Zbornik 9. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 29.–31. marec 2012 · Koper – Celje – Škofja Loka OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI VOZNIKOV S POMOČJO PROGRAMA DEXI IN VERDANA Darko Avsec [email protected] Upravljanje s človeškimi viri je kompleksno, zahtevno in nepredvidljivo ter predstavlja eno od poglavitnih nalog managementa. Z organiziranim pristopom na tem področju pridobivamo in povečujemo človeške zmožnosti ter konkurenčnost. Zaradi občutljivosti področja je potreben strateški pristop k planiranju. Izkušnje pri raziskovanju ocenjevanja delovne uspešnosti s pomočjo informacijske tehnologije so pokazale, kako pomembno je kako so tovrstni projekti pripravljeni in organizirani. S primernim oblikovanjem dela lahko povečamo motivacijo delavcev za delo, kar pripomore k izboljšanju delovnih rezultatov ter na drugi strani povečuje zadovoljstvo zaposlenih. Dexi, Vredana, človeški viri, odločanje, delovna uspešnost 1. Uvod Dandanes, ko se srečujemo z močno konkurenco in smo vpeti v neprestane spremembe globalnega obsega je postalo iskanje poti do bolj konkurenčnega okolja vse bolj kompleksno. Organizacije se vse bolj zavedajo, da imajo pri oblikovanju prihodnosti podjetja ključno vlogo ljudje, njihovo znanje in ustvarjalnost. Eden od poglavitnih faktorjev uspešnega vodenja je ocenjevanje delovne uspešnosti, ki pa naj ne bi bilo samo nagrajevanje temveč tudi spodbuda za nadaljnje delo in vzpodbujanja občutka pripadnosti podjetju. Zaposleni na ta način vidijo smisel in cilj svojega dela. Namen ocenjevanja delovne uspešnosti je pridobiti povratno informacijo o izvajanju in rezultatih dela. S to povratno informacijo želi management vplivati na vedenje zaposlenih in rezultatov dela v prihodnosti (Možina idr 1998, 219). Razvoj kadrov je dolgoročna naložba katere temeljni cilj je pravočasno in učinkovito prilagajanje zaposlenih spremembam v organizaciji in okolju. Metod in modelov, ki so v pomoč managementu pri odločanju je toliko, da je obvladovanje vseh praktično nemogoče. Izmed vseh metod in modelov je potrebno izločiti tiste, ki bi organizaciji najbolj služilo pri odločanju. Z informacijsko tehnologijo in sistemi je možno izboljšati kakovost pri odločanju in odpraviti marsikateri vzrok, ki pripelje do napačne odločitve. Informacijska tehnologija nam omogoča izgradnjo različnih modelov s katerimi lahko preverjamo učinke posameznih alternativ in predpostavk ( Gradišar 2001, 77). Članek predstavlja večparameterski odločitveni model, ki je podprt z računalniškim programom Dexi in njegovo nadgradnjo Verdana. V praksi se je program izkazal za primernega in učinkovitega. Pomembno pri tem je , da zagotovimo enake kriterije za vse in na tak način omogočimo organizirano, sistematično in objektivno ocenjevanje delovne uspešnosti hkrati pa poskrbimo za bolj transparentno razlago ocene. Odločitveni model mora sloneti na zadostnem številu parametrov kateri morajo biti preprosti in vsakomur razumljivi. 81 Zbornik 9. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 29.–31. marec 2012 · Koper – Celje – Škofja Loka Zaposlenim mora sporočiti kaj se od njih pričakuje in kako je potrebno ravnati, da upravičijo cilje vodstva podjetja. 2. Opredelitev odločanja Odločanje je vseživljenjska aktivnost izbire ene izmed več variant, alternativ oziroma možnosti (Bohanec 2006). Kako se bomo odločili in kakšno odločitev bomo sprejeli je odvisno od naših osebnostnih lastnosti. Vsak posameznik ima svoj stil odločanja, ljudje pa smo si različni kako zaznavamo probleme in se na njih odzivamo. Težavnostni problem odločitve je zelo raznolik in segajo na področje vsakdanje osebne odločitve, ki so manjše narave do zahtevnih problemov, ki zahtevajo skupinsko odločanje. Vzroki težavnosti problema so:      veliko število dejavnikov, ki vplivajo na odločitev, številne in slabo definirane variante, nepoznavanje odločitvenih problemov in ciljev odločitev, veliko število ljudi, ki odločajo in si med seboj nasprotujejo z mnenji, časovne in druge omejitve za izvedbo procesa (Bohanec 2006). Število udeležencev, ki sodeluje pri odločitvi je pogoj, da odločitve delimo na individualne in skupinske. Individualno odločanje je odločanje posameznika na podlagi posvetovanja s sodelavci in eksperti, katerih mnenja se lahko močno razlikujejo med seboj. Razlike med posamezniki se pojavijo pri:     vrednotah, ki so pridobljena v zgodnji fazi človekovega razvoja, osebnostnih lastnostih, nagnjenost k tveganju, možnost nesoglasij (Dimovski 2002). Pri skupinskem odločanju pa sodeluje večje število posameznikov zaradi katerega se lahko pojavijo nasprotja interesov. Pristopa k oblikovanje skupne odločitve sta dva:   večinski pristop,ki temelji na glasovanju pozicijski pristop, ki temelji na točkovanju (Bohanec 2006). 3. Tehnike in napake ocenjevanja Odločanje med dvema in več variantama pomeni, da moramo variante ovrednoti. Vrednotenje lahko opravimo z različnimi tehnikami. Nekatere tehnike so preproste druge pa zahtevajo usposobljene ocenjevalce. Tehnika kritičnih dogodkov je tehnika, ki temelji na zapisovanju vsakega posameznika in je primerna na zahtevnih delovnih mestih, kjer se beleži vsak dogodek( (Možina idr 1998, 232). Dogodki so lahko merljivi ali pa do rezultatov pridemo s 82 Zbornik 9. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 29.–31. marec 2012 · Koper – Celje – Škofja Loka pomočjo ocenjevanja ocenjevalcev. Ocenjevalci morajo imeti primerne osebnostne lastnosti, imeti morajo ugled med zaposlenimi, poznati morajo delovni proces, ne smejo biti nagnjeni k pretiravanju ali k omalovaževanju in ne smejo ocenjevati na podlagi osebnih ali skupinski interesov. Seveda pa se ne moremo izogniti napakam pri ocenjevanju. Najpogostejše napake, ki jih lahko naredijo ocenjevalci so nenamerne in so posledica psiholoških procesov ter namerne , kjer ocenjevalec ne jemlje proces za pomemben del svojih nalog in ga opravi površno oziroma ocenjevanega oškoduje zaradi osebnih zamer ali favorizira drugega delavca. Najpogostejše napake so:     Napaka blagega oziroma strogega ocenjevanja, kje da ocenjevalec vsem ocenjenim visoke oziroma nizke ocene v primerjavi z ostalimi ocenjevalci. Napaka centralne tendence, kjer ocenjevalci uporabljajo srednjo vrednost ocenjevalne lestvice. Napake podobnosti, kje ocenjevalec oceni posameznika, ki so mu podobni. Napaka haloefekta, kjer ocenjevalec presoja delavca pod vplivom splošnega vtisa ( Možina idr. 1998, 229- 233). 4. Metode in tehnike zbiranje podatkov Za spremljanje delovne uspešnosti uporabljamo predvsem metode spremljanja dosežkov s cilji in standardi oziroma pričakovanj ter s primerjavo dosežkov med delavci. Za uspešno ocenjevanje pa je potrebno zagotoviti ustrezne informacije. Informacije pridobimo z zbiranjem podatkov na podlagi merjenja, fizičnega opazovanja, označevalnih seznamov, dnevnika, ocenjevalnih lestvic ter metod kritičnih dogodkov (Zupan idr. 2009, 409-466). 5. Večparametersko odločanje Značilnosti večparameterskega odločanja je, strukturiranje problema v več manjših problemov ter možnost hkratnega spremljanja in ocenjevanja več kot le eno lastnost alternativ. Proces odločitve sistematično razdelimo na faze:      identifikacija odločitvenega problema, identifikacija alternativ, razgradnja in modeliranje problema, vrednotenje, analiza in izbira alternativ, realizacija odločitve (Bohanec 2006). V fazi identifikacije problema določimo kriterije na podlagi katerih bomo ocenjevali variante in zasnovali strukturo modela, določimo cilje in opredelimo razloge zaradi česa se bomo odločevali (Rajkovič v zborniku 2008, 72). V našem primeru smo se odločili za ocenjevanje delovne uspešnosti zaposlenih, ki bo podlaga za nagrajevanje v obliki horizontalnega ali vertikalnega napredovanja oziroma finančnega ali nefinančnega nagrajevanja. Število izbranih alternativ vpliva na povečanje možnosti izpolnitev cilja. V fazi identifikacije alternativ se zavzemamo, da bi bilo njihovo število čim večje saj na ta način povečamo možnost za izpolnitev cilja. Za vhodne parametre izberemo tiste karakteristike, ki imajo v 83 Zbornik 9. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 29.–31. marec 2012 · Koper – Celje – Škofja Loka določeni organizaciji poseben pomen in težo pri oblikovanju organizacijske strukture. Najpogostejša merila delovne uspešnosti so: količina in kakovost dela, gospodarnost, samoiniciativnost, odnos do dela in sodelavcev ter inovativnost. Pomembno je, da v tej fazi ne izpustimo kriterije, ki bi pomembno vplivali na odločitev. Strukturiranje drevesa pomeni razgradnjo odločitvenega problema na manjše bolj obvladljive probleme. Pri sami izdelavi najprej naredimo seznam kriterijev v obliki spiska in jih hiarhično uredimo v drevesno strukturo na osnovi medsebojne odvisnosti in povezanosti ter jim določimo mersko lestvico oziroma zalogo vrednosti. Slika1: Faze odločitvenega problema Vir: Bohanec 2006 Program Dexi omogoča določanje zalog vrednosti z naravnimi opisi, ocene kriterijev pa v obliki besed ali številskih intervalov. Zaloge vrednosti naj bodo urejene od najmanj do najbolj zaželene ter opisane tako, da so uporabniku razumljive. Pri tem je potrebno upoštevati polnost parametrov, neredundantnost, medsebojno neodvisnost in operativnost. 6. Metode dela Eden od poglavitnih motivatorjev zaposlenih je plača. Višina plače se med zaposlenimi razlikuje med drugim tudi zaradi napredovanj. Vsako leto določeno število voznikov izpolni pogoje za napredovanje v višji plačilni razred. Zaradi ne izdelane metodologije ocenjevanja je prihajalo do negodovanja med zaposlenimi saj so nekateri vozniki napredovali tudi večkrat. Pojavila se je potreba bo bolj transparentnem načinu ocenjevanja, kjer ne bo vse odvisno od volje odločevalca. Osnova za izdelavo odločitvenega modela mi je bila obstoječa baza podatkov v MS Excelu, ki pa je bila preobsežna in posledično nepregledna. Vsebovala je 84 Zbornik 9. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 29.–31. marec 2012 · Koper – Celje – Škofja Loka kriterije, kateri niso pomembno vplivali na končno oceno nekateri pa so se podvajali. Uporabljale so se ocene od ena do pet, razvidna pa ni bila niti pomembnost posameznega kriterija niti končna ocena posameznika. Oblikoval sem spisek kriterijev pomembnih za oceno delovne uspešnosti in jih na podlagi medsebojne povezanosti strukturiral v hiarhično drevo. Določil sem jim zaloge vrednosti in funkcije koristnosti, ki določajo kako se kriteriji na nižjem nivoju kombinirajo v sestavljen nadrejeni kriterij. V mojem primeru je drevesna struktura je sestavljena iz 13 izpeljanih in 19 osnovnih atributov. Vsak atribut ima svoje ime in zaloge vrednosti z dodanim opisom. Vrh drevesne strukture predstavlja izhodni parameter, katera vrednost je sestavljena iz treh med seboj odvisnih in vsebinsko povezanih kriterijev. Ocena primernosti Kršitve Delo Osebnostne lastnosti Slika2: Drevo glavnih kriterijev Vir: lastna izdelava Kršitve – so pomemben kriterij za izpolnjevanje zastavljenih ciljev organizacije. Kršenje pravil pomeni povzročanje motenja delovnega procesa in so težje narave. V našem primeru gre predvsem za kršitev kolektivne pogodbe oziroma ZDR. Ostale kršitve so kršitve ki niso zakonsko omenjene so pa opredeljena v internih aktih, njihova kršitev pa pomeni zmanjšanje ugleda podjetja. Ocena dela- nam daje pomembno informacijo o kakovosti dela in nam služi kot dober pokazatelj za vzpostavljanje dobrih delovnih odnosov in izboljšanje delovne učinkovitosti. Sama ocena je razdeljena na kvaliteto dela, ki se sestoji iz ocene ocenjevalcev in same odgovornosti do dela in odnosa do osnovnih sredstev. Osebnostne lastnosti- so vedenjski obrazec, ki se odražajo na dogajanju posameznika predvsem na čustvenem, umskem in motivacijskem področju. Od njih je odvisno kako bo posameznik ravnal v določeni situaciji, kakšne so njegove značajske lastnosti in kako ima razvite komunikacijske sposobnosti. 7. Interpretacija rezultatov Na podlagi vse dejstev je bila oblikovana baza podatkov v Dexi programu. Program je ovrednotil variante na podlagi strukture kriterijev in odločitvenih pravil. Za primerjavo sem vzel vzorec šestih voznikov. Voznik 1 in 2 sta dobila nezadostno in zadostno oceno predvsem zaradi kriterija kršitev, ki se nahaja v samem vrhu drevesne strukture. Voznika 5 in 6 sta 85 Zbornik 9. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 29.–31. marec 2012 · Koper – Celje – Škofja Loka dobila oodlični ocenni in sta taako upravičiila zaupanje delodajalca. Pri ostaalih voznikih pa so zaradi različnih okooliščin ocen njevanja razzvrščeni v sredini. s Slika a 3: Grafičn ni prikaz vrrednotenja a Dexi Slabost Dexi progrrama je, da variante razzvrsti v dolo očene razrede, ne povee pa, kje se nahajajo variantee znotraj razzreda, šibkaa podpora annalize tipa «kaj« če» in n prikazuje rezultate le v obliki besedil. nje rezultatoov sem upo orabil program Vredanna, ki je nad dgradnja Za boljj natančno prikazovanj Dexi prrograma. Izz diagrama je razvidnno razlika v oceni vozznika 5 in 6 predvsem m zaradi natančnnega vrednootenja rezulttatov. Z upporabo analize »kaj- če«, katera jje v Vredan ni dobro podprtaa in nam s sppreminjanjee parametrovv omogoča iskanje najb boljše variaante. Slika 4: 4 Enopara ametrični p prikaz rezultatov vred dnotenja Vrredana dujemo preeko letnih razgovoro ov na kateerih opozorrimo na Rezultaate zaposlennim posred morebittne pomanjkkljivost in predstavimo p o ukrepe, ki bi pripomogli k boljši oceni. Boljša ocena pomeni boljše izzhodišče zaa napredovvanje. Prog gram Vred dana omoggoča tudi grafično predstavvitev ene alli več variaant v stolpčnnih korelacijskih in zv vezdnih graffikonih. Z vgrajeno v podporoo analizi »kkaj- če« laahko sprem minjamo pod datke o varriantah ali dele odločitvenega modela ter pri tem opazujemo vpliv sprem memb na ko ončno oceno o variant. 86 Zbornik 9. festivala raziskovanja ekonomije in managementa 29.–31. marec 2012 · Koper – Celje – Škofja Loka 8. Sklep S programom za večkriterijsko odločanje Dexi in njegovo nadgradnjo Vredana sem želel prikazati možnost uporabe informacijske tehnologije pri odločanju bolj kompleksnih problemov kot je upravljanje s človeškimi vir. Izkazalo se je, da imata programa veliko prednosti in omogočata preglednost nad parametri, ki bistveno vplivajo na končno oceno. Slaba stran modela je, da je pri izgradnji prisoten človek, ki določa kateri parametri in funkcije koristnosti so pomembni pri izgradnji modela. Model je narejen kot podpora odločevalcu in ne predlaga končne rešitve omogoča pa nam, da s svojo celovitostjo in transparentnostjo opredeli lastnosti problema po posameznih kriterijih ter omogoča grafični in tablični prikaz po posameznih kriterijih. Končna odločitev je prepuščena odločevalcu oziroma vsem, ki sodelujejo v procesu odločanja na podlagi analiz in argumentov. Omenjena programa je možno uporabljati povsod kjer se srečujemo z odločitvami in smo v dvomih o pravilni izbiri. Litaratura Avsec, D., 2010. Model ocenjevanja uspešnosti voznikov. Diplomska naloga, Fakulteta za organizacijske vede v Kranju Brelih, M. in U. Rajkovič, 2008. SIDx- Program za podporo večkriterijskemu odločanju na osnovi metodologije Decaid. V Zborniku: Informatika v sodobni družbi, ur. B. Rodič, 71- 77. Fakulteta za informacijske študije v Novem mestu. Bohanec, M., 2006. Odločanje in modeli. Ljubljana: DMFA. Dimovski, V., S. Penger, M. Škerljeva. 2002. Temelji organiziranja in odločanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Gradišar, M. in G. Resinovič. 2001. Informatika v poslovnem okolju. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Možina, S., J. Jereb, J. Florjančič, I. Svetlik, F. Jamšek, B. Lipičnik, Z. Vodovnik, A. Svetic, M. Stanojevič, M. Merkač. 1998. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. Zupan, N., I. Svetlik, M. Stanojevič, S. Možina, A. Kohont, R. Kaše. 2009. Menedžment človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 87