Verkostotyön kulmakivet: Miten onnistun järjestöjen ja kuntien
Verkostotyön kulmakivet: Miten onnistun järjestöjen ja kuntien välisessä yhteistyössä? Perheverkon työkokous, Oulu, 1.12.2014 Timo Järvensivu, KTT, tutkija, Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Odotuksesi luennolle? (…ja työkokoukselle luennon jälkeen?) Mistä on kyse? • Mitä on verkostomainen työskentely, kehittäminen ja johtaminen – ja mitä se ei ole? • Miten verkostomainen työ eroaa esimerkiksi… …yhteistyöstä? …yhteistoiminnasta? …kumppanuustyöstä? …sidosryhmäyhteistyöstä? …moniammatillisesta yhteistyöstä? Kyse on yhdenlaisesta organisoitumisesta arjessa: luottamukseen perustuvista autonomisten ihmisten ja organisaatioiden kohtaamisista arjen eri tilanteissa ja siitä, miten näitä kohtaamisia voidaan parantaa Verkostotutkimuksen viidakko – tai ekosysteemi Politiikkaverkostot Talousmaantieteellinen verkostotutkimus ”Kriittiset näkökulmat” Actor-network theory (ANT) Sopimusteoriat Organisaatioiden väliset interaktiot Sosiaalisten verkostojen tutkimus Resurssiriippuvuusteoria Sosiaalipsykologia Sosiaalinen pääoma Yrittäjäverkostojen tutkimus Tuotantoketjut ja -verkostot Sosiaalisen vaihdannan teoria Strategiset kumppanuudet Transaktiokustannusten teoria Evoluutioteoriat Teollisten verkostojen tutkimus (IMP) Strategiset verkostot Innovaatioverkostojen tutkimus Institutionaaliset teoriat Hierarkia: auktoriteetti Tehokas rutiiniluonteisiin, monimutkaisiin tehtäviin Verkosto: luottamus Tehokas joustavuutta vaativissa tilanteissa Markkinat: ostosopimukset Tehokas rutiiniluonteisiin, suhteellisen yksinkertaisiin tehtäviin Esim: Powell (1990) Perinteinen kehittämistyön prosessi Yhteisön luottamus ratkaisuun 2) On panostettava siihen, että ratkaisu saavuttaa yhteisön luottamuksen 1) Ratkaisu tuodaan yhteisölle ulkopuolelta Ratkaisu © Järvensivu, Nykänen, Rajala (2010) Aika Haaste: Miten ylläpidetään jatkuvaa kehittämistä tällä tavalla? Yhteisön luottamus ratkaisuun Ratkaisu © Järvensivu, Nykänen, Rajala (2010) Ratkaisu Ratkaisu Aika Verkostoituva kehittämistyön prosessi Yhteisön luottamus ratkaisuun Ratkaisu Ratkaisu Ratkaisu 2) Yhteisö kehittää ja hyödyntää ratkaisuja yhdessä toimien 1) Aloitetaan keskinäisen luottamuksen rakentamisesta © Järvensivu, Nykänen, Rajala (2010) Aika Miten innovaatiot leviävät? Valtavirran käsitys: ratkaisu kehitetään ensin organisaatiossa A ja sitten se levitetään organisaatioon B Ratkaisu Organisaatio A Ratkaisu Organisaatio B Todellisuus: verkosto A kehittää ratkaisun ensin ja sitten verkoston B toimijat innostuvat verkostosta A ja omaksuvat sen ratkaisumallit Ratkaisu Verkosto A Verkosto B Esim: David Albury (2012) Verkostojen johtaminen: avaimia systemaattiseen verkostoyhteistyöhön Verkoston toimivuuden avaintekijät Uudet toimijat innostuvat mukaan Mitä toiveita, tarpeita ja osaamista toisilla on? Jos autan toisia, auttavatko toiset minua? Toimintatavat muuttuvat tehokkaammin Tieto leviää ja se omaksutaan tehokkaammin Hyvä verkostojohtaminen on laajan, avoimen verkostoitumisen mahdollistamista ja tukemista Verkoston ”johtaja(t)” tai koordinaattori(t) ”Ydin”verkostoa Hierarkkisen ja verkostomaisen päätöksenteon rajapinta Verkoston paine: Täytyy tehdä verkoston kanssa päätöksiä Verkostomainen päätöksenteko hierarkkisessa kontekstissa Hyvää: Luottamus ja sitoutuminen tukevat innovointia ja innovaatioiden leviämistä. Päätökset nousevat yhteisestä ymmärryksestä. Haasteellista: Vie aikaa. Epävarma päätöksen lopputuloksen suhteen. Miten ne, jotka eivät ole olleet mukana verkostossa? Hierarkkinen paine: Täytyy tehdä nopeita ja tehokkaita päätöksiä Hyvää: 1) Pyritään tekemään keskustelun pohjalta ne päätökset, jotka aidosti kyetään tekemään yhdessä 2) Vaikeammista kohdista ei tehdä hätiköityjä päätöksiä, vaan pyritään keskustellen kohti päätöksentekoa © Järvensivu, Nykänen, Rajala. Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen -hanke Nopeaa ja selkeää päätöksentekoa. Haasteellista: Luottamus ja sitoutuminen päätöksiin pitää rakentaa jälkikäteen. Vaikka päätös olisi selkeä, siihen ei välttämättä ole yhteistä tahtotilaa. Verkostomaisen kehittämistyön eteneminen käytännössä Versio 1: www.verkostojohtaminen.fi Vaihe 1: Kehittämishaasteen analyysi sekä tarvittavan verkoston koollekutsuminen ja motivointi osallistumaan • Mikä on haaste? • Mitä osaamista tarvitaan ratkaisuun? • Keitä verkostossa tarvitaan? • Tulkaa mukaan! Vaihe 2: Yhteisistä tavoitteista ja toimintamalleista sopiminen z y ä x å ö Nämä ovat tavoitteemme ja näin me toimimme yhdessä! Vaihe 3: Systemaattinen / iteratiivinen työskentely (dialogisin menetelmin!) Vaihe 4: Verkoston ja sen tulosten levittäminen Osallistumalla ja osallistamalla On tärkeää huomata, että tässäkään vaiheessa kyse ei ole valmiin ratkaisun jalkauttamisesta sellaisenaan muiden käyttöön, vaan keskeistä on rakentaa laajemman verkoston kanssa sellaista keskinäistä luottamusta ja sitoutumista, joka edistää ratkaisun luovaa leviämistä Verkostojohtaminen on verkoston toiminnan mahdollistamista ja tukemista 1 2 Mitä? Miten? Millä resursseilla? 4 3 Verkostomaisen kehittämistyön eteneminen käytännössä Versio 2: U-teoria U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Ensimmäinen taso: rutiini ”Näinhän on aina tehty” Haaste Ratkaisut U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Ensimmäinen taso: rutiini ”Näinhän on aina tehty” Haaste Ratkaisut Toinen taso: avoin mieli ”Toimitaan faktojen pohjalta” U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Ensimmäinen taso: rutiini ”Näinhän on aina tehty” Haaste Ratkaisut Toinen taso: avoin mieli ”Toimitaan faktojen pohjalta” Kolmas taso: avoin sydän ”Kuunnellaan, mitä muut sanovat” U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Ensimmäinen taso: rutiini ”Näinhän on aina tehty” Haaste Ratkaisut Toinen taso: avoin mieli ”Toimitaan faktojen pohjalta” Kolmas taso: avoin sydän ”Kuunnellaan, mitä muut sanovat” Neljäs taso: avoin tahtotila ”Avaudutaan yhteiselle tahtotilalle” U-teoria: Johtaminen tulevaisuudesta käsin samalla kun tulevaisuus muodostuu (Scharmer 2007) Haaste Tutkitaan faktoja Kootaan verkosto Ensimmäinen taso: rutiini ”Näinhän on aina tehty” Toinen taso: avoin mieli ”Toimitaan faktojen pohjalta” Kolmas taso: avoin sydän ”Kuunnellaan, mitä muut sanovat” Luodaan tila dialogille Hiljennytään Ratkaisut Tuetaan ekosysteemin kehitystä Rakennetaan mikrosysteemejä Tehdään prototyyppejä Neljäs taso: avoin tahtotila ”Avaudutaan yhteiselle tahtotilalle” ”Päästetään irti” Letting go ”Annetaan tulla” Letting come Kirkastetaan visiota Yhteenveto: Verkostotyön yleinen viitekehys (Järvensivu, Pyykkönen & Kallio 2014; Verkostotyön yleinen viitekehys: keskustelut useiden verkostojen kanssa) suljetusta toiminnasta kohti avointa toimintaa Verkostotyön edellytykset • • • • • • • • • Luottamus Sitoutuminen Tunteminen Yhteiset tavoitteet Resurssit ja osaaminen yhteistyöhön Verkoston kattavuus Johtajuus Osallistujajoukon pysyvyys ja uusiutuminen Verkostotyön legitimiteetti Verkostotyön toimivuus • Tiedonkulku ja avoimuus • Dialogisuus • Vastuunjako ja roolien selkeys • Vastavuoroisuus • Koordinointi ja fasilitointi • Päätöksenteko • Verkostotyön tekeminen yhdessä • Verkostotyön tekeminen kukin toimija erikseen Verkostotyön kehittäminen • 1. kehän oppiminen: oppiminen seuraamalla tavoitteita ja toimintaa yhdessä • 2. kehän oppiminen: ”Oppimisen oppiminen” yhdessä Verkostotyön ympäristö Tavoitteiden saavuttaminen ja vaikutukset • Vaikutukset verkostotyön kohderyhmään • Verkoston jäsenten oman työn ja osaamisen edistyminen • Verkoston vaikutuspiirin laajeneminen ”Aikaansaamisen” yleinen viitekehys (Järvensivu, Pyykkönen & Kallio 2014; keskustelut useiden verkostojen kanssa) Markkinoilta ostamisen toimivuus Markkinoilta ostamisen edellytykset Oman tuotannon toimivuus ”Ostan valmiina” eli ulkoistuksen kehittäminen ”Teen itse” eli oman tuotannon kehittäminen Halutut vaikutukset eli mitä halutaan saada aikaiseksi? ”Kehitän yhdessä” eli verkostotyö ja verkostojen kehittäminen Aikaansaamisen ympäristö Verkostotyön edellytykset Verkostotyön toimivuus Oman tuotannon edellytykset Entä ne työkalut? Mitä käytännöllisiä juttuja tästä luennosta jäi työkalupakkiini? ”Minä itse” olen tärkein ”verkostotyökaluni” Työkalu: Oppiva minä Verkostotyön viitekehykset, esimerkiksi U-teoria Viitekehyksen muokkaaminen Viitekehyksen kokeilu käytännössä Muita työkaluja ja niiden suhde verkostotyön viitekehyksiin Jatkuvasti kehittyvät arjen työkalut Yhteistyöfoorumit: Työpajat, seminaarit, kokoukset… Sähköiset työkalut: Yammer, s-posti, Facebook, Skype, puhelin… …”työn arki” eli kaikki se, mihin töissä käytetään aikaa Verkostotyön viitekehykset, esimerkiksi U-teoria Viitekehyksen muokkaaminen Viitekehyksen kokeilu käytännössä Yhdessä oppimisen ajattelu- ja toimintamalleja Opettaminen Fasilitointi Emännöinti ”educating” ”facilitating” ”hosting” Tiedon ja osaamisen jakaminen opettajalta opetettaville Tiedon ja osaamisen jakaminen ja luominen kaikilta kaikille ohjatusti Tiedon ja osaamisen jakaminen ja luominen kaikilta kaikille itseorganisoituen Esim. koulutusprosessi, jossa asiantuntija jakaa tietoaan muille luennoiden ja keskusteluttaen Esim. ohjattu Learning cafe, jossa asiantuntijat työskentelevät ja ideoivat yhdessä Esim. fyysinen ja henkinen ”tila”, joka motivoi asiantuntijoita työskentelemään ja ideoimaan yhdessä ”Miten tämä kohtaaminen meidän välillämme sujui?” Vastaa kyselyyn oheisen QR-koodin avulla tai tämän linkin kautta: www.goo.gl/xv4gGH Kohtaamisen tunnus (tarvitset tämän vastatessasi kyselyyn): Perheverkko Kyselyn avulla saamme välittömästi palautetta kolmesta kysymyksestä: 1. Kuinka hyvin ajatuksesi ja tarpeesi tulivat kuulluksi kohtaamisen aikana? 2. Kuinka avoimesti kohtaamiseen osallistuneet mielestäsi rakensivat yhteistyötä keskenään? 3. Kuinka tyytyväinen olit tähän kohtaamiseen kokonaisuutena? Koska taustalta löytyy tästä kohtaamisestamme monenlaista muutakin tietoa, niin… Verkostotyö ja U-teoria kohtaavat Big datan! Minkälaisia verkostoja? Mitä samaa ja erilaista näissä eri verkostoissa on? Verkostoitumisen tasot ”Avoimet verkostot”, klusterit, toimialoittaiset verkostot, jne Selkeärajaisemmat verkostot, joilla on jonkinlaiset osallistumisen kriteerit Tavoitteelliset yhden tai muutaman toimijan kokoamat verkostot, ”strategiset verkot” Kahden toimijan väliset kumppanuudet Organisaation näkökulma verkostoihin Verkostomaiset tiimit ja ryhmät organisaatioiden sisällä Vahvat ja heikot linkit sekä ”aukot” vahvoja linkkejä aukko aukko heikkoja linkkejä Tavoitteelliset vs. luonnollisesti kehittyvät verkostot • Tavoitteelliset verkostot usein: – Ovat selkeämmin rajattuja eli suljetumpia – Perustuvat vahvojen linkkien hyödyntämiseen – Aloittavat ja joskus myös lopettavat toimintansa sovitulla aikataululla • Luonnollisesti kehittyvät verkostot usein: – Ovat vaikeasti rajattavissa eli avoimempia – Perustuvat sekä vahvojen että heikkojen linkkien hyödyntämiseen – Eivät selkeästi ”aloita toimintaansa” tai ”lopeta toimintaansa” Lisää erilaisia verkostotyyppejä (esimerkkejä) Toimiviin rutiineihin Uudistamiseen keskittyvät keskittyvät verkostot verkostot (Radikaalien) innovaatioiden verkostot Politiikkaan keskittyvät verkostot Puoluekoneisto? Parlamentaariset työryhmät? Demokratia-aktivistit puoluepolitiikan ulkopuolella? Julkisen hallinnan verkostot SOTE-rakenne SOTE-rakenteen kehittämisprosessi Tulevaisuuden ennakointiverkostot Nokian, Ericssonin ja kumppaneiden Symbian-yhteistyö Tekesin ym. rahoittama innovaatiotoiminta Nokian Taloudelliseen tuotantoverkosto toimintaan kehittyvät verkostot alihankkijoineen Koulutukseen ja tutkimukseen keskittyvät verkostot Akateeminen julkaisuja opetusjärjestelmä Yliopistojen tutkimuksen ja opetuksen kehittämisryhmät Perustutkimusverkostot sekä radikaalimpien opetusuudistusten kehittäjäverkostot Ihmisten väliset sosiaaliset verkostot Arkielämän sosiaaliset verkostot, asiantuntijaverkostot, kaveriporukat Elinikäisen oppimisen verkostot (esim. avoimet yliopistot) Irtiotot arjesta, sapattivuodet, pitkät vierailut toisiin työympäristöihin Dialogi teoriassa ja käytännössä Dialogin syveneminen asteittain (mukaellen William Isaacs, 1999) ”Me” – Yhteisen ja kokonaisuuden näkökulma ”Minä” – Yksilön ja osakokonaisuuden näkökulma Ei-kriittinen keskustelu 1. Leppoisaa jutustelua neutraaleista aiheista 2. Neutraalien yksilöllisten aiheiden esille nostamista Kriittinen keskustelu 4. Yhteisten argumenttien ja näkökulmien luomista 3. Yksilöllisten argumenttien esittämistä eri näkökulmista Hyvän dialogin käytäntöjä (mukaellen Schein 2013; Scharmer 2007; Senge 1990; Isaacs 1999) • Kaikki läsnäolijat ovat dialogissa tasa-arvoisessa asemassa • Kaikki osallistuvat ”kokonaisina ihmisinä”, eivät esimerkiksi oman organisaationsa tai ajattelusuuntauksensa edustajina pelkästään • Etukäteen asetettu tiukka tavoite tai päämäärä estää dialogin syvenemisen. Luovat ajatukset kyllä kiteytyvät ennen pitkää, kun avoimelle dialogille raivataan tilaa • Dialogi pohjautuu erityisesti aktiiviseen ja nöyrään kuunteluun – aktiivinen puhuminenkin on tärkeää, mutta kuuntelu ja kysyminen on tärkeämpää • Motivaatiota dialogiin voi lisätä se, että keskustelun anti kiteytetään ja dokumentoidaan • Dialogin sisältö ja kulku on luottamuksellinen, ellei toisin yhdessä sovita 1) Dialogi ”Isaacsin menetelmällä” Dialogi – yhdessä ajattelemisen taito (William Isaacs, 1999) • Neljä keskeistä periaatetta: – Pidättäydy liian nopeista johtopäätöksistä ja pidä omat ennakkoluulosi taustalla (”suspend”) – Kunnioita toista ihmisenä, vaikka et olisikaan samaa mieltä – Kuuntele aidosti – Puhu aidosti / puhu suoraan • Dialogisuutta on tuettava – Tärkeää luoda keskustelijoiden keskuuteen sellainen fyysinen ja henkinen tila (”container”), jossa aito luottamuspohjainen dialogi on mahdollinen Ratkaiseva askel dialogissa: onnistuuko ennakkoluulojen pidättäminen (suspending)? Dialogia, jossa luodaan yhdessä uusia merkityksellisiä ajatuksia Aikomus keskustella ”aidosti” Pidättäminen onnistuu Pidättäminen ei onnistu Keskustelua, jossa niin sanotusti paras argumentti voittaa Väittelyä, jossa argumentti pyritään voittamaan hinnalla millä hyvänsä Harjoitus 1: Dialogi ”Isaacsin menetelmällä” • Mennään kolmen henkilön pienryhmiin • Aihe: joku päivänpolttava ja käytännöllinen verkostoitumiseen haasteisiinne liittyvä kysymys, josta dialogi lähtee liikkeelle – mutta aiheessa ei tarvitse tiukasti pysyä! • Otetaan käyttöön ”rauhanpiippu” – tarkoitus edistää ”pidättäytymistä” – – – – – Se puhuu, jolla rauhanpiippu on, muut kuuntelevat Saa puhua niin kauan kuin haluaa Rauhapiippu kulkee ringissä myötäpäivään Kuuntelijat pyrkivät pidättelemään omia ajatuksiaan ja kuuntelemaan aidosti Puhuja pyrkii puhumaan mahdollisimman suoraan ja kuuntelemaan myös omia puheitaan – ”mistä oma puheeni oikeastaan kumpuaa?” • Kaikki lopuksi yhdessä: Mitä tämä menetelmä opettaa dialogisuudesta? 2) Humble inquiry eli ”nöyrä kysyvä kuuntelu” (Schein 2013) Humble inquiry: The gentle art of asking instead of telling (Schein 2013) • ”Humble Inquiry is the fine art of drawing someone out, of asking questions to which you do not already know the answer, of building a relationship based on curiosity and interest in the other person.” • “Nöyrä kuuntelu on kysymisen taidetta, jolla saat toisen avautumaan kuorestaan. Tämä tarkoittaa: – sellaisten kysymysten esittämistä, joihin et etukäteen tiedä vastausta ja – sellaisen suhteen rakentamista, joka perustuu aitoon uteliaisuuteen ja kiinnostukseen toista ihmistä kohtaan” Harjoitus 2: Humble inquiry eli ”nöyrä kysyvä kuuntelu” • Jatketaan kolmen henkilön pienryhmissä: – Yksi puhuu – Toinen harjoittaa nöyrää kysyvää kuuntelua – roolina on kysyä vain avoimia kysymyksiä ajatusten syventämiseksi – Kolmas tarkkailee ja analysoi keskustelua • Välillä vaihdetaan rooleja (puhuja, kyselijä, tarkkailija) • Lopuksi reflektointia yhdessä: Mitä tämä menetelmä opettaa dialogisuudesta? 3) Dialogi ”Bohmilaisittain” Harjoitus 3: Dialogi ”Bohmilaisittain” • Jatketaan kolmen henkilön pienryhmissä • Ainoa ohje on: soveltakaa kaikkea edellä opittua dialogisuudesta kokonaisvaltaisesti – tässä ja nyt, läsnäolevasti, avoimena toisille, avoimena yhteisen ajatusvirran energialle • Lopuksi yhteistä reflektointia: Mitä tämä ”menetelmä” opettaa dialogisuudesta? Vinkkejä eteenpäin dialogisuuden kehittämiseksi • Diale-projekti – http://www3.hamk.fi/dialogi/diale/index_fin.html – Menetelmiä dialogiin: http://www3.hamk.fi/dialogi/diale/menetelmat/ Oppiminen, motivaatio ja rutiinien muuttaminen verkostoissa Timo Järvensivu, KTT, tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Oppivat organisaatiot? (”Sengeläinen koulukunta” Peter Sengen mukaan nimettynä) Oppiva organisaatio (Peter Senge, 1990, The Fifth Discipline) Viisi kyvykkyyttä, jotka oppivan organisaation/verkoston on hallittava: 1) Henkilökohtainen kehittyminen (personal mastery): oma henkilökohtainen visio, energiataso, kärsivällisyys, tosiasioiden perusteella toimiminen 2) Ajatusmallit (mental models): toimintaa ohjaavien taustaoletusten, yleistysten, mielikuvien yms. kyseenalaistamisen ja hyödyntämisen taito 3) Yhteinen visio (shared vision): yhteisten tulevaisuutta luotaavien ajatusmallien löytäminen ja niihin sitoutuminen yhdessä 4) Tiimioppiminen (team learning): oppiminen ryhmänä ja verkostona, perustuu dialogikyvykkyyteen (ks. Isaacs 1999) 5) Systeemiajattelu (systems thinking): kyky nähdä kokonaisuuksia ja ymmärtää, miten kaikki vaikuttaa kaikkeen ja kuinka meistä jokainen on osallinen kaikessa hyvässä ja pahassa Perinteinen analyyttinen ajattelu Systeemiajattelu Todellisuuden ymmärtämisen taso Tapahtumien ja toimintakuvioiden näkeminen Tapahtumien ja toimintakuvioiden takana olevien rakenteiden näkeminen Oppimisen tyyppi Yhden kehän (one-loop), muutoksiin sopeutuva oppiminen Kahden kehän (double-loop), uutta luova oppiminen Ajattelumallit Eivät muutu Kyseenalaistettavia ja muuttuvia Analyysin suunta Kokonaisuutta tarkastellaan osiensa kautta Osat yhdistetään kokonaisuudeksi Suhteet Suorat kausaalisuhteet (lineaariset syy-seuraussuhteet) Elementit vaikuttavat toinen toisiinsa (epälineaariset vaikutuskokonaisuudet) Vaikutus innovaatioprosessiin Keskitytään virheiden korjaamiseen, innovointi olemassa olevien ajattelumallien pohjalta Luodaan uusia ajattelumalleja ja uutta pohjaa innovaatioille Kuva Hannele Lampelan 2009 väitöskirjasta; mukaellen Senge (1990), Sterman (2000) ym Oppimisen syventämisestä Kaksi perusnäkökulmaa oppiviin organisaatioihin (Lampela, 2009) 1. Organisaatio oppii, kun se pystyy sekä ensimmäisen että toisen tason oppimiseen (single and double loop learning, Argyris & Schön 1996) 2. Organisaatio oppii, kun sen ajattelu ja toiminta muuttuvat. Organisaatio ei ole oppinut pelkästään sillä, että sen ajattelu on muuttunut, vaan sen toimintarutiinien on myös pitänyt muuttua 1. tason oppimisrutiinit 2. tason oppimisrutiinit Todellisuus Todellisuus Päätöksenteko ja kehittävä yhteistyö Päätöksenteko ja kehittävä yhteistyö Palaute todellisuudesta Palaute todellisuudesta Toimintamallit, joilla päätöksiä ja yhteistyötä tehdään Ajattelumallit, joilla todellisuutta ja palautetta hahmotetaan (Esim. Argyris & Schön 1978) U-teoria – keskeiset esteet oppimisen syvyydelle (Scharmer 2007) Tuomitseminen: Tiettyjen näkökulmien Haastetuomitseminen ennakkoluuloihin perustuen Ensimmäinen taso: rutiini ”Näinhän on aina tehty” Ratkaisut Toinen taso: avoin mieli ”Toimitaan faktojen pohjalta” Kyynisyys: ei uskota toiseen ihmiseen (että Kolmas taso: avoin sydän toinen ihminen ”Kuunnellaan, mitä muut sanovat” tarkoittaa hyvää) Neljäs taso: avoin tahtotila Pelko: pelätään ”Avaudutaan yhteiselle tahtotilalle” ottaa riski oman sisimmän avaamisesta Rutiinien muuttamisesta (kirjavinkki: Duhigg 2012 – Power of Habit) Rutiinien muuttaminen (Duhigg 2012: The power of habit) 2. Rutiini (engl. routine) 3. Palkkio (engl. reward) 1. Heräte (engl. cue) 4. Riippuvuus (engl. craving) Rutiinien muuttaminen (Duhigg 2012: The power of habit) Tämän voi ’vaihtaa’ 2. Rutiini opettelemalla (engl. routine) uuden rutiinin! 3. Palkkio (engl. reward) 1. Heräte (engl. cue) Vaikea tai mahdoton poistaa 4. Riippuvuus (engl. craving) Vaikea tai mahdoton poistaa Vaikea tai mahdoton poistaa Yhteisön tasolla tarvitaan yhteinen tahtotila • Yksilöiden stressitilanteissa vanhat rutiinit ottavat helposti vallan tarvitaan yhteisön tasolla vahvuutta kannatella yksilöitä (esim. alkoholistin saama tuki AAkerholta) • Yhteisöjen stressitilanteissa vanhat rutiinit ottavat helposti vallan tarvitaan vahvojen hyvin kytkeytyneiden yksilöiden vahvuutta (esim. Gandhi ja väkivallaton vallankumous Intiassa) Esimerkki oppimisen rutiinista: ”fixed mindset” vs ”growth mindset” (Carol Dweck, 2007, kirja ’Mindset’) • Jäykistynyt ajattelutapa oppimisesta: ”Lahjakkuus ja ominaisuudet määräävät yksilön (ja yhteisön) oppimisen tason. Kun lahjakkuuden taso on saavutettu, lisäoppiminen ei enää onnistu, vaan on keskityttävä siihen, minkä jo osaa.” • Jäykistynyt ajattelutapa on oppimisen kannalta vaarallista: – Ohjaa opettelun pysähtymiseen, kun eteen tulee oppimisvaikeuksia, mitä pidetään merkkinä siitä, että lahjakkuuden rajat tulivat vastaan – Omien (kuviteltujen) lahjakkuuden rajojen löytäminen on ahdistavaa? Tämä piirre ohjaa salaamaan ja piilottelemaan omia todellisia oppimistuloksia – heikot oppimistulokset selitetään sivuun, niitä vähätellään ja niitä jopa piilotellaan – Ohjaa oppimisen lopettamiseen ja heikkojen oppimistulosten salailuun, mistä kehkeytyy pahimmillaan itseään pahentava oppimisenvastainen kierre Esimerkki oppimisen rutiinista: ”fixed mindset” vs ”growth mindset” (Carol Dweck, 2007, kirja ’Mindset’) • Kasvun ajattelutapa on ymmärrys siitä, että ihmisten oppiminen perustuu aivojen plastisuuteen (mukautumiseen): ”Ihminen oppii aina uutta riittävällä ja oikealla harjoittelulla. Lisäoppimiseen kannattaa aina panostaa. Oppimisen pysähtyminen tarkoittaa lähinnä sitä, että harjoitellaan liian vähän tai väärällä tavalla” • Oppimisen kannata kasvun ajattelutapa on erityisen hedelmällinen: – Kannustaa oppimaan myös silloin, kun eteen tulee oppimisvaikeuksia. ”Lisäpanostus oppimiseen kannattaa aina” – Heikot oppimistulokset eivät ole merkki lahjojen tai tarvittavien ominaisuuksien puutteesta. Virheet ovat oppimisen paikkoja ja niiden ruotiminen yhdessä muiden kanssa antaa vinkkejä siitä, minkälainen harjoittelu seuraavaksi kannattaa. – Kasvun ajattelutapa ohjaa jatkuvaan harjoitteluun, mistä kehkeytyy parhaimmillaan itseään ruokkiva oppimismyönteinen kierre. Sekä jäykistynyttä että kasvun ajattelutapaa voidaan tukea kehumalla (Carol Dweck, 2007) • Jäykistynyttä ajattelutapaa tuetaan kehumalla nopeutta tai lahjakkuutta: ”Hienoa, olitpa tosi nopea ratkaistessasi tuon asian!” ja ”Hienoa, oletpa sinä lahjakas kun osasit ratkaista tuon!” • Jäykistynyttä ajattelutapaa usein tuetaan lohduttamalla epäonnistuttaessa: ”Et tainnut onnistua. No, ei se mitään, meidän tiimissä ei perinteisesti ole ollut kykyä tuohon, joten ei mikään ihme. Ehkä me keksitään jotain muuta, johon sinulla olisi enemmän lahjoja?” • Kasvun ajattelutapaa vahvistetaan kehuilla, jotka korostavat harjoittelun ja sinnikkyyden merkitystä oppimisessa: ”Hienoa, tuohan meni oikein. Huomasitko kuinka harjoittelusi auttoi ratkaisuun pääsemisessä!”. • Kasvun ajattelutapaa voidaan tukea myös epäonnistuttaessa: ”Tällä kertaa et onnistunut, mutta onnistut kyllä kun harjoittelet oikein ja riittävästi. Harjoittelitko tällä kertaa riittävästi? Miten voisit harjoitella vielä toisella tavalla?” Sisäinen motivaatio? Mistä nousee sisäinen motivaatio kehittää uutta? Merkityksellisyys Autonomisuus Vapaus valita omat tavoitteet ja tehdä omalla tavalla Kykyjen käyttäminen ja kehittäminen Työ, jolla on tarkoitus ja yhteisö, jonka kanssa jakaa merkityksellisyyden tunnetta Työ, jossa pääsee syventämään omaa oppimista itselle kiinnostavista asioista Oikeudenmukaisuuden tunne (esim. oikeudenmukainen palkkaus) Esim Deci & Ryan 1997 Lisää verkostotyöstä ja verkostojen johtamisesta LISÄLUKEMISTOKSI Timo Järvensivu, KTT, tutkija Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Verkostotutkimuksen viidakko – vai ekosysteemi? Talousmaantieteellinen verkostotutkimus Politiikkaverkostot ”Kriittiset näkökulmat” Actor-network theory (ANT) Sopimusteoriat Sosiaalisten verkostojen tutkimus Sosiaalipsykologia Sosiaalinen pääoma Yrittäjäverkostojen tutkimus Organisaatioiden väliset interaktiot Tuotantoketjut ja -verkostot Verkostojen johtaminen? Resurssiriippuvuusteoria Strategiset kumppanuudet Transaktiokustannusten teoria Sosiaalisen vaihdannan teoria Evoluutiotarkastelu Teollisten verkostojen tutkimus (IMP) Strategiset verkostot Innovaatioverkostojen tutkimus Institutionaaliset teoriat 72 Verkostotutkimuksen suuntauksista… 1 Suuntaus Keskeinen tutkimuskohde Metodologia Näkökulma johtamiseen Resurssiriippuvuusteoria (Barney 1991, Hamel & Prahalad 1994) Toimijoiden riippuvuus toistensa resursseista, joka pakottaa yhteistyöhön, vaikuttaa käyttäytymiseen, tarjoaa neuvotteluvoimaa (Ei selkeää metodologiaa. On enemmänkin yleinen taustateoria muille tutkimussuuntauksille.) Kriittiset resurssit tuovat verkostossa valtaa. Ei kuitenkaan selkeää kannanottoa johtamiseen Transaktiokustannusten teoria (Coase 1937, Williamson 1975, 1985) ”Osta vai valmista itse?” -päätöksenteko määrittelemällä vaihdannan kustannukset Määrällinen tutkimus, laadullinen tapaustutkimus Laskemalla vaihdannan kustannukset voidaan määritellä, minkälainen suhde kannattaa rakentaa Talousmaantieteellinen verkostotutkimus (Sheppard & Barnes 2000, Yeung 2008) Paikkaan tai alueeseen sidottu verkostojen (yleensä taloudelliseen toimintaan keskittyvien verkostojen) tarkastelu. Tarkastelee esimerkiksi sosiaalista pääomaa, paikallisia resurssiriippuvuuksia, paikallisia valtasuhteita Laadullinen ja määrällinen tutkimus, hyödyntäen monien muiden tutkimussuuntausten metodeita Verkostojen toimivuutta ei voi täysin ymmärtää irrallaan paikallisesta kontekstistaan. Paikallisten verkostorakenteiden ymmärtäminen auttaa ymmärtämään verkoston haasteita ja johtamaan niitä Evoluutiotarkastelu (Hannan & Freeman 1986, Fontana & Buss 1996, Nelson & Winter 2002) Toimijoiden välisten kytkösten ja populaatioiden synty, ylläpito, muutos ja heikkeneminen sekä eri suhdetyyppien variaatio, valinta ja pysyvyys järjestelmän tai koko verkoston tasolla Määrällinen ja laadullinen tarkastelu, parhaimmillaan pitkittäistutkimuksena (kuitenkin käytännössä pitkittäistutkimukset harvinaisia) Verkostojen muutoksen tunteminen auttaa yksittäisiäkin toimijoita ymmärtämään omat mahdollisuudet, mutta erityisesti kiinnostavaa ”verkostojen verkoston” johtajille 73 Verkostotutkimuksen suuntauksista… 2 Suuntaus Keskeinen tutkimuskohde Metodologia Näkökulma johtamiseen Sosiaalinen pääoma (Nahapiet 2008, Dyer & Singh 1998) Toimijoiden välisten Määrällinen tutkimus sosiaalisten sidosten vaikutukset verkostoihin (niiden syntyyn, rakenteisiin, toimintaan, tuloksiin jne.) Toimijoiden välisten sosiaalisten sidosten ja näiden sidosten vaikutusten tunteminen auttaa ymmärtämään miksi verkosto on sellainen kuin on ja miten sitä voidaan kehittää sosiaalisen pääoman avulla Sosiaalisten verkostojen tutkimus (Coleman ym. 1966, Burt 1992, Powell ym. 1996) Verkoston rakenne (toimijoiden määrä, suhteiden määrä ja laatu, verkoston laajuus, toimijoiden kytkeytyneisyys, toimijoiden keskeisyys ja periferisyys, toimijoiden välisten sidosten luonne) Sosiometrinen tutkimus, verkostojen rakenteiden määrällinen mallintaminen Toimijoiden asema verkostossa ja verkoston toimivuuden ydinkohdat voidaan selvittää tarkasti, jolloin omaan ja toisten asemaan sekä verkoston toimivuuteen voidaan pyrkiä vaikuttamaan tietoisesti Sosiaalisen vaihdannan teoria ja sosiaalipsykologia (Dwyer ym. 1987, Emerson 1962, Kelley & Thibault 1978) Ihmisten välisen kanssakäymisen käsitteistön (kokemukset, tuntemus, luottamus, opportunismi, riski) hyödyntäminen organisaatioiden välisen yhteistyön tutkimukseen Laadullinen ja määrällinen tutkimus Vastavuoroisen kanssakäymisen ymmärtäminen mahdollistaa luottamuksen ja yhteistyön kehittämisen 74 Verkostotutkimuksen suuntauksista… 3 Suuntaus Keskeinen tutkimuskohde Metodologia Näkökulma johtamiseen Strategiset kumppanuudet (Lorenzoni & Baden-Fuller 1995, Gulati 1998) Yritysten strateginen yhteistyö, partnerinvalinta, yhteistyöprosessit, yhteistyön kriittiset menestystekijät ja kyvykkyydet Määrälliset ja laadulliset tutkimukset Monia käytännöllisiä tutkimustuloksia kumppanuuksien johtajille (kriittiset menestystekijät, kyvykkyydet, partnerin valintakriteerit jne.) Strategiset verkostot (Jarillo 1993; Möller ym. 2004) Tietoisesti rakennetut ja johdetut arvoverkostot Laadullisia tapaustutkimuksia, konseptuaalisia malleja Kriittiset menestystekijät, toimijoiden roolit, johtamisessa tarvittavia kyvykkyydet, verkostojen rakentamisprosessien mallinnus Organisaatioiden väliset Organisaatioiden välisen interaktiot (IMP) vuorovaikutuksen ilmapiiri, (Ford ym. 1986; Håkansson luonne, laatu 1982) Laadullisia tapaustutkimuksia, aineistolähtöistä kuvausta Minkälaisilla toimenpiteillä organisaatioiden välistä yhteistyötä voidaan kehittää Teollisten verkostojen tutkimus (IMP) (Håkansson & Snehota 1995; Håkansson & Ford 2002) Verkostot ja niiden vuorovaikutuksen kehittyminen (odotukset, sopeutuminen, investoinnit, luottamus, sitoutuminen) Laadullinen tutkimus, jossa kuvauksessa käytetään ARA-mallia (actors, resources, activities) Miten toimijat voivat parhaiten ”selviytyä” verkostoissa ja parantaa omaa verkostoasemaansa Tuotantoketjut ja tuotantoverkostot (Harland 1996, Lamming 1993, Gadde & Håkansson 2001) Tuotannon organisointi ja johtaminen arvoketjuissa ja arvoverkostoissa Monitieteinen, määrällinen ja laadullinen tutkimus Useita malleja ja työkaluja tuotantoketjujen ja tuotantoverkostojen ymmärtämiseen ja johtamiseen 75 Verkostotutkimuksen suuntauksista… 4 Suuntaus Keskeinen tutkimuskohde Metodologia Näkökulma johtamiseen Innovaatioverkostot (Dhanaraj & Parkhe 2006, Ståhle 1999) Innovaatio- ja Laadullinen tapaustutkimus oppimisverkostot (tiedon ja määrällinen mallinnus liikkuminen, innovaatioiden johtaminen, vahvat ja heikot linkit innovaatioiden edistämisessä) Miten verkostoa tulee johtaa, jotta se tuottaa mahdollisimman hyvin innovaatioita Poliittiset verkostot (policy networks) (Cobb & Elder 1983, Marsh & Rhodes 1992) Poliittinen päätöksenteko ja sen vaikutukset, valtasuhteet asioiden edistämisessä, poliittisen agendan luominen Poliittisen päätöksenteon sekä valtasuhteiden ymmärtäminen auttaa edistämään omien poliittisten tavoitteiden saavuttamista Julkisen toiminnan verkostot (public administration / public governance) (Klijn & Koppenjan 2000, Mandell 2001, Agranoff & McGuire 2003) Yhteiskunnallisten Laadullinen tapaustutkimus, haasteiden ratkaiseminen, myös määrällinen tutkimus julkisen sektorin verkostojen johtaminen Hyvän verkostotyön esteiden ja edistäjien tunteminen auttaa hyödyntämään niitä. On tuottanut monia verkostojohtamisen käytännön malleja. Institutionaaliset teoriat (DiMaggio & Powell 1987, Scott 2001) Instituutiot (lait ja asetukset, normit, tottumukset ja rutiinit), jotka vaikuttavat verkostojen kehittymiseen On tärkeää tunnistaa, mitkä instituutiot vaikuttavat verkostoon ja miten, jotta niiden vaikutukset voidaan ottaa huomioon Laadullinen ja määrällinen tutkimus? Laadullinen ja määrällinen tutkimus 76 Verkostotutkimuksen suuntauksista… 5 Suuntaus Keskeinen tutkimuskohde Metodologia Näkökulma johtamiseen Actor-Network Theory (ANT) (Callon & Latour 1981, Law & Hassard 1999) Toimijuus verkostossa. Toimijuus voi olla paitsi inhimillisillä tai organisatorisilla toimijoilla, myös millä tahansa resursseilla, aktiviteeteilla, ideoilla jne. Laadullinen tutkimus On tärkeää tunnistaa, että verkostojen toimintaan vaikuttavat paitsi ihmiset ja organisaatiot, myös muut ”toimijat”. Verkostoihin voidaan vaikuttaa vaikuttamalla näihin ”toimijoihin”. Sopimusteoriat (Ring 2008, Van de Ven 1993) Formaalit ja epäformaalit sopimukset, sopimukset yhteistyön edistäjinä, sopimusosaaminen, sopimusriskit Tutkitaan monista eri näkökulmista: juridiikka, talous, johtaminen, sosiologia, psykologia. Monia menetelmiä Sopimukset rakentavat suhdetta hyvässä ja pahassa, johtajan on hyvä tuntea näitä vaikutusmekanismeja ”Kriittiset näkökulmat” (critical studies) (Lotia & Hardy 2008, Alvesson & Willmott 1996) Verkostojen ja toisten Laadullinen, tutkijoiden kriittinen konseptuaalinen tarkastelu: mitä näkökulmia unohtuu, mitä tuodaan esille liikaa, kenellä on valtaa ja kenellä ei Nostaa kriittiseen tarkasteluun johtamisen itsestäänselvyyksiä: Luottamus aina hyvästä? Hierarkian naamioiminen verkostoksi, jotta saadaan hyväksyntää? 77 Tutkimussuuntaukset ja niiden tasot (Möller et al. 2004) Teollisten verkostojen tutkimus (IMP) Sosiaalisten verkostojen tutkimus Makroverkostot Klusterit Toimialat Sosiaalisen pääoman näkökulma Strategisten verkostojen tutkimus Paikalliset verkostot ”Fokaaliverkostot” Resurssiriippuvuuskoulukunta Organisaatioiden välisten interaktioiden tutkimus Strategiset verkot Sosiaalisen vaihdannan teoriat Transaction cost theory (TCA) Resurssi- ja kyvykkyyskoulukunta Kumppanuudet Organisaatio 78 Näkökulmia verkostoihin (Cropper et al. 2008; Möller et al. 2004; Easton 1992) • Verkostot vuorovaikutussuhteina • Suorat ja epäsuorat suhteet • Tavoitteiden yhtenäisyys ja epäyhtenäisyys • Riippuvuus toisten resursseista, sopeutuminen ja yksipuoliset/yhteiset investoinnit • Sidosten luonne (sosiaalinen, juridinen, toiminnallinen, taloudellinen…) • Ilmapiiri (yhteisöllisyys, yhteistyön kulttuuri, tyytyväisyys, luottamus…) • Verkostot rakenteina • Toimijoiden, resurssien ja aktiviteettien väliset kytkökset • Sidosten vahvuus (vahvat ja heikot linkit) • Verkoston rajat (suljettu, avoin, huokoisuus) • Tavoitteelliset vs. luonnollisesti kehittyvät verkostot • Tavoitteelliset, selkeärajaiset, strategiset, tiedostetusti johdetut verkostot • Luonnollisesti kehittyvät, ”rajoittamattomat”, ”emergentit” verkostot 79 Näkökulmia verkostoihin (Cropper et al. 2008; Möller et al. 2004; Easton 1992) • Verkostot toimijoiden asemina ja rooleina toisiinsa nähden • Toimijan resursseista sekä verkostosuhteista nouseva asema (arvokkaat, harvinaiset, hankalasti kopioitavat, hankalasti korvattavat resurssit tuovat valtaa) • Toimijoiden roolit: dominoiva vai osallistuva rooli jne… Rooleja on kymmeniä mahdollisia • Verkostot prosesseina • Stabiilisuus ja dynaamisuus (vakiintuneisuus ja muuttuvuus) • Monia vaihemalleja on rakennettu: • Verkoston alku, vahvistuminen, vakiintuminen, loppu • Tutustuminen, yhteisen agendan luominen, yhteiskehittäminen, tuotosten ja verkoston ”institutionalisoituminen” • Verkostot mikrotasolla ja makrotasolla • Mikrotaso: yksittäiset toimijat ja heidän aktiviteettinsa • Markotaso: verkostotaso kokonaisuutena 80 MUUTAMA ESIMERKKIKUVA VERKOSTOTEORIOISTA Esimerkki: verkoston sosiometrinen kuvaus (Powell tutkimusryhmineen) 81 Proximity = maantieteellinen läheisyys Centrality = keskeisyys verkostolle 82 Luottamus ja sitoutuminen verkostojen avaintekijöinä (Morgan & Hunt 1994) (KMV = key mediating variable) 83 Esimerkki: Innovaatioverkostojen orkestrointi (Dhanaraj & Parkhe 2006) 84 Esimerkki: verkostokyvykkyyden tekijät (Ritter & Gemunden 2003) 85 Esimerkki: verkostoitumisprosessi ja sen keskeiset tekijät (Dwyer et al. 1987) Esimerkki: verkoston ”pelastusprosessi” (Salo ym. 2009) 86 87 TEORIAA VERKOSTOJEN JOHTAMISESTA Timo Järvensivu KTT, Tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu 88 Verkostojohtamisen yleinen määritelmä • Verkostojohtaminen on verkoston toiminnan edistämistä (tukemista ja mahdollistamista) toimijan omien ja/tai verkoston yhteisen arvonluonnin parantamiseksi (määritelmä: Järvensivu, 22.5.2014…) • Voi olla välillä enemmän verkostomaista ja välillä enemmän hierarkiamaista, mutta jos on jatkuvasti hierarkiamaista, niin sitten kyseessä on enemmän hierarkia kuin verkosto • ”Johtaminen verkostoissa” (managing in networks) vai ”verkostojen johtaminen” (management of networks)? • Riippuu siitä, minkälainen verkosto on kyseessä • IMP-tutkimuksessa ”johtaminen verkostoissa” • Strategisten verkostojen tutkimuksessa ”verkostojen johtaminen” 89 90 Minkälainen sosioekonominen konteksti? Kussakin kontekstissa on erilaiset kontrollin, yhteistyön ja tehokkuustavoitteiden normit Tarvitaanko verkosto, markkina vai hierarkia? Minkälainen verkosto? Minkälaisia toimijoita? Kaikissa silti samat johtamisen perusvaatimukset (tavoitteiden asettamista, suunnittelua, organisointia, koordinointia, mobilisointia, arviointia jne.) Erilaisissa verkostoissa tarvitaan erilaista johtamista johtamisen tehtävätasolla (Miten tavoitteita asetetaan, miten suunnitellaan, miten organisoidaan jne.) Kukin toimija voi ottaa verkostossa erilaisia rooleja, jotka sisältävät erilaisia tehtäviä. Mahdolliset roolit riippuvat toimijan luonteesta (toimijan koko, resurssit, kyvykkyydet jne.) 91 VERKOSTOJEN KUVAAMINEN Timo Järvensivu KTT, Tutkimuspäällikkö Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Toimijoiden arvojärjestelmä / arvoverkosto (Möller et al. 2004) 1. toimittajataso 1. asiakas -taso 1 … …..…. … … K2 n K1, K2 = Ydintoimija X:n kilpailijoita = Ydintoimija X:n perustoimintaverkko 1 2 n n 1 2 … 3. toimittajataso 2 n Verkon ydintoimija X n … 1 2 1 …..…. Raaka-ainetoimittajat 2 … 1 1 n 3. asiakastaso ja loppuasiakkaat 1 K1 2 n 2. asiakas -taso n Kuluttajat ja loppuasiakkaat 2. toimittaja -taso 3. asiakastaso 3.-n. toimittajatasot 93 Verkostot muodostuvat toisiinsa yhteydessä olevista toimijoista, resursseista ja aktiviteeteista Toimijat Toimijat toteuttavat aktiviteetteja Toimijat omistavat ja kontrolloivat resursseja Verkosto Aktiviteetit Resurssit Aktiviteetit muokkaavat resursseja ja liittävät niitä toisiinsa eri tavoin (Håkansson 1987) 94 Arvoa tuottavien aktiviteettien verkosto (Parolini 1999) Mukaellen, esimerkki kotihoidosta Omaishoidon avustus Kotihoidon laatusuositukset Kotihoidon rahoittaminen Kotisairaanhoitajien koulutus Kulttuuripalvelujen tuotanto Kuljetuspalvelut Liikuntapalvelut Omaisten tarjoama apu Kaupungin tarjoama kotihoito Virkistystoimintaan osallistuminen Vanhuksen hyvä elämä kotona 95 Miksi aktiviteetteihin perustuva arvoverkkoanalyysi on hyvä perinteisiin strategisiin toimijakuvauksiin verrattuna? (Parolini 1999) • Analyysi alkaa loppuasiakkaista ja heidän tarpeistaan • Pystyy kuvaamaan useita verkostosuhteita eri • • • • aktiviteettien välillä Pystyy kuvaamaan systeemisiä tuotteita ja yhteistuotantoa ilmiönä Pystyy kuvaamaan eri verkostojen välistä vaihtelevuutta Pystyy kuvaamaan toimijoiden strategisia mahdollisuuksia arvoverkostoissa Tavoittelee verkoston innovointia Parolini (1999) 96 Määritelmä: mikä on arvojärjestelmä? (Parolini 1999) • Arvojärjestelmä on asiakkaille arvoa tuottavien aktiviteettien kokoelma • Aktiviteetteja toteutetaan hyödyntäen inhimillisiä, materiaalisia ja • • • • • • immateriaalisia resursseja Aktiviteetteja yhdistää toisiinsa linkit, jotka koostuvat materiaaleista, informaatiosta, rahasta ja rahankaltaisista resursseista sekä vaikutussuhteista Arvojärjestelmä voi sisältää myös kulutusaktiviteetteja (eli asiakkaiden itsensä toteuttamia aktiviteetteja, jotka tuottavat heille itselleen arvoa) Loppuasiakkaat paitsi saavat ja kuluttavat tuotettua arvoa, myös voivat osallistua arvonluontiaktiviteetteihin Aktiviteetteja voidaan johtaa markkinaehtoisesti, hierarkkisesti tai verkostomaisesti Useat toimijat (jotka voivat olla keskenään samanlaisia tai erilaisia) voivat osallistua arvojärjestelmään ottamalla vastuuta tietyistä aktiviteeteista Yksi toimija voi osallistua yhteen tai useampaan arvojärjestelmään 97 Arvojärjestelmän rajat ovat aina enemmän tai vähemmän subjektiiviset (Parolini 1999) • Todellisuudessa arvojärjestelmillä ei ole lopullisia rajoja • Ei kannata analysoida arvojärjestelmiä liian laajalti, koska analyysistä tulee liian raskas ja monimutkainen • Kannattaa keskittyä niiden aktiviteettien analysointiin, joihin on mahdollista vaikuttaa Parolini (1999) 98 Arvojärjestelmän analyysin (tai ”arvoverkkoanalyysin”) avulla voidaan kuvata: • Se arvoverkko, joka kulloinkin on kiinnostuksen ja kehityksen • • • • • • kohteena ja johon relevantit toimijat ottavat osaa Tarvittavat tee itse / osta / verkostoidu -päätökset, joita arvoverkon toimijat tekevät tai voisivat tehdä Kriittiset aktiviteetit, joiden omistus mahdollistaa suuren vaikutusvallan ja voitonteon mahdollisuuden arvoverkossa Ne aktiviteetit, jotka ovat relevanteimpia kunkin toimijan omien resurssien kannalta Järjestelmän pullonkaulat Mahdollisuudet parantaa loppuasiakkaiden roolia ja heidän osallistumismahdollisuuksiaan arvojärjestelmässä Arvojärjestelmän innovaatiomahdollisuuksia Parolini (1999) Loppuasiakas Tuotevirrat Informaatiovirrat Rahavirrat Vaikutussuhteet Kaksisuuntaiset vaikutussuhteet Parolini (1999) 100 Aktiviteettityypit: toteutus, tuotannonvälineet, tukitoiminnot Aktiviteetit: 1. Tukitoiminnot Tuotokset: 1. Aineettomat resurssit 2. Tuotannon välineiden tuottaminen 2. Tuotannon välineet 3. Kulutushyödykkeet 3. Kulutushyödykkeiden tuottaminen (toteutus) Parolini (1999) 101 Tukiaktiviteettien tasot Toteutusaktiviteetit Yksittäisten aktiviteettien tuki Yksittäisten toimijoiden tuki Järjestelmätason tuki Parolini Parolini (1999) (1999) 102 Osto- ja myyntiaktiviteetit eritellään muista toiminnoista, jotta voidaan tarkastella tee itse / osta / verkostoidu -päätöksentekoa S = myynti P = osto Toimijan ABC rajat Parolini Parolini (1999) (1999) 103 Eri aktiviteettityypit voidaan kuvata eri merkinnöin, esimerkiksi näin Toteutus Yksittäisen aktiviteetin tuki (= A) Yksittäisen toimijan tuki (= T) Järjestelmätason tuki (= J) Osto ja myynti Aktiviteettien kokonaisuus tai ”kimppu”, kun ei haluta avata tiettyä aktiviteettien kokonaisuutta tarkemmin Kulutusaktiviteetit Parolini Parolini (1999) (1999) 104 Arvoverkkoanalyysin käyttö: Analyysin perusaskeleet (Parolini 1999) 1. Kulutusaktiviteettien alustava tunnistaminen 2. Arvoverkon nykytilan kuvaaminen • Tuotanto- ja tukiaktiviteettien määrittely (ja mahdollinen ryhmittely) • Keskeisten virtojen (materiaali-, informaatio-, raha-…) määrittely • Toimijoiden rajojen määrittely arvoverkossa (mitkä toimijat toteuttavat mitäkin aktiviteetteja) • Verkoston solmukohtien (aktiviteetit, toimijat) analysointi (erityisesti tee itse / osta / verkostoidu -päätöksenteko) 3. Vaihtoehtoisten (ideaali-)arvoverkkomallien kehittäminen asiakaslähtöisesti (muistaen, että yleensä on useita eri asiakassegmenttejä) 4. Vaihtoehtoisten arvoverkkomallien analysointi ja vertailu 5. Innovaatiomahdollisuuksien tunnistaminen Parolini Parolini (1999) (1999) 105 Innovaatiomahdollisuuksien tunnistaminen arvoverkossa • Vertaile eri arvoverkkomahdollisuuksia • Lainaa ideoita ja strategioita toisilta vastaavilta toiminnan aloilta • Tunnista järjestelmän/verkon pullonkaulat • Tunnista epätehokkaasti toimivat solmukohdat (aktiviteetit, toimijat) • Tunnista uudet tavat ottaa loppuasiakas mukaan arvonluontiin • Tunnista arvojärjestelmässä nykyisin tehdyt kompromissit ja voisiko niille tehdä jotain esimerkiksi uusia teknologioita hyödyntäen • Esimerkiksi tietoteknologian käyttö niin, että runsaskin tietomäärä saadaan liikkumaan nopeasti verkostossa, kun ilman tätä teknologiaa on jouduttu valitsemaan joko runsas tietomäärä tai tiedonliikkumisen nopeus • Tunnista teknologisten trendien tuomat mahdollisuudet ja välttämättömyydet • Määrittele uudestaan toimijoiden rajat (mitä aktiviteetteja kukin toimija toteuttaa) • Ota haltuun tärkeät tukiaktiviteetit • Ota huomioon mahdollisuus laajentaa tarkasteltavaa aktiviteettiverkostoa Parolini (1999)
© Copyright 2024