Veidekke, Kontinuerlig Forbedring på pukkverkene
KONTINURELIG FORBEDRING PÅ PUKKVERKENE MainTech Konferansen, Trondheim 8. April 2015 Kari H. Berntsen INNHOLD Kort om Veidekke ASA og Veidekke Industri AS Pukk og Grus i Veidekke Industri Kontinuerlig forbedring Fokusområder Implementering av KF som arbeidsform Erfaringer 2 07.04.2015 HVEM, HVA, HVOR ER VEIDEKKE? Norges største og Skandinavias fjerde største entreprenør og eiendomsutvikler NORGE 67 % av omsetning 6 400 kompetente medarbeidere i tre land Årlig omsetning på 24 mrd. NOK (2014) SVERIGE 25 % av omsetning DANMARK 8 % av omsetning 3 HISTORIEN OPPSUMMERT Det startet med brosteinlegging på Østlandet i 1936 Selskapet ble børsnotert i 1986 Hoffmann ble kjøpt i år 2000. Samme år ble Veidekke Stockholm etablert I dag er Veidekke Norges største og Skandinavias fjerde største entreprenør og eiendomsutvikler 4 VEIDEKKE I NORGE VEIDEKKE INDUSTRI 5 VEIDEKKE ENTREPRENØR VEIDEKKE EIENDOM VEIDEKKE INDUSTRI VEIDEKKE INDUSTRI ASFALT Ca 2,6 millioner tonn årlig 3 250 kilometer vei (8 m. bred) PUKK OG GRUS Ca 8 millioner tonn årlig Landets nest største aktør VEIVEDLIKEHOLD 10 700 kilometer vei 19 driftskontrakter med Statens Vegvesen, 2 byggherrestyrte kontrakter og 2 OPS-kontrakter OSL Gardermoen 6 PUKK OG GRUS I VEIDEKKE INDUSTRI TIL STEDE I HELE NORGE Landets nest største produsent av pukk og grus 35 produksjonssteder Selger rundt 8 millioner tonn pukk pr. år 7 PRODUKSJON AV PUKK PUKKVERK OG GRUSTAK 10-12 % markedsandel Ca 10 % av omsetningen i Veidekke Industri Rundt 170 ansatte POTENSIALVURDERING FRA 2012 KONTINUERLIG FORBEDRING (KF) – HVA ER DET? Røtter tilbake til Henry Fords samlebåndsproduksjonen LEAN (= Kontinuerlig forbedring hos oss) stammer fra Toyota fra 1950tallet Kontinuerlig forbedring (KF) er en filosofi for å skape en kultur som har fokus på levere den etterspurte verdi til kundene, med minst mulige innsats. Være eks. på «det nye» Normer inn/ut Måler det rette LEDELSE GIR KULTURENDRING 4 LEDELSESPRINSIPPER FOR KONTINUERLIG FORBEDRING 1. Ingenting kan erstatte direkte observasjon 2. Alle forbedringer skal gjennomføres systematisk 4 ledelsesprinsipper for kontinuerlig forbedring 3. Det skal gjøres forbedringer så ofte som mulig 10 07.04.2015 4. Ledelse er coaching i prinsipp 1, 2 og 3 KONTINUERLIG FORBEDRING = PUKK-HJULET FOR Å BESTEMME MÅL OG FINNE UT HVORDAN NÅ DE Korrigere Nivå etter Planlegge Nivå før Kontrollere 11 07.04.2015 Utføre Kontinuerlig forbedring FOKUSOMRÅDER HMS Orden og ryddighet (5S) Oppetid Tavlebruk og informasjon Strukturert vedlikehold Reduksjon av manuell håndtering av massen Ett punkts leksjon KF Håndbok 12 07.04.2015 HMS Nedenfra og opp • Arbeidsgruppe med deltakere fra driften • 2 møter i året Fokusområder • • • • • Inngrepsvern Gangbaner Ryddige og rene gangbaner Trafikk i bruddet (veiretning, fart osv) Merking i bruddet (fraksjoner, anleggsområde osv) Fra nonel til elektroniske tennere 13 07.04.2015 ORDEN OG RYDDIGHET (5S) Sortere Systematisere Skinne Samspill Standardisere 14 07.04.2015 5S SJEKKLISTE Dato: _______________________ Hver skraverte rute gir 1 poeng. 4 Kontinuerlig forbedring Kontinuerlig identifisering av unødvendig materiale Rutiner for Rød Tag fungerer og red Tag brukes 3 Stabilitet 2 Grunnleggende 1 Nystarta Hva Område: _________________________ • • • • Rengjøringen benyttes som inspeksjon Visuelle indikatorer finnes Oppdaga feil løses Saker ikke på rett plass = identifisert mulighet som fører til forbedringstiltak Kontinuerlige tiltak for å forbedre 5S Nye før/etter bilder Teamavtale måles regelmessig Standard oppdateres kontinuerlig 5S sjekkes systematisk av alle linjesjefer Sjefens adferd er støttende Ansvar mellom enheter er klarlagt HMS mål oppnås Sjekklista for 5S brukes for egenkontroll. Alle følger 5S standard Det finnes en 5S standard for hver arbeidsplass 5S ansvarsområde er fordelt Standardisere Intet unødvendig finnes. Dokumenterte eksempel på sortering Red Tag rutines finnes Alt er oppmerket Enkelt å finne Enkelt å se om noe mangler Kilder til smuss er til stor del utbedret Det finnes en standard for rengjøring Sortering gjennomført Rødt kort har benyttes Tatt ”Etter-bilde” Alt har en fast plass Alt er plassert i forhold til hvor ofte det benyttes Kilder til smuss er identifisert og dokumentert. Ansvar for rengjøring fordelt Begynt å sortere Tatt bilde FØR En del verktøy og utstyr er oppmerket, men plassering ikke optimert i henhold til bevegelse Arbeidsplassen er ren. Teamet har arbeidet fram en teamavtale 5S visualiseres på teamtavle. Sortere Systematisere Skinne Samspill Materiell og varer Maskiner og utstyr Verktøy og deler Dokumentasjon på papir og PC • • • • • • Materiell Gulv og gangveier Skap, skuffer og reoler Verktøy Dokument/data Brann og sikkerhetsutstyr • • • • Gulv Arbeidsplass Maskiner og utstyr Pauseplasser etc. • • • • Teamavtale Selvledelse HMS og trivsel Lederskap • 5S nivå • Ansvar • Rutiner for rengjøring og inspeksjon • HMS mål 5S sjekkrunde utført av: ______________________________________ OPPETID Registrering av maksimal kapasitet Sette måltall Årsaksregistrering Tiltak 16 TAVLEBRUK OG INFORMASJON Arbeidsgruppe • Standardisere minimumsinformasjon på tavler Visuell og involverende planlegging på tavle for både produksjon og vedlikehold • Synlige resultater for alle på anlegget • Bedre trivsel Bakgrunn til morgenmøter og diskusjoner 17 07.04.2015 STRUKTURERT VEDLIKEHOLD Redusere ikke planlagt stopp Gjennomføre flere utbedringer når anlegget først står Standardisere mer av produksjonsutstyret Daglige, ukentlige og månedlige sjekklister 18 07.04.2015 REDUKSJON AV MANUELL HÅNDTERING AV MASSEN Rullende utstyr: • Kartlegge kjøremønster på maskin • Spagettidiagram (manuelt eller ved hjelp av GPS i maskin) • Maskinstørrelse Stasjonært anlegg • Transportbånd som erstatning for hjullaster/dumper • Ombygging av anlegg • Mellomlager • Lagring av ferdigvarer 19 07.04.2015 ETT PUNKTS LEKSJON (EPL) Én A-side med bilder med kort og enkel tekst som forklarer riktig utførelse En EPL skal kunne leses på 40 sekunder og oppbevares der hvor den brukes En EPL er en helt konkret måte å beskrive jobben og er et supplement til styringssystemet 20 07.04.2015 KF HÅNDBOK Boka skal være et praktisk «oppslagsverk» for anleggsledelsen (AL, arbeidsleder, formann, driftsleder, veivokter og bas) i deres daglige arbeidsledelse Boka skal gi distrikts- og regionledelse innsikt i hvordan KF som arbeidsform praktiseres i daglig drift Boka skal være et verktøy for anleggsledelsen, distriktsleder og regionleder i arbeidet med personlig utvikling og lederutvikling Boka skal gi stabs- og støttepersonell innsikt i hvordan KF som arbeidsform praktiseres i daglig drift 21 07.04.2015 IMPLEMENTERING AV KF SOM ARBEIDSFORM Pilotanlegg høsten 2012 Minimum et anlegg i hvert distrikt 2013 Alle anlegg i gang i 2014 Kursing av alle ledernivåer og kursing på anlegg Samlinger • Kompetanseheving • Erfaringsutveksling • Statusoppdateringer Arbeidsrom med tilgang for alle Jevnlig oppfølgingsmøter på anleggene 22 07.04.2015 «TENK OM VEIDEKKE VISSTE DET VEIDEKKE VET…» 23 07.04.2015 ERFARINGER Ressurskrevende • Viktig å sette av nok tid • Viktig å tilpasse med ressurser Mange prosesser ble satt i gang samtidig • Fokus på færre punkter • Gjennomføre disse før nye igangsettes Involvering av alle fra starten Kommunikasjon • Tydelig og lik informasjon til alle Alle er ikke nødvendigvis på samme nivå Endringsledelse handler om endring av bedriftskultur! 24 07.04.2015 TAKK FOR MEG! 25 07.04.2015
© Copyright 2024