitelman muokkaamiseksi.
Erilaisista odotuksista johtuen ensimmäisessä tapaamisessa ei ole syytä kiirehtiä kohti
alkuperäisen haasteen ratkaisua, vaan on tärkeää aloittaa keskinäisellä tutustumisella.
Tavoitteista ja toimintatavoista on myös mahdollista keskustella jo ensimmäisessä
kokoontumisessa, mutta niidenkään sopimista ei tule kiirehtiä. On tärkeää, että jokainen
verkoston osallistuja saa mahdollisuuden itsensä, odotustensa ja oman osaamisensa
esittelyyn. Esittelyt vievät paljon aikaa jos verkosto on vähänkin isompi, mutta tämä on
erittäin tärkeä investointi verkoston keskinäisen luottamuksen rakentamiseen.
Kokemuksia ja pohdintoja Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hankkeesta
Ote tutkijan päiväkirjasta:
”Koolle kutsutun verkoston ensimmäisissä työpajoissa kysellään usein konkretian eli
substanssin perään. Eteneminen, jos se mitataan pelkästään substanssitavoitteen
asettamisen nopeuden mukaan, vaikuttaa verkostotyöskentelyssä helposti paikoillaan
polkemiselta. Näkyviä tuloksia haluttaisiin saada heti työskentelyn alussa. Tätä ajaa usein
myös kaupunkiorganisaatioiden johdon tuottavuusvaatimus.”
Ote verkostojäsenten haastatteluista:
”Se verkosto tavallaan loppuu siihen kun se meidän työpaja loppuu. Ei ole rakennetta eikä
ymmärrystä, eikä vielä tahtoa, puhumattakaan ajasta siihen, että se työskentely etenisi
siitä verkostosta yhtään mihinkään. Se on minusta se meidän ongelma. Toisaalta meidän
täytyy opetella se, että me kuullaan ja kuunnellaan ja sovitaan yhdessä, mutta se ei vielä
istu tähän ympäröivään maailmaan, tähän meidän maailmaan joka on tällainen
kuntaorganisaatio, jossa on rajat ja selvät sävelet.”
29
2.2 Yhteisen tavoitteen luominen
Verkoston jäsenten tutustuminen toisiinsa ja toistensa odotuksiin luo positiivista
ilmapiiriä yhteisten asioiden käsittelyyn. On tärkeää, että verkostoon ei tuoda
ulkopuolelta valmiita ratkaisuja tai tavoitteita. Verkosto sitoutuu parhaiten sellaisiin
tavoitteisiin, jotka se on itse määritellyt itselleen. Tämä ei tarkoita sitä, että verkoston
tulee aloittaa tavoitteen määrittely täysin puhtaalta pöydältä, sillä verkoston tavoitteet
määrittyvät aina suhteessa sekä verkoston jäsenten odotuksiin että verkoston ulkoiseen
ympäristöön. Kaikissa tapauksissa verkostolle tulee antaa viimeinen sana valita ja
määritellä omat tarkemmat tavoitteensa.
Tavoitteiden asettamista on tärkeä pohtia ainakin seuraavilla ulottuvuuksilla:





Mitkä ovat verkoston lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteet?
Mitä hyötyä kukin verkoston jäsen saa verkostosta ja miten nämä
hyödyt voidaan ymmärtää tavoitteiden näkökulmasta?
Mitä konkreettista sisällönkehittämistavoitteita verkostolla on,
esimerkiksi asiakaspalvelun tai henkilöstön osaamisen suhteen?
o Mitä verkosto tavoittelee?
Mitä verkostoitumistavoitteita verkostolla on, esimerkiksi keskinäisen
luottamuksen ja sitoutumisen edistämisen suhteen?
o Miten verkosto toimii?
Voidaanko tavoitteille asettaa laadullisia arviointimenetelmiä ja
määrällisiä mittareita ja mitä ne olisivat?
Verkoston jäsenten odotukset ja tarpeet luovat pohjan verkoston yhteisten tavoitteiden
asettamiselle. Tavoitteiden asettaminen on mahdollista, jos kaikki jäsenet – tai ainakin
riittävän suuri osa jäsenistä – kokee verkostoon osallistumisen hyödylliseksi. Hyödyllisyys
on kunkin toimijan itsensä määriteltävissä oleva seikka. Jotkut arvostavat välittömiä,
helposti nähtäviä hyötyjä. Toiset ovat valmiimpia luottamaan siihen, että verkostoon
osallistuminen hyödyttää pitkällä aikavälillä, vaikka lyhyellä aikavälillä hyödyt eivät
olisikaan ilmeiset.
Verkostoitumisen yksi paradoksi voi olla se, että intensiivisen, keskinäiseen
luottamukseen ja sitoutumiseen perustuvan yhteistyön hyödyt eivät välttämättä avaudu
verkoston jäsenille ennen kuin yhteistyötä on tehty riittävän kauan. Tämä johtuu siitä,
että toimijat oppivat toisiltaan ja toisistaan ajan myötä, ja hyödyt tulevat ilmeisiksi vasta
tämän oppimisen myötä. Toisaalta voi olla käydä myös niin, että ennen yhteistyötä
ilmeisiltä vaikuttaneet hyödyt eivät jälkikäteen tarkastellen olleetkaan yhteistyön
todellisia hyötyjä – alun perin tavoiteltuja hyötyjä ei ole välttämättä saatu lainkaan tai
onkin saatu joitakin muita, ennakoimattomia hyötyjä.
30
Verkostot eivät toimi tyhjiössä. Kuten johdannossa on kuvattu, erityisesti sosiaali- ja
terveysalan verkostot toimivat hierarkkisessa toimintakentässä, jossa kuntasektorilla on
vahva rooli. Tässä ympäristössä verkostojen tavoitteiden ja toimintatapojen määrittely on
aina osittain tulosta myös verkoston ulkopuolisten tavoitteiden ja toimintatapojen
huomioon ottamisesta. Esimerkiksi johdon asettamat tavoitteet tai kunnan taloudellisen
tilanteen vaateet voivat asettaa verkostolle tiettyjä suuntaviivoja, joita verkosto ei voi
ohittaa.
Kokemuksia ja pohdintoja Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen –hankkeesta
Ote verkostojäsenten haastatteluista:
”Verkoston tavoite ja tarkoitus voi olla erilainen eri verkoston jäsenille riippuen mikä
heidän motiivi on siinä. Jos mä ajattelen, että mulla on esim. joku tavoite työn puolesta
saada palvelutuote aikaiseksi, niin silloinhan mä ajattelen niitä verkoston jäseniä sitä
kautta. Voi olla, että siellä on joku joka on vaan kutsuttu sinne kertomaan mielipiteitään.
Silloin sillä voi olla erilainen tavoite, joka voi liittyä enemmän sellaiseen sosiaaliseen
kanssakäymiseen.”
”Kaikki se mikä on amebamaista ja epämääräistä ja tuottaa innovaatioita vasta pitkällä
aikavälillä niin helposti siitä lyödään poikki, että älä tee, aika eri riitä ja rahat ei riitä. Eikä
ymmärretä, että sieltä tavallaan syntyisi ne signaalit jonka avulla me pysyttäisiin tässä
ajassa kiinni. Verkostotyön toimintatavan mittaaminen on niin hankalaa.
Verkostoitumisen mittaaminen ja hyödyn osoittaminen on vaikeaa, siksi keskitytään siihen
missä mittaaminen on helppoa. Tuntemista ja sen hidasta etenemistä ei osata alussa
riittävästi arvostaa, vaikka se on verkostoitumisen kannalta ehdottoman tärkeää.
Se vei muutaman työpajan, että meillä löytyi niitä, että ne on just nämä asiat joita
viedään eteenpäin. Yhdessä käydyt keskustelut antoivat mahdollisuuden tutustua
verkoston muiden jäsenten työhön ja todellisuuteen muun muassa esimerkkiasiakkaiden
kautta. Tuntuu kivalta että on yhteiset tavoitteet. Työskennellään asiakkaiden hyväksi
samassa linjassa eikä toisia vastaan. Toisen työstä oppii hyvin paljon kun tekee jotain
yhdessä. Se on ollut avartavaa.”
Yhteiset asiakkaat yhteisen tavoiteasetannan lähteenä
Yhteisten tavoitteiden löytämistä voi edistää tunnistamalla yhteiset asiakkaat. Verkoston
jäsenten palvelutoiminta ja toimintatavat poikkeavat usein monin tavoin toisistaan. Jotkut
toimijat ovat mukana ennaltaehkäisevässä työssä, toiset sairauksien ehkäisyssä. Sosiaalija terveyspalveluiden tuottamiseen ja kehittämiseen osallistuu monien professioiden
edustajia: lääkäreitä, terveydenhoitajia, sosiaalityöntekijöitä, konsultteja. Toimijoita on
julkiselta, yksityiseltä ja kolmannelta sektorilta.
31
Verkoston eri toimijoita ja toimintatapoja kuitenkin yhdistää yleensä ainakin yksi tekijä:
asiakas. Koska asiakas on toimijoita yhdistävä tekijä, pääsääntönä verkoston tavoitteen
määrittelyssä voisikin olla, että verkoston tavoite määritellään aina asiakasnäkökulma
huomioiden. Asiakas voi olla yhteinen konkreettisesti, kuten esimerkiksi vanhustyössä
tietty vanhusasiakas, jonka hyvinvoinnin edistämiseen osallistuu tietty ammattilaisten,
omaisten ja vapaaehtoisten verkosto. Toisaalta asiakas voi olla yhteinen
abstraktimmallakin tasolla, kuten esimerkiksi tietyn kunnan alueella asuvat kuntalaiset,
joiden hyvinvoinnin rahoittamiseen, järjestämiseen ja tuottamiseen osallistuu
moninainen joukko julkisia, yksityisiä ja kolmannen sektorin toimijoita.
Yhteinen asiakas tiivistää yhteisen tavoitteen: kenen eteen verkosto tekee yhdessä töitä?
Yhteisen asiakkaan tunnistamista voidaan edistää esimerkiksi palveluprosessien,
hoitoketjujen, asiakkuuskriteerien tai asiakkaan palvelemiseen liittyvän ongelman
yhteisellä kuvaamisella.
Kokemuksia ja pohdintoja Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen –hankkeesta
Ote tutkijan päiväkirjasta:
”Verkoston tutustumis- ja yhteisen tavoitteenasettamisen vaiheessa voidaan kokea
epätietoisuutta siitä, kuka on verkoston yhteinen asiakas. Työpajoissa on hyvä antaa
aikaa pienryhmien sisäisille keskusteluille ja kaikkien yhteisille keskusteluille. Yhteisen
asiakkaan pohtiminen voi toimia hyvänä keskusteluaiheena ja auttaa löytämään yhteinen
tavoite. Keskustelut antavat mahdollisuuden tutustua verkoston muiden jäsenten työhön
ja todellisuuteen muun muassa esimerkkiasiakkaiden kautta.”
Otteita verkostojäsenten haastatteluista:
”Aluksi kaikki ajoi omista yksiköistä nousseita asioita ennen kuin löydettiin se yhteinen
näkemys. Me lähdettiin työpajassa miettimään meidän nykytilannetta ja ongelmaksi
koettuja asioita ja meillä oli ihan sama näkemys, että tarvitsisi tehdä jotain.”
”On kokonaisuuksien kannalta hirveän vahingollista, että keskitytään vaan siihen oman
tulosalueen töihin. Tulosalueet elää omaa elämäänsä eikä huomioi mitä toisella alueella
tehdään. Varmaankin näidenkin verkostojen kautta on nähty ne hyödyt mitkä tulee niiden
siilojen hajottamisesta edes tilapäisesti. On ruvennut löytymään yhteinen asiakkuus,
yhteinen asiakas. Sinä alat heti katsoa, että kenen muun asiakas tämä on ja mitäs ne
siellä tämän kanssa on miettinyt ja suunnitellut. Sitä kautta on lisääntynyt, että otanpa
yhteyttä sinne.”
32
Ristiriitaisetkin tavoitteet sovitettavissa yhteen ajan myötä
Verkoston on syytä käydä läpi odotuksia ja tavoitteita riittävän kauan niin, että yhteiset
tavoitteet löytyvät. Yhteisten tavoitteiden löytymistä voi helpottaa ajatus, että kaikkein
vaikeimmista kysymyksistä ei tarvitse heti sopia. Verkosto voi käydä ensin läpi ne
kysymykset, joista voidaan rakentaa tai puristaa kasaan yhteiset päätökset rakentavasti
keskustellen. Luottamus ja sitoutuminen puolestaan saavat vahvistusta yhteisistä
onnistumisista, kun helpommat ristiriidat on saatu käsiteltyä. Onnistuminen helpompien
asioiden yhteisestä ratkaisemisesta alkaa myöhemmin kannatella luottamuksen
rakentumista ja yhteisymmärrystä vaikeammistakin tavoitteista.
Tarvitaanko verkostolle nimi?
Verkostoille on usein luontevaa antaa joku nimi. Verkoston nimeäminen ei ole aina
tarpeen, mutta nimeämisestä voi olla monenlaisia etuja. Nimi voi kertoa lyhyesti ja
ytimekkäästi, mitä verkosto tavoittelee. Esimerkiksi Muutosvoimaa vanhustyön
osaamiseen -hankkeessa toimi useita tällä tavoin nimettyjä kehittämisverkostoja,
kuten esimerkiksi Kotihoito uudistuu, Geriatriset asiantuntijatiimit ja Omaishoito
kehittyy.
Parhaimmillaan verkoston nimi yhdistää toimijoita, tukee yhteisen luottamuksen
ja sitoutumisen rakentumista sekä edistää verkoston toiminnan ja tulosten
markkinointia.
Esimerkiksi
Vantaan
ikääntymispoliittisen
ohjelman
kehittämisverkoston nimeksi valittiin Viksu – Vantaan ikääntymispoliittinen
ohjelma ja toimeenpanosuunnitelma. Pitkässä muodossaan tämä nimi kertoo,
mistä on kyse ja mitä verkosto tekee. Lyhennetty nimi Viksu toimii hyvin myös
markkinoinnillisena välineenä, kun ohjelman sisältöä ja toimintaa viedään
eteenpäin esimerkiksi kuntalaisten parissa.
Nimivalinta voidaan tehdä monin perustein, mutta ehkä selkein ja yksinkertaisin
nimi löytyy verkoston päätavoitteesta. Verkostolle voidaan antaa myös lempinimi,
joka juontuu esimerkiksi verkoston päämääristä tai keskeisimmistä
toimintamuodoista. Joskus verkoston nimi syntyy luontevasti heti ensimmäisissä
keskusteluissa, joskus verkoston nimeämiseksi on syytä järjestää esimerkiksi
nimikilpailu. Nimi voi myös vaihtua verkoston tavoitteiden ja toiminnan
kehittyessä.
33
2.3 Verkoston toimintatapojen sopiminen
Yhteisymmärrys verkoston tavoitteista luo pohjan verkoston tulevalle toiminnalle.
Tavoitteiden lisäksi verkoston on sovittava vielä yhteisistä toimintatavoista. Toimintatavat
voivat vaihdella merkittävästi erilaisten verkostojen välillä. Avoimissa, itseohjautuvissa
verkostoissa voi riittää, että sovitaan vain säännöllisesti toistuva ajankohta
kokoontumisille, ja kaikki muu jätetään toimijoiden vapaaehtoisen ja itseohjautuvan
toimeliaisuuden varaan. Tiukemmin organisoiduissa verkostoissa voidaan sopia
tarkemmin paitsi tapaamisten ajoista ja paikoista, myös esimerkiksi yhteistyön välineistä,
vastuista ja rooleista, päätöksentekoprosesseista sekä yhteistyön fasilitoinnista.
Verkostoituminen on aina ihmisten välistä toimintaa. Ajan myötä yhteistyö yksittäisten tai
muutamien ihmisten välillä voi vakiintua organisaatioiden väliseksi yhteistyöksi, johon
osallistuu suurempi joukko työntekijöitä ja jota tukevat yhteiset käytännöt, normit ja
tietojärjestelmät. Vaikka organisaatioiden välinen yhteistyö olisikin vakiintunutta ja hyvin
suunniteltua, sen ylläpitäminen ja uudistaminen edellyttää aina ihmisten välistä aitoa
kohtaamista.
Ihmisten välinen kohtaaminen on mahdollista rakentaa vakiintuneeksi käytännöksi, mutta
samalla nämä käytännöt on pyrittävä pitämään avoimena niin, että ne eivät rutinoidu
liikaa. Yhteistyön rutinoituminen yhtäältä lisää yhteistyön tehokkuutta, kun yhteistyön
käytännöistä ei tarvitse käydä keskustelua. Rutinoituminen voi kuitenkin toisaalta myös
sokeuttaa yhteistyökumppanit yhteistyön kehittämistarpeilta. Yhteistyön toimintatavoista
on tärkeää sopia, mutta yhteistyöhön on tärkeää rakentaa sisään myös uudistumisen
käytäntöjä, kuten ajoittaisia yhteistyön sujuvuuden ja tarpeellisuuden tarkastelupisteitä.
Kokemuksia ja pohdintoja Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen –hankkeesta
Ote tutkijan päiväkirjasta:
”Keskeinen oivallus verkostotyöskentelystä on se, että on tärkeää keskittyä
verkostoitumista tukevissa työpajoissa siihen, MITEN asiat saadaan eteenpäin, ei niinkään
siihen, MITÄ pitäisi tehdä. On helppo miettiä, MITÄ pitäisi tehdä, mutta asioiden
eteenpäin vieminen (= MITEN) on paljon vaikeampaa: kuka ottaa vastuuta, kuka ottaa
minkäkin roolin, miten asia organisoidaan eteenpäin? Kenellä verkostossa on valtaa
päättää? Keskeinen osa MITEN -kysymystä on se, miten verkostot saadaan mukaan ja
sitoutumaan tavoiteltuun kehitystyöhön ja siitä saatujen tulosten juurruttamiseen!”
34
Verkoston toimintasuunnitelma
1. Verkoston tavoitteet
a. Mikä on verkoston päämäärä ja tarkemmat tavoitteet?
b. Missä ajassa verkostolta odotetaan tuloksia?
2. Verkoston toimijat ja rakenne
a. Ketkä ovat verkoston keskeiset toimijat (ns. ydintoimijat)?
b. Onko verkostossa muita kuin ydintoimijoita?
c. Mikä on ydintoimijoiden ja muiden toimijoiden suhde toisiinsa?
d. Mitä muita verkostoja on olemassa
e. Miten tämä verkosto toimii suhteessa muihin verkostoihin?
f. Mitä olemassa olevia rakenteita voidaan tai tulisi purkaa?
3. Verkoston toimijoiden tehtävät, roolit ja vastuut
a. Mitä eri tehtäviä ja rooleja verkostossa tarvitaan?
b. Mitä tehtäviä ja rooleja on kunkin toimijan vastuulla?
c. Kuka/ketkä vastaavat verkoston johtamistehtävistä?
i. Koollekutsumisesta?
ii. Koordinoinnista?
iii. Työskentelyn fasilitoinnista?
4. Tiedon jäsentäminen ja liikkuminen
a. Miten tietoa jäsennetään yhdessä?
b. Miten tieto liikkuu toimijoiden välillä?
c. Mitä tietojärjestelmiä tiedon jäsentämisessä ja välityksessä hyödynnetään?
d. Kuka/ketkä vastaavat verkoston sisäisestä tiedonvälityksestä?
e. Kuka/ketkä vastaavat verkoston ulkoisesta viestinnästä?
5. Päätöksien tekeminen
a. Miten verkosto tekee päätöksiä?
b. Miten verkosto on yhteydessä mahdollisiin verkoston ulkopuolisiin
päätöksentekijöihin?
6. Verkoston toiminnan seuranta ja arviointi
a. Miten ja missä muodossa verkosto kirjaa ylös tuotoksiaan?
b. Miten ja millä perustein verkosto arvioi tuotosten laatua?
c. Miten ja millä perustein verkosto arvioi toimivuutensa laatua (keskinäisen
luottamuksen ja sitoutumisen astetta)?
d. Millä perustein verkosto arvioi olemassaolonsa järkevyyttä?
7. Verkoston tulosten jalkauttaminen
a. Jalkauttamisessa tarvittavan verkoston rakenne ja toimintatapa
b. Viestintä
c. Markkinointi
35
2.3.1 Ajat, paikat ja rahoitus
Verkostoituminen edellyttää ihmisten välistä kohtaamista ja resursseja yhteiseen
työskentelyyn. Yhteistyön toimivuus on riippuvainen ainakin seuraavista yhteistyön
peruskäytännöistä: milloin tavataan, missä tavataan ja miten kohtaamiset rahoitetaan?
Verkoston on löydettävä kohtaamisilleen ajat, paikat ja rahoitus.
Keskeinen resurssi verkostoitumiseen on aika. Käytännössä luottamuksen ja sitoutumisen
rakentaminen ja ylläpito vaatii kokoontumisten toistuvuutta ja riittävää aikaa myös
vapaaseen tutustumiseen. Verkoston osallistujien on keskusteltava ja sovittava
ajankäytöstä:



Kuinka paljon verkostoitumiseen on mahdollista ja tarpeellista käyttää aikaa?
Milloin ja kuinka usein on syytä tavata yhdessä?
Miten ajankäyttö jaetaan yhteistyöaikaan sekä itsenäiseen työhön?
Ajankäytön resursoinnin suhteen on hyvä olla realisti, sillä verkostoituminen vaatii
yleensä aina enemmän aikaa kuin ennalta voisi ajatella. Tämä johtuu siitä, että
verkostoitumisen tulokset ja yhteistyöhön vaadittava aika ei ole ennalta määrättävissä,
vaan riippuu keskustelujen tuloksista. Keskustelujen myötä usein havaitaan seikkoja, joita
ei ole etukäteen osattu ottaa huomioon. Lisäksi on edelleen hyvä muistaa, että
luottamuksen ja sitoutumisen synnyttämiselle on syytä varata oma aikansa
sisältöhaasteen ratkaisemisen lisäksi.
Aikaresurssin löytäminen voi edellyttää myös keskusteluja verkostoon osallistuvien
esimiesten kanssa. Johdolla ja esimiehillä voi olla sellaisia tavoitteita ja resurssipaineita,
jotka eivät ole sovitettavissa yhteen verkostoitumistavoitteiden kanssa. Tämä on syytä
ottaa huomioon, kun arvioidaan verkostoitumisen mahdollisuuksia.
Usein keskeiseksi esteeksi verkostoitumiselle mainitaan kiire: työtehtäviltä ei riitä aikaa
verkostoitumiselle. Monille päällekkäiset, samaan aikaan järjestettävät kokoukset alkavat
olla arkea. Verkostojen ja kokousten välillä joudutaan priorisoimaan. Verkoston
ajankäyttö voikin vaatia ajankäytön perusteellista perkaamista yhteistyökumppaneiden
välillä. Verkostoitumisajan löytäminen voi edellyttää olemassa olevien, päällekkäisten
verkostojen ja rakenteiden purkamista niin, että löydetään yhteisesti aika tärkeimmille
verkostoille ja rakenteille.
Toinen keskeinen resurssi on paikka. Kokoontumispaikalla voi olla myös verkoston
yhteishenkeä ja yhteisymmärrystä rakentava merkitys (Nonaka ja Konno 1998). Verkosto
voi kokoontua monin eri tavoin: esimerkiksi säännöllisesti samassa kokoontumispaikassa,
eri paikoissa vaihtuvasti, yhden toimijan tiloissa tai kiertäen eri toimijoiden tiloissa, tai
virtuaalisesi.
Kolmas keskeinen resurssi on yhteistyön rahoittaminen. Käytännössä on hyvä harkita
verkostoitumiseen tarkoitetun yhteisen rahoitusjärjestelyn sopimista. Tämä voi tarkoittaa
konkreettisesti esimerkiksi yhteistä budjettia, jota rahoitetaan yhteisesti ja jonka
36
käyttämisestä päätetään yhteisesti. Verkosto voi myös hakea yhteistyölleen rahoitusta
verkoston ulkopuolelta.
2.3.2 Päätöksenteko
Päätöksenteko verkostossa on aina prosessi, jossa on otettava huomioon kunkin toimijan
erilaiset päätösprosessit. Vaikka odotukset on jaettu ja tavoitteista on löytynyt
yhteisymmärrystä, on vielä erikseen syytä sopia siitä, miten ja missä järjestyksessä
verkosto etenee päätöksenteossa.
Joillekin toimijoille päätöksenteko voi olla helppoa. Verkoston jäsen voi ehkä tehdä
päätökset itsenäisesti heti. Toisissa organisaatioissa päätöksenteko voi olla pitkäkin
prosessi. Verkoston jäsen voi edustaa yhtä tai useampaa taustaorganisaatiota ja
päätöksenteko voi vaatia käsittelyprosessin näiden taustaorganisaatioiden erilaisissa
päätöksentekoelimissä. Verkoston on syytä käydä läpi toimijoiden päätöksentekomallit ja
sopia yhteisestä päätöksentekomenettelystä, joka ottaa huomioon toimijoiden erilaiset
tarpeet.
On pidettävä huolta siitä, että verkosto kokonaisuudessaan pysyy tietoisena ja tasaarvoisena vaikuttajana verkoston asioissa. Verkoston sisällä saattaa esimerkiksi olla
pienryhmiä, jotka huolehtivat yhdessä sovittujen tehtävien tekemisestä, mutta tällaisten
sisäisten pienryhmien ei pidä ohittaa verkostoa päätöksenteossa. Verkoston on pidettävä
huoli myös siitä, että se ei luovuta päätösvaltaansa verkoston ulkopuolisille toimijoille
liikaa niin, että verkoston luottamus ja sitoutuminen yhteistä tekemistä kohtaan alkaa
rapautua.
Suomessa sosiaali- ja terveyssektorilla päätöksenteosta sovittaessa on lisäksi otettava
huomioon erityisesti kuntien suuri päätösvalta ja -vastuu. Kunnan budjetista vastaavilla
johtajilla on usein painetta viedä asioita eteenpäin nopeammin kuin verkostomainen
toimintatapa edellyttäisi (Kuva 10). Samanlaisia hierarkkisen, tulostavoitteellisen
organisaation paineita on toki myös yksityisen ja kolmannen sektorin toimijoilla.
Verkostomainen toimintatapa perustuu luottamuksen ja sitoutumisen etupainotteiseen
rakentamiseen, kun taas hierarkkinen toimintatapa mahdollistaa nopeammat ja
selkeämmät päätökset. Molempiin toimintatapoihin liittyy myös omat heikkoutensa.
Verkostomainen toimintapa on epävarma tulostensa suhteen ja tuloksia voidaan joutua
odottamaan. Hierarkkinen päätös voi puolestaan olla tekijälleen selkeä, mutta verkosto ei
välttämättä ymmärrä sitä tarkoitetulla tavalla eikä sitoudu siihen.
37
Verkoston paine:
verkostomainen
päätöksenteko
Hierarkkinen paine:
hierarkkinen
päätöksenteko
Päätöksenteko
verkoston ja hierarkian
yhtäaikaisen
paineen alla
Hyvää
Hyvää
- Luottamus ja sitoutuminen
keskiössä
- Päätökset nousevat
yhteisestä ymmärryksestä
- Nopeaa
- Selkeää
Haasteellista
- Vie aikaa
- Epävarma päätöksen
lopputuloksen suhteen
- Miten ne, jotka eivät ole
olleet mukana verkostossa?
Tasapainotettu keskustelu
- Puristetaan keskustelemalla
ne päätökset, jotka aidosti
kyetään tekemään
- Vaikeammista kohdista
keskustellaan edelleen,
mutta pyritään jatkuviin
asiaa edistäviin päätöksiin
Haasteellista
- Luottamus ja sitoutuminen
päätöksiin pitää rakentaa
jälkikäteen
- Vaikka päätös olisi selkeä,
siitä ei välttämättä ole
yhteisymmärrystä
Kuva 10. Päätöksenteko verkostojen ja hierarkian paineessa
Verkostomainen päätöksenteko on luonteeltaan hitaampaa kuin hierarkkinen
päätöksenteko. On tärkeää luoda toimintakäytännöt sille, että vaikeastikin päätettävistä
asioista voidaan keskustella verkostossa avoimesti. Päätöksentekoa vaikeasti sovittavista
asioista ei kuitenkaan tulisi viedä eteenpäin ennen kuin verkosto on saavuttanut asiasta
riittävän yhteisymmärryksen. Nyrkkisääntönä voidaan sanoa, että verkoston keskustelut
ovat epäonnistuneet, jos verkosto joutuu äänestämään päätöksistä tai jos johtaja joutuu
tekemään päätöksen verkoston puolesta. Tällöin päätöksen takana ei ole riittävästi
luottamusta ja sitoutumista.
Yhteisymmärrys vaikeammista asioista on helpompi saada aikaiseksi, jos ensin keskitytään
päättämään niistä asioista, jotka voidaan hyvässä yhteisymmärryksessä viedä eteenpäin.
Helpompien päätösten tekeminen ja päätöksiä seuraava onnistunut toteutus luovat
maaperää luottamuksen ja sitoutumisen rakentumiselle, jolloin pidemmällä aikavälillä
vaikeampiinkin kysymyksiin aletaan löytää positiivisia ratkaisuja.
2.3.3 Roolit ja vastuut
Yksittäinen toimija – henkilö, tiimi, yksikkö tai organisaatio – voi ottaa verkostoissa monia
eri rooleja ja vastuita. Esimerkiksi asiantuntija voi päätyökseen tehdä tietyssä kunnassa
asiakastyötä ja osallistua sivutoimenaan monenlaisiin kehittämisverkostoihin kunnallisella
ja valtakunnallisellakin tasolla. Toisaalta yhden toimijan rooli voi vaihdella verkostosta
38
toiseen. Joku voi toimia yhdessä verkostossa verkostojohtajana, toisessa asiantuntijana, ja
kolmannessa tiedonvälittäjänä. Tämä roolien monimuotoisuus yhtäältä monimutkaistaa
verkostojen hallintaa, mutta on toisaalta myös verkostojen tärkeä elinvoimaisuuden
lähde. Innovaatiot syntyvät erilaisten osaamisten kohtaamisesta, joten verkoston
toimijoiden on tärkeää osallistua monenlaiseen toimintaan oman osaamisensa puitteissa
ja kehittämiseksi.
Verkostossa on tärkeää käydä läpi ja sopia kunkin toimijan keskeiset roolit ja vastuut.
Verkostossa voi olla periaatteessa rajaton määrä erilaisia rooleja. Yhtäältä verkostossa
tarvitaan toimijoita, jotka ottavat vastuuta substanssi- eli sisältötavoitteeseen liittyvistä
tehtävistä. Esimerkiksi ikäihmisten kotihoidon kehittämisessä tarvitaan ainakin lääkinnän,
kotihoidon, sosiaalityön sekä siivouksen ja ateriapalvelun asiantuntemusta. Toisaalta
verkostossa tarvitaan myös verkostotyön ja kehittämistyön asiantuntijoita, jotka ottavat
vastuuta verkoston toimivuuden edistämisestä. Kaikissa verkostoissa tarvitaan ainakin
yhteistyön koordinointia sekä hyvän dialogin fasilitointia. Näitä tehtäviä kuvataan
tarkemmin luvussa 3.4.
Verkoston johtaminen voidaan myös roolittaa verkostossa monin eri tavoin. Tässä
oppaassa verkoston johtamisella tarkoitetaan verkostotyön mahdollistamista niin, että
verkosto pystyy mahdollisimman hyvin tekemään päätöksiä omista tavoitteistaan ja
toimintatavoistaan sekä toimimaan näiden päätösten mukaisesti. Vastuu verkostotyön
mahdollistamisesta tulisi roolittaa mahdollisimman paljon verkostolle itselleen niin, että
verkosto itse ottaa vastuuta verkoston johtamisesta kokonaisuutena. Käytännössä vastuu
verkostojohtamisesta voidaan sopia yhdellekin henkilölle, mutta verkoston keskinäisen
sitoutumisen näkökulmasta johtamiseen on hyvä roolittaa useampiakin henkilöitä.
Erityisesti hierarkkisesti orientoituneella sosiaali- ja terveysalalla verkoston toimivuuden
tueksi voidaan useinkin tarvita tukea verkoston ulkopuolisilta toimijoilta. Verkosto voi
tarvita esimerkiksi palveluiden järjestämisvastuussa olevan kunnan keskeisten päättäjien
ja johtajien tukea strategisen tason neuvotteluissa, budjetoinnissa ja pitkävaikutteisessa
päätöksenteossa. Silti aloitteenteon vastuu verkoston toimivuuden mahdollistamisesta
tulisi säilyttää verkostolla itsellään, jotta verkosto sitoutuu ja voimaantuu oman
toimintansa kehittämiseen. Verkoston tulee seurata omaa toimivuuttaan ja ottaa
vastuuta toimintansa kehittämisestä – ja jos tämä edellyttää verkoston ulkopuolisten
päättäjien ja johtajien tukea, verkoston tehtävänä on hakea tämä tuki itselleen.
2.4 Verkoston toimijajoukon uudelleenarviointi
Verkoston rakenne ja ydintoimijat on kartoitettu alustavasti ensimmäisessä vaiheessa.
Tämän jälkeen verkostossa on haettu yhteisymmärrystä tavoitteesta ja toimintatavoista.
Nyt on syytä tarkastella uudestaan myös verkostossa tarvittavaa osaamista ja
toimijajoukkoa ja varmistaa, että toimijajoukko on oikea myös tarkennetun tavoitteen ja
toimintatavan näkökulmasta. Verkostotoiminta on luonteeltaan dynaamista, joten
verkoston kehittymisen kannalta on tärkeää yleisemminkin seurata verkostoon tulevia
39
uusia ja siitä poistuvia jäseniä sekä arvioida tarve aktiivisiin toimenpiteisiin verkoston
toimijajoukon lisäämiseksi tai vähentämiseksi.
Toimijaverkostoa on hyvä arvioida uudelleen ainakin seuraavista näkökulmista:


Uusien toimijoiden kutsuminen mukaan:
o Toimijalla on tärkeää osaamista verkoston tavoitteen saavuttamiseksi
o Toimija on kiinnostunut osallistumaan verkoston toimintaan
o Toimijalla on mahdollisuus ja motivaatio osallistua verkoston toimintaan
o Toimija voi tukea verkoston toimintaa muulla tavoin
Joidenkin toimijoiden poisjääminen ja poistaminen verkostosta:
o Toimija ei koe verkoston tavoitetta itselleen relevantiksi
o Toimija ei ole motivoitunut osallistumaan verkoston toimintaan
o Toimija ei voi sitoutua verkoston toimintaan, vaikka motivaatiota olisikin
o Toimija ei tuo verkostolle lisäarvoa tai haittaa verkoston toimintaa
o Toimija jää pois ilman selkeää syytä
Arvioinnissa on tärkeä tukeutua aiemmin tehtyyn toimintasuunnitelmaan. Kaikkien
toimijoiden ei tarvitse sitoutua verkostoon samalla tavoin. Jotkut toimijat voivat sitoutua
verkostoon merkittävällä panostuksella, toiset voivat sitoutua pienemmillä resursseilla.
Jäsenistön monimuotoiset panostustavat voi itse asiassa olla etu verkostolle. Ihmiset ovat
myös luonteeltaan erilaisia. Jotkut ottavat mielellään aktiivisen verkostoitujan roolin,
toiset haluavat toimia enemmän taustalla. Jos kaikilta odotetaan yhtä vahvaa
sitoutumista ja panostusta, niin tästä on syytä olla selvät pelisäännöt.
Keskeistä onkin arvioida toimiiko verkosto yhdessä sovitulla tavalla, toteuttavatko
verkoston jäsenet sovittuja rooleja ja vastuita, ja onko verkostossa sellaisia tehtäviä
joiden tekemiseen tarvitaan uusia jäseniä. Tämän arvion pohjalta verkoston toimijajoukko
voi uudistua merkittävästikin. Jäsenten vaihtuessa on tärkeää huomioida sekä poisjäävät
että uudet jäsenet.
Poisjäävien osalta on tärkeää sopia tiedonvaihdon jatkumisesta, jos tälle nähdään tarve.
Poisjäävä voi edelleen tuottaa tietoa verkostolle sekä hyödyntää verkostolta saamaansa
tietoa. Poisjäännin syy on myös tärkeä selvittää, jotta verkoston tavoitteita ja
toimintatapoja voidaan uudistaa tarvittaessa. Jos toimija ei tuo verkostolle lisäarvoa tai
haittaa verkoston toimintaa, on syytä käydä keskustelua toimijan tai toimijoiden
verkostosta pois jättäytymisestä. On mahdollista keskustella myös joidenkin verkoston
jäsenten poistamisesta verkostosta, mikäli joku jäsen haittaa merkittävästi verkoston
toimintaa tai uhkaa verkoston sisäisen luottamuksen ja sitoutumisen kehittymistä.
Poistamiseen ryhtyminen on kuitenkin verkostomaisessa toiminnassa äärimmäinen
toimenpide, jonka lopputulos ei ole helposti ennakoitavissa.
Verkosto voi kutsua mukaan uusia jäseniä, jos verkoston tavoitteiden saavuttaminen tätä
vaatii. Uusien jäsenten osalta on tärkeä sopia kutsumenettelystä: kuka kutsuu, milloin
kutsutaan ja miten kutsutaan? Kutsumenettelyä on kuvattu tarkemmin luvussa 1.3.
Kutsumenettelyn lisäksi on syytä sopia uusien jäsenten perehdyttämisestä. Jos verkoston
jäsenistä vain pieni osa vaihtuu, uusille jäsenille voidaan sopia mentorit, jotka huolehtivat
40
uusien jäsenten henkilökohtaisesta kutsumisesta mukaan ja perehdyttävät heidät
verkoston tavoitteisiin ja toimintatapoihin.
Jos verkoston jäsenistä merkittävä osa vaihtuu, voi olla tarpeen suunnitella uusi laajempi
kutsumiskierros. On myös syytä avata uudelleenkäsittelyyn jo aiemmin käydyt keskustelut
verkoston tavoitteesta ja toimintatavoista. Tavoite- ja toimintatapakeskusteluja ei ole
syytä aloittaa uudelleen täysin alusta tai niin sanotusti puhtaalta pöydältä, mutta uudet
jäsenet on hyvä perehdyttää aiemmin käytyihin keskusteluihin. Uusille jäsenille on
annettava mahdollisuus osallistua verkoston tavoitteiden ja toimenpiteiden määrittelyyn,
jotta he voivat helpommin myös sitoutua näihin.
Monissa tapauksissa tietyille yksittäisille toimijoille kasautuu helposti paljon
verkostoitumisvastuuta. Aktiivinen verkostoituminen ja uusiin kehityshankkeisiin
ryhtyminen on joillekin tapa tehdä työtä. Toisille verkostoituminen ja kehityshankkeisiin
osallistuminen tuntuu olevan harmillinen lisävastuu, jota vältellään. Yhä useammille
kehitystyö ja verkostoihin osallistuminen kuitenkin kuuluu toimenkuvaan, vaikka
päätyönä olisikin varsinainen asiakastyö.
Käytännössä osallistumisvastuu eri verkostoihin tuntuu usein kasautuvan tietyille
henkilöille. Usein verkostoitumisvastuuta kasautuu paljon johdolle, erityisasiantuntijoille
tai muutoin kehittämistyöstä vastaaville. Verkoston jäsenistöä tarkasteltaessa on hyvä
ottaa huomioon, että verkostomaisen toimintatavan osaaminen leviää parhaiten
omakohtaisten verkostoitumiskokemuksien kautta. Verkostoitumisvastuuta onkin hyvä
jakaa riittävän tasaisesti, jotta kokemukset kertyvät laajasti eivätkä yksittäiset
verkostoitujat kuormitu liikaa.
Verkostoihin osallistumiseen ei kuitenkaan tulisi määrätä siihen haluttomia henkilöitä,
sillä määrääminen ei lähtökohtaisesti tuota verkostomaista sitoutumista. Silti eri
verkostojen jäsenistöjä määriteltäessä on kuitenkin hyvä pitää mielessä, että mitä
useampi henkilö osallistuu verkostoihin, sitä paremmin verkostoitumisen kulttuuri leviää
ja sitä helpommaksi verkostoituminen muodostuu jatkossa.
2.5 Toisen vaiheen onnistumisen arviointi
Verkostoitumisen toinen vaihe on valmis, kun seuraavat toimenpiteet on tehty:





Verkoston jäsenet ovat tutustuneet toisiinsa sekä toistensa odotuksiin ja
osaamiseen
Verkostolla on riittävä yhteisymmärrys verkoston tavoitteesta
Verkostolla on riittävä yhteisymmärrys verkoston yhteisistä toimintatavoista
Verkoston jäsenistöllä on tarvittava osaaminen tavoitteen saavuttamiseksi ja
toimintatapojen noudattamiseksi; verkoston jäsenistö on riittävän vakiintunut
tavoitteellisen yhteistyön aloittamiseksi
Verkosto on sitoutunut hakemaan ratkaisuja alkuperäiseen haasteeseen
yhteistyössä, keskinäistä luottamusta ja sitoutumista rakentaen
41
3 Systemaattinen verkostotyöskentely tavoitteiden
saavuttamiseksi ja seuraamiseksi
Kolmanteen vaiheeseen siirryttäessä verkostolla on yhteisymmärrys verkoston
tavoitteesta, toimintatavoista ja riittävästä jäsenistöstä. Tämä yhteisymmärrys tukee
verkoston keskinäistä luottamusta ja sitoutumista yhteiseen tehtävään. Varsinainen
tehtävä on kuitenkin vielä tekemättä. Systemaattinen yhdessä tekeminen onkin
verkostoitumisen kolmannen vaiheen keskeinen sisältö.
Yhdessä tekeminen ei tapahdu automaattisesti, vaikka toimijat olisivatkin motivoituneita
tekemään yhteistyötä. Yhteistyötä on tuettava. Verkosto voi saada tukea monenlaisista
yhteistyön ja osallistamisen menetelmistä. Tässä luvussa kuvatut yhteistyön menetelmät
ovat aika yleisiä, mutta monissa eri verkostoissa kokeiltuja ja toimiviksi havaittuja.
Joissakin verkostoissa voidaan tukeutua perinteisempiin yhteistyön menetelmiin, mutta
toisissa verkostoissa on syytä hakea luovuutta ja uutta yhteistyön henkeä uudenlaisilla
menetelmäkokeiluilla. Joissakin verkostoissa menetelmät toistuvat samanlaisina, toisissa
kehitetään ja kokeillaan jatkuvasti uusia menetelmiä. Yhteistyön menetelmiä ei ole aina
tarpeen määritellä tarkasti etukäteen vaan verkosto voi edetä ja tehdä yhteistyötä
joustavasti tilanteen mukaan. Usein on kuitenkin niin, että keskustelu ei etene ilman
toimivaa koordinointia, fasilitointia ja osallistavia menetelmiä.
3.1 Suunnittelun, toiminnan ja arvioinnin jatkuva sykli
Verkostomainen yhteistyö noudattaa yleistä kehittämistoiminnan sykliä: suunnitellaan
toimintaa, toimitaan, arvioidaan toimintaa, ja toimitaan arvioinnin perusteella. Tätä sykliä
toistetaan yhä uudestaan niin kauan, että lopullinen käytännön ratkaisu on onnistunut tai
todetaan, että ratkaisun onnistuminen ei ole mahdollista (Kuva 11). Tästä syklistä
käytetään usein lyhennettä PDCA sen englanninkielisten alkuperäistermiensä plan, do,
check ja act mukaisesti (Joiner 1994, Lecklinin 1999).
Suunnittelu sisältää tarkemmat toimintasuunnitelmat, mallinnukset, menettelyt ja
menetelmät, joiden pohjalta toimintaa pyritään edistämään. Syklin ensimmäisillä
kierroksilla suunnittelu on enemmän nykytilan arviointia edistävää suunnittelua.
Suunnitellaan esimerkiksi tiedonkeruumalli nykytilan arvioimiseksi. Myöhemmillä syklin
kierroksilla suunnittelussa lähestytään jatkuvasti varsinaista ratkaisua.
Tekemisen vaihe tarkoittaa suunnitelman käyttöönottoa. Syklin ensimmäisillä kierroksilla
tämä tarkoittaa esimerkiksi suunnitellun nykytilan arvioinnin toteuttamista, myöhemmillä
syklin kierroksilla siirrytään yhä enemmän varsinaisen nykytilan muuttamiseen
kohdistuvan ratkaisun käyttöönottoon.
42
suunnittele
toimi
arvioinnin
pohjalta
toimi
arvioi
Kuva 11.
Kehittämisen
jatkuva sykli,
ns. PDCA-sykli
Kuva
PDCA
(REFS, katsottava
lähteistä
uusiksi)
Arviointi tarkoittaa tekemisen onnistumisen ja vaikutusten arviointia. Arvioidaan, miten
hyvin suunniteltu tekeminen onnistui ja mitkä olivat sen vaikutukset. Ensimmäisillä syklin
kierroksilla arviointi voi kohdistua nykytilan arviointimenetelmän toimivuuteen ja
myöhemmillä syklin kierroksilla arvioinnissa mennään selkeämmin kehitetyn ratkaisun
onnistuneisuuteen ja vaikutuksiin.
Toiminta arvioinnin perusteella voi sisältää monenlaista toimintaa, johon arviointi antaa
aiheen. Arviointia voi seurata ainakin onnistumisen palkitseminen, aiempien
toimintamallien parantaminen tai haittavaikutusten ehkäiseminen. Käytännössä toiminta
arvioinnin perusteella johtaa uuden syklin aloittamiseen tai kehittämistoiminnan
lopettamiseen. Toiminnan lopettaminen voi olla perusteltua jos kehittämistoiminta on
saavuttanut tavoitteensa tai jos todetaan että kehittämistoiminta ei voi saavuttaa
tavoitteitaan, eikä toiminnan jatkamiselle nähdä muita perusteluita.
Verkostotyön kannalta on keskeistä, että koko verkosto osallistuu kaikkiin edellä kuvatun
kehittämissyklin eri vaiheisiin. Verkoston sitoutuminen kehittämistyöhön voi heikentyä
merkittävästi, mikäli esimerkiksi arviointitehtävä sekä arviointia seuraava päätös
jatkotoimenpiteistä annetaan ulkopuolisen osapuolen, kuten esimerkiksi verkoston
ulkopuolisen johtoryhmän, tehtäväksi ilman, että verkosto itse pääsee arvioimaan omaa
tekemistään ja tekemään jatkopäätöksiä.
43
Kokemuksia ja pohdintoja Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen –hankkeesta
Ote tutkijan päiväkirjasta:
”Yhteinen työskentely kohti tavoitetta on haastavaa. Sitoutumisen aste saattaa laskea
erilaisista syistä mm. resurssitilanne tai turhautuminen konkreettisten tulosten
aikaansaamisen suhteen. Pahimmillaan tilanne voi johtaa verkoston hajoamiseen. Avoin
keskustelu verkoston tilanteesta voidaan käydä vaikka huolikeskustelun muodossa.
Verkoston jäsenillä voi olla erilainen näkemys ja odotus työskentelystä sekä sen
tuloksellisuudesta. Kannattaa miettiä, mikä on verkoston tarkoitus, mitä kukin jäsen
haluaa verkostolta.”
Ote verkostojäsenten haastatteluista:
”Tämän verkostossa toimimisen ja sen myötä tulleiden tuttavuuksien osalta voin sanoa,
että se verkoston luottamuksen luominenhan on prosessi, vuosi tai puoli vuotta on siinä
vielä lyhyt aika. Ja vuosi on hirveen lyhyt aika synnyttääkseen mitään sellaista hirveen
pysyvää ja semmoista oikein kunnolla uutta ideoivaa yhteistyötä.”
3.2 Tiedon liikkumisen varmistaminen
Tieto liikkuu verkostoissa monin eri tavoin: suullisesti ja sanattomasti, sähköisesti ja
paperilla. Tietoa liikkuu eri tilanteissa ja eri välineiden välityksellä: työpajojen
keskusteluissa, ryhmätöissä ja fläppipapereissa sekä työpajojen ulkopuolella puhelimitse,
sähköpostitse, internetin ja intranetin välityksellä.
Tiedon liikkumisen tärkeys verkostossa on oikeastaan itsestäänselvyys. Sen hyvä
toteutuminen käytännössä on silti lähes poikkeuksetta yleinen ja toistuva haaste kaikissa
verkostoissa. Verkoston on syytä analysoida verkostonsa sisäistä tiedon liikkuvuutta
jatkuvasti sekä sitoutua tiedon liikkumisen kehittämiseen. Tätä voidaan tarkastella ainakin
kahdesta perusnäkökulmasta: tiedon liikkumisen mahdollistaminen ja tiedon aktiivinen
siirtäminen.
Tiedon liikkumisen mahdollistaminen on verkostojohtamisen keskeinen tehtävä. Hiljaisen
tiedon liikkumista voidaan edistää tukemalla ympäristöjä, joissa toimijat voivat kohdata
toisensa luottamuksen ja avoimuuden ilmapiirissä. Näitä ympäristöjä ovat sekä
suunnitellut kohtaamiset kuten työpajat ja seminaarit että suunnittelemattomat
kohtaamiset kuten kahvihetket ja lounastauot. Avointa keskusteluilmapiiriä voidaan
edistää fasilitoimalla ja hyvillä osallistavilla työskentelymenetelmillä. Eksplisiittisen eli
kirjoitetun tiedon liikkumista voidaan puolestaan edistää varmistamalla, että toimijoiden
käytössä on riittävät ja toimivat viestintävälineet, kuten asianmukaiset sähköpostilistat,
yhteiset tiedontallennuspaikat esimerkiksi intranetissä, ja helppokäyttöiset internetin
keskustelupalstat. (Katso esimerkiksi Nonaka ja Takeuchi 1995)
44
Tiedon aktiivinen siirtäminen on kaikkien verkoston toimijoiden vastuulla. Kunkin toimijan
on otettava aktiivisesti vastuuta sekä tiedon vastaanottamisesta että tiedon
levittämisestä. Käytännössä tämä tarkoittaa kahta asiaa. Ensinnäkin toimijoiden on
sitouduttava yhteisesti sovittujen työskentelymenetelmien käyttöön. Tämä tarkoittaa
sekä eksplisiittisen tiedon liikkumiseen tarkoitettuja työvälineitä että hiljaisen tiedon
siirtymistä edistäviin ympäristöihin osallistumista. Toiseksi toimijoiden on jatkuvasti
analysoitava sekä omaa tietotarvettaan että omia tietovarantojaan, jotka tulisi jakaa
toisille. Tieto saadaan liikkeelle, kun kaikki toimijat kysyvät riittävän usein itseltään: Mitä
tietoa tarvitsen ja mistä tämän tiedon saan? Mitä verkostoa hyödyntävää tietoa minulla
on ja miten saan tämän tiedon muiden käyttöön?
Kokemuksia ja pohdintoja Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen –hankkeesta
Ote verkostojäsenten haastatteluista:
”Voi olla myös niin, että jotkut ihmiset toimivat sen oman osaamisensa vartijoina eivätkä
ole valmiita antamaan mitään. Itse on tottunut ja valmis jakamaan kaiken osaamisen ja
se on ryöstettävissä. Mä voin kertoa kaikki jos siitä on jollekin hyötyä, mutta oletan
samalla ja toivon sitä toisinkin päin että ihmiset kertoo ja antaa muillekin.”
3.3 Verkoston rakenteen ja jäsenistön dynaamisuus
Verkostot ovat rakenteeltaan ja jäsenistöltään usein varsin dynaamisia eli jatkuvasti
muuttuvia. Erityisesti sosiaali- ja terveysalalla on viime aikoina koettu vilkasta henkilöstön
vaihtuvuutta, joka on väistämättä vaikuttanut myös verkostojen toimintaan. Vaihtuvuus
on verkostolle yhtäältä mahdollisuus, sillä uudet henkilöt tuovat verkostoon uusia
ajatuksia. Toisaalta liian suuri vaihtuvuus on uhka, sillä se rapauttaa toimijoiden välistä
luottamusta ja sitoutumista.
Dynaamisuudesta johtuen verkoston rajoja voi olla vaikea määritellä täsmällisesti.
Verkoston sisäisen dynaamisuuden lisäksi huomioitava myös verkoston ulkopuoliset
toimijat, jotka eivät suoraan kuulu verkostoon, mutta joilla saattaa olla joitakin kytköksiä
verkoston toimintaan. Verkosto voidaan esimerkiksi kuvata ydinverkostona sekä tämän
ydinverkoston ulkopuolella olevien vähemmän strategisten kumppanien joukkona, mutta
nämäkin rajat voivat vaihdella ajan myötä. Voikin olla vaikeaa määritellä ydintoimijoita ja
muita toimijoita toisistaan.
Verkoston rakenteen ja jäsenistön dynaamisuus on verkostolle haaste, mutta luo myös
mahdollisuuksia. Hyvät puolet liittyvät erityisesti uusien rakenteiden ja jäsenten
mukanaan tuomiin mahdollisuuksiin: uusiin tietoihin, uuteen ymmärrykseen, innostavaan
vaihteluun ja yleisesti ottaen yhteyksiin laajempien verkostojen kanssa (Powell ym. 1996).
Haasteet liittyvät erityisesti verkostoitumisen kulmakiviin: keskinäiseen tuntemiseen,
45
luottamukseen ja sitoutumiseen. Koska verkoston rakenteen muutoksissa ja jäsenistön
vaihtumisessa on monia hyviäkin puolia, niitä ei tule pyrkiä estämään. Verkoston on
kuitenkin pyrittävä toimimaan niin, että dynaamisuus ei heikennä verkoston toimivuutta.
Verkoston dynaamisuuden osalta seurattavia ja työstettäviä asioita ovat ainakin
seuraavat:






Uusien toimijoiden kutsuminen mukaan:
o Toimijalla on tärkeää osaamista verkoston tavoitteen saavuttamiseksi
o Toimija on kiinnostunut osallistumaan verkoston toimintaan
o Toimijalla on mahdollisuus ja motivaatio osallistua verkoston toimintaan
o Toimija voi tukea verkoston toimintaa muulla tavoin
Uusien toimijoiden perehdyttäminen
Toimijoiden aktiivisuuden seuraaminen
o Toimija ei koe verkoston tavoitetta itselleen relevantiksi
o Toimija ei ole motivoitunut osallistumaan verkoston toimintaan
o Toimija ei voi sitoutua verkoston toimintaan, vaikka motivaatiota
olisikin
o Aktiivisten jäsenten palkitseminen
o Passiivisten jäsenten motivointi
Toimijoiden poisjääminen ja poisjättäminen verkostosta
o Toimija ei tuo verkostolle lisäarvoa tai haittaa verkoston toimintaa
o Toimija jää pois ilman selkeää syytä
o Poisjäävien seuraaminen ja tarvittava yhteydenpito myöhemmin
Verkoston sisältämät mahdolliset pienryhmät sekä niiden roolit, vastuut ja
aktiivisuus
o Suunnittelu- ja koordinointiryhmät, jotka vastaavat verkoston
koollekutsumisesta ja fasilitoinnista
o ”Työrukkaset”, jotka valmistelevat asioita yhteiseen käsittelyyn
o Pilotointitiimit, jotka toteuttavat pienempiä pilotteja koko verkoston
puolesta
Verkoston ulkopuoliset yhteistyökumppanit ja muut relevantit toimijat
o Verkostoseminaarit, joissa yhteistyökumppaneita kohdataan
Verkosto sisältää rakenteellisesti erilaisia toimijoita ja erilaisia yhteyksiä näiden välillä.
Jotta verkosto pystyy ylläpitämään verkoston keskinäistä tuntemista, luottamusta ja
sitoutumista, verkoston rakennetta on jäsennettävä, seurattava ja kehitettävä
systemaattisesti. Käytännöllinen työkalu jäsentämiseen ja seurantaan on verkostokuvien
piirtäminen säännöllisin väliajoin. Verkostokuvia voidaan piirtää monin eri tavoin. On
huomioitava, että käytännössä kullakin toimijalla on oma mielikuvansa verkostosta.
Tärkeintä ei ole luoda yhtä ”oikeaa” kuvaa verkostosta, vaan pyrkiä hahmottamaan
46
kunkin verkoston jäsenen näkökulma ja löytämään yhtäläisyyksiä ja eroavaisuuksia eri
näkökulmien välillä.
Verkoston rakenteen ja jäsenistön dynaamisuuden hallinnassa on pidettävä mielessä
verkostoitumisen keskeinen periaate: verkosto kokonaisuudessaan on valtaistettava
dynaamisuuden hallintaan. Tämä pätee verkoston rakenteen ja jäsenistön muuttuessa ja
siitäkin huolimatta, että verkosto on voinut antaa joitakin tehtäviä ja vastuita pienemmille
verkoston osaryhmille.
Kokemuksia ja pohdintoja Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen –hankkeesta
Ote tutkijan päiväkirjasta:
Toimijoiden aktiivisuudesta: ”Sitoutumisen puute näkyy esimerkiksi poissaoloina
verkoston tapaamisista. Poissaoloille voi olla useita syitä, voi esimerkiksi olla ettei siihen
verkostoon ole nimetty oikeita ihmisiä. Joillekin on epämotivoivaa olla verkostossa jos
kehittämiskohteena on sellaisia asioita, joita he eivät koe omaksi osaamisalueekseen. Tai
kokevat, ettei näistä mukana olevista verkostokumppaneista ole hänelle tai hänen
hoitamilleen asiakkaille hyötyä.”
Uusien toimijoiden mukaan kutsumisesta; ”Työpajoissa oli mukana sosiaalityöntekijöiden
lisäksi myös muita yhteistyökumppaneita, jotka ovat tekemisissä samojen asiakkaiden
kanssa. Työpajoissa työstettiin prosessia kohti ideaaliprosessia ja irrotettiin prosessista
kehitysideoita. Näkökulmana oli verkoston toimivuus ja yhteiset ratkaisut. Työryhmän
jäsenet jaettiin kehitysryhmiin kunkin osaamisen ja kiinnostuksen mukaan. Syksylle
päätettiin järjestää laajempi verkostoseminaari, jossa näitä hyviä tuloksia jaettaisiin
laajemmalle yleisölle.”
3.4 Koordinointi ja fasilitointi
Verkoston organisointi ja verkoston jäsenten välisten keskustelujen onnistuminen vaatii
systemaattista, tietoista koordinointia ja fasilitointia. Koordinoinnilla tarkoitetaan tässä
toimijoiden tapaamisten, työpajojen, tiedonvälityksen sekä muiden yhteistyöhön
liittyvien toimenpiteiden suunnittelua ja edistämistä ajan ja paikan suhteen. Koordinointi
ei ole toimijoiden saattamista yhteen auktoriteetilla, vaan sen varmistamista, että
verkoston toimijoiden, toimenpiteiden ja tiedon on mahdollista kohdata oikeaan aikaan ja
oikeassa paikassa.
Fasilitoinnilla tarkoitetaan puolestaan hyvän keskustelun mahdollistamista toimijoiden
välillä. Tähän sisältyy toimenpiteitä ennen verkoston kokoontumisia, kokoontumisen
aikana sekä kokoontumisten jälkeen. Fasilitoinnin tarkoituksena ei ole estää ristiriitojen
tai ennakkoluulojen esille nostamista, vaan tarkoituksena on edistää niiden rakentavaa,
47
hedelmällistä käsittelyä. Ilman fasilitointiakin yhteistyö voi onnistua, mutta pahimmillaan
verkoston kokoontumiset voivat ajautua vanhojen ristiriitojen tai ennakkoluulojen
hedelmättömään kärjistämiseen.
Verkoston kokoontumisten koordinointi ja fasilitointi:



Ennen kokoontumista:
o Verkoston jäsenten kutsuminen ja motivointi paikalle
o Keskustelua edistävän ilmapiirin mahdollistaminen: tilat, työkalut ja
tarjoilu
o Kokoontumisen alustusten koordinointi: kuka esittelee, miten esitellään
 Verkostomaisen toimintatavan motivointi
 Verkoston alustavan tavoitteen ja toimintatavan esittely
 Verkostosta tehdyn alustavan kartoituksen esittely
o Kokoontumisen työtavan suunnittelu ja valmisteleminen
Kokoontumisen aikana:
o Myönteisen, keskustelevan ilmapiirin luominen
o Läsnäolijoiden esittäytyminen
o Mahdollisen edellisen kokoontumisen muistion ja palautteen
läpikäyminen
o Kokoontumisen tavoitteen ja työtavan esittely ja motivointi
o Keskustelun ylläpito suunniteltua työtapaa noudattaen, mutta pitäen
työtapa kuitenkin avoimena tilanteen vaatimille muutoksille
o Muistion kirjoittamisen koordinointi
o Kokoontumisen yhteenvedon ja päätöksenteon koordinointi
o Palautteen kerääminen
Kokoontumisen jälkeen:
o Palautteen läpikäyminen
o Kokoontumisen muistion jakaminen kaikille
o Kokoontumisessa sovittujen, itsenäisesti toteutettavien toimenpiteiden
koordinointi ja motivointi
o Seuraavan tapaamisen koollekutsuminen
Koordinointi- ja fasilitointitehtävät vaativat omaa osaamistaan. Verkostossa on yleensä
aina sellaisia jäseniä, joilla ei ole kokemusta tai motivaatiota näiden tehtävien
hoitamiseen. Koordinointi- ja fasilitointivastuuta ei tulisikaan pakottaa kenellekään, vaan
on tärkeää, että näistä vastuista sovitaan yhteisesti keskustellen ja kaikkien omaa
osaamista ja motivaatiota kunnioittaen.
48
Koordinointi ja fasilitointi voidaan roolittaa ja vastuuttaa verkostossa monin eri tavoin:




Koordinoinnista ja fasilitoinnista vastuussa yksi ja sama henkilö, työpari tai tiimi
Koordinoinnista vastuussa yksi henkilö, työpari tai tiimi; fasilitoinnista vastuussa
joku toinen henkilö, työpari tai tiimi
Koordinointi- ja fasilitointivastuut kiertävät verkostossa
Verkosto ottaa vastuuta koordinoinnista ja fasilitoinnista kollektiivisesti ja
itseohjautuvasti
Joillakin verkoston jäsenillä voi olla puhdas substanssiasiantuntijan rooli ja joillakin toisilla
jäsenillä voi olla puhdas koordinoijan ja/tai fasilitoijan rooli. Koordinoijan/fasilitoijan
roolissa olevalta ei välttämättä vaadita käsiteltävän substanssin tuntemusta, mutta
substanssiymmärryksestä on yleensä apua näiden tehtävien täysipainoisessa
hoitamisessa.
Kokemuksia ja pohdintoja Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen –hankkeesta
Ote tutkijan päiväkirjasta:
”Hyvän keskusteluilmapiirin luomisessa on tärkeää, että alussa lähdetään liikkeelle
ajatuksesta, että ei ole etukäteen päätettyä agendaa. Tarkoituksena on että kaikki tuovat
ensin esille omat tavoitteensa ja ajatuksensa, ja sitten vasta käydään keskustelua siitä
miten edetään ja mitä vastuita otetaan. Näin kaikki pääsevät ääneen ja saavat tuoda
huolensa ja mielipiteensä esille. Kukaan ei jää paitsioon, saadaan yhteisymmärrys
aiheesta. Keskustelun voi saada toimimaan verkostomaisesti. Joskus on erityisen tärkeää
etteivät hierarkkiset johtajat vedä keskustelua. Näin voidaan saada aikaan ilmapiiri, jossa
osallistujat kokevat olevansa tasa-arvoisia.”
3.5 Työpajat keskeisenä yhteisen toiminnan muotona
Verkostoitumista edistetään ehkä parhaiten erilaisissa työpajoissa, joissa verkoston
jäsenet voivat kohdata toisensa yhdessä työskennellen. Työpajat ovat ohjattuja
yhteistyön tilanteita, mutta antavat parhaimmillaan kuitenkin läsnäolijoille suhteellisen
vapaan tilan kohdata toinen toisensa ja käsillä olevan kehittämistehtävän.
Tässä oppaassa työpajalla tarkoitetaan sellaista yhdessä ajallisesti ja paikallisesti rajattua
tekemistä, jossa joukko toimijoita kokoontuu tekemään yhdessä töitä tietyn yhteisen
tavoitteen eteen. Työpajan rakenteita ja muotoja on monia. Verkostotyön näkökulmasta
keskeiset työpajan kulmakivet ja kysymykset ovat:


Virittäytyminen työpajaan: miten työpajaan saadaan positiivinen, luova ilmapiiri?
Läsnäolijoiden tutustuminen toisiinsa: tuntevatko kaikki toisensa?
49




Etukäteen määritelty tavoite: miksi työpaja on kutsuttu koolle?
Motivointi työpajaan: miksi yhteiseen työskentelyyn kannattaa osallistua?
Alustukset aiheeseen: mitkä ovat tavoitteeseen liittyvät ’faktat’?
Osallistava työskentelytapa ja kannustava ilmapiiri: miten kaikki osallistujat
saadaan mukaan keskusteluun ja tuomaan oma osaamisensa yhteisen asian
äärelle?
Näistä perusasioista voidaan muodostaa työpajalle erilaisia rakenteita. Työpaja on hyvä
aloittaa luovaa ilmapiiriä rakentavalla virittäytymisellä. Joskus virittäytymiseen riittää
tunnelmallinen paikka, hauskalla tavalla järjestetty esittäytymiskierros tai vaikkapa
läsnäolijoita fyysisesti aktivoiva aloitus, joka auttaa irrottamaan ajatukset arjesta ja
keskittymään työpajaan. Jos työpajaan ei sisälly erillistä virittäytymistä, on hyvä olla
tarjolla esimerkiksi kahvia – kahvihetki on erityisesti suomalaisille sosiaalinen käytäntö,
joka mahdollistaa rauhoittumisen tilanteeseen ja pienimuotoisen, sanattomankin
verkostoitumisen muiden läsnäolijoiden kanssa.
Viimeistään ilmapiirin virittämisen jälkeen on syytä varmistaa, että kaikki tuntevat
toisensa. Esittäytymiskierros on yleensä tarpeen. Esittäytymiskierroksesta ei kannata
tehdä puuduttavaa, mutta voi olla hyvä ajatus antaa kaikille riittävästi aikaa kertoa
omasta taustastaan enemmänkin. Tämä antaa mahdollisuuden sille, että kaikkien
läsnäolijoiden aiheeseen liittyvä osaaminen pääsee esille. On tärkeää osoittaa, että
kaikkien läsnäolo on tärkeää ja tarpeellista, vaikka yleensä aina joku epäilee, että ei ole
oikeassa paikassa. Verkostoyhteistyössä kaikki osaaminen on aina potentiaalisesti
hyödyllistä, vaikka aluksi näin ei näyttäisikään olevan.
Varsinainen työskentely edellyttää yhteistyön
läpikäymistä. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi:






tavoitteiden
ja
toimintatapojen
Verkostoyhteistyön perusteiden kertaamista: mitä verkosto tavoittelee, miten
verkosto toimii
Työpajamenetelmän läpikäymistä ja perustelemista
Edellisessä työpajassa käsiteltyjen asioiden kertaamista
Ajankohtaisia kuulumisia verkostolta ja verkoston ulkopuolelta
Edellisen työpajan palautteita
Asiantuntijaluentoja työpajaan liittyvistä aiheista
Tiedon jakamis- ja käsittelytapa määrittää sitä, onko kyseessä varsinainen työpaja vai
esimerkiksi perinteisempi seminaari. Seminaareissa tietoa jaetaan tyypillisesti luennoissa
ja ehkä suhteellisen pinnallisesti yhdessä keskustellen, mutta yhteisiä näkemyksiä tietojen
pohjalta ei varsinaisesti rakenneta. Työpajassa sen sijaan tietoa jaetaan ja käsitellään
yhdessä, osallistavasti ja osallistuvasti. Kehitystyön näkökulmasta on olennaista huomata,
että toiminnan muutokset edellyttävät usein muutoksia myös keskustelutavoissa, joissa
toiminnan muutoksista sovitaan. Toiminta ei muutu, jos keskustelua käydään vanhalla
tavalla. Eräitä usein käytettyjä osallistavia yhteistyön ja keskustelun menetelmiä on
kuvattu tämän oppaan liitteessä.
50
Parhaimmillaan hyvä työpaja osallistaa verkoston jäseniä rakentavaan keskusteluun,
aitoon dialogiin. Aito dialogi perustuu neljään keskeiseen periaatteeseen: toisten
kunnioittaminen, toisten kuuntelu, oman äänen tuominen esille, ja liian nopeista omista
johtopäätöksistä pidättäytyminen (Isaacs 1999). Kunnioittaminen on keskeistä. Avoimuus
mahdollistuu, kun voimme luottaa siihen, että vahvuuksiamme kunnioitetaan ja ettei
heikkouksiamme kohtaan hyökätä. Hyvää kuuntelua ja oman äänen rehellistä
esilletuomista ei voi ohittaa, sillä muutoin ymmärrys ei liiku keskustelijoiden välillä. Liian
nopeista selkärangasta tulevista johtopäätöksistä pidättäytyminen puolestaan
mahdollistaa dialogin kehittymisen rakentavaan suuntaan.
Työpajan onnistuminen on kiinni monista yksityiskohdista. Tilojen saavutettavuus,
työvälineiden toimivuus ja rauhallinen ilmapiiri edistävät työpajan onnistumista.
Yllättävän tärkeä osa onnistumista on kahvi- ja teetarjoilu. Pidempiaikaisessa yhteistyössä
on syytä varata oma, yhteisesti rahoitettu tarjoilubudjetti, jotta yhteistyön onnistuminen
ei jää kiinni ainakaan kahvista ja pullasta. Osallistujat usein odottavat saavansa jotain
tarjoilua – jopa luottavat siihen, kun tulevat joskus paikalle nälkäisinä ja kiireisinä arjen
työn keskeltä.
Kokemuksia ja pohdintoja Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen –hankkeesta
Otteita tutkijoiden päiväkirjoista:
”Yhteisiin tapaamisiin virittäytymisen voi toteuttaa monin tavoin. Yksi hyvä
virittäytymisen keino verkostoteemalla: Katsottiin ja analysoitiin metaforia erilaisista
verkostoista, kuten kauppatori kauppiaineen ja asiakkaineen, Nooan arkki eläimineen
sekä auton moottori tiukasti organisoituine putkineen. Ensin pohdittiin kuvia ryhmissä
kahvin kera ja sitten yhteisesti keskustellen. Saatiin aikaan iloinen keskustelu, jossa hyvä
osallistuminen ja erinomaista analyysia verkostoitumisesta. Opittiin erilaisia kokemuksia
ja näkökulmia toisilta osallistujilta. Näinkin voidaan saada verkosto-osaaminen
kasvamaan.”
”Kokemus laajennetusta verkostotyöpajasta (johon kutsuttiin ydintoimijoiden lisäksi myös
asiakkaita sekä muita toimijoita) osoittaa, kuinka tärkeää on työstää asioita verkostossa
ja ottaa asiakkaat ja "ulkopuoliset" mukaan. Innovaatiot ja innostus syntyvät uusista
kohtaamisista. Olisi ollut turhaa jatkaa konseptointia samalla vanhalla porukalla, jossa
esimerkiksi "asiakasnäkökulma" on toki paikalla mutta asiakasta ei! Asiakas kuitenkin itse
tuntee parhaiten oman asiakasnäkökulmansa, vaikka työntekijöilläkin sitä varmasti on
myöskin.”
51
3.6 Koulutus verkostoitumisen edistäjänä
Verkostojohtamisen yksi keskeinen työkalu voi olla koulutus. Yhteinen oppiminen edistää
yhteistyön sujuvuutta, joten verkostoitumisen kannalta on olennaista, että verkosto
osallistuu koulutuksen suunnitteluun yhdessä ja myös osallistuu koulutukseen yhdessä.
Yhteiseen oppimiseen on tärkeä tarjota yhteisiä mahdollisuuksia, vaikka kaikki eivät
tarvitsisikaan jotain tiettyä koulutusta kyseisen koulutuksen varsinaisen sisällön
näkökulmasta.
Esimerkiksi kotihoidon kehittämisverkostossa voi tulla eteen tilanne, jossa kotihoidon
työntekijät tarvitsevat vaikkapa hoito- ja palvelusuunnitelman tekemiseen koulutusta,
mutta kotihoidosta vastaavat lääkärit eivät tarvitse tätä samaa koulutusta. Silti verkoston
kehittymisen näkökulmasta voi olla erittäin tärkeää, että myös lääkärit osallistuvat tähän
samaan koulutukseen, vaikka oppimispareina kotihoidon työntekijöiden kanssa. Näin
lääkärit voivat paitsi tuoda koulutukseen lisänäkökulmia omasta osaamistaustastaan,
myös oppia ymmärtämään kotihoidon työntekijöiden näkökulman ja haasteet heidän
omassa työssään.
Verkostoitumista edistävä koulutus voi liittyä paitsi verkoston substanssitavoitteeseen
myös verkoston verkostoitumistavoitteisiin. Sekä substanssi- että verkostoitumiskoulutus
voidaan toteuttaa niin, että jotkut verkoston jäsenet antavat koulutusta toisille verkoston
jäsenille. Vaihtoehtoisesti koko verkosto voi osallistua jonkun ulkopuolisen tahon
järjestämään koulutukseen.
3.7 Verkostoitumista edistävä itsenäinen toiminta
Usein verkostotyö mielletään yhteisen ajankäytön kautta. Esimerkiksi yhteistyön
merkeissä järjestetyt tapaamiset ja työpajat on helppo mieltää osaksi verkostotyötä.
Yhteistyö ei kuitenkaan ole kiinni vain yhteisen ajan käytöstä. Yhteistyö saa syvyyttä, kun
yhteisesti käytetty aika vaikuttaa kunkin verkoston jäsenen toimintaan myös itsenäisen
ajankäytön puitteissa eli yhteisesti käytetyn ajan ulkopuolella. Tyypillinen esimerkki
itsenäisestä tehtävästä on kunkin verkoston jäsenen tiedonvälitystyö verkostolta omalle
taustaorganisaatiolle ja taustaorganisaatiosta takaisin verkostolle.
Esimerkiksi sosiaali- ja terveysalalla tämä tarkoittaa sitä, että moniammatillinen yhteistyö
ei tarkoita pelkästään eri professioiden ajoittaista kokoontumista yhteen vaihtamaan
tietoja ja tekemään yhteisiä päätöksiä. Moniammatillinen yhteistyö tarkoittaa myös sitä,
että kunkin profession sisällä viedään eteenpäin yhteisesti sovittuja muutoksia ja tehtäviä.
Verkostoitumisen voidaan nähdä epäonnistuneen, ellei kuinkin verkoston jäsenen omassa
toiminnassa ja omien tavoitteiden saavuttamisessa tapahdu muutoksia. Tämä voidaan
nähdä myös kääntäen: verkoston jäsenten itsenäisen ajankäytön voidaan nähdä (ainakin
verkoston näkökulmasta) epäonnistuneen, jos sillä ei ole vaikutuksia verkoston yhteisen
tavoitteen saavuttamiseksi.
52
Verkoston yhteisen ajankäytön ja verkoston jäsenten itsenäisen tekemisen välille voidaan
hakea positiivista yhteyttä eri tavoin. Verkoston tulisi suunnitella yhdessä itsenäisesti
suoritettavia tehtäviä. Itsenäisiä tehtäviä ovat sekä verkostoitumistehtävät että
sisällönkehittämistehtävät. Verkostoitumistehtäviä ovat esimerkiksi uusien henkilöiden
kutsuminen ja perehdyttäminen verkostoon. Sisällönkehittämistehtäviä ovat esimerkiksi
oman asiantuntijatyön muuttaminen ja asiakkaiden palveluprosessin kehittäminen
verkostossa ideoidulla tavalla. Verkostoitumis- ja sisällönkehittämistehtävät voidaan myös
yhdistää.
Verkoston tulisi myös yhdessä seurata ja tukea itsenäisten toimenpiteiden toteuttamista.
Yksittäinen verkoston jäsen voi esimerkiksi sitoutua jonkin itsenäisen tehtävän
suorittamiseen omassa organisaatiossaan, mutta ei saa tähän riittävästi oman
esimiehensä tukea; tällöin verkosto voi olla yhteydessä kyseiseen esimieheen ja
motivoida tätä antamaan alaiselleen paremman tuen yhteisen asian edistämiseen.
3.8 Jatkuva seuranta
Jatkuvan seurannan periaatteet ja toimintatavat on tärkeää määritellä verkoston
toimintamallissa. Keskeiset periaatteet seurannassa ovat: seuraa sitä, mitä tavoittelet
sekä osallista koko verkosto seurannan suunnitteluun ja toteuttamiseen.
Seuranta on syytä ulottaa kaikkiin verkostolle asetettuihin tavoitteisiin ja
toimintatapoihin. Seurantaa voidaan tehdä yleisesti ottaen neljällä eri teemalla:
verkoston kehittämiseen liittyvät toimenpiteet, verkoston kehittämisen osalta tavoitellut
tulokset, sisällönkehittämiseen liittyvät toimenpiteet, ja sisällönkehittämisen osalta
tavoitellut tulokset (Kuva 12). Näillä neljällä teemalla on toisiinsa vaikuttavia
monimutkaisia kytkentöjä, mikä tekee sekä seurannasta että mittaustulosten tulkinnasta
haasteellista.
Verkoston toimivuus
Verkoston kehittämiseen
liittyvät toimenpiteet
Sisällönkehittämiseen
liittyvät toimenpiteet
Kehitetyn sisältöratkaisun
onnistuneisuus
Kuva 12. Verkoston seurattavat toimenpiteet ja tulokset
53
Verkoston sisältötavoitteisiin liittyvien tulosten seuraaminen on haasteellista. Esimerkiksi
ikääntyneiden akuuttihoidon ketjun kehittämisen perustavoite voi olla se, että potilaat
saadaan akuuttihoitoprosessin jälkeen mahdollisimman pian ja mahdollisimman hyvässä
kunnossa takaisin kotiin, mutta mittarien määritteleminen ja toteuttaminen näiden
sinänsä yksinkertaiselta kuulostavien tavoitteiden seuraamiseksi voi vaatia useiden
vuosien määrittely- ja järjestelmänkehitystyötä moniammatillisessa verkostossa sekä
työntekijöiden mittavaakin koulutusta.
Verkoston seurannassa keskeisiä mitattavia tekijöitä ovat:
 Verkoston toimivuus
o Sitoutumisen ja luottamuksen taso
o Toimijoiden keskinäinen tunteminen
o Tiedon liikkuvuus
o Toimijoiden tyytyväisyys verkostotyöskentelyyn
 Verkoston kehittämiseen liittyvät toimenpiteet
o Työpajojen onnistuminen (palautteen kerääminen osallistujilta)
o Fasilitoinnin ja koordinoinnin onnistuminen
o Toimijoiden aktiivisuus sovituissa itsenäisissä toimenpiteissä
o Verkoston dynaamisuuden huomiointi
o Verkostotyöskentelyn systemaattisuus
o Toimijoiden verkosto-osaaminen
Verkostoitumistoimenpiteiden onnistuminen ja verkoston toimivuus eivät vielä ratkaise
sitä, onko verkosto onnistunut kaikissa tavoitteissaan. Viime kädessä verkoston
onnistumisen ratkaisee se, kykeneekö verkosto tuottamaan ratkaisun tai ratkaisuja
alkuperäiseen haasteeseen, joka hahmotettiin verkostoitumisprosessin ensimmäisessä ja
toisessa vaiheessa. Toisaalta verkoston tavoite voi myös matkan varrella muuttua
sisäisistä tai ulkoisista syistä, joten verkoston onnistumista voidaan arvioida myös sen
perusteella, kuinka onnistuneesti verkosto pystyy tarvittaessa uudistamaan tavoitteensa.
Verkostoitumisen jatkoa on syytä tarkastella useista näkökulmista:
 Onko verkosto jo saavuttanut sen, mitä alun perin tavoiteltiin?
 Haluaako verkosto enää saavuttaa sitä, mitä se alun perin lähti tavoittelemaan?
 Onko verkoston tavoite muuttunut matkan varrella?
 Jos verkosto on jo saavuttanut tavoitteensa tai alkuperäinen tavoite ei ole enää
ajankohtainen, onko verkoston ylläpitämiselle muita perusteita?
 Onko ulkoisessa ympäristössä tapahtunut muutoksia, jotka vaativat reagointia?
o Organisaatiomuutokset
o Lainsäädännön muutokset
o Taloudellisen tilanteen muutokset
o Muut ympäristön muutokset
54
Seuranta on syytä toteuttaa sekä laadullisin menetelmin että määrällisin mittarein.
Seurannassa on järkevää hyödyntää ensisijaisesti jo käytössä olevia seurantamenetelmiä,
kuten strategiseen seurantaa tarkoitettuja tuloskortteja. Seurantamenetelminä voidaan
hyödyntää myös erikseen tehtäviä kyselyitä ja toimijoiden haastatteluita. Parhaimmillaan
seurantatiedot ovat saatavilla olemassa olevista tietojärjestelmistä, mutta usein
verkostoitumistoimenpiteiden ja verkoston toimivuuden seuranta on sosiaali- ja
terveysalan toimijoille uusi asia eikä tietojärjestelmiä ole rakennettu näiden asioiden
seuraamiseen.
Seurannan onnistuminen ei ole kiinni pelkästään oikeiden mittareiden ja menetelmien
määrittelystä. Vähintään yhtä tärkeää on muodostaa verkoston kesken yhteisesti jaettu
seurantatietojen keräämisen ja analysoinnin toimintamalli. Seurantatietoa voi kerätä joku
määrätty pienryhmä tai ulkopuolinen taho, mutta on tärkeää osallistaa verkoston jäsenet
seurantatiedon arviointiin sekä arvioinnin pohjalta tehtävään päätöksentekoon.
Arviointitiedon käsittely yhdessä vahvistaa keskinäistä yhteisymmärrystä verkoston
tavoitteista, toimenpiteistä ja näissä onnistumisesta. Tämä yhteisymmärrys on keskeinen
luottamusta ja sitoutumista mahdollistava elementti.
3.9 Kolmannen vaiheen onnistumisen arviointi
Verkostoitumisen kolmas vaihe on onnistunut, kun verkosto toimii hyvin seuraavissa
asioissa:




Verkoston kehittämissykli toimii systemaattisesti valitun tavoitteen ja
toimintatavan mukaisesti
Verkoston rakenteellinen ja jäsenistöön liittyvä dynaamisuus tukee verkoston
kehittymistä, mutta ei vähennä verkoston keskinäistä tuntemista, luottamusta ja
sitoutumista
Verkostossa on riittävästi verkosto-osaamista työpajojen, fasilitoinnin,
koordinoinnin, dialogin ja verkostoitumisen seurannan onnistuneeksi
toteuttamiseksi
Verkosto tuottaa ratkaisun tai ratkaisuja verkostolle alun perin asetettuihin
tavoitteisiin ja/tai uudistaa tavoitteensa vastaamaan verkoston sisällä tai
ulkopuolella tapahtuneita muutoksia
55
4 Verkostotyön tulosten ja verkosto-osaamisen levittäminen
Verkostoitumisen kolmannessa vaiheessa verkosto on kehittynyt ja saavuttanut
alkuperäiset tavoitteensa (tai on mahdollisesti uudistanut alkuperäisiä tavoitteitaan
matkan varrella). Verkosto on kehittänyt ratkaisun alkuperäisen haasteeseen, josta
verkostoituminen lähti liikkeelle. Neljännessä vaiheessa verkosto keskittää voimansa
uuteen haasteeseen: levittämään ja juurruttamaan kehittämäänsä ratkaisua laajemmalle
verkostoihin (Kuva 13).
Kuva 13. Verkosto alkaa levittää ja juurruttaa ratkaisuja laajemmalle verkostoihin.
Tätä verkostoa voidaan kutsua monilla nimillä, mutta kutsuttakoon sitä tässä ’verkostojen
verkostoksi’. Verkostolle voidaan antaa myös kehittämis- ja jalkauttamistyöskentelyn
sisältöä kuvaava nimitys, kuten ”Kotihoidon kehittämisverkosto” tai ”Ikääntymispoliittisen
ohjelman toimeenpanoverkosto”.
On tärkeää huomata, että tässäkään vaiheessa kyse ei ole valmiin ratkaisun työntämisestä
tai pakottamisesta muiden käyttöön, vaan keskeistä on rakentaa tämän ’verkostojen
verkoston’ kanssa sellaista keskinäistä luottamusta ja sitoutumista, että ratkaisu leviää ja
juurtuu käyttöön. ’Verkostojen verkosto’ on toisin sanoen valtaistettava ja osallistettava
levittämiseen ja juurruttamiseen. Tämä voi tarkoittaa myös sitä, että ratkaisu muuntuu
erilaisiksi uusiksi ratkaisuiksi levitessään ja juurtuessaan. Levittämistyössä ovat avuksi
erityisesti sellaiset johtajat ja esimiehet, joilla on vastuu ja valta tukea uusien
toimintatapojen juurtumista yksiköissään, mutta kaikki työntekijät on syytä valtaistaa
juurruttamiseen.
56
Levittämis- ja juurruttamisvaiheessa verkosto ottaa oikeastaan itselleen uuden haasteen:
ratkaisun levittämisestä tulee uusi haaste. Tämä haaste vaatii uudet tavoitteet, uudet
toimintatavat ja uuden systemaattisen verkostoitumismallin. Tästä näkökulmasta
verkosto palaa verkostoitumisprosessin ensimmäiseen vaiheeseen.
’Verkostojen verkoston’ johtajan näkökulmasta tämä tilanne voidaan ennakoida.
Ratkaisun levittämis- ja juurruttamisvaiheelle voidaan luoda esimerkiksi jonkin tietyn
alueen, kuten kunnan tai valtion alueella, valmiit rakenteet, jotka tukevat valmiiden
ratkaisujen levittämistä ja juurruttamista. Esimerkiksi kunnan sosiaali- ja terveystoimialan
johtaja voi rakentaa toimialalleen, tai toimialat ylittävästikin, systemaattisesti toimivan
verkostorakenteen, jonne eri puolilla kuntaa kehitetyt ratkaisut voidaan tuoda muiden
arvioitavaksi ja hyödynnettäväksi. Usein on jo valmiiksi olemassa foorumeita ja
rakenteita, jotka tukevat levittämistyötä. Näitä ei ole syytä sivuuttaa. Levittämistyössä
voidaan hakea tukea myös kunnan tai kaupungin ulkopuolelta. Esimerkiksi
valtakunnalliset hyvien käytäntöjen levittämistä edistävät hankkeet ja rakenteet voivat
toimia näyteikkunoina ja antaa käytännön välineitä juurruttamiseen.
Joskus olemassa olevat rakenteet voivat myös estää levittämistyötä, mikä voi edellyttää
uusien rakenteiden luomista tai vanhojen rakenteiden purkamistakin. Esimerkiksi liian
jäykät hierarkkiset linjaorganisaatiot vailla horisontaalisia linkkejä voivat hidastaa
juurruttamista.
Levittämistyö edellyttää kaikissa tapauksissa ’verkostojen verkoston’ keskinäisen
luottamuksen ja sitoutumisen ennakoivaa kehittämistä. Tällöin ’verkostojen verkostossa’
on lähtökohtaisesti luottamusta sen puitteissa kehitettyihin ratkaisuihin. Keskinäisen
luottamuksen kulttuuri kannustaa toimijoita paitsi jakamaan tietoa omista hyvistä
käytännöistään muiden vapaasti hyödynnettäväksi, myös kokeilemaan ja ottamaan
käyttöön muiden kehittämiä ja hyväksi kokemia ratkaisuja. Tällainen positiivinen ilmapiiri
myös vähentää negatiivisia ennakkoasenteita niin, että toimijat eivät koe toisten
kehittämien ratkaisujen astuvan heidän tontilleen.
Levittämistyössä voi myös olla tarpeen kehittää ja levittää verkosto-osaamista laajasti,
mikäli ’verkostojen verkoston’ toimijoilla ei ole valmiuksia osallistua verkostomaiseen
yhteistyöhön. Verkostomainen kehittämisen ja juurruttamisen toimintatapa voidaan
esimerkiksi kirjata eri organisaatioiden ja yksiköiden strategisiin tavoitteisiin ja
tuloskorteille tukemaan varsinaisten substanssitavoitteiden saavuttamista.
57
Kokemuksia ja pohdintoja Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen –hankkeesta
Ote tutkijan päiväkirjasta:
”Verkoston saavuttaman tavoitteen levittämisestä on syytä keskustella avoimesti
´verkostojen verkostossa´. Esimerkiksi yhteen kaupunginosaan kehitetyn konseptin
levittäminen koko kaupunkia kattavaksi toimintamalliksi ei ole pelkästään yksinkertainen
monistustehtävä. Yhdellä alueella syntynyttä mallia voidaan kyllä ja on tarpeenkin
esitellä, mutta pääosin alueet ja niiden tarpeet ovat erilaisia. Kokemuksena on, että
kaupunkiorganisaatiossa verkoston aikaansaama tuotos etenee luontevasti ja
verkostoituneesti, jossa virkamiehetkin ovat mukana omilla vastuillaan. Vastuunotto on
sekä hierarkkisen että verkostomaisen roolin ja toimenkuvien huomioon ottamista; ei
pelkästään jompaakumpaa.”
Otteita verkostojäsenten haastatteluista:
”Verkostoituminen - kait se tarkoittaa sitä, että ei ole niin väliä organisaatiokaaviolla,
vaan sinulla on kontakteja sinne tänne ja tuonne ja se on paljon sellainen ketterämpi tapa
tehdä töitä. Sinä saat sen tiedon siellä herkemmin mitä tarvitset ja vastaavasti voit viedä
tietoa. Tottahan se varmasti kaikkea työskentelyä helpottaa.”
”Verkostoitumisen pitäisi pitää sisällyttää työnkuviin, että se on yks osa sitä työtä, että
siihen verkostoitumiseen annetaan aika ja se työ on mitoitettu sillä lailla, että siinä on
osana se verkostoituminen. Otettaisi se sinne rakenteisiin ja kehitysohjelmiin, että tämä
on meillä tapana tehdä näin, se on osa perustehtävää tai työtapaa tai tapa tehdä työtä.”
”Miten nämä verkostot saadaan toimimaan, kun on horisontaalinen ja vertikaalinen ja
organisaatiotaso ja työyhteisötaso? Jos jossain kehitetään ja saadaan aikaan toimiva
malli, niin miten muut saadaan mukaan? Miten se keskustelu järjestetään? Miten sen
saisi muuttumaan/pysymään? Huomattiin se ettei se saisi olla pelkästään tässä
projektissa, vaan meidän pitäisi rakentaa se jonkinlainen silta tähän projektin
loppupuolelle. Mihin ja miten rakennetaan tämä? Tuleeko ihmiset paikalle, jos otetaan
vaikka 1 x vuosi hyvät toimintatavat esittely muille? Miten paljon vaatisi keskustelua, jos
puolen vuoden välein tapaisi niin tuottaako se? Onkos e sellainen että pitäisi olla
säännöllisesti ja se olisi toimintatapana. Me tavattaisiin ei tarvitsisi enää tutustua se olisi
rakenteissa.”
58
Hankkeet verkostoitumisen edistäjinä – vai verkostot hanketyön edistäjinä?
Sosiaali- ja terveyspalveluissa verkostoja kehitetään usein erilaisissa hankkeissa ja
projekteissa. Hankkeiden etu on, että niiden avulla voidaan usein tehdä uusia
avauksia ja kokeiluja joustavasti jäykän hierarkkisessakin kontekstissa. Hankkeilla on
myös usein hierarkkisesta linjajohtamisesta erillinen rahoitus, jonka puitteissa
verkostot voivat saada käyttöönsä esimerkiksi koordinointi- ja fasilitointiresursseja,
rahoitusta yhteistyötilojen ja -työkalujen hyödyntämiseen sekä seminaaritarjoiluja.
Johtajat voivat myös käyttää hankkeita perusteluna kohdistaa työntekijöidensä
ajankäyttöä kehittämistyöhön ja verkostoitumiseen. Hankkeiden puitteissa kaikki
osapuolet voivat harjoitella uusia toimintatapoja sekä hankkia verkosto-osaamista.
Hankkeiden varjopuoli on kuitenkin niiden määräaikaisuus. Kehitystyön tulokset ja
verkostoituessa rakennettu luottamus ja sitoutuminen alkavat usein kuihtua, kun
hanke päättyy. Hankkeessa on voitu saavuttaa merkittäviäkin läpimurtoja eri
hierarkkisten yksiköiden välisessä yhteistyössä. Kuitenkin erillisrahoituksen
loppuessa yhteistyön koordinointi ja fasilitointi usein loppuvat. Johtajat eivät enää
pysty käyttämään hanketta perustelemaan alaistensa ajankäyttöä kehittämiseen ja
verkostoitumiseen.
Verkostotyön näkökulmasta hankkeissa tulisikin panostaa siihen, että verkostoja ei
kehitetä pelkästään hanketta varten. Verkostotyö on luonteeltaan
pitkäjänteisempää kuin hanketyö. Kun keskinäistä luottamusta ja sitoutumista on
rakennettu, ei ole järkevää purkaa verkostoa hanketyöskentelyn päätyttyä. Ideaali
tilanne olisi sellainen, jossa verkostot ovat pysyviä – ja kuitenkin dynaamisia –
tiedonjakamisen ja kehittämisen rakenteita, ja hankkeet hyödyntävät ja tukevat
näitä olemassa olevia verkostoja.
59
Yhteenveto: verkostomaisen toimintatavan onnistumisen
avaintekijät
Tässä oppaassa on kuvattu verkostojohtamisen keskeiset periaatteet ja verkostojen
kehittämisprosessin ydinvaiheet. Verkostojohtamisen keskeinen periaate on hyvän
verkostoitumisen mahdollistaminen (Kuva 14). Verkostojohtaminen ei ole jotain, jota
tehdään verkoston puolesta, vaan se on verkoston toimintaedellytysten ja verkoston
kehittymisvaiheiden mahdollistamista niin, että verkoston toimijat voimaantuvat ja
osallistuvat hyvään keskinäiseen yhteistyöhön.
Verkostojohtajan keskeinen tehtävä on tukea verkoston jäsenten keskinäisen
luottamuksen kehittymistä sekä yhteistyöhön sitoutumista. Tarkoitus on, että
verkostojohtaja tukee verkoston itsenäistä päätöksentekoa esimerkiksi kysymysten mitä
verkosto tavoittelee ja tekee, miten verkosto toimii ja millä resursseilla verkosto onnistuu
tavoitteissaan osalta. Kun verkosto voimaantuu päättämään ja toimimaan itsenäisesti,
keskinäinen luottamus ja sitoutuminen alkavat kehittyä suotuisasti.
Mitä?
Miten?
Millä
resursseilla?
Kuva 14. Yhteenveto: verkostojohtaminen on hyvän verkostoitumisen mahdollistamista
Verkosto kehittyy vaiheittain. Ensimmäisessä vaiheessa verkostojohtajan tehtävänä on
kartoittaa kehittämishaaste ja siihen liittyvä osaamis- ja resurssitarve. Tämän
kartoittamistyön pohjalta verkostojohtaja kutsuu koolle tarvittavan osaajien joukon.
Toisessa vaiheessa verkosto keskustelee ja sopii verkoston tavoitteista ja toimintatavoista
60
sekä vahvistaa verkoston jäsenistöä. Kolmannessa vaiheessa verkosto työskentelee
yhdessä systemaattisesti: suunnitellen, toimien suunnitelmien pohjalta, seuraten ja
arvioiden toimintaansa sekä korjaamalla toimintaansa arviointien pohjalta. Yhteistyö on
paitsi systemaattista, myös dynaamista: verkoston jäsenet voivat vaihtua ja verkosto
huolehtii yhdessä verkoston uusien jäsenten perehdyttämisestä. Neljännessä vaiheessa
verkosto alkaa levittää ja juurruttaa kehittämiään ratkaisuja laajemmalle ’verkostojen
verkostoon’.
Verkosto kohtaa matkan varrella monenlaisia haasteita, liittyen paitsi verkostoitumiseen
ja sisällönkehittämiseen myös verkoston ulkopuolelta tuleviin tekijöihin. Välillä mennään
tavoitteissa taaksepäinkin. Joskus on arvioitava, onko verkostolla toimintaedellytyksiä
jatkaa. Sinnikkään verkostoitumistyön tuloksena voidaan päästä positiivisiin tuloksiin
monilla ulottuvuuksilla.
Verkoston kehittyessä positiiviseen suuntaan tieto alkaa liikkua määrällisesti ja
laadullisesti aiempaa tehokkaammin, toimijat alkavat tuntea toisensa aiempaa paremmin,
keskinäinen luottamus kasvaa ja sitoutuminen yhteistyöhön vahvistuu. Toiminta tehostuu
ja resursseja vapautuu, kun päällekkäistä työtä ja turhia rakenteita voidaan purkaa niin
kehittämis- kuin asiakastyössäkin. Kaiken kaikkiaan yhteinen ymmärrys tavoitteista,
toimintatavoista ja yhteistyön tarpeesta lisääntyy. Verkoston jäsenet voimaantuvat
ratkaisemaan yhteisiä haasteita.
61
Lähteet
Drummond, J. S., Themessl-Huber, M. (2007). The Cyclical Process of Action Research: The
Contribution of Gilles Deleuze. Action Research, 5(4), 430-448.
Granovetter, M.S. (1973). The Strength of Weak Ties. American Journal of Sociology, 78,
1360–1380.
Gummesson, E., (1991). Qualitative Methods in Management Research. Sage Publications,
Inc., US.
Gustavsen, B., (2003). New Forms of Knowledge Production and the Role of Action
Research. Action Research, 1(2), 153-164.
Hakanen, M., Heinonen, U., Sipilä, P. (2007). Verkostojen strategiat. Helsinki, Edita.
Hibbert, P., Huxham, C., Ring, P.S. (2008). The Handbook of Inter-organizational Relations.
Oxford: Oxford University Press, ss. 391-416.
Hunt, S. D., Morgan, R. M. (1994). Organizational Commitment: One of Many
Commitments or Key Mediating Construct? The Academy of Management
Journal, 37(6), 1568-1587.
Inkpen, A., C. and Currall, S., C., (2004) The Coevolution of Trust, Control, and Learning in
Joint Ventures. Organization Science, 15(5), 586-599.
Isaacs, W. (1999). Dialogue: The Art of Thinking Together. UK, Bantam Doubleday Dell
Publishing Group.
Joiner, B. L. (1994), Fourth generation management: The new business consciousness.
McGraw-Hill, New York, ss. 44-51.
Järvensivu, T., Möller, K. (2009). Metatheory of Network Management: A Contingency
Approach. Industrial Marketing Management, 38(6), 654-661.
Keast, R., Hampson, K. (2007). Building Constructive Innovation Networks: Role of
Relationship Management. Journal of Construction Engineering and
Management, 133(5), 364-373.
Kickert, W. J. M., Klijn, E., Koppenjan, J. F. M. (1997). Managing Complex Networks:
Strategies for the Public Sector. Sage Publications, London.
Kodner, D.L., Spreeuwenberg, C. (2002). Integrated care: Meaning, logic, applications, and
implications – a discussion paper. International Journal of Integrated Care, 2,
1-6.
Laaksonen, T., Pajunen, K., Kulmala, H. (2008). Co-evolution of trust and dependence in
customer–supplier relationships. Industrial Marketing Management, 37(8),
910-920.
Laukka, S., Mönkkönen, J. (2007). Yhtä draamaa, Oulun kaupungin
draamaopetussuunnitelma.
Mandell, M., P. (2001). Collaboration through network structures for Community Building
Efforts. National Civic Review, 90(3), 279-288.
Maurer, M., Githens, R. (2010). Toward a Reframing of Action Research for Human
Resource and organization Development: Moving beyond Problem Solving
and toward Dialogue. Action Research, 8(3), 267-292.
Mayer, R., Davis, J., Schoorman, D. (1995). An integrative Model of Organizational Trust.
The Academy of Management Review, 20(3), 709-734.
62
McEvily, B., Perrone, V., Zaheer, A. (2003). Trust as an Organizational Principle.
Organizational Science, 14(1), 91-103.
McGuire M. (2002). Managing Networks: Propositions on What Managers Do and Why
They Do It. Public Administration Review, 62(5), 599-609.
McNiff, J. (1995). Action research: principles and practice. London, Routledge.
Morgan, R. M., Hunt, S. D. (1994). The Commitment-Trust Theory of Relationship
Marketing. Journal of Marketing, 58(3), 20-38.
Möller, K., Rajala, A., Svahn, S. (2005). Strategic Business Nets - Their Type and
Management. Journal of Business Research, 58(9), 1274-1284.
Möllering, G., Bachmann, R., Lee, S. (2004). Understanding Organizational Trust –
Foundations, Constellations, and issues of Operationalisation. Journal of
Management Psychology, 18(6), 556-570.
Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995). The knowledge creating company: How Japanese
companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press, New
York.
Nonaka, I., Konno, N. (1998), The concept of ‘Ba’: Building foundation for Knowledge
Creation. California Management Review, 40 (3), Spring 1998.
Podolny, J.M., Page, K.L. (1998). Network Forms of Organization. Annual Review of
Sociology, 24(1), 57-76.
Powell, W., Koput, K., Smith-Doerr, L. (1996). Interorganizational Collaboration and the
Locus of Innovation: Networks of Learning in Biotechnology. Administrative
Science Quarterly, 41(1), 116-145.
Powell, W.W. (1990) Neither Market nor Hierarchy: Network Forms of Organizations.
Research in Organizational Behavior, 12, 295-336.
Seikkula, J., Arnkil, T.E. (2005). Dialoginen verkostotyö. Helsinki, Tammi.
THL (2010), Terveydenhuollon menot ja rahoitus vuonna 2008. Tilastoraportti, Suomen
virallinen tilasto, Terveyden ja hyvinvoinnin laitos.
Zand, D. E. (1972). Trust and Managerial Problem Solving. Administrative Science
Quarterly, 17(2), 229-239.
63
Yhdessä tekemisen ja osallistamisen menetelmiä
Verkosto voi hyödyntää monenlaisia yhteistyön ja osallistamisen menetelmiä, joita
voidaan hyödyntää yhteisissä työpajoissa, koulutuksissa tai muissa tilanteissa, joissa
verkoston jäsenet kohtaavat ja tekevät töitä yhdessä. Tässä liitteessä kuvataan lyhyesti
muutamia menetelmiä.
Dialogi
Verkostoyhteistyön ytimessä on avoin ja luottamuksellinen keskustelu. Tällaisen aidon
dialogin edistämisen tulisi olla jokaisen verkostojohtajan keskeinen tavoite. David Isaacs
on esittänyt hyvän dialogin keskeiset ajatukset kirjassa Dialogi – yhdessä ajattelemisen
taito (1999).
Aito dialogi perustuu neljään keskeiseen periaatteeseen: toisten kunnioittaminen,
kuuntelu, oman äänen tuominen esille sekä liian nopeista johtopäätöksistä
pidättäytyminen. Nämä periaatteet ovat yksittäinkin tärkeitä, mutta dialogi nousee
kaikkien neljän yhtäaikaisesta toteutumisesta.
Kunnioittaminen on keskeistä jo siksi, että me olemme kaikki tärkeitä. Ihmisellä on
itseisarvo. Olemme kaikki tärkeitä myös siitä huolimatta, että meillä kaikille on omat
vahvuutemme ja heikkoutemme. Avoimuus ja luottamus mahdollistuvat, kun voimme
luottaa siihen, että vahvuuksiamme kunnioitetaan ja ettei heikkouksiamme kohtaan
hyökätä.
Kuuntelu ja oman äänen rehellinen tuominen esille ovat molemmat yhtäältä ilmiselviä
aidon dialogin elementtejä, mutta toisaalta vaikeita harjoittaa käytännössä. Kun näytän
kuuntelevani, kuuntelenko todella vai valmistelenko mielessäni vain omaa seuraavaa
puheenvuoroani? Kun puhun, sanonko vain sen mitä odotan muiden haluavan kuulla, vai
annanko puheeni tulla sydämestäni? Kuunteleminen ja oman aidon mielipiteen
kertominen vaativat molemmat harjoitusta.
Neljäs elementti, liian nopeista johtopäätöksistä pidättäytyminen, ratkaisee dialogin
kehittymisen suunnan. Sen harjoittaminen osoittaa kunnioittamista, edistää
kuuntelemista ja auttaa oman äänen esiin nostamisessa. Emme esimerkiksi kuuntele
aidosti, jos annamme selkärangasta tulevien viestien kertoa meille, että ”tiedän jo
ennalta, mitä hän aikoo sanoa” tai ”kun hän sanoo tätä, hän tarkoittaa todella tuota”.
Samoin omien ajatusten pohtiminen monilta eri kanteilta, eli käytännössä oman intuition
kyseenalaistaminen, edistää rakentavan mielipiteen muodostamista.
Edellä esitetyt periaatteet ovat yksinkertaisia, mutta niiden hyväkään toteuttaminen
käytännössä ei johda välittömään, nopeaan keskusteluilmapiirin avautumiseen.
Luottamuksen ja avoimuuden ilmapiiriin nojautuva aito dialogi rakentuu pidemmällä
aikavälillä neljässä vaiheessa (ks. kuvat vaiheista 1-4).
64
Vaihe 1: Dialogia tuntemattomien kesken ei yleensä ole mahdollista aloittaa suoraan täysin avoimelta
pohjalta. Luottamusta ei ole vielä rakentunut, eivätkä osapuolet tunne toisiaan. Sosiaalisen kanssakäymisen
kannalta onkin tärkeää, että keskustelu aloitetaan kohteliaammilla, kevyemmillä mielipiteillä (kuvassa
vihreät huutomerkit). Tämä vaihe – samoin kuin tulevatkin dialogin rakentumisen vaiheet – on tärkeä, kun
rakennetaan avoimuuden ja luottamuksen ilmapiiriä.
Vaihe 2: Ensimmäisessä vaiheessa esitettiin kohteliaita mielipiteitä. Toisessa vaiheessa avoimuus ja
keskinäinen luottamus ovat lisääntyneet. Keskustelussa aletaan tuoda avoimemmin esille vastakkaisia,
kärkeviäkin mielipiteitä (punaiset huutomerkit). Keskustelun painopiste on kuitenkin vielä jäänyt enemmän
omien mielipiteiden esittämiseen ja muiden mielipiteiden kuuntelu on jäänyt vähemmälle. Tämä on tärkeä
vaihe, jossa rakennetaan oman äänen esille tuomista.
65
Vaihe 3: Kun luottamus ja kunnioitus toisten osaamista ja mielipiteitä kohtaan on alkanut
rakentua, osapuolet kuuntelevat toisiaan, kertovat omat mielipiteensä avoimesti ja pidättäytyvät
tuomitsemasta toisten näkökulmia liian nopeasti. Argumentteja esitetään puolesta ja vastaan.
Syntyy hyvää väittelyä. Jos osapuolet kunnioittavat riittävästi toisiaan, tämä keskustelun taso on
jo varsin hyvä. Argumenttien ja väittelyn kautta osapuolet voivat löytää yhteisiä näkökulmia,
joista päästään eteenpäin esimerkiksi äänestämällä parhaista ratkaisuista.
Vaihe 4: Varsinaiseen aitoon dialogiin on mahdollista päästä, kun keskustelijat pidättäytyvät tekemästä
nopeita johtopäätöksiä myös omien mielipiteittensä suhteen. Tämä johtaa siihen, että ”omia” ja ”muiden”
mielipiteitä käsitellään yhteisinä. Ajatukset, mielipiteet ja argumentit ikään kuin otetaan pöydän keskelle
yhteisen, rauhallisen analysoinnin kohteeksi.
66
Hyvää dialogia voidaan edistää erilaisin menetelmin. Hyvä keskustelu edellyttää
fasilitointia, josta voi ottaa vastuuta kaikki keskustelijat yhdessä, keskustelun
puheenjohtaja tai esimerkiksi ulkopuolinen fasilitoinnin ammattilainen.
Isaacs kuvaa kirjassaan yksinkertaisen menettelyn, jolla voi harjoitella aitoa dialogia.
Menettely perustuu itse asiassa hyvin vanhaan keskustelumuotoon: intiaanipäälliköiden
neuvonpitoon leirinuotion ympärillä. Intiaanipäälliköillä keskustelu kiersi leirinuotion
ympärillä niin kauan, että keskustelijat pääsivät yhteisymmärrykseen. Kuuntelua ja oman
äänen esille nostamista edisti piippu, joka kiersi puhujalta toiselle. Ympyrän muotoon
järjestetty keskustelu osoitti tasa-arvoa ja kunnioittamista. Kaikkien äänet olivat yhtä
tärkeitä.
Dialogimenettely (soveltaen Isaacs 1999):







Varaa riittävästi aikaa keskustelulle. Yhteen keskusteluun on hyvä varata ainakin
kaksi tuntia, mielellään kolme tai enemmän. Välissä voi olla taukoja.
Järjestä keskustelijat yhteiseen rinkiin.
Jos keskustelusta halutaan muistiinpanot, on tärkeää sopia yhteisesti, että
keskustelu joko nauhoitetaan tai että joku keskustelun ulkopuolinen tekee
muistiinpanot. Muistiinpanojen tekeminen ja hyvä dialogi eivät onnistu yhdeltä
ihmiseltä samanaikaisesti.
Käy läpi hyvän dialogin perusperiaatteet: kunnioittaminen, kuuntelu, omien
ajatusten rehellinen esille tuominen, liian nopeista johtopäätöksistä
pidättäytyminen.
Valitse viestikapula, joka kiertää ringissä.
Käy läpi keskustelun säännöt:
o Sääntö 1: Viestikapula kiertää ringissä vain yhteen suuntaan.
o Sääntö 2: Vain se, jolla on viestikapula, saa puhua. Muut kuuntelevat.
o Sääntö 3: Puheenvuorojen pituutta ei ole rajoitettu, mutta on tärkeää, että
kaikki kunnioittavat yhteistä ajankäyttöä. Keskustelu jatkuu niin kauan kuin
on keskusteltavaa tai kunnes keskustelulle varattu aika on päättynyt.
Keskustelu voi alkaa. Keskustelukierrokset jatkuvat niin kauan kuin on
keskusteltavaa, tai kunnes keskustelulle varattu aika on päättynyt.
Ennakointidialogit
Ennakointidialogimenetelmän (Seikkula ja Arnkil 2005) mukaisia verkostopalavereja
voidaan järjestää asiakastyön kehittämiseen, työntekijöiden keskinäisen yhteistyön
suunnitteluun, alueellisen yhteistyön suunnitteluun sekä hallinnollisiin ja strategisiin
suunnitteluihin. Ennakointidialogeilla pyritään selkeyttämään eri tahojen yhteistoimintaa
ja avartamaan toimintamahdollisuuksia. Ennakointidialogeista on hyötyä silloin, kun
omaan ja toisten tekemisiin ollaan tyytymättömiä, tai kun tarvittaisiin voimavarojen
yhdistämistä mm. asiakastyössä.
67
Ennakointidialogit edistävät eri osapuolten hyvää vuoropuhelua ja toiminnan
koordinointia. Työmuodon avulla kuullaan kaikkia osallistujia. Jos on kyse asiakastyöstä,
niin kuullaan myös asiakasta. Vuoropuhelurakenteella turvataan kaikkien mahdollisuus
puhua, tulla kuulluksi ja kuunnella.
Ennakointidialogeissa käytetään vuoropuhelun vetäjää, joka on käsiteltävään asiaan
nähden ulkopuolinen. Tapaamisen alussa sovittu sihteeri kirjaa keskustelun sisällöt ylös
fläppitaululle. Vuoropuhelun vetäjän tavanomaisia kysymyksiä ovat muun muassa:



Mitä tapahtuisi jos et tekisi tässä asiassa mitään?
Mitä kannattaisi tehdä ja mitä sinä voit tehdä?
Mitä tapahtuu jos teet sen?
Tapaamisen lopuksi keskustelu kootaan yhteen, tehdään sopimuksia siitä, kuka tekee
mitä ja kenen kanssa. Näiden sopimusten pohjalta laaditaan yhteinen
toimintasuunnitelma.
Draama
Erilaisissa oppimistilanteissa voidaan hyödyntää menetelmänä draamaa (Laukka ja
Mönkkönen 2007). Draamallisessa oppimistilanteessa hyödynnetään roolin kautta
saavutettua ymmärrystä. Draamatyöskentelyssä voidaan käyttää eri aistikanavia –
kävellään, tanssitaan, lauletaan, tuotetaan ääniä, piirretään, muovaillaan, puhutaan.
Draamamenetelmällä voidaan tukea ryhmässä työskentelemistä. Ryhmässä tapahtuva
draama luo monipuolisen vuorovaikutusverkoston. Osallistujat välittävät toisilleen arvoja,
asenteita, uskomuksia ja tietoja. Tekeminen herättää myös aitoja tunteita. Esimerkiksi
roolityöskentelyn kautta voidaan eläytyä kokonaisvaltaisesti erilaisiin tilanteisiin. Tunteilla
on keskeinen merkitys.
Draamaharjoituksissa ja niiden pohjalta käytävissä keskusteluissa hiljainen tieto muuttuu
ilmaistavissa olevaksi. Se voidaan jakaa, siitä voidaan keskustella, sen sisältöjä voidaan
kyseenalaistaa. Asioiden ilmaiseminen kuvaannollisesti – kuvina, metaforina tai
kertomuksina – helpottaa hiljaisen tiedon tulemista jaetuksi, yhteisesti ymmärretyksi ja
ilmaistuksi. Draamatyöskentelyn välityksellä osallistujien elämänkokemus pääsee
hedelmöittämään opetusta.
Learning café ja World café
Learning café on työskentelymenetelmä, jonka avulla esimerkiksi työpajassa isompi
verkosto saadaan toimimaan ja kehittämään uutta pienempiä ryhmiä aktivoimalla. Iso
verkosto jaetaan esimerkiksi viiden ihmisen pöytäkuntiin. Jokaisessa pöydässä on
puheenjohtaja, joka ylläpitää keskustelua ja tarvittaessa auttaa kirjaamisessa. Yhden
kysymyksen äärellä keskustellaan noin 20 minuuttia. Tämän jälkeen vaihdetaan pöytää.
68
Puheenjohtaja tekee yhteenvedon uudelle pöytäseurueelle. Seuraava ryhmä lähtee
liikkeelle siitä, mihin edelliset ovat päässeet. Lopuksi kaikkien pöytien puheenjohtajat
tekevät yhteenvedon keskusteluista ja tuovat tulokset yhteiseen tarkasteluun. Learning
café -menetelmä tukee muun muassa hiljaisempien osallistujien osallistumista,
ratkaisujen löytymistä hankaliin kysymyksiin sekä yhteisen ymmärryksen syntymistä.
World café on vastaavanlainen menetelmä kuin learning café. Word café tuo
kahvilakulttuuria kokouksiin ja työpajoihin. Tämä menetelmä on hyvä sekä isoille että
pienemmille ryhmille monen eri asian käsittelemiseksi samanaikaisesti (Braun & Isaacs
2005). World cafen tarkoituksena on luoda turvallinen ja innostava ympäristö
keskustelulle. Menetelmän avulla jokainen keskusteluun osallistuja voi hahmotella
ajatuksiaan ja ideoitaan sekä osallistua keskusteluun kirjoittaen ja/tai piirtäen
pöytäliinaan.
Word café -menetelmässä osallistujat jaetaan pöytäryhmiin. Jokaisessa pöydässä on oma
teemansa, josta keskustelua käydään. Jokaisessa pöydässä on emäntä, joka vauhdittaa
keskustelua ja tekee muistiinpanoja sekä yhteenvedon. Muistiinpanovälineenä voidaan
käyttää pöytäliinaa, johon kaikki osallistuvat ja pöydän emäntä kirjoittavat ylös
ajatuksiaan. Ajan päätyttyä vaihdetaan seuraavaan teemapöytään. Pöydän emäntä jää
paikalleen, muuta pöytäseurueen jäsenet toimivat tiedon siirtäjinä seuraavaan pöytään.
Pöytäryhmiä vaihdetaan muutamaan kerran. Tavoitteena on, että ajatuksia voidaan
reflektoida vuorovaikutuksessa ja niitä voidaan edelleen kehittää. Pöytien emännät
huolehtivat siitä, että uusi ryhmä tietää mihin edellinen ryhmä keskustelussaan jäi. Näin
keskustelun teema voi jatkuvasti kehittyä eteenpäin.
Huolikeskustelut
Verkoston kokoontumisessa keskustelun herättäjänä voidaan käyttää niin kutsuttua
huolikeskustelu. Menetelmää voidaan soveltaa esimerkiksi niin, että aluksi keskusteluun
osallistujat miettivät itsenäisesti muutaman minuutin ajan omaan työhönsä tai muuhun
sovittuun aiheeseen liittyviä huolia. Tämän jälkeen huolet jaetaan ensin vieruskaverin
kanssa, jotta saadaan aikaiseksi keskustelua ja hiljaisemmatkin rohkaistuvat tuomaan
huolensa esille.
Seuraavaksi käydään keskustelukierros, jossa pareittain tuodaan huolet yhteiseen
tarkasteluun. Kierroksen aikana sihteeri kirjaa huolet fläppitaululle kaikkien näkyville.
Kirjaamisessa jokainen huoli huomioidaan, vaikka se olisikin tullut jo yhden tai useamman
kerran esille. Kaikki huolet olivat tärkeitä ja vaativat jatkotoimenpiteitä, vaikka huolet
tyypillisesti jakaantuvatkin strategisiin ja operatiivisiin sekä yhteisiin ja yksityisiin.
Huolet voidaan seuraavaksi ryhmitellä yhdessä keskustellen. Tärkeintä on, että huolet
käydään systemaattisesti läpi, jotta niiden taustalla olevat syyt voidaan ratkaista.
Huolikeskustelu voi olla sen verran hidasta, että yhdellä kokoontumiskerralla ei päästä
ratkaisuihin asti, joten ratkaisuihin voidaan palata myös seuraavalla kerralla. Ratkaisujen
vastuut sovitaan ja aikataulutetaan.
69
Ideariihet ja aivoriihet
Idea- tai aivoriihi on menetelmä, jota voidaan käyttää sekä teoreettisten että käytännön
ongelmien käsittelemiseen. Lähtökohdaksi tarvitaan kysymys tai ongelmallinen tilanne,
johon on olemassa monenlaisia vastauksia tai ratkaisuja. Aivoriihi kannustaa myös
aktiiviseen osallistumiseen sekä innostaa luovaan ja ennakkoluulottomaan ajatteluun.
Aluksi määritellään tehtävä, ellei se ole vielä kaikille selvä. Pohditaan mitä on tarkoitus
saada aikaan. Ideariihen vetäjä voi myös jakaa tarvittavia taustatietoja. Työskentely
lähtee liikkeelle ideoiden keksimisellä. Keksitään mahdollisimman paljon erilaisia, myös
hullulta tuntuvia ideoita. Niiden ei tarvitse olla toteuttamiskelpoisia. Ideat voidaan kirjata
post-it -lapuille tai suurille papereille niin, että ne ovat kaikkien nähtävissä sekä ideoinnin
että jatkokäsittelyn aikana. Toisten osallistujien esille tuomien ideoiden ja ehdotusten
arviointi on tässä vaiheessa kiellettyä.
Keksimisvaiheen jälkeen valitaan parhaalta tuntuvat ideat. Valinta voidaan tehdä
keskustellen tai vaikkapa äänestämällä esimerkiksi niin, että jokainen käy merkitsemässä
papereihin rastin parhaana pitämiensä ehdotusten kohdalle. Alkuseulonnan jälkeen
ehdotukset analysoidaan huolellisesti ja tarvittaessa hiotaan sekä ryhmitellään. Ideoiden
eteenpäin viemisestä sovitaan muun muassa työnjako ja aikataulu sekä muut jatkotoimet.
Kasautuva keskustelu
Yksinkertaisena osallistavana menetelmänä voidaan hyödyntää niin sanottua kasautuvaa
keskustelua. Tässä menetelmässä verkoston työpajaan osallistujat miettivät sovittua
aihetta ensin yksin muutaman minuutin ajan. Seuraavaksi asiasta keskustellaan pareittain
vierustoverin kanssa muutama minuutti. Kolmanneksi kokoonnutaan neljän henkilön
ryhmissä ja tuodaan näihin keskusteluihin mukaan parikeskustelun tuotokset. Lopuksi
tuodaan ryhmittäin tuotetut ajatukset ja ideat yhteiseen keskusteluun koko verkoston
käsiteltäväksi.
70