❉ TEMA REKRUTTERING Vektlegging av personlighet – før og etter ansettelse Medarbeiderne er din aller viktigste ressurs, idet det er nettopp de som skaper grunnlaget for maksimal verdiskapning i organisasjonen. Derfor er det essensielt å satse på riktig kompetanse når du skal ansette. Men personer fra samme utdanningssted og med samme kompetansenivå kan likevel oppleves forskjellig på viktige områder. Forskjellene kan påvirke ikke bare hvor mye personen jobber, men også samspillet med kolleger, initiativ og holdninger til utfordringer. TEKST: OLLE LINDSETH, JEROEN SCHÜSSEL OG CATHRINE JOHANSEN BURE FOTO: HEGGELI HELHETSMEDISIN E n viktig grunn kan være at de har ulike personligheter. Ifølge Store norske leksikon er personligheten en persons karakteristiske mønster av tanker, handlinger og følelser. Varige egenskaper så som temperament, behov og interesser danner et bilde av hva slags atferd du kan forvente av medarbeideren fremover. For å kunne forholde deg enda bedre til ulike personligheter, vil vi her beskrive noen profilverktøy du kan bruke som leder, om du nå skal ansette noen eller 86 : LEDERNYTT 2014 ønsker bedre å forstå en eksisterende medarbeider. La oss se på ansettelse først. Ansettelse Det klassiske intervjuet er fremdeles den seleksjonsmetoden som oftest blir benyttet i valg av ny medarbeider. Men hvor effektiv er nå egentlig denne metoden til å skulle velge den rette kandidaten? Som en metode for å vurdere kompetanse og egenskaper viser studier at den har lav treffsikkerhet. ❉ TEMA REKRUTTERING tøy fra Cut-e, som vi som sertifisert bruker har god erfaring med. 25% av alle CV-er i Norge inneholder sannsynligvis ulike typer «påplussinger». Dessverre finnes det en del personer som ikke skyr unna for juks for å oppnå det de vil. Siden vi alle utsettes for en nærmest uoverkommelig mengde informasjon hver dag, har hjernen vår utviklet en måte å forenkle og effektivisere den daglige bearbeidingen av disse inntrykkene på for at vi ikke skal bli overveldet. Denne effekten kan det være klokt å være klar over i en rekrutteringssituasjon, fordi vi på et vis kan bli «lurt» av vår egen måte å forholde oss til våre omgivelser på. Her er noen konkrete eksempler, som gjerne inntreffer samtidig: 1. Vårt førsteinntrykk av en person preger lett vår videre forståelse av vedkommende. Vi vil, allerede etter få minutter, søke å registrere informasjon som bekrefter dette inntrykket. Annen og motstridene informasjon vil ikke bli vektlagt i like stor grad. 2. Vi tenderer til å like personer som likner oss selv; hvilken kandidat som blir best likt avhenger således av den som intervjuer, mer enn av personens kompetanser. 3. Vi tilskriver gjerne en person flere positive egenskaper i tillegg, dersom vi oppfatter at vedkommende allerede har én positiv egenskap vi verdsetter. For eksempel er det mange som kan tenke at pene og velkledde mennesker gjerne også er smarte og vellykkete. 4. Hvordan intervjueren fremstår i intervjuet vil ofte påvirke kandidaten. Dersom intervjueren er blid og imøtekommende, er sannsynligheten større for at en kandidat vil føle seg ønsket og vel. Vedkommende blir dermed tryggere og får mulighet til å fremstå som en bedre versjon av seg selv, heller enn om intervjueren hadde hatt en mer avventende holdning og gjort kandidaten utrygg og nervøs. Disse og andre psykologiske faktorer kan altså komme i veien for en objektiv vurdering av en kandidats kompetanser og egenskaper. Men heldigvis finnes det solide testverktøy for de som ikke stoler på 88 : LEDERNYTT 2014 sunn fornuft og god magefølelse alene. Med gode testverktøy er du på god vei til å ha en objektiv, effektiv og standardisert metode å selektere kandidater på. Gitt at tester benyttes på rett måte, kan disse tilføre økt profesjonalitet og rettferdighet i vurdering av kompetanse. Dette kommer både bedriften og kandidaten til gode. Men før vi kan teste en kandidat, er det viktig å vite hvilke egenskaper og kompetanser som er essensielle for å gjøre suksess i en gitt stilling og for å bidra til at virksomheten oppnår sine målsettinger. Hva skal til for å kunne gjøre en god jobb? En grundig jobbanalyse i forkant vil avdekke hvilke kompetanser og egenskaper som er avgjørende for å lykkes. Den tydeliggjør også hvilke målerverktøy som vil være mest hensiktsmessige å benytte i rekrutteringsprosessen, samt hjelper oss å holde fokus på hvilke spørsmål som er relevante å stille i et intervju. Det finnes ulike måter å gjennomføre en god jobbanalyse på, f. eks. gjennom intervju av de ansatte, bruk av spørreskjema de ansatte fyller ut, samt informasjon som foreligger om stillingen fra før. Ideelt sett bør dette gjøres allerede i forkant av en stillingsannonse, idet jobbanalysen også vil kunne hjelpe oss å lage en god og presis annonsetekst. Selv om vi ikke går nærmere inn på de ulike metodene her, kan det være verdt å investere tid og ressurser i en grundig jobbanalyse for å sikre en god, effektiv og målrettet rekrutteringsprosess. Testing Etter en grovsiling av søkere på kompetanse, på bakgrunn av stillings- og kravanalysen, er tiden kommet for å kartlegge egenskapene til de mest aktuelle kandidatene. Dette gjøres best ved hjelp av en god personlighetstest, idet denne gir mer treffsikre resultater enn referansesjekk, cv og tradisjonelle intervjuer. Her må vi skille mellom kliniske- og arbeidspsykologiske personlighetstester. Kliniske tester, som måler tilstander forbundet med psykisk helse slik som f. eks. angst og depresjon, skal ikke brukes i rekrutteringssammenheng. Det er arbeidspsykologiske testverktøy som benyttes, hvor det er yrkesrelaterte egenskaper det søkes en kartlegging av; f.eks. om man trives best med å jobbe under press, eller om man har behov for struktur og forutsigbarhet. Testen fylles ut av kandidaten selv, og vil således være en form for selvevaluering der han eller hun forteller om seg selv ved å ta stilling til ulike spørsmål eller utsagn om holdninger, egenskaper eller atferd. Det er avgjørende at testen har gode psykometriske egenskaper, som høy reliabilitet og validitet og normering. Dette betyr henholdsvis, at testen må måle likt hver gang den benyttes, at den måler det den er ment å skulle måle, og at testresultatet må kunne sammenlignes med en gruppe som er relevant for den personen som testes, f. eks. «ledere» eller «selgere». Det bør også foreligge god testdokumentasjon. Shapes Shapes er et arbeidspsykologisk testverktøy som måler kompetansebasert, yrkesrelatert personlighet, og som kan brukes til seleksjon og utvikling på alle nivåer. Testen kommer i flere versjoner avhengig av anvendelsesområde og målgrupper, som Shapes Basic og Shapes Executive. Førstnevnte er godt egnet for ordinære søkere og måler personens kompetanser og verdier innenfor jobbrelatert ansvarlighet, mellommenneskelige ferdigheter og personlige ferdigheter. En mer omfattende versjon som egner seg spesielt mot toppledere, mellomledere og ledere med lang fartstid, er Shapes Executive. Testen gir en detaljert vurdering av en persons kompetanser og verdier innen hhv. innflytelse, nettverksbygging, gjennomføring, visjon og emosjonell intelligens. Eksempel For å illustrere nytten av bruk av personlighetstester i rekrutteringssammenheng, vil vi presentere et eksempel: En leder i en mindre bedrift var i behov av en ny medarbeider. I samarbeid med en rådgiver gjorde han en grundig stillings- og kravanalyse for å tydeliggjøre essensielle kom- petanser og egenskaper for stillingen. Stillingsannonsen ble utarbeidet basert på disse, så vel som metodene som ble vurdert som hensiktsmessige i den aktuelle prosessen. Da søknadsfristen gikk ut hadde ti aktuelle kandidater meldt seg. Rådgiveren screenet disse med relevante evnetester, og stod igjen med tre kandidater som alle skilte seg ut med testresultater langt over gjennomsnittet. Disse gikk der- Kandidaten med minst matchende personlighetsprofil gikk ikke videre til et intervju. Med bakgrunn i testresultater kunne lederen derimot være trygg på at de to anbefalte kandidatene som stod igjen begge ville kunne gjøre en utmerket jobb for bedriften. Intervju og referansesjekk ville bli avgjørende for hvem av dem som ville få tilbudet. I tillegg var lederen opptatt av at kandidaten også ville passe godt MEN FØR VI KAN TESTE EN KANDIDAT, ER DET VIKTIG Å VITE HVILKE EGENSKAPER OG KOMPETANSER SOM ER ESSENSIELLE FOR Å GJØRE SUKSESS I EN GITT STILLING OG FOR Å BIDRA TIL AT VIRKSOMHETEN OPPNÅR SINE MÅLSETTINGER. for videre i prosessen, hvor kartlegging av personlighetsprofilen ved bruk av Shapes var neste steg. Jobbanalysen viste at det var spesielt viktig med en ansatt som var veloverveid, analytisk og samvittighetsfull. Testresultatene viste at en av kandidatene klart skilte seg ut på to av de tre nevnte personlighetsdimensjonene, mens en annen fulgte «hakk i hæl». En av disse to skåret også høyt på egenskapene omgjengelig, energisk og utadvendt, som var egenskaper lederen visste å sette pris på hos sine medarbeidere – uten at dette hadde direkte relevans for suksess i stillingen. sammen med de andre ansatte. Trivsel på arbeidsplassen ville jo øke sannsynligheten for at kandidaten også ønsker å bli værende i bedriften over tid. Prosessen endte med at det var kandidaten som lederen fikk best kjemi med under intervjuet, som i dette tilfellet fikk tilbud om stillingen. Dette var kandidaten som skåret høyest på utadvendthet og omgjengelighet. At lederen helt til slutt valgte å fokusere på egenskaper som ikke ble vurdert som essensielle for stillingen var uproblematisk, nettopp fordi testresultater viste at valget uansett stod mellom to jevngode kandidater sett opp imot essensielle krav til stillingen. Juks For at du virkelig skal kunne stole på testresultatene er det videre er stort poeng at sannheten kommer frem. Dessverre finnes det en del personer som ikke skyr unna for juks for å oppnå det de vil. Så mye som 25 prosent av alle CV-er i Norge inneholder ulike typer «påplussinger». Det finnes også kandidater som forsøker å lure bedriften gjennom hvordan de skårer på en personlighetstest, ved å svare slik at man bevisst prøver å konstruere en ønsket og uekte profil ut ifra hva man tror bedriften er ute etter. Gode personlighetstester vil derimot, gjennom sin utforming, gjøre det vanskelig for kandidater å gjøre dette. Til slutt vil du få størst utbytte av en personlighetstest når den brukes i kombinasjon med andre metoder for å måle kompetanse, som evnetester og bruk av strukturerte intervjuer. Vi går ikke nærmere inn på slike metoder her, men skal kort oppsummere et konkret testverk- SKRIBENTER: Olle Lindseth, Cathrine Johansen Bure og Jeroen Schüssel er alle tre er tilknyttet Heggeli Helhetsmedisins avdeling for bedriftsrådgivning. OLLE INDSETH er utdannet markedsøkonom og sertifisert NLP Master Coach, med fokus på utvikling av enkeltpersoner og mindre grupper, med mål å få mennesker til å lykkes, og gjennom gode prestasjoner, oppgaver og tiltak oppnå nødvendige mål og resultater. Blogg: «olleomhelhetsmedisin»: indseth.no CATHRINE JOHANSEN BURE er psykolog med fordypning innenfor både klinisk voksenpsykologi og organisasjonspsykologi. Bred erfaring med behandling av ulike typer psykiske lidelser gjennom både individuell – og gruppeterapi, samt erfaring med rekruttering og lederutvikling. Sertifisert bruker av Cut-e’s arbeidspsykologiske testverktøy. JEROEN SCHÜSSEL er jurist og sertifisert CTI coach med internasjonal erfaring som leder, gründer og gruppefasilitator. Spesialisering innen utvikling av enkeltledere og teams med bakgrunn i personlighetstyper. Blogg: vetdumeghva.wordpress.com LEDERNYTT 2014 : 89 ❉ TEMA REKRUTTERING Målet med bruk av profilverktøy er å få personen til å lære seg selv enda bedre å kjenne, kunne gå ut i tredje person og se seg selv i kommunikasjon med andre. I tillegg er målet å finne metoder for en mer positiv tilnærming i kommunikasjon, både en-veis og mellom to eller flere personer. Dette er spesielt viktig fordi det finnes ulike mennesketyper i hver organisasjon. Man snakker fort forbi hverandre og blir frustrert, når man, ofte ubevisst, vektlegger ting veldig ulikt. Den ene elsker kanskje detaljer og vil tenke seg om, mens den andre er opptatt av de store linjene og handler mye fortere. Et godt fungerende team trenger et godt samspill mellom slike, ulike kvaliteter. I tillegg til å få bedre selvinnsikt, kan dialogen basert på enkle måleverktøy føre til større forståelse og aksept for andre holdninger og tilnærminger. Utviklingen hos medarbeidere når nye høyder der de begynner å sette pris på kvaliteter hos folk de kanskje ikke kunne fordra. Profilverktøy for eksisterende medarbeidere La oss rette blikket over fra kloke nyansettelser til dine nåværende medarbeidere. De vil ønske å utvikle seg stadig videre og det er positivt også for virksomheten. Du fremmer videre utvikling gjennom nye er interessert i å lytte til svarene. Avhengig av interesse, evner og midler, kan du enten gjennomføre slike samtaler selv eller sette det bort til spesialister. Å snakke løselig om ulike egenskaper er en god start, men det gir langt større bevissthet og effekt om du bruker en kon- DET FINNES KANDIDATER SOM FORSØKER Å LURE BEDRIFTEN GJENNOM HVORDAN DE SKÅRER PÅ EN PERSONLIGHETSTEST, VED Å SVARE SLIK AT MAN BEVISST PRØVER Å KONSTRUERE EN ØNSKET OG UEKTE PROFIL UT IFRA HVA MAN TROR BEDRIFTEN ER UTE ETTER. utfordringer i ny og ne, samt å la medarbeiderne lære av sine erfaringer. Lærende organisasjoner har coachende ledere, som regelmessig stiller gode, åpne spørsmål. På den ene siden kan spørsmålene dreie seg om medarbeiderens omstendigheter, som inkluderer kolleger og slikt. Men enda viktigere er hvordan din medarbeider aktivt velger å forholde seg til alt dette. Ens indre verden er av stor betydning. Derfor må spørsmål også dreie seg om dominerende holdninger, tanker og atferd, som samlet sett fører til en del personlige egenskaper. De fleste ledere unngår eller utsetter slike samtaler. Delvis fordi de ikke 90 : LEDERNYTT 2014 kret struktur, for eksempel et måleverktøy, for å komme til en enkel profil av din medarbeider. Diskusjon rundt profilen gjør i neste omgang samtalen mer konkret. Det finnes mange forskjellige måter å gjøre dette på, og alle modeller har som regel noe for seg, så det spiller ikke så stor rolle hvilken du velger. Her er hva vi selv gjør en del ganger. Du lar medarbeideren kommentere seg selv rundt fire elementære egenskaper som hhv. inkluderende, entusiastisk, energisk og grundig. Denne matrisen viser også hvor dristig eller forsiktig, personen er, og hvor relasjons- eller saksorientert den er. Enneagrammet Mens du godt kan gjennomføre samtaler om sistnevnte profilverktøy i egen regi, kan det være nyttig å dra inn ekstern ekspertise når det dreier seg om mer omfattende og detaljerte metoder. En metode, som blir stadig mer kjent, er enneagrammet. Ifølge dette konseptet befinner hvert menneske seg på ett av totalt ni mulige utviklingsnivåer, hvor nivå 1 er det øverste. Basert på ulike evner, livsvalg og utfordringer befinner de fleste menneskene seg trolig på eller rundt nivå 5, sånn midt på treet. Hvordan du reagerer på ulike utfordringer, hvor stresset du blir og hvilken atferd det fører til, kan enkelt avsløre at du kanskje ikke befinner deg på høyeste nivå. På gjennomsnittlig utviklingsnivå, for eksempel nivå 5, viser ens atferd ganske typiske trekk som har ført til egne merkelapper for de ni typene, som her gjengis med et forklarende adjektiv: den selvkritiske perfeksjonisten, den selvutslettende hjelperen, den pro- duktive fullføreren, den unike individualisten, den analytiske observatøren, den lojale skeptikeren, den entusiastiske livsnyteren, den solide forsvareren og den bedagelige fredsmekleren. Vi har trekk fra alle disse typene i hver av oss, men det er trekkene fra spesielt en av dem som dominerer og er mest synlig. Første steg er derfor å finne akkurat den. Du beholder samme personlighetstype livet ut, men kan med disiplin og bevisste knep lære deg å komme på et høyere utviklingsnivå, hvor du fungerer bedre og har større mestring og flyt. Det har som regel en bevisstgjørende og oppmykende effekt når alle ansatte i en gruppe eller arbeidsteam får identifisert alle typene rundt bordet. Det fører til større bevissthet om hvordan man blir oppfattet i ulike situasjoner og fører ofte til bedre og mer avslappet samspill.❉ For å finne en del av profilen, for eksempel om graden av grundighet, kan du spørre: 1. «Hva legger du selv i begrepet «grundig»? Hva betyr det for deg?» 2. «OK, hvor grundig er du selv i egne øyne på en skala fra 0 til 9?». La oss holde oss til eksempelet om grundighet. Når du har etablert profilen på dette punktet, kan du følge opp med utdypende spørsmål: 3. «Hva betyr din skåre i hverdagen når det gjelder grundighet? Hvordan vises det konkret?». 4. «Hva er dine sterke sider som person med din grundighet i det teamet du jobber?» 5. «Hvilken tilnærming er nødvendig når du som grundig person kommuniserer med en som er svært entusiastisk og har masse energi?» 6. «Hvordan skal du som «grundig og litt forsiktig» sikre deg at du får gjennomslagskraft i megling med en som er dristig og har masse kraft og energi?» LEDERNYTT 2014 : 91