1. No category

5 vanliga
misstag som
chefer gör
och vad du kan göra för att undvika
misstagen!
www.helenastrom.se
E-post: [email protected]
Telefon: +46(0)704 32 83 08
Inledning
Först tänkte jag ge mina fem bästa tips till ledare. Men jag kom inte på några. För mig är
nämligen ledarskap ingen quick fix! Det är ett ständigt lärande och en process där vi hela
tiden utvecklas i olika situationer. Inte minst i mötet våra medarbetare. Så istället tog jag
utgångspunkt från några vanliga misstag som jag ser att chefer gör. Jag tror också att jag som
chef har begått dem allihop. Men efter att i flera år har arbetat som ledare och som
organisationskonsult har jag samlat på mig kunskaper, förståelse och insikter vad man kan
göra för att undvika dem. Så här får du i stället tips på hur du kan undvika vanliga misstag
som chef.
Har för bråttom!
Gör för mycket själv!
Missar gruppens kraft!
Missförstår motstånd!
Administrerar bort oro!
Chefsjobbet ska ge mening och glädje i ditt liv!
E-post: [email protected]
Telefon: +46(0)70 432 83 08
1. Har för bråttom!
Vi missbedömer helt enkelt tiden det tar att genomföra förändringar. Vi blir frustrerade och
kanske också irriterade på våra medarbetare när vi tycker att de inte tar till sig nya arbetssätt
verktyg mm. Men handen på hjärtat. Visst har du själv nog haft lite längre tid på dig att
anamma förändringen. Du har kanske suttit med på mötet när beslutet togs och
dessförinnan suttit med i diskussioner och vänt och vridit på argumenten för om ni ska
genomföra förändringen eller inte. När du ska genomföra förändringar, tala om att du vill
genomföra den. Men att du är medveten om att det kommer ta tid. Berätta det även för dina
chefskollegor. Utrusta dig med tålamod.
Det finns en bra övning för att själv påminna sig om hur lång tid det tar att anamma
förändringar. Du får den här av mig.





Tänk på en förändring du genomfört som handlar om dig själv, t ex när du la om
kosten, började träna, anmäla dig till den där vidareutbildningen eller någon liknande
förändring som påverkat dig.
När väcktes den första tanken/känslan att du behöver göra den här förändringen.
Förmodligen kom det bara som ett lite tankefrö, en förnimmelse att du borde göra
något.
Gör en tidsaxel som börjar vid tiden då den allra första tanken om förändring började
gro och som slutar vid tiden för idag.
Pricka in din första tanke, bedöm ungefär när du bestämde dig för att ta tag i din
situation, sedan funderar du på när du började mobilisera för att göra något, när du
tog reda på fakta om hur du skulle göra mm. Markera det på din tidsaxel. Pricka
sedan in när du väl började göra din förändring och slutligen när du upplevde att din
förändring var genomförd. Det vill säga när du verkligen hade fått in ditt nya
beteende som en vana. När du inte längre kände motstånd inför det och efter det att
första entusiasmen lagt sig.
Titta på din tidsaxel och se hur lång tid tog det från idé om förändring till integration
av din förändring i ditt liv.
Kom ihåg att förändringar tar tid!
E-post: [email protected]
Telefon: +46(0)70 432 83 08
2. Gör för mycket själv!
Många av oss har blivit chefer bl. a för att vi hade så bra koll på allt. Det var vi som fixade och
såg till att det vi hade beslutat om verkligen hände. Det är en bra egenskap och naturligtvis
bra även som chef. Och vem vill inte uppfattas som en beslutsam och handlingskraftig chef!
Men det som händer när vi överanvänder den här förmågan är att vi inte bara sliter ut oss
själva, blir trötta och irriterade och får tunnelseende. Vi tillåter inte våra medarbetare att
utvecklas och ta ansvar. Nu kanske du invänder att de inte vill ta ansvar. Min övertygelse är
att alla vill ta ansvar – det är snarare kulturen i många arbetsgrupper och arbetsplatser som
gör att man inte vågar. Det har utvecklats en bedömningskultur som gör att vi är rädda att ta
ansvar och blir rädda för att göra fel. Det är då chefen får göra det mesta. Det kan också vara
så att det finns en misstänksamhet bland medarbetarna som gör att ingen vågar sticka ut, en
jantelag som säger att om man vill göra mer än andra och tar mer ansvar än vad normen
tillåter, så är risken att jag blir betraktad som någon som tycker att jag är förmer än andra.
Känner du igen dig så rekommenderar jag verkligen att du börjar arbeta med denna
kulturförändring, så väl hos dig själv som bland dina medarbetare.
Börja till exempel med att reflektera över följande:









Om du inte var orolig för något, vad skulle du helst släppa till en eller flera
medarbetare? Observera att jag skriver släppa och inte slippa.
Fundera över det som en enskild medarbetare skulle kunna göra lika bra, eller bättre
än du.
Vad tycker du att medarbetarna som grupp kunde ta ansvar för istället för att du gör
det?
Finns det områden som du skulle låta grupper av medarbetare ansvara över istället
för dig
Vilka medarbetare skulle du vilja börja med?
Hur vill du arbeta med att gå från en arbetsplats där ni bedömer varandra snarare än
ge varandra möjligheter att utvecklas?
Vilka chefskollegor kan du ta hjälp av?
Hur vet du att du har lyckats – hur känner du dig då? Och hur kommer du att märka
det på dina medarbetare?
Vad blir ditt nästa steg?
Kom ihåg att du inte behöver kunna allt bäst själv!
E-post: [email protected]
Telefon: +46(0)70 432 83 08
3. Missar gruppens kraft!
Många chefer ger uttryck för att de inte förstår vad som händer när deras medarbetare
samlas i grupp. ”Jag har pratat med alla en och en. Då sa alla att de är med och förstår vad
det är vi behöver göra. Sedan när vi alla är samlade verkar det som att ingen har varit med på
de individuella samtalen som jag tyckte gick så bra! Jag tror jag blir galen” Det är lätt att
känna igen sig i detta. Det handlar om gruppens kraft och dynamik. Det är därför vi behöver
ägna tid åt att förstå skillnaderna i att leda enskilda medarbetare och att leda grupper. Vi kan
inte tro att vi människor inte påverkas av varandra när vi kommer samman. Det är en del av
förmågan att kunna samarbeta. Kanske har du någon medarbetare som inte låter sig
påverkas så mycket av gruppen. Tänk på den personen lite nu. Kan det vara lite av
arbetsplatsens frifräsare, den som springer sin egen väg och är bra på att ta ansvar, men inte
lika bra på att samarbeta? Ja, du förstår nog vad jag är ute efter. De som låter sig påverkas är
måna om vad de andra i gruppen tycker. Ja, en del kanske allt för måna och blir
osjälvständiga och använder inte hela sin potential i gruppen. Det är polariteten till
frifräsaren. Så har du de där emellan. De uttrycker ofta gruppens åsikt, som kanske var något
annat än den de hade när ni två talade enskilt.
Du behöver förstå dina enskilda medarbetare, se deras roll i gruppen och medvetandegöra
den för dem, så att de kan välja om de vill fortsätta ha den rollen du ser att de tar.
Men framför allt behöver du förstå att gruppen lever ett eget liv som en egen organism. Du
behöver hitta ditt sätt att leda gruppen.





Börja med att bli medveten själv om hur du låter dig påverkas av grupper. Tänk på tre
grupper du är eller har varit medlem i. En där du inte riktigt känt dig hemma. Där du
har deltagit utan någon större lust att påverka, du har varit tyst. Nästa grupp är där
du känt dig obekväm i och där du inte alltid fört fram dina egna åsikter och kanske till
och med hållit med om sådant som du tycker är fel. Tredje är gruppen där du känner
att du kan vara med och både påverka och låta dig påverkas för gruppens skull. Att se
att det är mänskligt att påverkas av grupper ger dig förhoppningsvis det tålamod du
behöver för att kunna leda medarbetarna i grupp.
Ta sedan och titta på din grupp som du leder. Hur skulle du beskriva gruppen om den
vore en enda människa?
Vad har gruppen för behov just nu? Undvik att se de enskilda medarbetarna och
deras individuella behov.
Vad behöver du göra för gruppen?
Ta upp en dialog med medarbetarna om hur de påverkar och låter sig påverka av
gruppen.
Kom ihåg att det är mänskligt att påverkas av andra!
E-post: [email protected]
Telefon: +46(0)70 432 83 08
4. Missförstår motstånd!
Många chefer börjar omedelbart att argumentera, förklara och försvara när de möter
medarbetare som inte håller med. Ja, i dessa lägen är det inte så ofta man benämner
medarbetarnas behov av att påverka, utan det är vanligare att man kallar det ovilja eller
gnäll. Ju mer cheferna talar om sin ståndpunkt desto större blir oftare motståndet. Det kan
naturligtvis ibland vara just ovilja vi möter. Men ofta är det ambivalens och oro det handlar
om. Den behöver vi bemöta på annat sätt. För tryck skapar mottryck. Det innebär att ju mer
du försvarar och förklarar desto större kommer motståndet att bli. Inte nog med det. Du kan
också genom ett annat bemötande få syn på vad dina medarbetare har för behov och kanske
finns det också vissa saker som du inte hade tänkt på som påverkar verksamheten. Det
handlar om att inta det coachande förhållningssättet. Inte i form av positiva heja rop! Tro
mig, det kommer också att öka intensiteteten i motståndet. Utan jag menar coachande
förhållningssätt på riktigt! Här är några saker du behöver tänka på när du menar allvar med
att möta motståndet på ett konstruktivt sätt.













Gå in i dialogen med en ärlig intention att förstå medarbetaren eller gruppen.
Var nyfiken.
Var närvarande i samtalet!
Ställ öppna frågor.
Ställ förklarande frågor.
Lyssna aktivt.
Undvik att förklara och försvara.
Sammanfatta det du hört och fråga om det stämmer.
Berätta om du hört något som var nytt för dig och som påverkar dig och ditt beslut.
Du har rätt att be om betänketid.
Fundera för dig själv vad det handlar om, vilka drivkrafter finns för att göra
förändringen, vilka motkrafter finns?
Vad vill du göra med drivkrafter och motkrafterna?
Är det läge att prata om dem med medarbetarna?
I ett coachande samtal är det ofta att medarbetarna eller gruppen själva kommer fram till
vad de kan göra för att ta ett första steg. Då ska du naturligtvis uppmuntra det. Det är här de
positiva hejaropen kan komma!
Kom ihåg att mottryck skapar motkraft!
E-post: [email protected]
Telefon: +46(0)70 432 83 08
5. Administrerar bort oro!
När man kommer som ny chef är det vanligt att man ser över rutiner, arbetsuppgifter och
roller. Detta är jättebra och en viktig del i att visa sitt ledarskap. Det skapar trygghet för
medarbetarna. De vet vad som gäller och vad de har att förhålla sig till. Efter ett tag sätts
ledarskapet på prov och det är ofta här det blir fel. Chefen tycker att nu kan jag släppa lite på
ansvaret och medarbetarna kan få bestämma själva över vissa saker. Det är helt rätt. Men nu
börjar medarbetarna ropa mer och mer efter ledaren, rutiner och att någon måste
bestämma. Det är lätt att småkonflikter uppstår. Det är då ett vanligt fel att man som chef
tänker att ”Jag missbedömde mina medarbetare. Jag måste tydligen gå in och styra mer”.
Och så börjar man administrera bort konflikter och oro bland medarbetarna. Chefen kommer
att få en orimlig börda. Det går inte att i någon verksamhet som jag känner till ha rutiner och
regler för allt. Det värsta är nog ändå att medarbetarna inte kommer vidare i sin process med
varandra. Processen där de ska utveckla tilliten i gruppen. De behöver kunna lita på varandra,
förstå vem som kan göra vad utan revirtänkande, hantera konflikter när de uppstår.
Administrerar vi bort oron tar vi ifrån medarbetarna som grupp denna utvecklingsprocess
och om det går riktigt långt får vi en initiativlös personalgrupp. Man vågar inte göra mer än
det vanliga om inte chefen har talat om vad och vem som gör vad.
Det du behöver göra i detta läge är:
 Lita på processen – det är naturligt att det gungar och det är ett bevis på att ni är på
väg i er gemensamma utveckling.
 Uppmuntra gruppen att se varandras kompetenser och olikheter. Tydliggör att det är
bra med olikheter och se till att du lever som du lär, t ex när du rekryterar.
 Du behöver använda ett annat ledarskap än tidigare. Det är nu du behöver ta ett steg
tillbaka och ge medarbetarna uppdrag och arbetsuppgifter, men till skillnad från en
uppstart med något ska du undvika att vara inne och peta för mycket. Medarbetarna
behöver reda ut mycket tillsammans.
 Ha täta uppföljningar, för ledarskapet är fortsatt viktigt – det ser bara annorlunda ut.
 Arbeta med feedback på individ och på gruppnivå. Träna er i att ge varandra
feedback och inte minst att ta emot feedback.
 Ge medarbetarna rimlig tid för att arbeta sig samman.
Kom ihåg att samarbete kräver att medarbetarna behöver få tid tillsammans!
Chefsjobbet ska ge mening och glädje i ditt liv!
E-post: [email protected]
Telefon: +46(0)70 432 83 08