Suorahaku johdon rekrytoinnin välineenä
SUORAHAKU JOHDON REKRYTOINNIN VÄLINEENÄ Liiketaloustiede, johtamisen ja organisoinnin kandidaatintutkielma Laatija: Elina Mannonen Ohjaaja: KTT Essi Saru 6.5.2011 Turku Turun kauppakorkeakoulu • Turku School of Economics SISÄLLYS 1 JOHDANTO ........................................................................................................ 5 2 REKRYTOINTI YRITYKSEN MENESTYSTEKIJÄNÄ .................................... 7 3 4 2.1 2.2 2.3 Rekrytoinnin merkitys yritykselle ............................................................... 7 Resurssipohjainen näkökulma yrityksen strategiaan .................................... 8 Rekrytoinnin haasteet ............................................................................... 10 2.4 Yleisimmät rekrytointikeinot .................................................................... 11 2.4.1 Sisäinen ja ulkoinen rekrytointi ..................................................... 11 2.4.2 Rekrytoinnin ulkoistaminen .......................................................... 14 SUORAHAKU .................................................................................................. 16 3.1 3.2 Suorahaun tausta....................................................................................... 16 Suorahakumarkkinat Suomessa ja maailmalla ........................................... 17 3.3 Suorahakuprosessin vaiheet ...................................................................... 19 SUORAHAUN TOIMIVUUDEN ARVIOINTI ................................................. 22 4.1 4.2 4.3 5 Suorahaun tarkastelu SWOT:n avulla........................................................ 22 Suorahaun vahvuudet ja heikkoudet .......................................................... 23 Suorahaun mahdollisuudet ja uhat ............................................................. 25 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET ........................................................ 27 LÄHTEET .................................................................................................................. 30 5 1 JOHDANTO ”Työnantajien kilpailu motivoituneista ja hyvistä työntekijöistä kiristyy”, kirjoittaa Masalin Helsingin Sanomissa 25.2.2011. Tuoreen tutkimuksen mukaan kilpailu parhaista työntekijöistä on kovaa varsinkin talouden ja tekniikan aloilla, ja 80 % työnantajista pitää hyvien työntekijöiden rekrytoimista vaikeana. Rekrytointi on yrityksille jatkuva haaste nyt ja varsinkin tulevaisuudessa, sillä nuoret työntekijät eivät sitoudu työnantajaansa yhtä vahvasti kuin vanhempi sukupolvi. Alle 40-vuotiaista työelämässä alle 10 vuotta olleista työntekijöistä joka viides aikoo vaihtaa työpaikkaa seuraavan puolen vuoden aikana ja vajaa puolet aikoo vaihtaa työpaikkaa seuraavan kahden vuoden aikana. (Masalin 2011, B6.) Lisähaastetta rekrytointiprojekteihin tuo juuri nyt ajankohtainen sodan jälkeen syntyneiden suurten ikäluokkien eläkkeelle jääminen. Yritysten johtoryhmät koostuvat yrityksen kokeneimmista työntekijöistä, jotka lähestyvät eläkeikää. Työvoiman väheneminen hankaloittaa rekrytointia kaikilla aloilla, mutta vaikeinta tulee olemaan keski- ja ylimmän johdon työntekijöiden korvaaminen. Kun monissa yrityksissä vapautuu johdon työpaikkoja, on kilpailu parhaista työntekijöistä kovaa. Taitavimmat johtajat ovat usein jo valmiiksi hyvissä työpaikoissa, johon he ovat tyytyväisiä, jolloin houkuttelu uuteen tehtävään on vaikeaa. (Wagner 2008, 35.) Johdon rekrytointi on yksi yritysten haastavimmista tehtävistä. Keskiverto amerikkalainen yritysjohtaja pysyy työssään kuusi vuotta, joten johtoryhmän kokoonpano on jatkuvassa muutoksessa ja yrityksellä on koko ajan tarve rekrytoida uusia työntekijöitä (Hamori 2010, 46). Suorahausta on viime vuosina tullut yksi merkittävimmistä johto- ja asiantuntijatason rekrytointikeinoista. Suorahaulla eli headhuntigilla (myös executive search) tarkoitetaan johdon ammattimaista rekrytointia, jota konsulttiyritykset tekevät asiakasyritysten toimeksiannosta (Vaahtio 2005, 124). Sitä käyttää suurista suomalaisista yrityksistä jopa 80 % ylimmän johdon ja 40 % keskijohdon rekrytointeihin. (Keronen 2008, 48–49.) Kandidaatintutkielmani aihe on suorahaku rekrytointikeinona. Suorahaku ei ole rekrytointikeinona uusi, mutta sitä on tutkittu erittäin vähän. Tämän takia tuoreita tutkimuksia, jotka käsittelisivät juuri suorahakua, on vaikea löytää. Suorahausta tiedetään yleisellä tasolla vähän yksityiskohtia, sillä toimeksiannot eivät ole julkisia, eikä niistä siksi juurikaan puhuta. Aiheen käsittelemättömyys on haaste, joka tekee siitä entistä kiinnostavamman. Suorahakua on tutkittu eniten 1980- ja 1990-luvuilla, mutta näin vanhat materiaalit eivät ole pääsääntöisesti enää ajankohtaisia, koska työmarkkinatilanteet muuttuvat jatkuvasti ja internet-rekrytointi on vaikuttanut kaikkiin rekrytointikäytäntöihin. Tutkimuksen tarkoitus on selvittää, millainen rekrytointikeino suorahaku on ja mihin tilanteisiin se sopii. Työssä käsitellään suorahaun ohella rekrytoinnin merkitystä yrityk- 6 sille, erityisesti resurssipohjaisen näkökulman mukaan, sekä esitellään muita rekrytointikeinoja vertailun vuoksi. Headhunter voidaan kääntää suomeksi suorahakukonsultiksi, jolla tarkoitetaan henkilöä, joka tekee työkseen suorahakuja yrityksille. Tässä työssä viitataan konsultti-sanalla suorahakukonsulttiin ja kandidaateilla tarkoitetaan niitä henkilöitä, jotka suorahakukonsultti on kartoittanut mahdollisiksi ehdokkaiksi avoimeen työpaikkaan ja jotka suorahakukonsultti esittelee asiakasyritykselle. (Keronen 2008, 48–49.) Asiakasyrityksellä tarkoitetaan yritystä, joka ostaa suorahakupalveluita konsultilta ja rekrytointi merkitsee uusien työntekijöiden etsimistä ja palkkausta. Rekrytointi kuuluu yrityksen HR-osaston tehtäviin. HR eli human resources tarkoittaa henkilöstövoimavaroja ja HRM henkilöstövoimavarojen johtamista. (Vaahtio 2005, 19.) Aluksi käsitellään rekrytointia yrityksen menestystekijänä ja resurssipohjaista näkökulmaa yrityksen strategiaan. Resurssipohjaisen näkökulman (Resource-Based View) mukaan yrityksen kilpailuedut ja strategia muodostuvat yrityksessä olevan osaamisen perusteella. Lisäksi käydään läpi rekrytoinnin yleisimpiä riskejä. Tämän jälkeen esitellään rekrytointikeinot, joita yritykset voivat käyttää, ja eri keinojen soveltuvuusalueet. Rekrytointikeinon valinta vaikuttaa paljolti siihen, millaisia hakijoita yritys saa ja pystytäänkö uusilla kyvyillä luomaan kilpailuvaltteja. Rekrytointitavat voidaan jakaa, yrityksen itse toteuttamaan rekrytointiin ja rekrytoinnin ulkoistamiseen. Yrityksen itse toteuttama rekrytointi jakautuu edelleen sisäiseen ja ulkoiseen rekrytointiin. Tässä työssä kiinnostuksen kohteena on rekrytoinnin ulkoistaminen ja rekrytointikeinoista erityisesti suorahaku; mitä suorahaku on ja millaisia toimijoita markkinoilla on sekä millainen on suorahakuprosessi. Lisäksi tarkastellaan suorahaun hyviä ja huonoja puolia SWOTanalyysin avulla. Lopuksi esitellään kiinnostavia näkökulmia, joita voisi tutkia lisää. 7 2 REKRYTOINTI YRITYKSEN MENESTYSTEKIJÄNÄ 2.1 Rekrytoinnin merkitys yritykselle Henkilöstö on yrityksen tärkein voimavara, joka pyörittää yrityksen liiketoimintaa. Se vaikuttaa myös huomattavasti yrityksen imagoon. Työntekijät luovat yrityksen – edes teknologiapainotteiset yritykset eivät pärjäisi ilman henkilöstöään. Henkilöstö on aiemmin nähty pelkkänä tuotannontekijänä muiden joukossa, mutta nykyään puhutaan yhä enemmän inhimillisestä pääomasta ja osaamisen johtamisesta. Inhimillinen pääoma pystyy luomaan uusia innovaatioita ja kilpailuetuja yritykselle. Yritysmaailmassa on siirrytty tuotantokeskeisestä ajattelutavasta resurssipohjaisiin strategioihin. (Colbert 2004, 341.) Henkilöstöresursseja on linkitetty yrityksen liiketoimintastrategiaan strategisen henkilöstövoimavarojen johtamisen avulla. Sen perusajatuksena on, että yritys pystyy toteuttamaan liiketoimintastrategiaansa vain henkilöstön kautta. (Vaahtio 2005, 15–18.) Uusien työntekijöiden rekrytointi on merkittävä ja kauaskantoinen päätös yritykselle. Se on taloudellisesti suuri investointi, jonka vaikutus näkyy koko yrityksessä. Rekrytoinnit vaikuttavat yrityksen tehokkuuteen, suorituskykyyn sekä palveluiden ja tuotteiden laatuun. Rekrytointiin täytyy panostaa, sillä epäonnistuneesta rekrytoinnista kärsivät yrityksen lisäksi rekrytoitu itse ja yrityksen asiakkaat. Onnistunut rekrytointi taas kehittää ja parantaa yrityksen toimintaa sekä nostaa valmistettujen tuotteiden tai palveluiden laatua. (Viitala 2009, 100.) Raon ja Drazinin (2002) mukaan rekrytointi kilpailevista yrityksistä on eräs keino kehittää erityisesti aloittelevien yritysten toimintaa sekä hankkia kokemusta ja osaamista yritykseen. Uusien työntekijöiden toivotaan usein tuovan lisäarvoa, joka näkyy asiakkaalle asti. Odotukset rekrytointiprosessille ovat korkeat ja jotta tavoitteisiin voitaisiin päästä, on rekrytointi nähtävä merkittävänä investointina, johon tulee panostaa prosessin alusta alkaen. (Viitala 2009, 100.) Boswell, Roehling, LePine ja Moynihan (2003) ovat tutkineet rekrytointiprosessin vaikutusta työnhakijoiden mielikuviin yrityksestä. Heidän mukaansa työnhakijat muodostavat käsityksensä yrityksen työilmapiiristä sen perusteella, miten yritys kohtelee työnhakijoitaan. Tapa, jolla yritys hoitaa rekrytointinsa, vaikuttaa yrityksen työnantajakuvaan ja imagoon. Rekrytoinnin kustannuksissa tulee siis huomioida markkinoinnin näkökulma. Viitalan (2009, 102) mukaan rekrytoinnissa maksaa itse prosessin lisäksi myös työntekijän perehdytys ja harjoitteluajan laskeneesta tehokkuudesta johtuvat lisäkulut. Perehdyttäminen maksaa useita tuhansia euroja ja uusi työntekijä on täysin pätevä työhönsä ja tehokas vasta noin vuoden kuluttua palkkauksesta. Rekrytoinnin merkitystä korostaa nykyään myös se, että ihmiset vaihtavat työpaikkaa useammin kuin ennen. Forrierin ja Selsin (2003) mukaan työura ei ole enää sidoksissa 8 yhteen työnantajaan. Työpaikkojen vaihdon yleistymisen myötä on tullut jopa harvinaiseksi luoda koko ura samassa työpaikassa. Uraa onkin alettu tarkastella itsensä kehittämisen ja uusien kokemusten hankkimisen kautta. Kingin, Burken ja Pembertonin (2005) mukaan työntekijän kannalta tärkeintä on, että omat taidot vastaavat työnantajien muuttuvia vaatimuksia. Osaamisesta ja taidoista on tullut työnantajan näkökulmastakin kauppatavaraa, jota voidaan hankkia palkkaamalla tietyn taidon omaava henkilö. Työntekijät vaihtavat työpaikkaa, jos toinen yritys pystyy tarjoamaan mielenkiintoisempia haasteita ja jos se on uran kokonaisuuden kannalta järkevää. Myös monet johtajat vaihtavat säännöllisin väliajoin yritystä, mikä tekee johdon palkkauksesta vaikeampaa ja estää sisäisiä rekrytointeja. Johtajat ovat yritystensä vaikutusvaltaisimpia henkilöitä, joiden työpanokset näkyvät laajalti yritysten toiminnassa. Väärän johtajan palkkaaminen tulee yritykselle usein kalliiksi ja voi koitua jopa kohtalokkaaksi. Fernández-Aráozin (2005) tutkimuksen mukaan johtajuus vaikuttaa yrityksen toimintaan ja tuottavuuteen huomattavasti ja väärän henkilön valinnan vaihtoehtoiskustannukset voivat kasvaa suuriksi. Vaikka epäpätevä henkilö ei tekisi suoranaisia virheitä ja aiheuttaisi tällä tavoin kustannuksia, voi hänen aikaansaamattomuutensa hidastaa yrityksen toimintaa ja kehitystä, kun taas pätevä johtaja voisi tehostaa tuotantoa ja parantaa yrityksen tuloksellisuutta. Tutkimuksen mukaan väärien ihmisten nimittäminen yritysten johtoon on yleinen ja vakava ongelma, joka voi vaarantaa koko yrityksen olemassaolon. Johdon rekrytoinnin suurin haaste on, että yritysten etsimiä kokeneita erityisosaajia ei ole kovin paljoa. Parhaista yksilöistä on kova kilpailu ja heillä on usein jo ennestään hyvä työpaikka. Fernández-Aráozin mukaan (2005, 67–69) yritysten osaamisen tasoa nostetaan rekrytoimalla tulevaisuuden osaajia jo ennen kuin yrityksessä on osaamisaukko. Uusia kehittyviä kykyjä on vaikea tunnistaa ennakkoon ja todennäköisyydet huippuyksilöiden onnistuneeseen rekrytoimiseen ovat pienet. Panostus ammattitaitoiseen rekrytointiin mahdollistaa yrityksen kilpailukyvyn ja osaamisen olemassaolon tulevaisuudessa. Rekrytoinnilla on suora yhteys yrityksen inhimilliseen pääomaan ja resurssien tuottamaan kilpailukykyyn. 2.2 Resurssipohjainen näkökulma yrityksen strategiaan Yrityksen strategiaa voidaan tarkastella eri näkökulmista, joista yksi on resurssipohjainen näkökulma. Yrityksen kilpailukyky ja strategia voivat perustua yrityksen olemassa oleviin resursseihin, kuten henkilöstöresursseihin. Tästä näkökulmasta rekrytointi ja yrityksen osaamiskentän laajentaminen ovat strategisesti merkittävässä asemassa. Oikean rekrytointikeinon valinta edesauttaa strategian menestyksekästä toteutusta. (Barney 1991.) Tuoreen tutkimuksen mukaan yritykset, jotka soveltavat resurssilähtöistä näkö- 9 kulmaa HR-toimintoihinsa, selviävät paremmin rekrytoinnin haasteista sekä pystyvät pitämään työntekijät kauemmin yrityksessä. Tutkimuksen kohteena olivat Intiassa toimivat eurooppalaiset yritykset. (Holtbrügge, Friedmann & Puck 2010.) Barneyn (1991) mukaan resurssipohjainen strategia perustuu tietynlaisille resursseille, joilla on oltava samanaikaisesti neljä eri ominaisuutta. Resurssi on strategisesti tärkeä, jos se on arvokas, harvinainen, vaikea kopioida ja korvaamaton. Resurssi, jolla on nämä kaikki neljä ominaisuutta samanaikaisesti, tuottaa yritykselle kilpailukykyä. Arvokkaalla resurssilla on jokin tärkeä funktio yrityksen prosesseissa ja ilman sitä yritys olisi toimintakyvytön. Harvinaisuus tarkoittaa sitä, ettei tietyn tyyppisiä resursseja ole paljoa tarjolla eikä kilpailijoilla ole samoja resursseja. Resurssin vaikea kopioitavuus tarkoittaa sitä, etteivät kilpailijat voi tuottaa itselleen samanlaista resurssia, vaikka ne tietäisivätkin, mikä se on. Resurssi voi olla kolmella tavalla vaikeasti kopioitavissa. Se voi perustua yrityksen yksilölliseen historiaan, olla sosiaalisesti monimutkainen tai resurssin syy-seuraus -suhde voi olla epäselvä. Resurssin epäselvä syy-seuraus -suhde tarkoittaa sitä, että yritys ei itsekään ole täysin varma siitä, mikä resurssi aiheuttaa menestystä tai miten jokin resurssi vaikuttaa menestykseen. Resurssin korvaamattomuus on yhtä tärkeä tekijä kuin kaikki muutkin edellä luetellut. Jos resurssi on korvattavissa, silloin se ei luo kilpailuetua ja mikä tahansa yritys voi hankkia saman kilpailuedun korvaavalla resurssilla. Kuvio 1 havainnollistaa, mistä ominaisuuksista kilpailukyky koostuu resurssipohjaisen strategian mukaan. Kuvio 1 Kestävän kilpailukyvyn muodostuminen resurssipohjaisen näkemyksen mukaan (mukaillen Barney 1991, 112.) Resurssipohjaisen kilpailukyvyn perusolettamus on se, että yritysten resurssien pitää olla heterogeeniset ja että resurssit eivät ole kaikkien kilpailijoiden saatavilla. Jos kaikil- 10 la yrityksillä olisi käytössään täysin samat resurssit, kenelläkään ei olisi kilpailuetua muihin nähden. Teorian mukaan kilpailuetu saavutetaan, kun yrityksellä on käytössään resursseja, jotka täyttävät kaikki neljä vaatimusta. (Barney 1991.) Holtbrüggen, Friedmannin ja Puckin (2010) mukaan malli on sovitettavissa erityisen hyvin henkilöstövoimavaroihin. Yritysten henkilöstöt eivät ole koskaan samanlaisia kuin kilpailijan henkilöstö, eivätkä ne ole koostumukseltaan heterogeenisiä. Yritys on aina sosiaalinen organisaatio, joka on henkilöstön luoma, joten resurssin kopiointi on mahdotonta. Sosiaalisen luonteensa takia henkilöstöä ei voi siirtää yrityksestä toiseen, sillä se on sidoksissa yritykseensä ja yhteisö on muodostunut vallitsevan tilan mukaiseksi. Barneyn (1991, 117) mukaan yrityksen johtoryhmä voi olla myös juuri tällainen strateginen resurssi, joka luo yritykselle kilpailukykyä. Huippuosaajat ovat yritykselle arvokkaita, he ovat harvassa ja heitä on vaikea korvata teknologialla tai huonommilla työntekijöillä. Ordaninin ja Silvestrin (2008, 378) mukaan johtoryhmien lisäksi asiantuntijayritysten, kuten konsulttiyritysten, koko toiminta perustuu vain ja ainoastaan inhimilliseen pääomaan. Konsulttiyritysten osaaminen koostuu yrityksen työntekijöiden osaamisesta. Ilman työntekijöitään yrityksellä ei ole toimintaedellytyksiä. Ployhartin (2006) mukaan rekrytoinnin merkitys ja riskit ovat korostuneet varsinkin inhimillisen pääoman aloilla, koska näillä aloilla vaatimukset työntekijöille ovat erityisen kovat. Yritysten on tärkeä pystyä houkuttelemaan tarvitsemiaan osaajia 2.3 Rekrytoinnin haasteet Rekrytoinnin riskinä on väärien henkilöiden palkkaaminen. Johdon rekrytoinnissa riskit ovat aina suuremmat kuin muun henkilöstön palkkaamiseen liittyvät riskit, koska tehtävään valitulla henkilöllä on vastuuta ja vaikutusvaltaa yrityksessä sekä korkeampi palkkataso. Yhdysvaltalaisen tutkimuksen mukaan epäonnistunut rekrytointi voi maksaa yritykselle jopa rekrytoidun henkilön kolminkertaisen vuosipalkan verran (Shulman & Chiang 2007, 13). Tästä voidaan päätellä, että vaikka kustannukset eivät olisi Suomessa näin suuret, on epäonnistuminen kuitenkin kallista. Fernández-Aráozin (2005, 67–69) mukaan johtotehtäviin on vaikeampi valita henkilöitä kuin esimerkiksi käytännön työtehtäviin, koska tehtävän muuttuessa abstraktimmaksi, kandidaattien taitojen arviointi hankaloituu. Usein on vaikea jo alun perin määritellä työtehtävässä vaadittavat taidot, sillä johtaminen on kokonaisvaltaista toimintaa, jossa muun muassa ihmisen persoonallisuudella on paljon vaikutusta. On vaikea arvioida luotettavasti pystyykö joku esimerkiksi johtamaan tiimejä, auttamaan muita kehittymään tai työskentelemään yhteistyössä muiden kanssa. Huolellisesti toteutetuilla psyko- 11 logisilla testeillä voidaan arvioida näitä taitoja, mutta takuuta rekrytoinnin onnistumisesta arviot eivät anna. Sisäisen rekrytoinnin ongelmia ovat niin sanotut pakolliset ylentämiset organisaatioissa, joissa on totuttu määräajoin tarjoamaan hyville työntekijöille ylennyksiä. Rekrytointiputki voi pakottaa työnantajan ylentämään työntekijä hänelle sopimattomaan tehtävään vain sen takia, että työntekijän on aika saada uusi ylennys. Tämä voi johtaa tilanteisiin, joissa asiantuntija ylennetään johtajaksi ilman minkäänlaisia johtamiskykyjä. Johtamistaitojen puuttuminen vaikuttaa puolestaan työyhteisön toimintakykyyn ja ilmapiiriin. Sisäisen rekrytoinnin aiheuttamat kilpailutilanteet ylennettävien työntekijöiden välillä voivat myös tulehduttaa yrityksen ilmapiiriä. (Viitala 2009, 106–107.) Monet psykologiset tekijät vaikuttavat rekrytointiprosessiin. Ihmisillä on tapa tehdä olettamuksia muista ihmisistä pelkän ensivaikutelman perusteella, rekrytoijilla on sama ongelma. Ensivaikutelman antama kuva on yleensä vahva ja siitä on vaikea päästä eroon, sillä se vaikuttaa siihen, miten havainnoimme ympäristöä. Huonon ensivaikutelman haastattelussa antanut kandidaatti voikin olla tehtävään sopiva, vaikka kemiat rekrytoijan kanssa eivät menisi heti yksiin. Ihmisten on yleisesti vaikea myöntää olevansa väärässä ja luopua mielipiteestään. Tämä voi koitua kohtalokkaaksi myös silloin, kun kandidaatti osoittautuu loppumetreillä epäpäteväksi, mutta inhimillisistä syistä johtoryhmä ei halua myöntää olleensa väärässä. Virheen myöntäminen ja kasvojen menettäminen voi monelle olla kova paikka ja siksi rekrytointiprosessi saatetaan viedä loppuun, vaikka epäilykset kandidaatin sopivuudesta heräisivät. (Fernández-Aráoz 2005, 67–69.) Rekrytoinnin riskejä voidaan minimoida valitsemalla sopiva rekrytointikeino. Rekrytointikeinon valinta ei kuitenkaan ole helppoa, kuten Wyatt, Pathak ja Zibarras (2010) toteavat tutkimuksessaan pienten ja keskisuurten yritysten rekrytointimenetelmistä. 2.4 Yleisimmät rekrytointikeinot 2.4.1 Sisäinen ja ulkoinen rekrytointi Kaikki organisaatiot käyttävät jonkinlaisia rekrytointikeinoja hankkiakseen työntekijöitä. Nämä keinot voidaan jakaa sisäisiin ja ulkoisiin. Sisäinen rekrytointi on nopea ja luotettava rekrytointikeino, jossa avoimeen tehtävään valitaan työntekijä yrityksen sisältä. Sisäinen rekrytointi voidaan toteuttaa yrityksen sähköisissä informaatiokanavissa, olemassa olevia verkostoja hyödyntäen, sisäisessä lehdessä tai ilmoitustaululla olevalla ilmoituksella. Apuna voidaan käyttää myös yrityksen resurssipankkia, josta selviää, ketkä työntekijät ovat toivoneet siirtoa, tai kompetenssirekisteriä, jossa on kartoitettuna nykyisten työntekijöiden osaamisalueet. Sisäisen rekrytoinnin suurin etu on henkilöstön 12 tunteminen. Rekrytoitava henkilö tunnetaan ennalta hyvin ja pystytään helposti arvioimaan soveltuuko hän uuteen tehtävään. Sisäisellä rekrytoinnilla on myös henkilöstöä motivoiva vaikutus, koska etenemismahdollisuuksien myötä työntekijöillä on kannustimia kehittää ja kouluttaa itseään. (Viitala 2009, 106–107.) Ulkoisella rekrytoinnilla tarkoitetaan uuden työntekijän rekrytoimista yrityksen ulkopuolelta. Ulkoinen rekrytointi on paras vaihtoehto silloin, kun yrityksen sisältä ei löydy sopivaa työntekijää. Se voidaan kuitenkin toteuttaa myös sisäisen rekrytoinnin rinnalla maksimaalisen hakijamäärän saavuttamiseksi. Ulkoinen rekrytointiprojekti vo i olla kallis, mutta kustannukset ovat pienet verrattuna onnistuneen rekrytoinnin arvoon. Ulkoisia rekrytointikeinoja ovat muun muassa lehti- ja internet-ilmoittelu, sidosryhmien ja verkostojen hyödyntäminen, työvoimatoimistojen palveluiden käyttäminen, rekrytointimessut ja rekrytointi suoraan kouluista tai erilaisten liittojen ja järjestöjen kautta. Ulkoisen rekrytoinnin keinoista parhaiten johdon ja avainhenkilöiden hankintaan soveltuvat rekrytointi sidosryhmien avulla sekä muiden verkostojen kuten liittojen tai järjestöjen kautta. (Viitala 2009, 110–111.) Rekrytointi lehti-ilmoitusten, radion, tv:n tai internetin kautta on yleinen tapa hankkia työvoimaa. Näillä kanavilla saavutetaan suuri määrä potentiaalisia työntekijöitä ja keino soveltuukin parhaiten tilanteeseen, jossa tarvitaan useita henkilöitä. Tv-ilmoittelu on kallista, mutta soveltuu sellaisiin tapauksiin, joissa huomiota pitää herättää tavanomaista enemmän ja samalla mainostetaan itse yritystä. Internet-rekrytointi on kasvanut viime vuosina ja jo vuosituhannen alussa Englannissa puolet kaikista rekrytoinneista tapahtui internetin kautta. (Viitala 2009, 112–113.) Internet-rekrytointia käyttävät niin suuret kuin pienetkin yritykset, sillä internetin välityksellä tavoitetaan suuri määrä aktiivisia ja passiivisia työnhakijoita ja hakemukset saadaan nopeasti yritykseen sähköisesti (Hausdorf & Duncan 2004). Internet-rekrytoinnin keinot vaihtelevat työnhakukoneista, kuten Monster.com, yritysten omiin internet-sivuihin. Yritysten sivuilla voi olla tietoa yrityksestä ja uramahdollisuuksista tai erityinen rekrytointisovellus, jonka kautta hakija voi jättää hakemuksensa, eikä erillistä hakemusta tarvitse lähettää sähköpostitse. (Ployhart 2006.) Yrityksen sidosryhmiä ja nykyisten työntekijöiden verkostoja hyödyntämällä voidaan rekrytoida työntekijöitä luotettavalla ja tehokkaalla tavalla. Yrityksen johdolla, työntekijöillä tai muilla läheisillä tahoilla voi olla verkostoissaan henkilöitä, jotka sopisivat avoimeen tehtävään. Onkin luonnollista, että toisinaan rekrytointi tapahtuu näiden kanavien kautta ilman sen suurempaa ilmoittelua ja työntekijän etsintää. Tämä rekrytointitapa on halpa ja toisinaan helppo. Hausdorfin ja Duncanin (2004) mukaan varsinkin pienet yritykset suosivat tätä tapaa usein. Jotkut yritykset maksavat myös palkkioita vinkin antaneelle työntekijälle, mutta palkkionmaksaminen on ongelmallista, koska rekrytoiminen ei kuulu työntekijöiden perustehtäviin ja siksi siihen ei välttämättä tulisi kannustaa työntekijöitä palkkioilla. Tyytyväiset työntekijät usein mainostavatkin työ- 13 paikkaansa lähipiirilleen korvauksetta. (Valvisto 2005, 33.) Tehokas rekrytointi ja parhaimman mahdollisen henkilön löytäminen varsinkin johtotason tehtäviin vaatii laajat verkostot, joista mahdollinen kandidaatti voisi löytyä. Yksittäisen yrityksen verkostot ovat harvoin niin laajat, että huippuosaajien rekrytointi voitaisiin jättää vain omien verkostojen varaan. (Shulman & Chiang 2007, 15.) Rekrytointi ammatti- ja opiskelijajärjestöjen kautta sekä oppilaitosten ja korkeakoulujen työnvälityspalvelujen avulla on eräs keino tavoittaa suoraan oikean alan osaajat. Ammattijärjestöillä on usein henkilöpörssejä, joista saa työnvälityspalveluja. (Viitala 2009, 115.) Esimerkiksi Suomen ekonomiliitolla, SEFE:llä, on tällainen suorahakupalvelu, jonne jäsenet voivat ilmoittaa omat tietonsa ja josta SEFE poimii kandidaatteja yritysten tarpeisiin (Keronen 2008, 49). Nuoria vastavalmistuneita alan tulevia osaajia voidaan hankkia yritykseen traineeohjelmien kautta. Työntekijät otetaan erityisiin koulutuspaikkoihin, joissa he tutustuvat yrityksen konkreettiseen toimintaan ennen kuin saavat mahdollisuuden työskennellä johdon tehtävissä. (Strömmer 1999, 247.) Trainee-harjoittelijoita kierrätetään yrityksen eri toiminnoissa kokemuksen kartuttamiseksi, jolloin myös heille itselleen usein selviää, mitkä ovat omat intressit ja vahvuudet toimia organisaatiossa. Trainee-ohjelmat sitouttavat harjoittelijoita parhaimmillaan työskentelemään yrityksessä vuosikymmeniä ja luomaan pitkää uraa. Ohjelmia käytetään Suomessa eniten kaupan keskusliikkeissä ja aiemmin niitä on käytetty myös pankeissa. (Markkanen 2002, 16–17.) Nuorten osaajien rekrytointi sopii yrityksille, jotka haluavat pitkällä tähtäimellä kasvattaa tulevaisuuden osaamiskompetenssiaan. Suomessa julkinen työnvälitysjärjestelmä on monipuolinen ja työnantajaystävälliseksi kehitetty. Työ- ja elinkeinotoimistot pystyvät etsimään työvoimaa koko maasta sekä ulkomailta. Työvoimatoimistojen palvelut ovat ilmaisia eivätkä ne sido työnantajaa palkkaamaan suositeltua henkilöä, vaan yrityksellä on oikeus palkata kenet tahansa. Suomen työllisyyslaki myös velvoittaa yritykset ilmoittamaan avoimista työpaikoista työvoimatoimistoon. Työvoimatoimiston palvelut sopivat perustason työntekijöiden rekrytointiin, mutta erikoisosaajia tai avainhenkilöitä toimiston listoilta harvoin löytyy. (Viitala 2009, 114–115.) Osa työ- ja elinkeinotoimistoista tarjoaa peruspalvelujen lisäksi maksullisia erityispalveluja sekä henkilöstövuokrausta (Työ- ja elinkeinotoimisto 2011). Työvoimatoimistot järjestävät myös rekrytointimessuja, jotka toimivat työntarjoajien ja työnhakijoiden kohtaamispaikkana (Markkanen 2002, 21). Rekrytointimessut on koettu hyväksi keinoksi saattaa työnhakijat ja työnantajat yhteen, joten muutkin organisaatiot ovat alkaneet järjestää niitä (Valvisto 2005, 34). 14 2.4.2 Rekrytoinnin ulkoistaminen Yrityksen toimintojen ulkoistaminen on usein seurausta strategisesta päätöksestä keskittyä yrityksen ydinosaamiseen. Tällöin kaikki yrityksen voimavarat halutaan keskittää ydintoimintoihin ja muut toiminnot toteutetaan mahdollisimman pienin resurssein. (Grimshaw & Miozzo 2009.) Rekrytoinnin ulkoistamistrendi levisi varsinkin Yhdysvalloissa 1990-luvun aikana. Vuosikymmenen loppuun mennessä noin 90 % yhdysvaltalaisista yrityksistä oli ulkoistanut vähintään yhden henkilöstöpuolen toiminnon ulkopuoliselle taholle. (Ordanini & Silvestri 2008, 376.) Ulkoistaminen aloitetaan yleensä yksinkertaisista hallinnollisista tehtävistä, kuten palkanlaskennasta. Tällä hetkellä rekrytointi ja työntekijävalinta on kuitenkin yksi suosituimmista ulkoistuksen kohteista. (Ordanini & Silvestri 2008, 376.) Ryanin ja Tippinsin (2004) mukaan rekrytoinnin ulkoistaminen on rekrytoivan yrityksen oman edun mukaista, koska hyvä rekrytoija on prosessin onnistumisen perusedellytys. Parhailla rekrytointikonsulteilla on vuosien kokemus työstä ja usein taustalla psykologin koulutus. Monien yritysten HR-ammattilaiset ymmärtävätkin rekrytoinnin tärkeyden, mutta harvat ymmärtävät, miten tärkeä heidän oma roolinsa on rekrytointiyrityksen valinnassa (Pawlik 1998, 513). Viitalan (2009, 113–114) mukaan rekrytointi voidaan ulkoistaa henkilöstöpalveluyritykselle tai suorahakukonsultille. Henkilöstöpalveluyritysten käyttö on lisääntynyt viime vuosina paljon johtuen lähinnä vuokratyövoiman käytöstä monilla aloilla. Henkilöstöpalveluyritykset tarjoavat usein myös työnvälityspalveluja joko koko rekrytointiprosessin toteutukseen tai prosessin osiin. Ylempien toimihenkilöiden ja johdon rekrytointiin voidaan käyttää suorahakukonsulttia, joka rekrytoi ammattilaisia suoraan muista yrityksistä. Suorahaku sopii muun muassa työvoimapulasta kärsivien alojen suuryrityksille, jotka eivät syystä tai toisesta voi täyttää johdon tehtäviään sisäisen rekrytoinnin avulla. Suorahaku sopii myös tilanteisiin, joissa rekrytointiprosessia ei haluta tuoda julkisuuteen ennen kuin uusi henkilö on valittu. Ordaninin ja Silvestrin (2008, 374–378) mukaan ulkoistamispäätöksiä voidaan perustella yleisellä tasolla kustannussäätöillä (Transaction Cost Economy) tai resurssipohjaisella näkökulmalla (Resource-Based View). Työn teettäminen ulkoisella taholla voi olla halvempaa kuin yrityksen sisällä, jolloin ulkoistamista on järkevää perustella kustannussäästöillä. Samaan perusteluun voidaan päätyä silloinkin, kun yrityksestä ei löydy osaamista jonkin tehtävän suorittamiseen ja henkilöstön kouluttaminen tulisi kalliimmaksi kuin työn ulkoistaminen. Rekrytoinnin ulkoistamista perustellaan usein yrityksen osaamisen kasvattamisen kautta, jolloin myös rekrytoinnin merkitys kilpailukykyä parantavana toimintona korostuu. Tuoreessa tutkimuksessa on selvitetty syitä ulkoistaa HR-toimintoja. Siinä kysyttiin yli tuhannelta saksalaiselta yritykseltä, ovatko ne ulkoistaneet HR-toimintoja ja jos ovat 15 niin mitä toimintoja ja miksi. Tutkimuksen mukaan yleisimmät syyt käyttää suorahakukonsulttia olivat muuttuneet työvoimatarpeet ja tyytymättömyys aiempiin HR-toimiin. Muuttuneet työvoimatarpeet olivat syynä joka toiseen päätökseen käyttää suorahakukonsulttia. Tutkimuksessa todettiin myös, että yritykset, jotka eivät tee pitkäntähtäimen HR-strategioita, tulevat harvemmin edes harkinneeksi toimintojen ulkoistamista. Ulkoistamisen käyttö ja suunnittelu ovat myös sitä todennäköisempiä, mitä suurempi yritys on kyseessä. (Alewell, Hauff, Thommes & Weiland 2009.) Ulkoistamisen syistä voidaan löytää yleisimmät perusteet valita johdon rekrytointikeinoksi suorahaku. Seuraavassa kappaleessa syvennytään siihen, mitä suorahaku on ja mitkä ovat sen hyvät ja huonot puolet. 16 3 SUORAHAKU 3.1 Suorahaun tausta Suorahaku syntyi Yhdysvalloissa jo vuonna 1926, kun Thorndike Deland alkoi myydä New Yorkin tavarataloille sisäänostajien rekrytointipalvelua, koska tavarataloilla ei ollut itsellään tarpeeksi resursseja tehokkaaseen rekrytointiin. Suorahakuala alkoi kasvaa merkittävästi vasta toisen maailmansodan jälkeen 1950-luvulla osana johdon konsultoinnin kehitystä. (Jenn 2005, 4.) Suorahakua alettiin hyödyntää Euroopassa vasta vuonna 1961, kun yhdysvaltalainen suorahakufirma Spencer Stuart perusti toimipisteen Lontooseen. Euroopan markkinat kehittyivät 1960- ja 1970-luvuilla ja 1980-luvulla ala kasvoi huimasti. (Boyle, Findlay, LeLievre & Paddison 1996, 516.) Suorahaku on ammattimaista työntekijöiden etsintää, jota harjoittavat siihen erikoistuneet konsulttiyritykset. Sitä käytetään pääasiassa suuryritysten johto- ja asiantuntijatason rekrytointeihin. Tämän takia sitä pidetään usein kalliina ja vain suurille yrityksille soveltuvana rekrytointikeinona. Konsulttiyritysten lisäksi myös monet henkilöstöpalveluyritykset myyvät nykyään kohtuuhintaisia suorahakupalveluita pienille ja keskisuurille yrityksille. (Vaahtio 2005, 124–125.) Henkilöstöpalveluyrityksistä poiketen suorahakuyritykset etsivät kandidaatteja vain pysyviin työpaikkoihin, eivätkä ne yleensä harjoita henkilöstövuokrausta ollenkaan. Täytettävät työpaikat ovat usein johtotason tehtäviä, joihin olisi muuten vaikea löytää sopivia ehdokkaita. (Hamori 2010, 47.) Toimeksiannot eivät ole julkisia, joten suorahakukonsulttien työtä tunnetaan kohtalaisen huonosti. (Vaahtio 2005, 124–125). Suorahaun prosessit tunnetaan kuitenkin pääpiirteissään. Suorahaku toimii siten, että konsultti ottaa soveltuviin kandidaatteihin suoraan yhteyttä hyödyntäen omia verkostojaan, joita hän pitää säännöllisesti yllä seuraamalla toimintaympäristöään, lukemalla elinkeinoelämän uutisia ja haastatteluja sekä luomalla henkilökohtaisia suhteita niin kandidaatteihin kuin potentiaalisiin asiakasyrityksiinkin (Vaahtio 2005, 124–125). Dykemanin ja Dykemanin (1996, 77) mukaan suorahaku on kärjistäen soittelua asiakkaille ja myymistä, kun taas Beaverstock, Faulconbridge ja Hall (2009, 838) väittävät, ettei hyvän suorahakukonsultin tarvitse milloinkaan soitella asiakkaille myyntipuheluita. Heidän mukaansa hyvällä konsultilla riittää aina töitä, koska hyvä maine kiirii asiakkaille. Suorahakua voi siis harjoittaa eri tavoin ja täysin päinvastaisin menetelmin, kunhan pysyy verkostoituneena ja aktiivisena. Vaahtion (2005, 125) mukaan hyvä suorahakukonsultti seuraa joka hetki ympäristöään. Isoissa konsulttiyrityksissä on usein eri tason konsultteja. Kokeneemmat konsultit hoitavat myyntitehtäviä ja nuoremmat konsultit tekevät varsinaisen työn, johon kuuluu kaikki tiedon keruusta kandidaattien haastatteluun (Pawlik 1998, 513–514). Pienemmis- 17 sä konsulttitoimistoissa kaikki konsultit tekevät kaikkia töitä. Lisäksi suorahakukonsulttien työskentelytavat vaihtelevat, eikä ”oikeita” tapoja ole virallisesti määritelty. Virallisten työtapojen puuttuessa myöskään konsultin pätevyydestä ei ole muodollisia säädöksiä. Alalle ei voi kouluttautua suoraan, joten monet konsultit ovatkin koulutukseltaan esimerkiksi psykologeja, kauppatieteilijöitä tai kasvatustieteilijöitä. (Vaahtio 2005, 124–125.) Beaverstock ym. (2009) toteavat tutkimuksessaan, että ennen suorahakukonsultiksi ryhtymistä konsultit työskentelevät yleensä muilla aloilla ja keräävät kokemusta henkilöstöammattilaisten tehtävistä. Konsulttien pätevyyden ja kokemuksen arviointi voikin olla hankalaa, jos konsultilla ei ole tunnettujen suosittelijoiden listaa tai hyvää mainetta. Siitä huolimatta, että konsulttien taustat eroavat toisistaan, konsulttien persoonallisuuksista on löydetty yhtäläisyyksiä (Boudreau, Boswell & Judge 2001). Dykeman ja Dykeman (1996, 80–83) tutkivat suorahakukonsulttien persoonallisuuksia kyselytutkimuksen avulla, jonka he jakoivat 114 kokeneelle suorahaun ammattilaiselle alan koulutuskonferenssissa. 48 kappaletta vastauksista oli kelvollisia ja tutkimuksen tulokset perustuvat niihin. Dykeman ja Dykeman päättelivät tutkimuksen perusteella, että kokeneet suorahakukonsultit poikkeavat monin tavoin muusta keskivertoaikuisväestöstä. Tutkimuksen mukaan kokeneet suorahakukonsultit ovat esimerkiksi keskimääräisesti muuta väestöä ulospäin suuntautuneempia, aktiivisempia ja avoimempia uusille kokemuksille. He ovat myös järjestelmällisiä ja sitkeitä sekä sietävät stressiä muita ihmisiä paremmin. Toimeksiannot ovat usein pitkiä projekteja, joihin kuluu aikaa muutama kuukausi, eikä kandidaatteja ole aina helppo löytää, joten sitkeys ja paineensietokyky ovat konsultin tärkeimmät ominaisuudet. 3.2 Suorahakumarkkinat Suomessa ja maailmalla Yhdysvaltojen suorahakumarkkinat kasvoivat vuonna 2010 nopeammin kuin Yhdysvaltojen kansantalous. Globaalit suorahakumarkkinat kaksinkertaistuivat vuosien 2004 ja 2007 välillä. (Hamori 2010, 46.) Markkinoiden kasvun ansiosta kansainvälisillä suorahakumarkkinoilla liikkuu yhä enemmän rahaa. Vuonna 2006 maailman markkinajohtajan Korn Ferryn liikevaihto oli 532 miljoonaa dollaria. Viiden suurimman yrityksen joukkoon kuuluivat myös MRI International, Spencer Stuart, Heindrick & Struggles ja Egon Zehnder, joiden liikevaihdot liikkuivat myös sadoissa miljoonissa dollareissa. Taulukko 1. havainnollistaa markkinoiden suurimpien kansainvälisten yritysten kokoluokkaa esittämällä toimipisteiden ja konsulttien lukumäärän sekä liikevaihdon yrityskohtaisesti. (Beaverstock ym. 2009, 831.) 18 Taulukko 2 Maailman johtavat monikansalliset suorahakuyritykset vuonna 2007 (mukaillen Beaverstock ym. 2009, 831.) Yritys Liikevaihto US$m Pääkonttori Toimistot Konsultit Toimeksiannot Korn Ferry MRI International Spencer Stuart 532 491 475 Los Angeles Windsor Chicago 73 64 50 440 4500 326 4500 Heidrick & Struggles 375 Chicago 63 385 4400 Egon Zehnder Ray & Berndtson 336 321 Zürich New York 62 57 194 4100 Russel Reynolds Amrop-Hever IIC Partners Transearch 268 178 130 112 New York Brysseli Alberta Pariisi 37 80 61 53 300 301 218 223 4250 2803 Intersearch 110 Turin 44 400 3428 Stanton Chase 50 Dallas 47 160 - Boyden International DHR International Taplow - New York Chicago Luxemburg 64 48 49 239 120 - Suomen suorahakumarkkinoilla toimii muutamia kansainvälisiä suuryrityksiä. Maailman suurimmista suorahakuyrityksistä Suomessa ovat muun muassa Korn Ferry, Heidrick & Struggles ja Amrop, jotka ovat kaikki AESC:n jäseniä ja noudattavat yhdistyksen eettisiä ohjeita. (Association of Executive Search Consultants 2011.) Kotimaiseen Suomen Suorahakuyritysten yhdistykseen (SSY) kuuluu 9 yritystä, joista nimekkäimpiä ovat Intersearch, IMS Talent, Stanton Chase ja täysin kotimainen Silta Oy. Nämä yritykset noudattavat toiminnassaan SSY:n eettisiä ohjeita. Suorahaku liiketoiminta-alana on ehkä pieni verrattuna moniin muihin aloihin, mutta se on sitäkin kansainvälisempi ja alan yhdysvaltalaiset juuret näkyvät edelleen suurten yhtiöiden omistuksissa ja pääkonttorien sijainneissa. (Suomen Suorahakuyritysten yhdistys 2011.) Maailman suurimpiin metropoleihin on muodostunut suorahakuyritysten keskittymiä. Suurimpien kansainvälisten suorahakuyritysten pääkonttorit ovat vahvasti keskittyneet New Yorkiin, Lontooseen ja Tokioon. Boylen ym. (1996) mukaan nämä kaupungit toimivat koko alan keskeisinä ”komentokeskuksina”. Euroopan markkinoilla tärkeimpiä verkostojen solmukohtia ovat Lontoo, Pariisi ja Frankfurt, joissa monilla kansainvälisillä yrityksillä on Euroopan pääkonttori. Myös Bryssel, Madrid, Milano ja Düsseldorf ovat tärkeitä Euroopan keskittymiä, sillä ennen alan kansainvälistymistä näissä kaikissa maissa on ollut suuret suorahaun kotimarkkinat. Suorahakumarkkinoita tutkittaessa on otettava huomioon, että ala ei ole kontrolloitu, kuten esimerkiksi laki- tai lääketieteelliset alat. Kuka tahansa voi siis päättää toimia suorahakukonsulttina tai perustaa oman yrityksen ilman minkäänlaista näyttöä taidois- 19 taan. Tämä vaikuttaa huomattavasti suorahakuyritysten markkinointiin ja asiakashankintaan. Verkostot ovat alalla ensiarvoisen tärkeitä. Verkostojen kautta yritysten maine leviää ja verkostot toimivat asiakasyrityksille takeina suorahakukonsultin osaamisesta. Ala ei kuitenkaan ole täysin sääntelemätön. Yhdysvalloissa perustettiin jo vuonna 1959 AESC (Association of Executive Search Consultants) eli suorahakukonsulttien yhdistys, johon suurin osa alan ammattilaisista kuuluu. (Beaverstock ym. 2009, 826–833.) Suomessa vastaava yhdistys on Suomen suorahakuyritysten yhdistys ry eli SSY. Yhdistys tarjoaa jäsenilleen alan koulutuksia, joissa on mahdollista suorittaa myös sertifikaatteja. Yhdistykset ovat määritelleet jäsenilleen eettiset ohjeet ja säännöstön, miten toimia ammattimaisesti. (Suomen Suorahakuyritysten yhdistys 2011.) 3.3 Suorahakuprosessin vaiheet Suorahakuprosessin vaiheet ovat kaikilla yrityksillä pääsääntöisesti samankaltaisia. Vaiheista on olemassa jonkin verran kuvauksia ja kuvioita, mutta yksityiskohtaiset selitykset puuttuvat, koska ne ovat suorahakuyritysten sisäistä tietoa ja voivat vaihdella konsultin mukaan. Sen takia aihetta ei ole juuri tutkittu eikä konsulttien työtavoista tai niiden eroista ole tieteellistä tietoa. Kuviossa 2 esitellään suorahakuprosessin perusrunko Boylen ym. (1996) mukaan. Prosessi on monivaiheinen ja se voi sisältää useita hakukierroksia, kuten kuviosta voidaan havaita. 20 Kuvio 2 Suorahakuprosessin vaiheet (mukaillen Boyle ym. 1996, 501.) 21 Kuviossa 2 Boyle ym. (1996, 501) kuvaavat suorahakuprosessia. Prosessi alkaa rekrytointiongelman selvittämisestä ja etsintästrategian luomisesta. Suorahakukonsultti tutkii tietokantansa ja kontaktinsa ja luo niiden perusteella kohdeyritysten listan. Kohdeyrityksistä etsitään alustavia kandidaatteja, joiden kiinnostusta aletaan selvittää. Asiakasyrityksen kanssa keskustellaan ehdokkaista ennen kuin konsulttiyritys haastattelee heidät. Tämän jälkeen luodaan ensimmäinen lyhyt lista, jolla olevia henkilöitä asiakas haastattelee. Jos asiakas on tyytyväinen johonkin kandidaattiin, hän tekee tarjouksen työpaikasta. Kandidaatti joko hyväksyy tai hylkää tarjouksen. Jos asiakas ei pidä ehdokkaista tai valittu henkilö hylkää työtarjouksen, haku avataan uudelleen ja konsultti luo toisen lyhyen listan. Uuden listan luomiseksi kohdeyrityksiä ja kandidaatteja tarkastellaan uudelleen, jotta lista olisi asiakkaalle sopivampi. Asiakas haastattelee toisen lyhyen listan ehdokkaat ja tekee työtarjouksen sopivalle henkilölle, jos hän sellaisen löytää. Jos rekrytointi ei onnistu tälläkään kertaa, tarkistetaan asiakkaan ja konsultin vaatimukset ja voidaan suorittaa uusi haku tai keskeyttää prosessi. Myös Keronen (2008, 49) on kuvaillut suorahakuprosessia seuraavalla tavalla. Prosessi alkaa asiakasyrityksen tarpeesta rekrytoida uusi työntekijä ja yritys päättää ottaa yhteyttä suorahakukonsulttiin. Toimeksiantovaiheessa kartoitetaan, millaista työntekijää yritykseen haetaan ja luodaan profiili siitä, mitä etsitään. Tämän lisäksi selvitetään myös, miltä toimialoilta tai mistä yrityksistä mahdollisia kandidaatteja aletaan etsiä. Kandidaatteja etsitään muun muassa internetin ja sosiaalisten verkostojen avulla. Konsultin pitkälle listalle valitaan sopivalta vaikuttavia ehdokkaita jopa 50–80, joista noin kymmeneen konsultti on yhteydessä. Suorahakukonsultti selvittää ehdokkaiden kiinnostusta ja soveltuvuutta tehtävään sekä tunnustelee sopivatko he asiakasyrityksen tyyliin. Tämän jälkeen lyhyelle listalle valitaan 3-5 kandidaattia. Nämä loppuvaiheen ehdokkaat esitellään asiakasyritykselle ja heitä haastattelemalla asiakas tekee päätöksensä siitä, kenet valitaan. Prosessin kuvaukset eivät eroa suuresti, vaikka ne on tehty eri aikoina. Joitakin eroja kuitenkin löytyy. Kuviosta 2 voidaan havaita, että prosessi ei aina mene niin suoraviivaisesti loppuun asti kuin Keronen kuvailee. Asiakas ei välttämättä haastattelun jälkeen kelpuuta ketään kandidaateista tai valittu kandidaatti saattaa kieltäytyä viime hetkellä. Tällöin etsintää jatketaan ja tehdään uusi lyhyt lista. Tarvittaessa tarkistetaan myös etsintäprofiilia ja selvitetään, mitä ominaisuuksia kandidaateista erityisesti haetaan. Joskus voi olla aiheellista tarkistaa myös yrityksen tarpeita, koska yritykset eivät aina ole itsekään tietoisia siitä, mitä tarvitaan, ja yritys voi oppia itsestään uusia asioita prosessin edetessä. (Boyle ym. 1996, 501.) 22 4 SUORAHAUN TOIMIVUUDEN ARVIOINTI 4.1 Suorahaun tarkastelu SWOT:n avulla SWOT-analyysi on usein käytetty liikkeenjohdon työkalu, jolla voidaan tarkastella minkä tahansa yrityksen tai projektin sisäisiä vahvuuksia (Strengths) ja heikkouksia (Weaknesses) sekä ulkoisia mahdollisuuksia (Opportunities) ja uhkia (Threats). SWOT:n tarkoitus on auttaa päätöksentekijöitä päättämään, milloin suorahakua kannattaa hyödyntää ja milloin ei. Suorahaun SWOT-analyysi tuo esille suorahaun eri puolet ja hahmottelee minkälaisiin rekrytointihaasteisiin menetelmä sopii. Seuraavan kuvion (3) nelikenttä kuvaa SWOT-analyysin perusmallia (Valentin 2011, 54). Kuvio 3 SWOT-analyysin neljä ulottuvuutta (mukaillen Valentin 2011, 54.) SWOT-analyysi toimii siten, että kohdetta tarkastellaan neljästä eri näkökulmasta ja näkökulmat kirjataan ylös esimerkiksi kuvion esittämällä tavalla. Tilannekatsauksen tekeminen ja analysoiminen tukevat liikkeenjohtoa päätöstenteossa ja auttavat perustelemaan tehtyjä päätöksiä. (Valentin 2011, 54.) Suorahaun SWOT-analyysillä voidaan tutkia suorahaun hyviä ja huonoja puolia ja sitä, millaisiin tilanteisiin suorahaku soveltuu. SWOT:n avulla saadaan kokonaiskuva suorahausta ja pystytään punnitsemaan menetelmän käyttökelpoisuutta rekrytointikeinona. SWOT-analyysi näyttää seuraavanlaiselta, kuvio 4. 23 Kuvio 4 Suorahaun SWOT-analyysi Luomassani SWOT-analyysitaulukossa on koottuna suorahaun vahvuuksia, heikkouksia, mahdollisuuksia ja uhkia. Analyysi käsittää keskeisimmät suorahaun ominaisuudet, joita käsitellään seuraavaksi tarkemmin. 4.2 Suorahaun vahvuudet ja heikkoudet Suorahaun vahvuutena voidaan pitää prosessin tehokkuutta ja ajansäästöä. Ulkoistettuna rekrytointiprosessi ei vie yrityksen omia resursseja, jolloin voidaan puhua ajansäästöstä. Prosessi voi parhaassa tapauksessa edetä toimeksiannosta kandidaattien esittelyyn asiakkaalle 4-6 viikossa, jonka jälkeen asiakas voi tehdä valintansa ja saada tarvitsemansa työntekijän. Tämä on kuitenkin optimistinen aikataulu. (Keronen 2008, 49.) Andrican (1999, 105) mukaan koko prosessi kestää keskimäärin 3-4 kuukautta, joten palveluiden tarjonnassa on joko hajontaa tai prosessin kesto on lyhentynyt yhdeksässä vuodessa huomattavasti. Suorahaussa on myös se hyvä puoli, että yritys voi rajata tarkat kriteerit, millaista henkilöä tehtävään haetaan ja henkilöhaku tehdään kohdennetusti vain haluttuihin osaajiin (Keronen 2008, 49). Luottamuksellisuus on myös suorahaun vahvuus. Konsultin ja asiakasyrityksen suhde on aina luottamuksellinen, sillä konsultti oppii yleensä paljon yrityksen toimintatavoista työskennellessään yritykselle (Shulman & Chiang 2007, 15). Suorahakuyritysten toimintaan vaikuttaakin niin kutsuttu off limits -sääntö, joka takaa asiakkaalle luottamuksellisen suhteen ja ”karanteeniajan”, jolloin konsultti ei voi rekrytoida asiakasyrityksen työntekijöitä muihin yrityksiin. Off limits -sääntö tarkoittaa siis sitä, että konsultti ei voi rekrytoida nykyisistä tai entisistä asiakasyrityksistään työntekijöitä muihin yrityksiin sovitun määräajan aikana. Suorahakuyritysten ja asiakasyritysten välille syntyisi jännitteitä, jos konsultti rekrytoisi työntekijöitä pois asiakasyrityksistään. Tämän vuoksi konsultit tarjoavat asiakasyrityksille ”karanteeniajan”, joka kestää yleensä yhdestä vuodesta kahteen. (Boyle ym. 1996, 514–515; Lim & Chan 2001.) 24 Johdon vaihtaminen ei aina ole yritykselle asia, josta haluttaisiin kertoa aikaisessa vaiheessa yrityksen työntekijöille ja sidosryhmille. Suorahaun luottamuksellisuus mahdollistaa asian hienovaraisen käsittelyn. Ongelmatilanteita, joissa luottamuksellisuutta kaivataan, voi olla monenlaisia. Virassa oleva johtaja voi olla tietämätön johtoryhmän aikeista korvata hänet tai yrityksen imago voi vaatia johtajanvaihdosta kaikessa hiljaisuudessa. (Shulman & Chiang 2007, 15–16.) Suorahaun tärkeimpiä vahvuuksia on konsultin ammattitaito. Rekrytoinnin ammattilaisilla on usein psykologin koulutus ja vuosien kokemus työstä, joten he ovat päteviä tekemään henkilöarviointeja (Ryan & Tippins 2004). Suorahakukonsulttien osaaminen kohdistuu erityisesti johdon rekrytointeihin. Johdon rekrytointi on kokopäiväistä proaktiivista työtä, johon harvoilla yritysten omilla HR-osastoilla on resursseja tai erityisosaamista. Kandidaattien etsiminen vie aikaa ja resursseja, koska taitavat johtajat harvoin tarjoavat itseään työnhakijaksi. Koko rekrytointiprosessi kestää usein muutaman kuukauden. Asiakasyrityksen itse toteuttamana projekti vaatisi pitkäaikaista sitoutumista ja muut HR-funktiot voisivat kärsiä. Osaava konsultti pystyy auttamaan myös esimerkiksi työnkuvauksen laadinnassa, koska hän on nähnyt muiden yritysten vastaavia prosesseja. Työnkuvan hahmottelu, kandidaatilta vaadittavat taidot ja tarjottavan palkan suuruusluokka ovat usein konsultilla paremmin hallussa kuin yrityksellä itsellään. (Shulman & Chiang 2007, 14–16.) Suorahaun heikkous on hinta. Sisäisesti toteutettuna rekrytointi voidaan yleensä toteuttaa ilman lisäkustannuksia, kun taas suorahakuyritykselle ulkoistettuna projekti maksaa yleensä noin 30–35 % haettavan henkilön vuosipalkasta. Kalliin hinnan vuoksi palvelu ei sovi pienemmille yrityksille, vaikka niissä tarvittaisiin rekrytointiosaamista samalla tavoin kuin suuryrityksissäkin. (Viitala 2009, 114.) Rekrytoinnissa on tärkeää kandidaatin sopiminen yritykseen ja yrityskulttuuriin. Ulkopuolisen suorahakukonsultin voi olla vaikea arvioida asiakasyrityksen kulttuuria, jos hän ei ole ollut aiemmin tekemisissä saman organisaation kanssa. Tämä onkin yksi suorahaun heikkouksista. Kulttuuriin tutustuminen voi viedä aikaa ennen kuin konsultti alkaa ymmärtää kulttuurin syvempiä, näkymättömiä kerroksia ja on kykenevä arvioimaan millainen kandidaatti sopisi kyseiseen yritykseen. (Coverdill & Finlay 1998, 112.) Konsultti myös edustaa kandidaatin silmissä rekrytoivaa yritystä, jolloin on tärkeää, että konsultti sopii yrityksen imagoon ja arvoihin (Shulman & Chiang 2007, 19). Konsultin opittua tuntemaan asiakasyrityksen kulttuuria ei rekrytoinnin onnistuminen ole kuitenkaan taattu, sillä konsultin on pystyttävä arvioimaan, millaisiin yrityskulttuureihin kandidaatti on kykenevä sopeutumaan (Coverdill & Finlay 1998, 124). Arvioinnin apuna voidaan käyttää erilaisia henkilöarviointimenetelmiä, mutta yrityksen ulkopuolelta tulevan henkilön palkkauksessa ei voida koskaan olla varmoja, millainen henkilö on kyseessä (Viitala 2009, 116–117). 25 4.3 Suorahaun mahdollisuudet ja uhat Suorahaku tarjoaa paljon mahdollisuuksia. Yksi suorahaun mahdollisuuksista on entistä laajempialaisen osaamisen saaminen yritykseen. Suorahakukonsultit eivät keskity etsimään kandidaatteja vain kilpailevista saman alan yrityksistä vaan myös eri aloilta. Tämä tarjoaa rekrytoivalle yritykselle mahdollisuuden hyödyntää uuden työntekijän mukanaan tuomia tuoreita näkökulmia. Konsulttifirmat ovat yleensä erikoistuneet tiettyjen alojen rekrytointiin taatakseen laajat verkostot alan toimijoihin ja markkinoiden syvällisen hallinnan. Asiakasyrityksen omat verkostot voivat olla paikallisesti hyödyllisiä, mutta laajemmat kansainväliset ja rinnakkaisten alojen verkostot puuttuvat usein. Suorahaun käyttö tarjoaakin rekrytoivalle yritykselle mahdollisimman laajan kandidaattien valikoiman, sillä suorahakukonsulttien verkostot ovat yleensä paljon laajemmat kuin yrityksen oman HR-osaston tai johtoryhmän. Näin suorahaku mahdollistaa parempien kandidaattien löytämisen. (Shulman & Chiang 2007, 14–16.) Suorahaku mahdollistaa asiakasyritykselle helpon ja luotettavan tavan rekrytoida, koska ulkoinen rekrytointi on maksullinen palvelu. Konsulttiyrityksen, kuten kaikkien palvelutarjoajien, tulee panostaa tuotteen laatuun, jotta asiakas olisi tyytyväinen. Monet suorahakuyritykset tarjoavatkin asiakkailleen takuuta. Jos palvelu ei täytä asiakkaan odotuksia, prosessia jatketaan, kunnes sopiva kandidaatti löytyy. Kandidaatti voidaan todeta vielä koeajan aikana epäsopivaksi, jolloin tehtävään etsitään uusi työntekijä. Takuu on yleensä voimassa 90–365 vuorokautta, joiden aikana suorahakuyritys toteuttaa uuden haun maksutta, jos rekrytointi on epäonnistunut asiakasyrityksestä johtumattomista syistä. (Cook 1999, 89.) Suorahaun uhka on alan legitimoimattomuus eli sääntelemättömyys. Toiminta alalla ei ole kontrolloitua, toisin kuin esimerkiksi lääkärin tai lakimiehen ammatti, jotka ovat luvanvaraisia. Sääntelemättömyys on asiakkaan näkökulmasta huomattava ongelma suorahaun hyödyntämisessä ja varsinkin konsultin valinnassa. Asiakkaan on selvitettävä tarkkaan konsultin maine ja työhistoria, jos konsultti ei ole ennestään tuttu, sillä kuka tahansa voi toimia suorahakukonsulttina. (Beaverstock ym. 2009, 829.) Epäpätevät konsultit saattavat laiminlyödä alan eettisiä ohjeita ja syyllistyä kandidaattien syrjintään (Dreher, Lee & Clerkin 2011). Tällaiset tapaukset pilaavat suorahaun mainetta. Alan sääntelemättömyys ja kontrollin puute saattavat nostaa asiakkaan kynnystä kääntyä ulkopuolisen konsultin puoleen, sillä konsultin valinta voi työllistää asiakasyritystä, ja väärän konsultin valinta voi johtaa rekrytoinnin epäonnistumiseen. Off limits -sääntö, joka aiemmin luokiteltiin luottamuksellisuutta edistäväksi vahvuudeksi, voidaan nähdä myös suorahaun uhkana. Suurella suorahakuyrityksellä on paljon toimeksiantoja, jolloin sillä on laaja asiakasrekisteri. Tämän takia myös yrityksen off limits -lista on pitkä, mikä rajoittaa mahdollisten kohdeyritysten ja kandidaattien määrää. Tästä näkökulmasta off limits -sääntö voi olla vakava toimintaa rajoittava teki- 26 jä. Off limits -listan pituus ja kiellettyjen yritysten määrä voivat olla suurelle suorahakuyritykselle hankala ongelma, ja tämän takia keskikokoinen yritys voikin pärjätä suurta paremmin sekä tavoittaa sopivampia kandidaatteja. (Lim & Chan 2001.) 27 5 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET Tässä työssä tutkittiin rekrytoinnin merkitystä yrityksen kilpailukyvyn kannalta ja suorahakua johdon rekrytoinnin keinona. Osaajien onnistunut rekrytointi on erittäin tärkeää yrityksen kilpailukyvyn takia. Resurssipohjaisen näkökulman mukaan yrityksen kilpailukyky koostuu yrityksessä olevista resursseista. Inhimillinen pääoma on yksi tärkeimmistä yritysten resursseista, joilla kilpailuvaltteja voidaan kehittää. Tämän takia rekrytointi on erittäin tärkeää. Rekrytointi voi olla vaikeaa ja siinä on aina omat riskinsä, mutta prosessia ei voi välttää, sillä henkilöstön vaihtuvuus on lisääntynyt vuosikymmenien aikana ja harvat työntekijät pysyvät samassa yrityksessä koko työuraansa. Kilpailu huippuosaajista kiristyy, kun suuriin ikäluokkiin kuuluvat yritysjohtajat eläköityvät. Rekrytointi on kallis prosessi, joka voi epäonnistua. Rekrytointia hankaloittavat monet tekijät. Työnhakijoiden soveltuvuutta ja vaadittavia taitoja on vaikea mitata varsinkin, jos kyseessä on johtotason tehtävä. Johtotasolle mentäessä taidot ja vaatimukset muuttuvat abstraktimmiksi, eikä niitä siksi ole helppo arvioida. Väärän henkilön rekrytoimisen riskinä on huonon johtajan aikaansaama lamaantuminen ja organisaation innovatiivisuuden heikentyminen. Rekrytoijien egot voivat myös asettaa prosessille haasteita. Kaikki ihmiset tekevät oletuksia ensivaikutelman perusteella. Mielikuvat voivat kuitenkin olla vääriä, ja siksi onkin tärkeää, että rekrytoijat uskaltavat muuttaa mieltään ja myöntää olleensa väärässä. Sisäisen rekrytoinnin ja ylentämisen ongelmana voi olla myös se, että työntekijä on pakko ylentää johonkin tehtävään, vaikka hän ei ominaisuuksiltaan sopisi tehtävään. Rekrytointitavat jaetaan yrityksen itse toteuttamiin keinoihin ja rekrytoinnin ulkoistamiseen. Yrityksen itse toteuttamia keinoja ovat yrityksen sisäinen rekrytointi, lehti- ja internet-ilmoittelu, sidosryhmien, verkostojen ja järjestöjen kautta rekrytointi sekä työja elinkeinotoimiston tarjoamien palveluiden hyödyntäminen. Yrityksen sisäinen rekrytointi toimii omalta osaltaan myös henkilöstön kannustus- ja palkitsemisjärjestelmänä. Lehti- ja internet-ilmoitteluilla saavutetaan suuri määrä työnhakijoita, ja keino soveltuukin tilanteisiin, joissa halutaan palkata useampi henkilö. Sama pätee myös työvoimatoimiston palveluihin. Verkosto- ja sidosryhmärekrytointi on vaivaton ja luotettava tapa rekrytoida työntekijöitä, jos verkostoista löytyy sopivia henkilöitä. Keino sopiikin myös johtotason rekrytointeihin. Ammattijärjestöjen avulla rekrytoitaessa tavoitetaan suoraan alan ammattilaiset. Nuoria osaajia ja uusia lahjakkuuksia voidaan rekrytoida suoraan alan oppilaitoksista. Rekrytointi voidaan ulkoistaa henkilöstönvuokrausyritykselle, jolloin saadaan nopeasti perustason työntekijöitä. Johdon rekrytointitarpeessa suorahaku on yksi vaihtoehto. Suorahakuyritys etsii sopivia henkilöitä johtotason tehtäviin. Hakuprosessit ja -tavat vaihtelevat jonkin verran yrityksittäin, mutta pääpiirteissään ne ovat kuitenkin samankaltaisia. 28 Suorahakukonsultit ovat usein koulutukseltaan psykologeja tai he ovat toimineet pitkään HR-tehtävissä. Ammattiin ei ole koulutusta tai erityisvaatimuksia, joten konsulttien taustat eroavat toisistaan. Alan markkinat ovat maailmanlaajuiset ja niillä toimii paljon kansainvälisiä konsultointiyrityksiä. Markkinoilla on vielä kasvupotentiaalia ja ne kasvavatkin nopeasti. Suorahaun SWOT-analyysistä voidaan nähdä, että suorahaussa on niin hyviä kuin huonojakin puolia. Suorahaku säästää yrityksen omia HR-resursseja ja konsultin ammattitaito takaa toivotun tuloksen. Suorahaku soveltuu myös hankaliin tilanteisiin, joissa rekrytointi halutaan tehdä vähin äänin. Prosessi on kuitenkin kallis verrattuna yrityksen itse toteuttamaan rekrytointiin. Harvalla yrityksellä on kuitenkaan tarvittavaa osaamista ja kokemusta johdon rekrytoinnista. Suorahaun ongelmana voidaan myös nähdä konsultin ulkopuolisuus asiakasyrityksestä. Konsultin on tunnettava asiakasyrityksen organisaatiokulttuuri, jotta hän voisi onnistuneesti valita työntekijän, joka sopii asiakasyritykseen. Konsultilla voi mennä aikaa tutustua yrityksen kulttuuriin ja toimintatapoihin, jos hän ei ole aiemmin työskennellyt kyseisen yrityksen kanssa. Suorahaun hyvä puoli asiakkaan kannalta on se, että kyseessä on ostopalvelu, jolla on usein takuu. Jos asiakas ei ole tyytyväinen työn tulokseen, haku avataan yleensä uudelleen. Alan kontrolloimattomuus voi kuitenkin aiheuttaa ongelmia, sillä toimijat eivät tarvitse lupaa liiketoiminnan harjoittamiseen ja tämän takia yritysten joukossa voi olla epäpäteviä konsultteja. Tutkimuksen tarkoitus oli tarkastella rekrytoinnin merkitystä ja suorahakua rekrytointikeinona. Varsinkin resurssipohjaisen näkemyksen soveltaminen henkilöstövoimavaroihin osoittaa rekrytoinnin tärkeyttä yrityksen kilpailukyvyn kannalta. Suorahaku on kattavin ja tehokkain tapa rekrytoida yrityksen johtoa. Sen avulla tavoitetaan parhaat kandidaatit, joilla on oikeanlaista osaamista ja tarpeeksi kokemusta. Suorahaku soveltuu varsinkin suurten yritysten johdon rekrytointiin. Se on hienovarainen ja luottamuksellinen tapa vaihtaa yrityksen johtoa. Suorahaussa on vielä paljon tutkimattomia alueita. Kiinnostavia kohteita olisivat esimerkiksi suorahaun prosessit itsessään; miten paljon konsulttien toimintatavat vaihtelevat ja onko parhaita tapoja olemassa. Suorahakumarkkinoita ja sen toimijoita voisi tutkia; paljonko Suomessa on suorahakua harjoittavia yrityksiä ja moniko niistä tekee hakuja päätoimisesti; montako työntekijää yrityksissä keskimäärin on; miten yritykset saavat asiakkaansa. Off limits -ongelma on myös kiinnostava. Siitä voisi tutkia esimerkiksi sitä, miten paljon haittaa off limits -listoista on suurille suorahakuyrityksille, joiden listat ovat pitkät. Suorahaun eettisyys on myös kiinnostava aihe, jota ei Suomessa ole juurikaan tutkittu. Johdon rekrytointi on yrityksen menestyksen kannalta niin tärkeää, että myös sitä voisi tutkia paljon enemmän. Johtajat vaikuttavat koko yritykseen ja sen tulevaisuuteen, joten ei ole samantekevää, kuka palkataan ja miten. Myös verkostojen merkitystä joh- 29 don palkkauksessa voisi tutkia lisää, miten paljon verkostoja hyödynnetään ja mikä on niiden todellinen arvo. Johtaminen itsessään on verkostojen hallitsemista, ja mielestäni tämänkään ilmiön tutkimista ei kannata poissulkea. Rekrytointi on tärkeä yrityksen menestystekijä ja suorahaku edesauttaa kilpailuedun saavuttamista. Osaajien rekrytointi on haastavaa ja vie yrityksen resursseja itsenäisesti toteutettuna. Johdon rekrytointi voidaan ulkoistaa suorahakuyritykselle monilla eri perusteilla. Suorahaku on nopea ja tehokas keino, se ei vie yrityksen omia HR-resursseja ja palveluna sillä on takuu. Suorahakukonsultin rekrytointiverkostot ovat suuremmat kuin yrityksen omat ja konsultilla on enemmän kokemusta johdon rekrytoinneista. Kilpailu taitavista johtajista on kovaa ja parhaat keinot kannattaa ottaa käyttöön rekrytoinnissakin. Ilman taitoa ja osaamista yritys ei ole toimintakykyinen, sillä teknologiavetoisinkaan yritys ei pyöri ilman henkilöstöä. Shulman ja Chiang (2007, 19) ovat todenneet seuraavasti: oli rekrytointikeino sitten mikä tahansa, rekrytoivan yrityksen on pystyttävä houkuttelemaan huippukandidaatteja yritykseensä ja hankkimaan monipuolista osaamista. Näin yrityksellä on tulevaisuutta ja mahdollisuudet menestykseen. 30 LÄHTEET Alewell, Dorothea – Hauff, Sven – Thommes, Kirsten – Weiland, Katrin (2009) Triggers of HR outsourcing decisions – an empirical analysis of German firms. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 20 (7), 1599– 1617. Andrica, Diane C. (1999) Working effectively with an executive search consultant. Nursing Economic$, Vol. 17 (2), 105, 117. Association of Executive Search Consultants, <https://members.aesc.org/eweb/ Dynamicpage.aspx?webcode=memberlistbycountry®ion=Europe>, haettu 10.3.2011. Barney, Jay (1991) Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, Vol. 17 (1), 99–120 Beaverstock, Jonathan V. – Faulconbridge James R. - Hall Sarah J. E. (2009) Professionalization, legitimization and the creation of executive search markets in Europe. Journal of Economic Geography, Vol. 10 (6), 825–843. Boswell, Wendy R. – Roehling, Mark V. – LePine, Marcie A. – Moynihan, Lisa M. (2003) Individual job-choice decisions and the impact of job attributes and recruitment practices: a longitudinal field study. Human Resource Management, Vol. 42 (1), 23–37. Boudreau, John W – Boswell, Wendy R. – Judge, Timothy A. (2001) Effects on personality on executive career success in the United States and Europe. Journal of Vocational Behavior, Vol. 58, 53–81. Boyle, Mark – Findlay, Allan – LeLievre, Eva – Paddison, Ronan (1996) World cities and the limits of global control: a case study of executive search firms in Europe’s leading cities. International Journal of Urban and Regional Research, Vol. 20 (3), 498–517 Colbert, Barry A. (2004) The complex Resource-Based View: implications for theory and practise in strategic human resource management. Academy of Management Review, Vol. 29 (3), 341–358. Cook, Mary F. (1999) Outsourcing human resources functions: strategies for providing enhanced HR services at lower cost. Amacon, New York Coverdill, James – Finlay, William (1998) Fit and skill in employee selection: insights from a study of headhunters. Qualitative Sociology, Vol. 21 (2), 105–127. Dreher, George F. – Lee, Jeong-Yeon – Clerkin, Thomas A. (2011) Mobility and cash compensation: the moderating effects of gender, race and executive search firms. Journal of Management, Vol. 37 (3), 651–681. Dykeman, Cass – Dykeman, James J. (1996) Big-five personality profile of executive search recruiters. Journal of Employment Counseling, Vol. 33, June, 77– 86. 31 Fernández-Aráoz, Claudio (2005) Getting the right people at the top. MIT Sloan Management Review, Vol. 46 (4), 67–72. Forrier, Anneleen – Sels, Luc (2003) The concept employability: a complex mosaic. Int. J. Human Resources Development and Management, Vol. 3 (2), 102–124. Grimshaw, Damian – Miozzo, Marcela (2009) New human resource management practices in knowledge-intensive business services firms: the case of outsourcing with staff transfer. Human Relations, Vol. 62 (10), 1521–1550. Hamori, Monika (2010) Who gets headhunted – and who gets ahead? The impact of search firms on executive careers. Academy of Management, Vol. 24 (4), 46–59. Hausdorf, Peter A. – Duncan, Dale (2004) Firm size and internet recruiting in Canada: a preliminary investigation. Journal of Small Business Management, Vol. 42 (3), 325–334. Jenn, Nancy Garrison (2005) Headhunters and how to use them. A guide for organizations and individuals. Profile Books Ltd, London. King, Zella – Burke, Simon – Pemberton, Jim (2005) The ’bounded’ career: an empirical study of human capital, career mobility and employment outcomes in a mediated labour market. Human Relations, Vol. 58 (8), 981–1007. Keronen, Kaisa (2008) Headhunterin haaviin. Ekonomi-lehti 4/2008, 48–49. Lim, Ghee-Soon – Chan, Claudia (2001) Ethical values of executive search consultants. Journal of Business Ethics, Vol. 29 (3), 213–226. Markkanen, Mikko (2002) Onnistu rekrytoinnissa. WS Bookwell Oy, Juva. Masalin, Satumiia (2011) Työnantajien kilpailu motivoituneista ja hyvistä työntekijöistä kiristyy. Helsingin Sanomat 25.2.2011, B6. Ordanini, Andrea – Silvestri, Giacomo (2008) Recruitment and selection services: efficiency and competitive reasons in the outsourcing of HR practices. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 19 (2), 372– 391. Pawlik, Bernadette (1998) Recruiting a recruiter: seven steps to success. HR Focus, Vol. 75 (9), 513–514. Ployhart, Robert E. (2006) Staffing in the 21 st century: new challenges and strategic opportunities. Journal of Management, Vol. 32 (6), 868–897. Rao, Hayagreeva – Drazin, Robert (2002) Overcoming resource constraints on product innovation by recruiting talent from rivals: a study of the mutual fund industry 1986– 94. Academy of Management Journal, Vol. 45 ( 3), 491–507. Ryan, Ann Marie – Tippins, Nancy T. (2004) Attracting and selecting: what psychological research tells us. Human Resource Management, Vol. 43 (4), 305– 318. 32 Shulman, Barry – Chiang, Gordon (2007) When to use an executive search firm and how to get the most out of the relationship. Employment Relations Today, Vol. 34 (1), 13–19. Strömmer, Riitta (1999) Henkilöstöjohtaminen. Edita, Helsinki. Suomen Suorahakuyritysten yhdistys, <http://www.ssy.fi>, haettu 10.3.2011. Työ- ja elinkeinotoimisto, < http://mol.fi/mol/fi/01_tyonantajat/index.jsp>, haettu 22.4.2011. Vaahtio, Eeva-Leena (2005) Rekrytointi menestystekijänä. Edita, Helsinki. Valentin, E. K. (2011) SWOT analysis from a ResourceBased View. Journal of Marketing Theory and Practice, Vol 9 (2), 54–68. Valvisto, Elisa (2005) Oikeat ihmiset oikeille paikoille. Talentum, Helsinki. Viitala, Riitta (2009) Henkilöstöjohtaminen strateginen kilpailutekijä. Edita, Helsinki. Wagner, Karen L. (2008) Recruiting talent. Journal of Property Management, Vol. 73 (1), 34. Wyatt, Madeleine R. R. – Pathak, Suchi B. – Zibarras, Lara D. (2010) Advancing selection in an SME: is best practice methodology applicable? International Small Business Journal, Vol. 28 (3), 258–273.
© Copyright 2024