TEMA
/
Hållbar
leverantörsutveckling
ger ökad affärsnytta
Vi träffar Thomas Bergmark, affärskonsult i hållbarhetsfrågor som tidigare
har en bakgrund inom företagsledning. Thomas har sedan mer än 30 år bl a
arbetat som global hållbarhetschef, VD och affärsområdeschef inom IKEAkoncernen, de flesta av åren med direkt ansvar för ”bottom line” prestanda.
Anders Lindholm
T
homas Bergmark poängterar att
grunden i allt leverantörssamarbete
bygger på vilken fastlagd inköpsstrategi man har i botten.
– Idag vet jag av erfarenhet att när hållbarhetsfrågorna är en integrerad del i alla dimensioner av verksamheten och tas om hand
på ett professionellt sätt genereras affärsnytta
i olika dimensioner. Det innebär kostnadsbesparingar, ökad produktivitet och därmed
ökad lönsamhet samt minskad risk och stärkt
varumärke, säger Thomas Bergmark.
Det vanligast förekommande problemet är
att företag har för många leverantörer i sin
bas. I många inköpsorganisationer brottas
man med att hitta rätt modeller för att koncentrera leverantörsbasen och kategorisera
leverantörerna på ett effektivt sätt efter t.ex.
Kraljic-matrisen.
– Målet är bl.a. att kunna se vilka inköpsvärden de olika leverantörerna står för och vilka
leverantörer som är strategiskt mest viktiga
för det köpande företaget att prioritera samarbetet med, säger Thomas.
– I detta leverantörssamarbete är det viktigt för inköp att säkerställa vilka leverantörer
som lever upp till att verkligen bibehålla rätt
kvalitet och ta ansvar för hållbarhetsfrågorna
inom företagets hela värdekedja.
– Det allra viktigaste i detta arbete är att
kunna definiera sitt inköpsstrategiska arbete
med de strategiska leverantörerna. Det kan
ta sitt uttryck i att inköpsorganisationen internt samarbetar tätt ihop i tvärfunktionella
team, där bl a produktutveckling ingår, och
dessutom tillsammans med leverantörernas
6 Silf Supply Chain Outlook 2/2015
produktutveckling. Man gör det för att bl.a.
säkerställa att leverantörer kan producera
produkterna både på ett ekonomiskt fördelaktigt sätt och med ett hållbart perspektiv hos
alla aktörer i teamet, vars arbete även gynnar
slutkunderna. Detta är en lika viktig del av
affären som kvalitetsarbetet etc. Det stärker
samtidigt konkurrenskraften på marknaden,
förtydligar Thomas.
I en vidare mening kan en inköpsorganisa-
tion bidra till att företaget är en ledande aktör
i ett framgångsrikt och hållbarhetsarbete.
– Detta dels genom att man ställer tydliga
krav på sina leverantörer i en uppförandekod
som man skriver som en legal del av inköpsavtalet. Genom att sen be de strategiskt
viktigaste leverantörerna att göra en självdeklaration, som baseras på kraven i uppfö-
randekoden, skickas en tydlig signal om att
detta är viktiga frågor och utvecklingsprocessen startas upp hos leverantörerna.
– Och vi kan använda uppförandekoden som
ett verktyg för affärsutveckling genom att
jobba med audit där auditörerna upprättar
tids- och handlingsplaner med leverantörerna
och aktivt hjälper leverantörerna att hitta
kostnadseffektiva lösningar på de förbättringsområden som identifieras under auditen,
säger Thomas, som tillägger att om det senare
trots detta sätt att arbeta med och supporta
leverantörerna uppstår problem i relationen
kan detta förfaringssätt underlätta konsekvenserna av ett brustet avtal, med tillfälligt
leveransstopp eller i värsta fall att man tvingas
avveckla affärsrelationen på legala grunder.
TEMA
Checklista
Man kan sammanfatta ovanstående med att
vikta följande parametrar;
• Skriv in uppförandekoden i inköpsavtalet.
• Självdeklaration till leverantören som denne får besvara för att visa hur leverantören
lever upp till kraven i uppförandekoden.
• Audit hos leverantören med förslagsvis
egen personal för full insyn, med ett närmare utvecklingssamarbete i fokus som
stärker förtroendet i samarbetet.
Sammantaget fokuserar inköpsledningar på
att hitta strategier, styrmodeller och verktyg
för att skapa bättre effektivitet genom bättre
ordning och reda och förbättringar som ger
besparingseffekter i hela affärsprocessen,
med kostnadsbesparingar även hos leverantören. Ett av samarbetsmålen är att dela på
besparingseffekter och att reducera risker i
processen.
En ytterligare aspekt på hållbarhetsfrågor
och en aktiv hållbarhetsstrategi är hur inköpsorganisationen fördelar risker medan sina
strategiska leverantörer för direktmaterial
respektive indirekt material.
För direktmaterial är riskminimering en
oerhört väsentlig och central del i hållbarhetssammanhang för det köpande företaget,
speciellt bland de stora och välkända varumärkena. Riskerna finns i främst ett skadat
eller förlorat förtroende hos kunderna, t.ex.
för konsumtionsvaror.
Barnarbete, utsläpps- och miljökatastrofer
av olika slag eller att utveckla affärsrelationer
i diktaturstater är högriskområden för direkt
materialproducerande företag idag.
Men riskminimeringen är ändå väsentligt
stor avseende indirekt material pga att de
indirekta leverantörerna sammantaget står för
ibland lika stora inköpsvolymer som för direktmaterial hos det köpande företaget. Även
om de riskerna främst avser varumärkesförluster internt inom det köpande företaget, är
riskminimering även här en central och etiskt
viktig ledningsfråga. Naturligtvis finns det
Thomas Bergmark
dessutom även andra betydande riskexponeringar än just dessa som kan härledas till
supply chain-områden.
Bland andra styrmedel arbetar inköp med
KPIer, från de etablerade och grundläggande
nyckeltalen för t.ex. inköpspriser, hela leveransservicen med leveranssäkerhet, precision
m.m., kvalitetstal, hållbarhetsmått med leveransuppfyllande av uppförandekoden, antal
godkända leverantörer per kategori, andel av
leverantörsbasen som är miljöcertifierade etc.
Det finns idag även en guide för hållbarhetsrapportering inom EU för börsnoterade bolag
över en viss storlek, som måste rapportera vissa viktiga KPIer, den s.k. GRI-rapporteringen som är riktlinjer för hållbarhetsredovisning
(Global Reporting Initiativ).
Silf Supply Chain Outlook 2/2015 7
/