Fordi det er bedst for patienten! https://www.youtube.com/watch?v=ESWXqcO r8PI Tværprofessionel ledelse Grete Kirketerp, Sygeplejefaglig direktør, Sygehus Sønderjylland Har dit sygehus problemer med…? A. B. C. D. E. Taber I patienter mellem ‘to stole’? Uforenelighed mellem specialisering og helhed? Silo-adfærd frem for sygehus-fokus? At opgaveledelse blot er lillebror til fagledelsen? Et ‘Work hard–image’ der kvæler begejstringen? Det har vi også – vi prøver at gøre noget nyt ved det! Sygehus Sønderjylland • • • • • • • • 3 matrikler, herunder 1 akutsygehus Ca. 300.000 indlæggelser og ambulante besøg Godt 2.800 medarbejdere 11 centre i udvikling Stigende forskningsaktivitet Omfattende uddannelsesaktivitet Byggeri for 1,7 mia. frem til 2020 Akkrediteret og arbejdsmiljøcertificeret Baggrundstæppet Innovationsargumentet Effektiviseringsargumentet Borgerargumentet Udvikling af tværprofessionelt samarbejde Gabet har aldrig været større! Sammenhæng Samling PATIENTER Forventninger Få ansigter Virkelighed PERSONALE Mange ansigter Faglig specialisering Fragmenteret organisation Trends: Fra mere til bedre • • • • • • Større krav og færre oplevede ressourcer Flere medarbejdere og færre ledere Fra tæt på ledelse til distance ledelse Fra at ‘gøre’ til at ‘muliggøre’ Fra styring til involvering Fra formelle fællesskaber til omsorgsfulde fællesskaber Det er ikke nok at have en profession – der er behov for tværprofessionelt samarbejde Inspireret af FutureNavigator Ledelse af fag eller sag SAMFUNDSLOGIKKEN LEDELSE AF FAG Tværprofessionalisme – stigende niveau for faglig integration og samarbejde TVÆRPROFESSIONELT SAMARBEJDE TVÆRFAGLIGT SAMARBEJDE FLERFAGLIGT SAMARBEJDE Samarbejdet om en fælles udfordring overskrider den enkelte professions forståelse, og fag, fordi man arbejder sammen mod fælles mål uanset fag og profession. De professionelle udveksler viden og beslutninger om en fælles udfordring, men implementering af løsningerne sker med brug af forskellige fag, som ikke overlapper hinanden To eller flere fag arbejder parallelt med en fælles udfordring, men der ledes og arbejdes separat på alle niveauer Inspireret af lektor Andy Højholdt, Metropol Bevægelse i ledelse Vi bryder grænser 1. Indretter os efter patienternes forløb - ikke efter specialerne 2. Sætter fagfolk i klynger - For at skabe innovation og tværprofessionalitet 3. Deles om ressourcerne - For at flytte fokus fra ‘ejendoms-ret’ til ‘samarbejds-pligt’ 4. Udfører fællesledelse - Fordi sygehusvirksomhed er gruppearbejde 5. Work smart - Teknologi, koncepter, arbejdsgange frigør tid til patienten Indretter os efter patienternes forløb - ikke efter specialerne FOKUS PÅ FORLØB VI KLYNGER OPGAVERNE Helhed og sammenhæng KRAV TIL RESULTATER • - Patienten ikke oplever intern ventetid (flow) • - Ydelser og service skaber værdi for patienten • - Patienten oplever indflydelse og information om egen situation 1 Nye arbejdsdelinger A. Anledning B. Principper 1. 2. 3. 4. Sammenhæng og helhed Effektivitet Nye faglige miljøer Bygningsmæssig indretning C. Balancere fordele og ulemper Sætter fagfolk i klynger - for at skabe innovation og tværprofessionalitet FRA Opgaveorienterede silo’er, mange overleveringer, kommunikationsbrist. TIL Tværfunktionelle roller, øget samarbejde, resultatorientering. 2 Teamets opgaver • Godt tilrettelagte patientforløb (flow og helhed) • Retningslinjer og instrukser er kendte og anvendes • Patientoplevet og klinisk kvalitet - og udvikling (incl. faglige og kvalitetsmæssige indberetninger og resultatopfølgninger) • Kompetenceudvikling tilpasset patientforløbene • Gode læringsforhold i teamet • Opfylde aktivitetskrav Teamet – en sum af kompetencer Patientforløbet kræver: - Fleksibilitet (fag, opgaver, tid, geografi) - Tværfaglighed (læring, miljø) - Medansvarlighed - Faglighed Almene kompetencer Generelle kompetencer Kerne-kompetencer Tværprofessionalisme udfordrer: Patientforløb er ikke en profession – derfor ved vi ikke nok om dem PATIENTFORLØB  Hvilken slags ledelse skaber helhed i patientforløbene?  Hvem føler pligt for det samlede patientforløb?  Hvor kan man uddanne sig i patientforløb? Deles om ressourcerne Teamets opgaver - flytte fokus fra ‘ejendoms-ret’ til ‘samarbejds-pligt’ 3 Tværprofessionalisme udfordrer: Rammer og forståelser omkring de kendte faglige miljøer… • • • • • • • Ansættelses- og vagtformer Magt- og fagstrukturer Sygeplejemøder, lægekonferencer, sekretærmøder… Job- og funktionsudvikling Belønnings- og karriereformer Kursus- og uddannelsesbevillinger Ledelseskulturen og personalesamtaler …privilegerer monofaglig vidensproduktion! 4 Vi udfører fællesledelse - Fordi sygehusvirksomhed er gruppearbejde TVÆRPROF. FÆLLESLEDELSE TVÆRPROF. TEAMS Drifts- og kvalitetsråd Opgavebestemte råd Strategisk forum Direktion Ekstern rådgivning Indflydelsesorganer Stabe Fællesskab om sygehusets ledelse Direktion *** Centerledelser **    ** ** ** ** ** ** ** ** ** Klinikledelser Klinikledelser • Sygehusbeslutninger træffes oftest bedst i gruppesammenhænge • Strategiske intentioner skal brede sig både op og ned i organisationen • Mødeformen inviterer til engagement og villighed til at hjælpe hinanden • Kommunikation forenkles og effektiviseres • Alle lærer at arbejde med ledelsesproblemer (organisatorisk læring) UDDANNELSE – strategisk relationel ledelse NETVÆRK – ledelsesdage, fyraftensmøder SUPERVISION Ledelse som fællesledelse Sociologisk vinkel – samspillet? Psykologisk vinkel – ledernes oplevelse? Effektivitets vinkel – resultatskabelsen? 5 Work smart - Teknologi og koncepter, arbejdsgange frigør tid til patienten Tværfaglig tavle-møde Koncepter Robot PERSPEKTIV Tværprofessionalisme - en vej til patientoplevet kvalitet DET TVÆRPROFESSIONELLE TEAM - Nøglen til bedre patientforløb PATIENTEN INVOLVERES - Nøglen til oplevet kvalitet DELEGERENDE OG RELATIONEL LEDELSE - Nøglen til handlekraft Hvad er (mest) på spil i tværprofessionel ledelse?  Hierarkiets indflydelse?  Professionernes indflydelse?  Traditionernes skjulte indflydelse?  Uddannelsesfunktionernes indflydelse? Du er velkommen