Verkostoyhteistyön teoria ja käytäntö Timo Järvensivu, KTT, tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Mistä on kyse? • Mitä ovat verkostot ja mitä ne eivät ole? • Miten verkostot eroavat esimerkiksi… …yhteistyöstä? …yhteistoiminnasta? …kumppanuuksista? …moniammatillisuudesta? Verkostotutkimuksen viidakko – vai ekosysteemi? Politiikkaverkostot Talousmaantieteellinen verkostotutkimus ”Kriittiset näkökulmat” Actor-network theory (ANT) Sopimusteoriat Organisaatioiden väliset interaktiot Sosiaalisten verkostojen tutkimus Verkostojen johtaminen? Sosiaalipsykologia Sosiaalinen pääoma Yrittäjäverkostojen tutkimus Tuotantoketjut ja -verkostot Resurssiriippuvuusteoria Sosiaalisen vaihdannan teoria Strategiset kumppanuudet Transaktiokustannusten teoria Evoluutioteoriat Teollisten verkostojen tutkimus (IMP) Strategiset verkostot Innovaatioverkostojen tutkimus Institutionaaliset teoriat Kaksi näkökulmaa verkoston määrittelyyn • Abstrakti määritelmä: verkosto koostuu solmukohdista, joiden välillä on yhdyssiteitä • • Mikä tahansa toimijajoukko, organisaatio, hierarkia, markkinat, rakenne, prosessi jne. voidaan nähdä tällaisena verkostona Määritelmä organisoitumisen yhtenä muotona: verkosto on kahden tai useamman autonomisen toimijan pitkäaikaisiin, luottamukseen pohjautuviin suhteisiin perustuvaa yhteistyötä • Tämän määritelmän mukaan hierarkia ja markkinat eivät ole verkostoja, vaan on kolme erilaista toiminnan muotoa: markkinat, hierarkiat ja verkostot Esim: Podolny and Page (1998) Hierarkia: auktoriteetti Tehokas rutiiniluonteisiin, monimutkaisiin tehtäviin Verkosto: luottamus Tehokas joustavuutta vaativissa tilanteissa Markkinat: ostosopimukset Tehokas rutiiniluonteisiin, suhteellisen yksinkertaisiin tehtäviin Esim: Powell (1990) Luottamukseen perustuva verkostoituminen mahdollisuutena Hyvä verkostoituminen mahdollistaa samanaikaisesti: • Perinteistä tuote- tai palvelukehitystä avoimemman ja laajemman innovatiivisuuden • Innovaatioiden nopeamman leviämisen Toimijajoukon luottamus ratkaisuun Hierarkkisen kehittämistyön prosessi On panostettava siihen, että ratkaisu saavuttaa toimijoiden luottamuksen Ratkaisu tuodaan toimijoille ulkopuolelta Ratkaisu © Järvensivu, Nykänen, Rajala. Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hanke Aika Toimijajoukon luottamus ratkaisuun Ratkaisu Haaste: Miten ylläpidetään jatkuvaa kehittämistä, jos toimijoiden luottamus pitää rakentaa aina uudestaan? Ratkaisu © Järvensivu, Nykänen, Rajala. Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hanke Ratkaisu Aika Toimijajoukon luottamus ratkaisuun Verkostoituneen kehittämisen prosessi Ratkaisu Ratkaisu Ratkaisu Aloitetaan toimijoiden keskinäisen luottamuksen rakentamisesta Toimijat kehittävät ja hyödyntävät ratkaisuja yhdessä toimien Jatkuvan innovoinnin mahdollisuus! © Järvensivu, Nykänen, Rajala. Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hanke Aika Miten innovaatiot leviävät? Valtavirran käsitys: ratkaisu kehitetään ensin organisaatiossa A ja sitten se levitetään organisaatioon B Ratkaisu Organisaatio A Ratkaisu Organisaatio B Todellisuus: verkosto A kehittää ratkaisun ensin ja sitten verkoston B toimijat innostuvat verkostosta A ja omaksuvat sen ratkaisumallit Ratkaisu Verkosto A Verkosto B Esim: David Albury (2012) Lähtökohtana avoin verkostoituminen (verkostot ”ovat” – niitä ei ”luoda”) Verkoston ”johtaja” tai koordinaattori ”Ydinverkostoa” Verkostojen johtamisesta • Voidaanko verkostoja johtaa? • Millä perusteella voidaan johtaa? • Millä perusteella ei voida johtaa? Hierarkkinen vs. verkostomainen päätöksenteko Verkoston paine johtajille: Verkostomainen päätöksenteko Verkostomainen päätöksenteko hierarkkisessa kontekstissa Hierarkkinen paine johtajille: Hierarkkinen päätöksenteko Hyvää: Luottamus ja sitoutuminen tukevat innovointia ja innovaatioiden leviämistä. Päätökset nousevat yhteisestä ymmärryksestä. Haasteellista: Vie aikaa. Epävarma päätöksen lopputuloksen suhteen. Miten ne, jotka eivät ole olleet mukana verkostossa? Hyvää: Tehdään keskustelun pohjalta ne päätökset, jotka aidosti kyetään tekemään yhdessä Vaikeammista kohdista keskustellaan edelleen, pyrkien kohti päätöksentekoa © Järvensivu, Nykänen, Rajala. Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hanke Nopeaa ja selkeää päätöksentekoa. Haasteellista: Luottamus ja sitoutuminen päätöksiin pitää rakentaa jälkikäteen. Vaikka päätös olisi selkeä, siihen ei välttämättä ole yhteistä tahtotilaa. Strateginen taso Kaupungin hierarkkinen linjatyö Kaupunginhallitus, valtuusto ja lautakunnat Kaupungin sisäiset ja ulkoiset verkostot Wampon arviointi ja kehittäminen KJ ja johtoryhmä Toimiala akj Toimiala akj Toimiala akj Wampon integroituminen toimialojen strategiseen johtamiseen Operatiivinen taso Toimiala: akj Tulosalue Tulosalue Tulosyks. Wampon vuoropuhelu eri tason toimijaryhmien kanssa Tulosalue Tulosalue: johtaja Tulosyks. Wampo Viksu Muut ohjelmat PKS-seudun yhteistyö Muut strategiset verkostot Tulosyks. Tulosyksikkö: päällikkö Wampon integroituminen toimialojen toimintaan Palvelulupausten kehittämisryhmät Eriaiheiset muut kehittämisryhmät Aluetyöryhmät Muut operatiiviset verkostot Esimiehet ja työntekijät Esimerkki: Vantaan vammaispoliittisen ohjelmantyön ”Wampon” verkosto Ensimmäisen ja toisen kehän oppiminen (single and double loop learning, Argyris & Schön, 1978) Ensimmäisen kehän oppiminen: ”Mitä parannettavaa palveluissamme on?” Toisen kehän oppiminen: ”Mitä kehitettävää on meidän verkostomme kyvyssä kehittää palveluita? Verkostoituneen kehittämistyön haasteet ja eteneminen käytännössä Lisätietoja: www.verkostojohtaminen.fi Yhteistyön toimivuuden avaintekijät Mitä toiveita, tarpeita ja osaamista toisilla on? Jos autan toisia, auttavatko toiset minua? Vaihe 1: Kehittämishaasteen analyysi sekä tarvittavan verkoston koollekutsuminen ja motivointi osallistumaan • Mikä on haaste? • Mitä osaamista tarvitaan ratkaisuun? • Keitä verkostossa tarvitaan? • Tulkaa mukaan! Tarvittavan toimijaverkoston kartoittaminen Verkostoa kannattaa kartoittaa laajasti: • Esimiehet, kollegat ja alaiset omassa organisaatiossa • Julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin toimijat • Asiakkaat ja asiakkaita edustavat organisaatiot • Asiakasrajapinnassa työskentelevät • Kehittämistyön asiantuntijat: konsultit, tutkijat, kouluttajat • Lähiverkostosto (vahvojen yhteyksien kumppanit) ja laajemmat verkostot (heikompien yhteyksien kumppanit) Tarvittavan resurssipohjan kartoittaminen Toimintaa tukevat rakenteet • Verkostoon osallistumisen kannustimet • Aikaresursointi kehittämistyöhön • Tuki- ja tietojärjestelmät • Päätöksenteko Haasteen ratkaisuun liittyvät asiantuntijaresurssit • Asiakkaan näkökulma • Palveluprosessin näkökulma • Johtamisen näkökulma • Laskentatoimen näkökulma • Rahoituksen näkökulma • Liiketoiminnan näkökulma • Tiedotuksen ja viestinnän näkökulma • Teknologianäkökulma Kehittämistyön resurssit • Tilat • Tarjoilut • Tiedonvälityksen työkalut (intranet, internet) • Kehittämistyön asiantuntijaresurssit • Kehittämisprosessin projektijohtaminen • Kehittämistyön ja dialogin fasilitointi • Luovat kehittämismenetelmät ja työkalut • Verkostojohtamisen ja -koordinoinnin resurssit Esimerkki: Fimean kokoama lääkkeiden järkevän käytön kehittämisverkosto Rohtoverkosto? Innokylä Potilasturvallisuutta taidolla -ohjelma Kehittämisverkosto Tukiryhmä • Tukee ja koordinoi kehittämisverkostoa • • • Koostuu paikallisesta moniammatillisesta tiimistä Kokoontuu työpajoihin säännöllisesti 4 kertaa vuodessa Tavoitteena kehittää moniammatillisen yhteistyön käytäntöjä ikäihmisten lääkkeiden käytön järkeistämiseksi lääkäri Koordinaattorit Fimea Taustaorganisaatiot lääkäri farmasisti Koulutusyksiköt Ammattijärjestöt ja tieteelliset yhdistykset potilas ja/tai omainen potilas ja/tai omainen farmasisti • • Arvioi kehittämisverkoston etenemistä ja tuloksia Mahdollistaa kehitystyön tulosten levittämisen valtakunnallisesti Kokoontuu kerran vuodessa 30.1.2013 hoitaja Koordinaattori ? Koordinaattori ? Muodostetaan tarvittaessa käsittelemään erityisiä kysymyksiä Valvira hoitaja Koordinaattori ? hoitaja Koordinaattori ? STM Potilasjärjestöt Asiantuntijaryhmiä potilas ja/tai omainen farmasisti potilas ja/tai omainen farmasisti Laaja yhteistyöverkosto • lääkäri lääkäri hoitaja hoitaja Koordinaattori ? farmasisti Verkostojohtamisen menetelmäasiantuntija lääkäri potilas ja/tai omainen THL Farmaseuttisia, hoidollisia ja lääketieteellisiä palveluita tarjoavat yritykset KELA 21 Vaihe 2: Yhteisistä tavoitteista ja toimintamalleista sopiminen z y ä x å ö Nämä ovat tavoitteemme ja näin me toimimme yhdessä! Tutustumiseen varattava aikaa Erilaisista odotuksista johtuen… … ensimmäisessä tapaamisessa ei ole syytä kiirehtiä kohti alkuperäisen haasteen ratkaisua … vaan on tärkeää aloittaa keskinäisellä tutustumisella Verkoston toimintasuunnitelman laatiminen 1/2 Verkoston päämäärä • Mihin verkosto tähtää? • Missä ajassa verkostolta odotetaan tuloksia? Verkoston toimijat ja rakenne • Ketkä ovat verkoston ydintoimijat? • Onko verkostossa muita kuin ydintoimijoita? • Mikä on ydintoimijoiden ja muiden toimijoiden suhde toisiinsa? • Mitä muita verkostoja on olemassa ja miten tämä verkosto toimii suhteessa niihin? Verkoston toimijoiden tehtävät, roolit ja vastuut • Mitä eri tehtäviä ja rooleja verkostossa tarvitaan? • Mitä tehtäviä ja rooleja on kunkin toimijan vastuulla? • Kuka/ketkä vastaavat verkoston johtamistehtävistä? • Koollekutsumisesta? • Koordinoinnista? • Työskentelyn fasilitoinnista? Verkoston toimintasuunnitelman laatiminen 2/2 Tiedon jäsentäminen ja liikkuminen • • • • • Miten tietoa jäsennetään yhdessä? Miten tieto liikkuu toimijoiden välillä? Mitä tietojärjestelmiä tiedon jäsentämisessä ja välityksessä hyödynnetään? Kuka/ketkä vastaavat verkoston sisäisestä tiedonvälityksestä? Kuka/ketkä vastaavat verkoston ulkoisesta viestinnästä? Päätöksien tekeminen • • • Miten verkosto tekee päätöksiä? Miten verkosto on yhteydessä mahdollisiin verkoston ulkopuolisiin päätöksentekijöihin? Erityistä: miten budjetista ja rahojen käytöstä päätetään? Verkoston toiminnan seuranta ja arviointi • • • • • Miten ja missä muodossa verkosto kirjaa ylös tuotoksiaan? Miten ja millä perustein verkosto arvioi tuotosten laatua? Miten ja millä perustein verkosto arvioi toimivuutensa laatua (keskinäisen luottamuksen ja sitoutumisen astetta)? Millä perustein verkosto arvioi olemassaolonsa järkevyyttä? Verkoston tulosten jalkauttaminen Ajat, paikat ja resurssit Verkoston osallistujien on keskusteltava ja sovittava ajankäytöstä: Verkosto voi kokoontua monin eri tavoin: • • • • Kuinka paljon verkostoitumiseen on mahdollista ja tarpeellista käyttää aikaa? Miten ajankäyttö jaetaan yhteistyöaikaan ja itsenäiseen työhön verkoston ulkopuolella? Milloin ja kuinka usein on syytä tavata yhdessä? Rahat ja niiden käyttö: • • • Kuinka paljon verkostoitumiseen on käytettävissä yhteistä rahaa? Onko yhteistä budjettia vai vain osallistujien erilliset budjetit? Miten rahojen käytöstä päätetään? • • • Säännöllinen kokoontumispaikka Vaihtuva kokoontumispaikka Kokoontuminen yhden toimijan tiloissa, kiertäen kaikkien tiloissa tai neutraalissa kolmannessa paikassa Kokoontumiset vain fyysisissä paikoissa, vain virtuaalisesti, tai molemmissa Muita verkostoitumisen edellyttämiä resursseja ovat: • • • Tiedonjäsentämisen ja -välityksen työkalut Kokoontumisten kahvi- ja pullatarjoilut Koordinointi- ja fasilitointiresurssit Vaihe 3: Systemaattinen / iteratiivinen työskentely (dialogisin menetelmin!) Yhdessä tekemisen (tuki)menetelmiä… Koordinointi ja fasilitointi Työpajat / seminaarit / työkokoukset • Tavoitteellinen yhdessä työstäminen (sisällön ja verkoston kehittäminen) • Paikka pitää yllä keskinäistä tuntemista, luottamusta ja sitoutumista Verkostoitumista edistävä itsenäinen tekeminen • Verkostoitumistehtävät (esimerkiksi uusien henkilöiden kutsuminen ja perehdyttäminen verkostoon) • Sisällönkehittämistehtävät Tiedon liikkumisen varmistaminen • Tieto ei liiku, vaan sitä liikutetaan! • • Työpajojen keskusteluissa, ryhmätöissä ja fläppipapereissa Työpajojen ulkopuolella puhelimitse, sähköpostitse, internetin ja intranetin välityksellä Koulutus • Yhteinen oppiminen edistää yhteistyön sujuvuutta Verkoston rakenteen ja jäsenistön dynaamisuus • Verkostot eivät välttämättä ole selkeärajaisia toimijoiden joukkoja • Verkoston rakenteen ja jäsenistön dynaamisuus on verkostolle haaste, mutta luo myös mahdollisuuksia • Esimerkkinä dynaamisuudesta: • Uusien toimijoiden tuleminen/kutsuminen mukaan • Toimijoiden poisjääminen ja poisjättäminen verkostosta Jatkuva seuranta Verkoston toimivuus Verkoston kehittämiseen liittyvien toimenpiteiden onnistuminen Sisällönkehittämiseen liittyvien toimenpiteiden onnistuminen Kehitetyn sisältöratkaisun onnistuneisuus … mutta tiukka seuranta mittarointeineen voi olla myös luovuuden este! Vaihe 4: Verkoston ja sen tulosten levittäminen Osallistumalla ja osallistamalla On tärkeää huomata, että tässäkään vaiheessa kyse ei ole valmiin ratkaisun jalkauttamisesta sellaisenaan muiden käyttöön, vaan keskeistä on rakentaa laajemman verkoston kanssa sellaista keskinäistä luottamusta ja sitoutumista, joka edistää ratkaisun luovaa leviämistä Lähtökohtana avoin verkostoituminen (verkostot ”ovat” – niitä ei ”luoda”) Verkoston ”johtaja” tai koordinaattori ”Ydinverkostoa” Verkostojohtaminen on verkoston toiminnan mahdollistamista ja tukemista 1 2 Mitä? Miten? Millä resursseilla? 4 3 Esimerkki: Fimean kokoama lääkkeiden järkevän käytön kehittämisverkosto Dialogisten yhteistyömenetelmien hyödyntäminen Toimijoiden välinen luottamus vahvistuu Sitoutuminen ja tiedon avoimuus lisääntyvät Verkosto laajenee ja syvenee valtakunnallisesti Sekä verkostoa että kansallista ohjeistusta kehitetään jatkuvan Suunnittele–Testaa–Arvioi–Korjaa -kehittämismallin avulla K K K A A S 2012 Työpaja S Kansallinen seminaari 2013 Työpaja A Kansallinen seminaari 2014 Työpaja Työpaja Työpaja Työpaja Kansallinen ohjeistus versio 0.1 Kansallinen ohjeistus kehittyy avoimesti prosessin myötä S T Kansallinen seminaari 2015 Työpaja Työpaja Työpaja Työpaja 2014 2013 A S T T T T Työpaja A S K K Työpaja 2015 Kansallinen ohjeistus versio 1.0 Kansallisten ja kansainvälisten mallien vertailututkimus Kansallinen ohjeistus versio 1.5 Kansallinen ohjeistus versio 2.0 Dialogisuus ja innovaatioiden U-teoria Dialogi – yhdessä ajattelemisen taito (William Isaacs, 1999) • Neljä keskeistä periaatetta: – Pidättäydy liian nopeista johtopäätöksistä ja pidä omat ennakkoluulosi taustalla (”suspend”) – Kunnioita toista ihmisenä, vaikka et olisikaan samaa mieltä – Kuuntele aidosti – Puhu aidosti • Dialogisuutta on tuettava – Tärkeää luoda keskustelijoiden keskuuteen sellainen fyysinen ja henkinen tila (”container”), jossa aito luottamuspohjainen dialogi on mahdollinen Ratkaiseva askel dialogissa: onnistuuko ennakkoluulojen pidättäminen (suspending)? Dialogia, jossa luodaan yhdessä uusia merkityksellisiä ajatuksia Aikomus keskustella ”aidosti” Pidättäminen onnistuu Pidättäminen ei onnistu Keskustelua, jossa niin sanotusti paras argumentti voittaa Väittelyä, jossa argumentti pyritään voittamaan hinnalla millä hyvänsä U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Ensimmäinen taso: rutiini ”Näinhän on aina tehty” Haaste Ratkaisut U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Ensimmäinen taso: rutiini ”Näinhän on aina tehty” Haaste Ratkaisut Toinen taso: avoin mieli ”Toimitaan faktojen pohjalta” U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Ensimmäinen taso: rutiini ”Näinhän on aina tehty” Haaste Ratkaisut Toinen taso: avoin mieli ”Toimitaan faktojen pohjalta” Kolmas taso: avoin sydän ”Kuunnellaan, mitä muut sanovat” U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Ensimmäinen taso: rutiini ”Näinhän on aina tehty” Haaste Ratkaisut Toinen taso: avoin mieli ”Toimitaan faktojen pohjalta” Kolmas taso: avoin sydän ”Kuunnellaan, mitä muut sanovat” Neljäs taso: avoin tahtotila ”Avaudutaan yhteiselle tahtotilalle” U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Haaste Tutkitaan faktoja Kuunnellaan ihmisiä Ensimmäinen taso: rutiini ”Näinhän on aina tehty” Toinen taso: avoin mieli ”Toimitaan faktojen pohjalta” Kolmas taso: avoin sydän ”Kuunnellaan, mitä muut sanovat” Luodaan tila dialogille Hiljennytään Ratkaisut Tuetaan ekosysteemin kehitystä Rakennetaan mikrosysteemejä Tehdään prototyyppejä Neljäs taso: avoin tahtotila ”Avaudutaan yhteiselle tahtotilalle” ”Päästetään irti” Letting go ”Annetaan tulla” Letting come Kirkastetaan visiota Yhteenvetoa • Verkostojen johtaminen ei ole päätöksentekoa verkostojen puolesta, vaan verkoston oman päätöksenteon tukemista ja mahdollistamista • Verkoston johtaminen perustuu verkoston luottamuspääoman rakentamiseen (tunteminen, luottamus, sitoutuminen) • Avoimet verkostot ”ovat” ja niitä voidaan tukea, mutta niitä ei varsinaisesti voi ”luoda” • Välineinä dialogisuus, aito kuuntelu, avoimuus yhteisen tahtotilan muodostumiselle sekä jatkuva oppiminen prototyyppejä rakentaen Kiitos! Kysymyksiä tai kommentteja? Lisää: [email protected]