1. No category

Formålet er at give nye perspektiver på
disse spørgsmål:
Patientsikkerhedsseminar
Region Sjælland, den 29/11 2011
•  Hvordan skaber vi læring af
utilsigtede hændelser i patientforløb –
hvordan sikrer vi de ikke sker igen i
organisationen?
Vores tilgang til patientsikkerhed: Hvordan
holder vi gang i den lærende tilgang til
patientsikkerhed med afsæt i det gode forløb?
Kuno Johansen
[email protected]
www.gellertjohansen.dk
Tlf.: 2936 1217
•  Hvordan fremmer vi en læringskultur,
som er med til at skabe endnu flere
eksemplariske patientforløb, så vi
dermed forebygger de utilsigtede
hændelser?
Udskriv slides på min
hjemmeside under ”Læs
mere”
2
Indhold
1.  Læringskultur der styrker netværket og
patientsikkerheden – hvordan kommer vi fra megen
”bedste praksis” i de enkelte enheder til ”næste praksis”
for patientsikkerhed i hele regionen?
2.  Lille undersøgelse i patientsikkerhedsnetværket – hvilke
værdifulde erfaringer er værd at få gjort til fælles
erfaringer i netværket?
3.  Forandringsprocesser der fremmer brugen af den
sociale kapital i og uden for patientsikkerhedsnetværket:
Læringskultur der styrker
netværket og patientsikkerheden
Fra megen lokal ”best practice” til ”next practice”
for patientsikkerhed i hele regionen
a)  Lineær og cirkulær tænkning i forandringsprocesser
b)  Betydningen af social kapital – særligt relationel koordinering –
i forhold til kvaliteten af kerneydelsen på et hospital
c)  Hvordan kan dette hjælpe os med til at være et ”high
performance” netværk?
3
4
Lærende organisationer
Peter Senge: Den 5.disciplin
Forskellige syn på læring
•  Læring som en kognitiv, mental
proces?
–  Læring fører til en fast og entydig viden
–  Denne viden kan måles og testes
–  Eks.: Skinner, Piaget, Vygotsky m.fl.
•  Læring som en social proces?
–  Læring konstrueres i samspillet mellem
mennesker
–  Læring handler om adgang til at deltage
–  Eks: Senge, Luhmann m.fl.
Peter Senge, The 5th
Disciplin:
Discipliner i Den Lærende Organisation:
“In any group people need
each other to accomplish a
result. Team learning is
therefore about transforming
conversational and collective
thinking skills, so that groups
of people can reliably
develop intelligence and
ability greater than the sum
of
individual
members
talents”.
5
• 
• 
• 
• 
• 
6
Midtlabs forskning i innovation:
Hvad hæmmer innovation ?
Hvordan kommer vi i gang med
innovation?
•  Manglende brug af gode idéer
–  vi kommer ikke fra best practice til next practice
Ved at stille gode innovative spørgsmål, som:
•  Fagtænkning
•  Stiller skarpt på væsentlige udfordringer
•  Har kant – benspænd ift. eksisterende rutiner
•  Åbner op for at tænke i nye helt baner (ud-af boksen, i et vist
omfang inden for politiske rammer…) => vækker den kreative
tænkning til live
•  Peger fremad mod mulige handlinger frem for bagud mod
mulige analyser
–  Store faggrupper med stærk fagidentitet
–  Fagbureaukrati som organisationsform mange steder
–  Radikal innovation inden for eget fagområde er sjælden!
•  Indbyggede udfordringer i en offentlig organisation
– 
– 
– 
– 
Personlig mestring
Teamlæring
Systemtænkning
Mentale modeller
Fælles visioner
”Offentlighedsloven”
Fejl accepteres ikke
Manglende politisk konsensus
Kortsigtet tidshorisont og målsætning, hyppigt skiftende
dagsordener, krydspres, brede uklare alliancer, forlig og dermed
uklare mål
!  Gør os til aktører, ikke passive
•  Indkredser nogle dilemmaer
•  Ikke indeholder et kendt svar
•  Manglende ledelse af innovation, for lidt vedholdenhed
8
7
8
To indfaldsvinkler til udviklingsprocesser
Den ”klassiske”
problemløsningsmodel
Velegnet til tekniske systemer
Udforske emnet, når det
fungerer bedst
Finde årsagen
Finde de faktorer der
skaber succes
Identificere løsning
Forestille sig det ideelle
Implementere løsning
Undgå flere utilsigtede
hændelser i patientforløb
”2
grupper af bowlingspillere vises hhv.
fejl og succeser - forskellen på de 2
gruppers forbedring er 100% ”
OD Practitioner, Vol.32/No. 1, 2000
Velegnet til sociale systemer
Analysere problemet
Læring i sociale systemer
Appreciative
Inquiry
Identificere første skridt
Opnå flere eksemplariske
patientforløb
9
10
Lille undersøgelse
i patientnetværket
To måder at blive mæt (og lære)…
Servering af fisk
Lære at fiske
1.  Over med dig selv (1-2 min): Hvilken af dine erfaringer
med patientsikkerhed kunne det være værdifuldt for
andre i dette netværk at høre om?
2.  Parvist i 5 min: Fortæl hinanden om disse værdifulde
erfaringer – stil nysgerrige og undersøgende spørgsmål
til hinanden.
1.ordens læring
11
3.  I grupper á 6-8 personer i 12 min.: Præsenter kort jeres
værdifulde erfaringer – lav en top 3 liste over erfaringer,
som med fordel kunne komme resten af netværket til
gode
2.ordens læring
(skriv det på det udleverede A3-ark og hæng det ved udgangen)
12
Tragtmetoden
Forandringsprocesser der
fremmer brugen af den sociale
kapital i og uden for
patientsikkerhedsnetværket
særligt velegnet i større grupper
1. Hver deltager forbereder
sig, tager stilling (inden
samtalen eller de første 3-5
minutter)
2. Dialog/interviews i
par om emnet.
Forandringstilgange, social kapital, aktionslæring,
high performance patientsikkerhedsnetværk
3. Præsentation i grupper
af 4-6 og videre
vidensudveksling.
3. Eventuelt: Præsentation og fælles
opsummering, diskussion.
13
14
Teori E og Teori O (Beer & Nohria)
- 2 tilgange til håndtering af forandringer
!"#$%&$'()#*+$
15
,-./0$-$
1*2%3%'(24$
Mekaniske og levende systemer
- inspireret af Kreiner & Christensen: Projektledelse i løst koblede systemer
,-./0$.$
1%+&53(657%35#4$
Formål:
Maksimere økonomisk værdi Udvikle organisationen
(læring, social kapital mv)
Ledelse:
Topdown
Deltagelse, samskabende,
tillid
Fokus på:
Struktur og systemer,
efficiency
Kultur, effectiveness
Planlægning:
Programmeres, traditionelle
projektmodeller
Emergent, fleksibel,
eksperimenterende
Motivation:
Økonomiske incitamenter
Økonomi og deltagelse
Konsulentrollen:
Eksperter, best practice,
rationelt
Proces, faciliterende
!"#
To måder at se verden
Realisme (modernisme)
Social konstruktivisme
•  Der findes en objektiv virkelighed (et
univers)
•  Der findes en sandhed – noget, der er
rigtigere end andet
•  Sprog afspejler virkeligheden
•  Ideer om koncepter
(”værktøjer”, redskaber, teknikker)
•  Lineær forklaringsmodel
•  Fokus på fejl og mangler
Jagten på årsager og ”de skyldige”
•  En organisation er en genstand, der kan
benævnes og beskrives entydigt
•  Indlæring (læring) gennem uddannelse og
kurser
•  Fokus på individ – personlighed (og roller)
•  Strategi, kontrol, planlægning
•  Der findes ingen objektiv virkelighed
(multivers)
•  Sandheden skabes gennem dialog og
interaktion
•  Ord afspejler ikke nogen bestemt
virkelighed. Vi kan højst tale om lokale
sandheder
•  Farvel til koncepter og genbrug - fokus på
konteksten og meningsskabelse
•  Cirkulær forklaringsmodel
•  Fokus på kommunikation (sproget) og at
alle føler sig set, hørt og forstået. Få
mennesker til at tale sammen
•  En organisation er en social konstruktion –
et socialt system, som skabes i
kommunikation og interaktion
•  Fokus på relationer (og positioner)
•  Opgive idéen om kontrol. I stedet fokus på
kompleksitet, kulturen og det at lytte
17
Tre typer af social kapital
- fra rapporten ”De skjulte velfærdsreserver”
•  Samlende social kapital
(i en enhed)
•  Brobyggende social
kapital (på tværs af
enheder)
•  Forbindende social
kapital (vertikalt)
Social kapital handler først og
fremmest om kvaliteten i
samarbejdet om kerneopgaven
18
Ingredienserne i social kapital
Samarbejde om kerneopgaven
- fra rapporten ”De skjulte velfærdsreserver”
,08809$
- fra rapporten ”De skjulte velfærdsreserver”-
”Vi er nødt til at finde en måde at forstå og lede
velfærdsproduktion på, hvor produktivitet,
kvalitet og trivsel ikke er konkurrerende hensyn
men hinandens forudsætninger”
/-,:;/90<=-9$
•  Effektivt samarbejde om kerneopgaven er altid
hovedformålet – ikke ”at vi har det godt med hinanden”
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
ØGER:
•  Trivsel
•  Kvalitet
>?!?/@-A9-$.!$
B-/C-.D<?E-C$
19
•  Produktivitet
•  Innovationsevne
20
Stærk relationel koordinering
Klarhed om kerneopgaven
Fælles mål
Fælles sprog
Den dybere mening
Gensidig respekt
Hyppig, rettidig, præcis og problemløsende
kommunikation
Læs: Jody Hoffer Gittell: High Performance Healthcare
Typer af team
Kommunikationen i chefteam
- Michael West: Teamwork OPGAVEREFLEKSIVITET
- mål, arbejdsmetoder, opgaveløsning, beslutninger m.v. Høj
Lav
Høj
SOCIAL
REFLEKSIVITET
- kommunikation,
støtte, trivsel m.v.
Lav
Type A: Velfungerende
team, højtydende
Høj opgaveeffektivitet
God psykisk trivsel
Lang levetid
Type D: Koldt, effektivt
team
Høj opgaveeffektivitet
Gennemsnitlig eller dårlig
psykisk trivsel
Kort levetid
Type B. Hyggeligt team
Lav opgaveeffektivitet
Gennemsnitlig psykisk
trivsel
Kort levetid
Type C: Dysfunktionelt
team
Lav opgaveeffektivitet
Dårlig psykisk trivsel
Meget kort levetid.
- Losada & Heaphy i Kim Cameron: Positive Leadership
Teamperformance/
Kommunikation i
teamet
High
performance
team
Medium
performance
team
Low
performance
team
5,6 til 1
1,8 til 1
0,36 til 1
Inquiry/
Advocacy
ration
1,1 til 1
0,67 til 1
0,05 til 1
Andre/
Mig selv
ration
0,94 til 1
0,62 til 1
0,03 til 1
Positive statements/
Negative
statements
ratio
Performance i 60 chefteam målt på indtjening, brugerevaluering, 360 graders lederevaluering
21
22
Aktionslæring – et overblik
High impact learning
- se
også B. Madsen: Aktionslæringens DNA
(aktionslæring med høj effekt)
Hvordan skaber vi læreprocesser, der giver maksimal
organisatorisk effekt? (40 – 20 – 40 – reglen)
Forhold der vedrører
aktivitet før kurset
Forhold der vedrører
selve kurset
Forhold der vedrører
aktivitet efter kurset
Behov, forberedelse,
mål, motivation
Planlægning, instruktion,
øvelser, materialer,
undervisere, lokalitet
Afprøvning i praksis,
ledelsesfeedback,
involvere systemet,
effektsikring
40% af indsatsen
20% af indsatsen
40% af indsatsen
/*I*HJ(%3$
.+&53(J5K$
7%3JG)K$
F(H#(3&$
03)(F()G*#$
G)F(H#(3&$
Efter Robert Brinkerhoff; ”High impact learning”
=53)#(3&$
23
24
Eks.:Aktionslæring i ledelsesudvikling
- fra lederudviklingsproces på hospital -
- gammel viden (Lindblom m.fl.) -
Opgaver for hver deltager:
Ledernetværk bruges til:
1.  VÆR AMBITIØS
1.  Gennemfør strategiproces
med dine medarbejdere
om udvalgte dele af Vision
201X
2.  Rammesat feedback –
dialoger med udvalgte
medarbejdere om
varetagelse af opgaverne i
ledelsesgrundlaget
3.  Dialoger med egen ledelse
1.  Sparring på arbejdet med
hjemmeopgaverne
2.  Konkrete aktiviteter ift.
udvalgte dele af Vision
201X
3.  Refleksion og dialog om
god ledelse for
mellemledere
4.  At fremme
netværkstænkning på
hospitalet
2.  GØR NOGET
– 
25
Værdiskabende udviklingsprocesser
Gennemføres løbende
3.  UNDERSØG HVAD DER VIRKER
4.  GØR NOGET MERE AF DET DER
VIRKER – SMÅ SUCCESER SKABER
STORE SUCCESER
5.  GØR DET SAMMEN !