asiakaspalvelun menestystekijät -tutkimus 2013 - SN4
ASIAKASPALVELUN MENESTYSTEKIJÄT -TUTKIMUS 2013 KOHTI PAREMPAA PALVELUA Tiedon kerääminen, analysointi ja hyödyntäminen liiketoiminnan kehittämisessä ja johtamisessa vaatii eniten ponnistuksia ihmisiltä. Tietojärjestelmät keräävät ja tuottavat valtavan määrän tietoa, mutta ihmisten on varmistettava, että kerätty informaatio on hyödyllistä, oikein jäsennettyä ja että saamme vietyä johtopäätökset käytäntöön. Peter Drucker totesi aikanaan osuvasti ”Kulttuurin syövän strategian aamupalaksi”. Optimaalisen tehokkuuden ja laadun saavuttaminen edellyttää niiden yhdenmukaista mittaamista, seurantaa ja onnistumisista palkitsemista. Se edellyttää myös kykyä perustella uudet toimintamallit koko asiakaspalveluhenkilöstölle. Tästä alkaa asiakaspalvelujohdon suurin työ. Tämän tutkimuksen tekeminen yhdessä Aalto-yliopiston kanssa osoitti, miten paljon merkitystä liiketoimintaymmärryksellä ja analyyttisyydellä on tutkimustiedon syy-seuraussuhteiden hahmottamisessa ja tulkintojen tekemisessä. Parhaiden käytäntöjen tuominen ja vakiinnuttaminen organisaation käyttöön vaatii sitä, että halutut toimintamallit ovat esillä päivittäin seurannan, palkitsemisen ja organisaatiossa käytävien keskusteluiden kautta. Käytäntöjen pitäisi muuttua tiedostamattomiksi rutiineksi, jolloin niistä tulee osa kulttuuria. Kulttuurin synnyttäminen edellyttää intensiivistä esimiestyötä, jota tietojärjestelmät parhaimmilaan tukevat oikean tiedon tuottamisella ja jatkuvalla viestinnällä. Kysymyksiin, kuten johtaako korkea tehokkuus parempaan asiakastyytyväisyyteen tai parantaako myyntityö asiakaspalvelukontaktin aikana asiakaskokemusta, ei ole suoraa vastausta. Vastaus molempiin kysymyksiin on kyllä ja ei. Vastaus riippuu siitä, millä tavoilla tehokkuus saavutetaan ja myyntityö toteutetaan. Useiden asioiden yhteisvaikutus johtaa korkeampaan tai matalampaan asiakastyytyväisyyteen. Tiedämme myös, että ihminen osaa arvioida parhaiten kokemaansa asiaa, ei ennustaa tulevaa käytöstään. Kokemuksen arvioinnissa joukkoistamisen arvo on kiistaton. 1000 asiakasta päihittää arvioillaan helposti 10 asiantuntijaa. Asiakas osaa myös kertoa tarkasti, mikä palvelukokemuksissa onnistui tai epäonnistui. Asiakaspalvelun asiantuntijoilta taas vaaditaan oikeiden kysymysten kysymistä ja osaamista tarkastella vastauksia oman toiminnan kehityskohteiden tunnistamiseksi. Parhaiden asiakaspalvelukäytäntöjen tunnistaminen on vasta ensimmäinen askel muutokseen. Suurin työ tehdään käytäntöjen suunnittelussa ja juurruttamisessa osaksi organisaation kulttuuria. Tutkimusraportti kokoaa teille enemmän kuin vain tutkimuksen tuloksia. Raportti sisältää kuvauksen suomalaisten asiakaspalveluiden nykytilasta, havaintoja ja selityksiä tutkimuksen tuloksista sekä tarvittavista askeleista kohti parempaa asiakaskokemusta. Jukka Hyttinen, toimitusjohtaja GSM 0400 14 14 25 E-mail [email protected] ASIAKASPALVELUN NYKYTILA SUOMESSA Teimme alkuvuodesta suurten ja keskisuurten yritysten päättäjille kyselyn asiakaspalvelun johtamisen tilasta Suomessa. Kyselyn tavoitteena oli selvittää, miten suomalaiset yritykset näkevät palvelun roolin liiketoiminnassa ja johtavat sekä kehittävät asiakaspalveluaan. Kyselyyn vastasi yhteensä 79 yksityisen sektorin liiketoiminnasta- ja asiakaspalvelusta vastaavaa johtajaa sekä päällikköä usealta eri toimialalta. Kaksi kolmesta vastaajayrityksestä työllisti yli 500 henkeä ja joka kolmannen yrityksen liikevaihto nousi yli puolen miljardin euron. Noin kolmasosalla yrityksistä oli yli 300 asiakaspalvelijaa töissä. Kyselyn tulokset osoittavat, että nykypäivänä asiakaspalvelu on päättäjien mielestä yrityksen strategian kannalta merkittävä toiminto. He ovat halukkaita kehittämään asiakaspalveluorganisaation toimintaa ja rakentamaan siitä koko yritykselle merkittävän kilpailuedun. Perinteisesti asiakaspalvelukeskuksia on johdettu kustannuslähtöisesti, jolloin tehokkuuteen liittyvät mittarit kuten puheluvolyymit sekä -kestot ovat olleet korostetussa asemassa. Tekemämme kyselyn mukaan päättäjien asenteet ovat muuttumassa entistä enemmän palvelun laatua korostavaan suuntaan. Kyselyyn vastanneet päättäjät olivat lähes yksimielisiä siitä, että laatu on asiakaspalvelulle tehokkuutta tärkeämpi tavoite. Kuitenkin yritysten toimitusjohtajat korostavat enemmän kustannustehokkuuden merkitystä kuin asiakaspalvelusta vastaavat päättäjät. 89 % vastaajista myös sanoo organisaationsa pyrkivän ratkaisemaan asiakkaan asian yhdellä puhelulla. Laatu 94 % 92 % 59 % Kustannustehokkuus 75 % 23 % 25 % 15 % 8% 3% Asiakaspalvelu Markkinointi Myynti Mikä asiakkuuksista vastaava organisaatio on mielestäsi strategian kannalta tärkein? Muu, mikä? 6% Asiakaspalvelujohtaja Asiakaspalvelupäällikkö Toimitusjohtaja Kumpi on yrityksenne asiakaspalvelulle tärkeämpi tavoite? Suosituin tapa kerätä tietoa asiakastyytyväisyydestä on edelleen perinteinen, vuosittainen asiakastyytyväisyystutkimus, jossa tietoa kerätään asiakaspalvelun laadun trendistä. Kuinka usein käytte henkilöstön kanssa läpi seuraavia asioita? 40 % Suomalaisista asiakaspalveluista kuitenkin jo 50 % on siirtynyt mittaamaan asiakaskokemusta heti palvelutapahtuman jälkeen. Sama määrä asiakaspalveluita myös kuuntelee puheluita jatkuvasti. 25 % yrityksistä täydentää mittauksia soittamalla mystery-puheluita. 36 % 16 % 7% 83 % 0% Päivittäin Viikoittain Kvartaaleittain Vuosittain Ei koskaan Asiakaspalvelun laatu 51 % 46 % Kuukausittain 1% 44 % 25 % 25 % Vuosittainen Puheluiden kuuntelu asiakastyytyväisyys tutkimus Mystery -puhelut 13 % Jatkuva mittaaminen Miten mittaatte asiakaspalvelun laatua? 4% Päivittäin Viikoittain Kuukausittain 8% Vuosittain Ei koskaan Kustannustehokkuus Saatuja asiakaspalautteita hyödynnetään aktiivisesti organisaation johtamisessa. Vastaajista 40 % käsittelee asiakaspalvelun laatuun liittyviä asioista henkilöstön kanssa kuukausittain ja 36 % jopa viikoittain. Tehokkuutta sen sijaan tarkastellaan joko kuukausittain tai kvartaaleittain. Työtyytyväisyyttä käsitellään vain kerran vuodessa. Ylin johto seuraa niin palvelun laatua kuin tehokkuutakin harvemmin kuin asiakaspalvelussa työskentelevät johtajat ja esimiehet. Toimitusjohtajista noin 70 % seuraa laatua ja kustannustehokkuutta kuukausittain tai neljänneksittäin. Esimerkiksi asiakaspalvelujohtajista yli puolet seuraa niin laatua kuin kustannustehokkuuttakin päivittäin tai viikoittain. 86 % toimitusjohtajista seuraa työtyyväisyyttä vain kerran vuodessa. Kvartaaleittain 7% 48 % 25 % 10 % 12 % 4% Päivittäin 1% Viikoittain Kuukausittain Kvartaaleittain Työtyytyväisyys Vuosittain Ei koskaan Seuranta ja palkitseminen eivät kuitenkaan kulje yrityksissä käsi kädessä, sillä noin 40 % vastaajista palkitsee agentteja sekä tehokkuudesta että laadusta vain kerran vuodessa. Kuukausittainen palkitseminen on käytössä vain harvoilla. Noin kolmasosa palkitsee yksilöitä hyvistä suorituksista kun taas toinen kolmannes palkitsee koko tiimiä. Kyselyn avoimissa vastauksissa vuorostaan korostui, että useat rakentavat myös kombinaatioita, joissa hyvistä suorituksista muistetaan sekä yksilöitä että tiimejä. Jopa 90 % vastaajista kertoo, että he painottavat asiakaspalvelijoiden palkitsemisessa laatua. Laadusta palkitsemista ei kuitenkaan tehdä kustannustehokkuutta useammin. 35 % 34 % 26 % 43 % 22 % 5% 17 % 9% 3% Päivittäin 5% Viikoittain Kuukausittain Kvartaaleittain Vuosittain Ei koskaan Kuinka usein palkitsette agentteja asiakaspalvelun laadusta 42 % 34 % 9% 1% 1% Päivittäin Viikoittain Kuukausittain Palkitsemme koko tiimiä Emme palkitse työntekijöitä Muu, mikä? Miten palkitsette Contact Center -työntekijöitä Kyselyn tulokset kertovat, että asiakaspalvelun merkitys on tänä päivänä vahvistunut ja entistä useammat päättäjät haluavat kehittää palvelun laatua paremman asiakaskokemuksen sekä strategisen kilpailuedun luomiseksi. Palvelun laatua seurataan suomalaisissa yrityksissä ahkerasti, mutta seuranta ja asiakaspalvelijoiden palkitseminen eivät toistaiseksi kulje yhtä matkaa. Lisäksi ylimmän johdon näkemys johtamisesta, seurannasta ja palkitsemisesta poikkeaa asiakaspalvelussa työskentelevien johtajien ja esimiesten käsityksestä. Ylemmän johdon tulisikin kiinnittää entistä enemmän huomiota asiakkaiden kokemuksiin asiakaspalvelusta. 12 % Kvartaaleittain Palkitsemme yksilöitä Vuosittain Kuinka usein palkitsette agentteja kustannustehokkuudesta Ei koskaan “40 % vastaajista palkitsee agentteja sekä tehokkuudesta että laadusta vain kerran vuodessa. Jopa 90 % vastaajista kertoo, että he painottavat palkitsemisessa laatua. Laadusta ei kuitenkaan palkita tehokkuutta useammin.” tehokkuutta useammin.” ASIAKASPALVELUN MENESTYSTEKIJÄT -TUTKIMUKSEN TOTEUTUS Oikein johdettuna asiakaspalvelulla on mahdollisuus olla yrityksen tärkein kilpailuedun lähde. Tutkimusten mukaan ne yritykset, joilla on erinomainen palvelutaso saavuttavat myös korkeamman asiakasuskollisuuden tason. Asiakasuskollisuus vuorostaan korreloi voimakkaasti kasvun kanssa. Yhteyskeskuksissa työskentelevät agentit ovat päivittäin tekemisissä asiakkaiden kanssa. Nämä kohtaamiset luovat erinomaisen pohjan asiakassuhteiden ylläpitämiselle, syventämiselle sekä uusien asiakassuhteiden solmimiselle. Tästä huolimatta asiakaspalvelun asiakastyytyväisyyteen vaikuttavista tekijöistä on saatavilla vain vähän tutkimustietoa. Lähdimme vuonna 2012 yhteistyössä Aalto-yliopiston kanssa tutkimaan asiakaspalvelukeskuksen tuottamaa asiakaskokemusta sekä niitä tekijöitä, jotka vaikuttavat asiakastyytyväisyyteen sekä tehokkuuteen Contact Centereissä. Tutkimuksen tulokset syventävät nykyistä tietoa asiakaspalvelun menestystekijöistä ja tarjoavat päättäjille parhaita käytäntöjä asiakaspalvelun asiakaskokemuksen johtamiseen. Tutkimuksessa käytettiin Fuzzy Set Qualitative Comparative Analysis (FSQCA) -menetelmää, joka mahdollistaa laadullisen ja määrällisen tiedon yhdistämisen. Tutkimukseen osallistui yhteensä kahdeksan Contact Centeriä, joiden toimintaa tutkittiin haastatteluiden, kyselylomakkeiden sekä asiakkailta palvelukohtaamisista saadun tiedon perusteella. Tutkimuksessa käytettiin yli 50 000 asiakaspalautetta, joten tutkimus on kokoluokaltaan kansainvälisestikin merkittävä. Mathew Dixon, Karen Freeman ja Nicholas Toman julkaisivat Harvard Business Review’ssa vuonna 2010 tekemänsä samankaltaisen asiakaspalvelun tutkimuksen, joka perustui kolmen vuoden aikana kerättyihin 75 000 asiakaspalvelupalautteeseen ja asiakaspalvelujohtajien sekä esimiesten haastatteluihin. Tässä tutkimuksessa on monia yhtymäkohtia tutkijoiden tekemään kansainväliseen tutkimukseen. Otamme tässä raportissa kantaa myös tässä tutkimuksessa nostettuihin kysymyksiin siitä, mitkä asiat ovat asiakaspalvelukokemuksen kannalta merkittäviä. Tutkimuksessa tarkasteltiin 11 tekijän vaikutusta asiakastyytyväisyyteen ja tehokkuuteen: Jonotusmusiikki Keskuksen ulkoistaminen Tutorin tai valmentajan käyttäminen Asiakkaan jonotusajan pituus Työntekijöiden vaihtuvuusasteen suuruus Asian kerralla ratkeamisen painotus Asiakaspalvelun laadun painottaminen Myynnillisyyden painottaminen Palkitsemisen tiheys Palkitsemisen kohde (yksilö vai tiimi) Annetun palautteen tiheys ja säännöllisyys ASIAKASTYYTYVÄISYYTEEN VAIKUTTAVAT TEKIJÄT Tutkimuksen tuloksissa korostui palautteenannon merkitys. Säännöllinen ja henkilökohtainen palautekeskustelu johtaa korkeaa asiakastyytyväisyyteen. Tutkimukseen osallistuneiden Contact Centereiden palautekeskusteluissa keskityttiin käymään läpi laatuun liittyviä asioita sekä heikkoja palautteita. Laatuun perustuvat palautekeskustelut auttavat agentteja kehittymään työssään ja tuottamaan entistä parempaa asiakaskokemusta. Asiakastyytyväisyyden nostamiseksi palvelun laatu tulisi näin ollen olla palautekeskusteluiden perustana. Palkitsemisella vaikutetaan tehokkaasti asiakastyytyväisyyteen. Tutkimuksen mukaan parhaat tulokset asiakastyytyväisyydessä syntyvät, kun agentteja palkitaan tiheästi. Tiheällä palkitsemisella parannetaan henkilöstön työtyytyväisyyttä, joka vuorostaan johtaa parempaan palvelun laatuun. Myös palkitsemisen kohteella on merkitystä asiakastyytyväisyyden kannalta. Kun tiimejä palkitaan tehokkuudesta, asiakastyytyväisyys nousee. Tämä perustuu siihen, että tiimipalkitsemisella kohotetaan yhteishenkeä ja motivoidaan koko tiimiä parempiin suorituksiin. Yksilöiden palkitseminen tehokkuudesta vuorostaan laskee asiakastyytyväisyyden tasoa, mutta nostaa tehokkuutta. Asiakaspalvelukontaktien aikana tapahtuvalla myynnillä nostetaan asiakastyytyväisyyttä ja samalla kasvatetaan asiakaspalvelun tuottavuutta. Nostaakseen asiakastyytyväisyyttä myynnin tulee kuitenkin tuntua asiakkaan näkökulmasta luonnolliselta osalta palvelua. Laadun korostaminen Contact Center -työssä, asiakkaan asian hoitaminen kerralla, pieni työntekijöiden vaihtuvuus sekä lyhyet jonoajat nostavat asiakastyytyväisyyttä. Erinomaiseen palveluun liittyvien asenteiden juurruttaminen organisaatioon auttaa työntekijöitä ohjaamaan työtään asiakaskeskeiseen suuntaan. Pieni työntekijöiden vaihtuvuus johtaa siihen, että agenttien kokemuksen karttuessa he pystyvät ratkaisemaan asiakkaan asian nopeammin ja paremmin. Contact Centereissä tulee seurata aktiivisesti työntekijöiden työtyytyväisyyttä ja rakentaa tapoja pitää henkilöstön vaihtuvuuden taso mahdollisimman matalana. Tutkimuksen tulosten mukaan sisäinen Contact Center johtaa korkeaan asiakastyytyväisyyteen. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että ulkoistaminen automaattisesti johtaisi matalaan asiakastyytyväisyyteen. Kun asiakaspalvelukeskuksia ulkoistetaan, on mietittävä sopivat mittarit sekä asiakastyytyväisyydelle että tehokkuudelle. Mittaamalla ulkoistetuissa Contact Centereissä myös laatua varmistetaan asiakastyytyväisyyden pysyminen halutulla tasolla. Koska ulkoistetun Contact Centerin tuottamaan asiakastyytyväisyyteen liittyy oleellisesti mittaroinnin huolellinen suunnittelu, ulkoistamista ei itsessään voi pitää suoraan asiakastyytyväisyyteen vaikuttavana tekijänä. ASIAKASTYYTYVÄISYYS ON USEAN TEKIJÄN SUMMA PALAUTE Asiakaspalvelun laatuun keskittyvällä palautteella ohjataan työntekijöitä tuottamaan parempaa asiakaskokemusta. Palautteenannon tulisi olla säännöllistä ja sitä tulisi käydä henkilöstön kanssa usein läpi. PALKITSEMINEN Henkilöstön työtyytyväisyyttä nostetaan palkitsemalla heitä riittävän usein hyvistä suorituksista. Tyytyväiset työntekijät ovat motivoituneita pitämään yllä erinomaista palvelutasoa. MYYNTI Palvelulähtöinen myynti nostaa asiakastyytyväisyyttä. Contact Center työssä paras paikka lisämyynnille on silloin, kun asiakkaan asia on hoidettu hyvin loppuun. TYÖNTEKIJÖIDEN VAIHTUVUUS Pitkään organisaatiossa työskennelleet työntekijät oppivat palvelemaan asiakkaita entistä paremmin ja nopeammin. Asiakastyytyväisyyden kannalta tulisi panostaa henkilöstön viihtyvyyteen vaihtuvuuden minimoimiseksi. LYHYET JONOAJAT Asiakas on sitä tyytyväisempi mitä nopeammin hän pääsee ratkaisemaan asiansa. Jonoaikojan lyhentämiseksi Contact Centereissä voidaan esimerkiksi viestiä asiakkaille ennakoivasti rutiiniluontoisista asioista. ASIAN KERRALLA RATKEAMINEN Asiakastyytyväisyys nousee, kun asiakas saa asiansa ratkaistua yhden puhelun aikana. Hoitamalla asiakkaan asian kerralla vaikutetaan myös Contact Centerin tehokkuuteen ja tavoittavuuteen, sillä sisään tulevien puheluiden määrä laskee. TEHOKKUUTEEN VAIKUTTAVAT TEKIJÄT Tutkituissa Contact Centereissä tiheä tehokkuudesta palkitseminen johti korkeaan tehokkuuteen. Tämä perustuu siihen, että useissa Contact Centereissä palkitseminen oli ainakin osittain sidottu vastaanotettujen puheluiden määrään. Näin ollen palkitsemalla usein vastaanotettujen puheluiden perusteella ohjataan agentteja pyrkimään mahdollisimman lyhyisiin puheluihin. Tutkimuksen mukaan tutorin tai valmentajan käyttämisellä on myös positiivisia vaikutuksia asiakaspalvelun tehokkuuteen. Contact Centereissä tutoria käytetään esimiehen lisäksi agenttien valmentamiseen sekä palautteen läpikäymiseen. Tutorin positiiviset vaikutukset tehokkuuteen perustuvat siihen, että agentit saavat syvällisempää tukea omien työtapojen kehittämiseen ja tehostamiseen. ASIAKASPALVELUN TEHOKKUUS PALKITSEMINEN Myyntiorientaatio korostui tutkimuksen tuloksissa myös tehokkuuteen vaikuttavana tekijänä. Mitä enemmän puheluita agentti ottaa vastaan, sitä enemmän myyntimahdollisuuksia hänellä on. Myynnin painottamisen suhteen on kuitenkin tärkeää pitää mielessä, että asiakastyytyväisyyden tulisi aina tasapainottaa myyntiä ja tehokkuutta. Pyrkimällä suureen puheluvolyymiin sekä korkeaan lisämyyntiin saatetaan aluksi saada aikaan hyviä tuloksia. Myyntiä ja asiakastyytyväisyyttä pitää kuitenkin seurata yhdessä, jotta asiakaspalvelussa tapahtuva myynti ei heikennä asiakasuskollisuutta. Asiakaspalvelijan on ratkaistava asiakkaan asia, tunnistettava asiakkaan tarve ja tarjottava siihen sopivaa tuotetta tai palvelua. Liian aggressiivinen myynti laskee asiakastyytyväisyyttä ja johtaa asiakasuskollisuuden laskuun. Contact Centereissä tulee panostaa sellaisten myyntitekniikoiden kouluttamiseen, jotka tehokkuuden sijaan kasvattavat asiakastyytyväisyyttä. TUTOROINTI MYYNTI ASIAKASPALVELUN JOHTAMISEN PARHAAT KÄYTÄNNÖT Tutkimuksessa löydettiin vahva yhteys mittaamisen, seurannan ja palkitsemisen välillä. Tehokkuutta ja asiakastyytyväisyyttä on pystyttävä mittaamaan, seuraamaan ja tavoitteiden saavuttamisesta palkitsemaan samoilla painoarvoilla ja yhtä usein, jotta tasapaino saavutetaan. Kerran vuodessa tehtävät asiakastyytyväisyyskyselyt eivät anna riittävästi informaatiota, jotta asiakaspalvelukeskukset voisivat aktiivisesti kehittää henkilöstöä, johtaa toimintaa ja palkita asiakaspalvelijoita paremman asiakaskokemuksen tuottamisesta. Jatkuvalla asiakaskokemuksen mittaamisella palvelun laatu saadaan yhteismitallistettua tehokkuuden kanssa. Samalla kerätään luotettavaa tietoa toiminnan kehittämiseksi ja asiakaspalvelijoiden palkitsemiseksi. Tekemämme kartoituksen mukaan vain 50 % asiakaspalveluista hyödyntää tätä mahdollisuutta. Tehokkuutta ja asiakastyytyväisyyttä on pystyttävä seuraamaan ja käymään läpi asiakaspalveluorganisaatiossa yhtä usein. Kolmasosa yrityksistä seuraa tuloksia viikko- tai kuukausitasolla. Tehokkuuden ja asiakaskokemuksen seuranta kulkevat käsi kädessä vain pienellä joukolla asiakaspalveluista. Esimiesten rooli seurannassa on tutkimuksen mukaan merkittävä. Tietoa tehokkuudesta ja asiakaskokemuksesta pitää pystyä tuottamaan esimiehille niin, että he pystyvät ohjaamaan omia asiakaspalvelijoitaan jopa viikko- tai kuukausitasolla tavoitteiden saavuttamiseksi ja heikoissa kohdissa kehittymiseksi. Työtyytyväisyydellä on vaikutusta asiakaspalvelijoiden kykyyyn palvella asiakasta hyvin. Tällä hetkellä asiakaspalveluorganisaatiot ja yritykset ovat kuitenkin kiinnostuneita työtyytyväisyydestä vain kerran vuodessa. Näin mahdolliset epäkohdat työympäristössä jäävät helposti huomaamatta. Asiakastyytyväisyyden ja tehokkuuden tasapainottamisen kannalta olennaista Aalto-yliopiston tutkimuksen mukaan on asian kerralla ratkaiseminen ja sitä kautta jonotusajan lyhentäminen. 89 % yrityksistä sanoo asian kerralla ratkaisemisen olevan tavoitteena. Kansainvälisessä tutkimuksessa (Dixon, Freeman ja Toman, 2010) havaittiin, että vain 38 % yrityksistä onnistuu hoitamaan asiakkaan asian kerralla. Tilastojemme mukaan tilanne ei ole kansainvälisesti verrattain yhtä heikko. Asiakaspalvelut, jotka mittaavat ja seuraavat asian kerralla hoitamista asiakaspalvelijatasolla, pystyvät ratkomaan jopa 91 % asiakkaan asioista kerralla siten, että asiakas ei joudu palaamaan asiaan uudelleen. Sen sijaan asiakaspalvelut, jotka eivät mittaa asian kerralla hoitamista, saavat hoidettua vain 73 % asiakkaan asioista yhdellä puhelulla. Tällaiset asiakaspalvelut joutuvat hoitamaan lähes 30 % kontakteistaan kahteen kertaan, mikä vaikuttaa alentavasti kustannustehokkuuteen ja asiakastyytyväisyyteen. Myynnin tekeminen asiakaspalvelukontaktin aikana vaikuttaa positiivisesti asiakastyytyväisyyteen. Monissa haastatteluissa ja taustatutkimuksessa on noussut kuitenkin esille se, että asiakaspalvelijat näkevät usein myynnin tyrkyttämisenä ja huonona palveluna. Jopa yrityksistä, jotka mittaavat jatkuvasti myynnin tekemistä asiakaspalvelussa, vain 33 % onnistuu viemään asian käytäntöön. Kun otetaan huomioon tilanteet, joissa myyntiä ei olisi voitu tehdä ratkeamattoman asian vuoksi, niin arviolta 50 % myyntimahdollisuuksista jää käyttämättä sitä mittaavissa asiakaspalveluissa. “Asiakaspalvelut, jotka eivät mittaa asian kerralla hoitamista saavat hoidettua vain 73 % asiakkaan asioista kerralla. Lähes 30 % kontakteista joudutaan hoitamaan kahteen kertaan.” Myynnillisyyden nostaminen onnistuu vain jatkuvan motivoinnin, seurannan, esimiestyön ja palkitsemisen kautta. Erityisesti asenteisiin on vaikutettava myyntityön onnistumiseksi. Samalla on seurattava asiakaspalvelijoiden osaamista ja myynnin vaikutusta asiakastyytyväisyyteen. Jos asiakastyytyväisyys laskee puheluissa, joissa teemme myyntiä, myynnin toimintamallit on suunniteltava uudelleen tai asiakaspalvelijoiden myyntiosaamista lisättävä. Tehokkuuden ja asiakastyytyväisyyden kanssa tasapainossa oleva yksilöiden palkitseminen näyttää tutkimustiedon valossa johtavan parempiin tuloksiin. Kyselymme mukaan suomalaisissa asiakaspalveluissa alle 10 % palkitsee asiakaspalvelijoitaan kuukausitasolla tehokkuudesta ja asiakastyytyväisyydestä. Suurin osa palkitsee näistä mittareista kvartaaleittain, vuosittain tai ei ollenkaan. Aalto Yliopiston tutkimuksessa tehtyjen syvähaastatteluiden perusteella tehokkuudesta palkitaan useammin, mutta asiakastyytyväisyydestä palkitseminen on monessa jatkuvasti asiakaskokemusta mittaavassa ja seuraavassa yrityksessä vasta kehitteillä. Vain pieni osa suomalaisista yrityksistä onnistuu sovittamaan asiakaspalvelun tavoitteet, toimintamallit, mittaamisen ja seurannan sekä palkitsemisen saumattomasti yhteen. Tehokkuuden ja asiakastyytyväisyyden mittaamisessa ollaan saavuttamassa lähivuosina yhteismitallinen taso, mutta seurannan ja palkitsemisen osalta on vielä tekemistä. Asiakaspalvelijoiden tyytyväisyyttä työhönsä mitataan liian harvoin ja tulokset jätetään huomioimatta riittävällä tasolla seurannassa. Tämä johtaa etenkin muutostilanteissa heikompaan asiakastyytyväisyyteen. Asiakaspalveluissa, jotka ovat onnistuneet sovittamaan tehokkuuden ja asiakastyytyväisyyden sekä niiden mittaamisen, johtamisen ja palkitseminen osin tai kokonaan yhteen, tulokset ovat olleet rohkaisevia. Jatkuvasti asiakaskokemusta mittaavista ja kehittävistä yrityksistä 75 % onnistui nostamaan asiakastyytyväisyyttään vuoden 2012 aikana. Keskimääräinen asiakastyytyväisyyden nosto yrityksillä oli 42 %. Kun tätä vertaa eri toimialojen asiakastyytyväisyyden kehittymiseen esimerkiksi EPSI-ratingin tekemissä mittauksissa, ovat parannukset 5-vuoden aikajänteellä olleet tyypillisesti luokkaa 1-3 %. Tutkimustulokset antavat mahdollisuuksia myös jatkotutkimukselle. Kiinnostavia kysymyksiä ovat esimerkiksi palkitsemiseen ja toimintamallien juurruttamiseen sekä onnistumiseen liittyvät tekijät. Miten onnistumme asiakaspalveluissa entistä paremmin luomaan asiakaskeskeistä kulttuuria unohtamatta kuitenkaan tehokkuutta ja millainen vaikutus sillä on esimerkiksi työilmapiiriin? Tulemme jatkamaan tutkimustyötä ja kehittämään innovatiivisia ratkaisuja, jotta asiakastyytyväisyys ja palveluosaaminen kehittyvät asiakaspalvelukeskuksissa jatkossakin positiviiseen suuntaan. KOHOKOHTIA: Vain 10 % suomalaisista asiakaspalveluista palkitsee asiakaspalvelijoitaan kuukausitasolla tehokkuudesta ja laadusta Pieni osa suomalaisista yrityksistä onnistuu sovittamaan yhteen asiakaspalvelun tavoitteet, toimintamallit, mittaamisen ja seurannan sekä palkitsemisen Jatkuvasti asiakaskokemusta mittaavista yrityksistä 75 % onnistui nostamaan asiakastyytyväisyyttään vuoden 2012 aikana Tehokkuutta ja asiakastyytyväisyyttä on pystyttävä seuraamaan ja käymään läpi organisaatiossa yhtä usein ^Eϰ/ŶƚĞƌŶĂƚŝŽŶĂůOy͕ Vänrikinkuja 2, 02600 Espoo͕Tel. +358207401424͕www.sn4.com Copyright © 2014 SN4
© Copyright 2024