Hållbar leverantörsutveckling ger ökad affärsnytta
TEMA / Hållbar leverantörsutveckling ger ökad affärsnytta Vi träffar Thomas Bergmark, affärskonsult i hållbarhetsfrågor som tidigare har en bakgrund inom företagsledning. Thomas har sedan mer än 30 år bl a arbetat som global hållbarhetschef, VD och affärsområdeschef inom IKEAkoncernen, de flesta av åren med direkt ansvar för ”bottom line” prestanda. Anders Lindholm T homas Bergmark poängterar att grunden i allt leverantörssamarbete bygger på vilken fastlagd inköpsstrategi man har i botten. – Idag vet jag av erfarenhet att när hållbarhetsfrågorna är en integrerad del i alla dimensioner av verksamheten och tas om hand på ett professionellt sätt genereras affärsnytta i olika dimensioner. Det innebär kostnadsbesparingar, ökad produktivitet och därmed ökad lönsamhet samt minskad risk och stärkt varumärke, säger Thomas Bergmark. Det vanligast förekommande problemet är att företag har för många leverantörer i sin bas. I många inköpsorganisationer brottas man med att hitta rätt modeller för att koncentrera leverantörsbasen och kategorisera leverantörerna på ett effektivt sätt efter t.ex. Kraljic-matrisen. – Målet är bl.a. att kunna se vilka inköpsvärden de olika leverantörerna står för och vilka leverantörer som är strategiskt mest viktiga för det köpande företaget att prioritera samarbetet med, säger Thomas. – I detta leverantörssamarbete är det viktigt för inköp att säkerställa vilka leverantörer som lever upp till att verkligen bibehålla rätt kvalitet och ta ansvar för hållbarhetsfrågorna inom företagets hela värdekedja. – Det allra viktigaste i detta arbete är att kunna definiera sitt inköpsstrategiska arbete med de strategiska leverantörerna. Det kan ta sitt uttryck i att inköpsorganisationen internt samarbetar tätt ihop i tvärfunktionella team, där bl a produktutveckling ingår, och dessutom tillsammans med leverantörernas 6 Silf Supply Chain Outlook 2/2015 produktutveckling. Man gör det för att bl.a. säkerställa att leverantörer kan producera produkterna både på ett ekonomiskt fördelaktigt sätt och med ett hållbart perspektiv hos alla aktörer i teamet, vars arbete även gynnar slutkunderna. Detta är en lika viktig del av affären som kvalitetsarbetet etc. Det stärker samtidigt konkurrenskraften på marknaden, förtydligar Thomas. I en vidare mening kan en inköpsorganisa- tion bidra till att företaget är en ledande aktör i ett framgångsrikt och hållbarhetsarbete. – Detta dels genom att man ställer tydliga krav på sina leverantörer i en uppförandekod som man skriver som en legal del av inköpsavtalet. Genom att sen be de strategiskt viktigaste leverantörerna att göra en självdeklaration, som baseras på kraven i uppfö- randekoden, skickas en tydlig signal om att detta är viktiga frågor och utvecklingsprocessen startas upp hos leverantörerna. – Och vi kan använda uppförandekoden som ett verktyg för affärsutveckling genom att jobba med audit där auditörerna upprättar tids- och handlingsplaner med leverantörerna och aktivt hjälper leverantörerna att hitta kostnadseffektiva lösningar på de förbättringsområden som identifieras under auditen, säger Thomas, som tillägger att om det senare trots detta sätt att arbeta med och supporta leverantörerna uppstår problem i relationen kan detta förfaringssätt underlätta konsekvenserna av ett brustet avtal, med tillfälligt leveransstopp eller i värsta fall att man tvingas avveckla affärsrelationen på legala grunder. TEMA Checklista Man kan sammanfatta ovanstående med att vikta följande parametrar; • Skriv in uppförandekoden i inköpsavtalet. • Självdeklaration till leverantören som denne får besvara för att visa hur leverantören lever upp till kraven i uppförandekoden. • Audit hos leverantören med förslagsvis egen personal för full insyn, med ett närmare utvecklingssamarbete i fokus som stärker förtroendet i samarbetet. Sammantaget fokuserar inköpsledningar på att hitta strategier, styrmodeller och verktyg för att skapa bättre effektivitet genom bättre ordning och reda och förbättringar som ger besparingseffekter i hela affärsprocessen, med kostnadsbesparingar även hos leverantören. Ett av samarbetsmålen är att dela på besparingseffekter och att reducera risker i processen. En ytterligare aspekt på hållbarhetsfrågor och en aktiv hållbarhetsstrategi är hur inköpsorganisationen fördelar risker medan sina strategiska leverantörer för direktmaterial respektive indirekt material. För direktmaterial är riskminimering en oerhört väsentlig och central del i hållbarhetssammanhang för det köpande företaget, speciellt bland de stora och välkända varumärkena. Riskerna finns i främst ett skadat eller förlorat förtroende hos kunderna, t.ex. för konsumtionsvaror. Barnarbete, utsläpps- och miljökatastrofer av olika slag eller att utveckla affärsrelationer i diktaturstater är högriskområden för direkt materialproducerande företag idag. Men riskminimeringen är ändå väsentligt stor avseende indirekt material pga att de indirekta leverantörerna sammantaget står för ibland lika stora inköpsvolymer som för direktmaterial hos det köpande företaget. Även om de riskerna främst avser varumärkesförluster internt inom det köpande företaget, är riskminimering även här en central och etiskt viktig ledningsfråga. Naturligtvis finns det Thomas Bergmark dessutom även andra betydande riskexponeringar än just dessa som kan härledas till supply chain-områden. Bland andra styrmedel arbetar inköp med KPIer, från de etablerade och grundläggande nyckeltalen för t.ex. inköpspriser, hela leveransservicen med leveranssäkerhet, precision m.m., kvalitetstal, hållbarhetsmått med leveransuppfyllande av uppförandekoden, antal godkända leverantörer per kategori, andel av leverantörsbasen som är miljöcertifierade etc. Det finns idag även en guide för hållbarhetsrapportering inom EU för börsnoterade bolag över en viss storlek, som måste rapportera vissa viktiga KPIer, den s.k. GRI-rapporteringen som är riktlinjer för hållbarhetsredovisning (Global Reporting Initiativ). Silf Supply Chain Outlook 2/2015 7 /
© Copyright 2024