Hvor moden er kommunernes økonomistyring? Ulrik Bro Müller Agenda Økonomifunktionen skal understøtte den strategiske økonomistyring som grundlag for effektive kommuner Vi mener, at økonomifunktionen skal indtage en central placering i kommunerne – både i forhold til at understøtte forretningen og i forhold til at være bindeleddet mellem forretning og det politiske niveau. Vi har spurgt 33 kommuner om deres økonomifunktions modenhed og om kommunens ambitioner for fremtidens økonomifunktion. • • Risikostyring, Budgettering Risikostyring, likviditet investering og og og styring finansiering finansiering Hvad karakteriserer kommunernes økonomifunktion? Hvordan udvikles den kommunale økonomiske styring som grundlag for effektiv prioritering Periodeluk, konsolidering og rapportering Regulering, governance og kontroller Transaktioner og bogholderi Strategi og strategiimplementeirng Vision Systemer og værktøjer Ressourcer og medarbejdere Organisering og styring 2 Politikker og processer © 2015 Deloitte Vurderingsramme Kommunerne har vurderet eksisterende og ønsket niveau samt det styringsmæssige grundlag • Økonomistyringens modenhed er vurderet i forhold til både grundlæggende og forretningsnære discipliner • Økonomistyringens fundament er vurderet i forhold fire tværgående løftestænger Økonomifunktionens modenhedsniveauer Førende kommuner Risikostyring, Budgettering Risikostyring, likviditet investering og og og styring finansiering finansiering Periodeluk, konsolidering og rapportering Førende Trin 4 Regulering, governance og kontroller Automatiserede kerneprocesser. Strategisk analyse og forretningssupport. Avanceret Trin 3 Transaktioner og bogholderi Strategi og strategiimplementeirng Vision Systemer og værktøjer Typiske kommuner Udviklet Trin 2 Ressourcer og medarbejdere Organisering og styring Politikker og processer Kommuner med udviklingsbehov 3 Basal Trin 1 Reaktiv ad-hoc-baseret rapportering og økonomistyring © 2015 Deloitte Hvad siger kommunerne om deres økonomistyring? Styr på det basale, men uklar på strategisk rolle Strategi og strategiimplementering Regulering, governance og kontroller Risikostyring, likviditet og finansiering Vision Budgettering og styring Nuværende Periodeluk, konsolidering og rapportering Transaktioner og bogholderi 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 Basal Udviklet 2,50 3,00 Avanceret 3,50 4,00 Førende • Kommunerne har høje ambitioner særligt i forhold til de grundlæggende økonomistyringsdiscipliner • Kommunerne oplever et større gap mellem nuværende niveau i økonomifunktionen og ambitioner på de forretningsnære discipliner • Der er størst spredning mellem kommunernes modenhed på strategi og implementering • Kommunerne er bl.a. usikre på økonomifunktionens rolle i relation til den mere strategiske styring 4 © 2015 Deloitte Hvad siger kommunerne om det styringsmæssige grundlag? Kommunerne har fokus på behov for styrkelse af det styringsmæssige grundlag Ressourcer og medarbejdere Politikker og processer Vision Organisering og styring Nuværende Systemer og værktøjer 0,00 0,50 1,00 Basal 1,50 2,00 Udviklet 2,50 3,00 Avanceret 3,50 4,00 Førende • Økonomifunktionen har størst fokus på systemer og værktøjer som fremtidig løftestang for udvikling af styringen. • Der er størst spredning mellem kommunerne på modenheden i den eksisterende systemanvendelse • De største gap mellem nuværende og ønsket niveau vedrører ressourcer og medarbejdere 5 © 2015 Deloitte Perspektivering Kommunerne har (også) vanskeligt ved at modne økonomifunktionen på de strategiske områder Naturlig spredning mellem kommunerne Ens mellem store og små kommuner Sammenligneligt billede i staten! Sammenligneligt billede i 2009? © 2015 Deloitte Rammer for strategisk økonomistyring Særligt på de efterspørgselsstyrede områder har økonomifunktionen en relativ passiv rolle ift at binde økonomi og strategi sammen • Kommunerne har haft fokus på basale økonomistyringsdiscipliner som grundlag for budgetoverholdelse • De efterspørgselsstyrede områder har ikke et tydelig strategisk fundament for økonomistyring • Rammestyring dekobler økonomifunktionen fra at varetage en strategiske rolle • Kommunernes værktøjer og systemunderstøttelse udvikles langsomt, men muligheder udnyttes kun meget begrænset • Det er vanskeligt at få øje på den strategiske økonomifunktion i den kommunale organisering • Økonomifunktionen er påvirket af skiftende rammer for styring – lovgivning, systemer, kompetencer og politisk fokus Økonomi: Budgetter og regnskaber, indkøbsaftaler, forsikringer © 2015 Deloitte Udvikling af økonomistyringen På socialområdet arbejdes med dynamiske og individbaserede økonomistyringsmodeller der kobler strategi og økonomi sammen Strategi • Modellen kobler data om den enkelte borger til kommunens serviceniveau som grundlag for budgettildeling Økonomi Budgetramme Serviceniveau • Modellen er dynamisk og tildeling vil ændre sig i takt med udvikling i modtagergruppen • Styringsmodellen understøtter en prioriteret fordeling af budgetmidler, effektstyring og lokal udmøntning af strategi (serviceniveau) Operationalisering Simulering Visitationskriterier Pakker BTP, lønomkostninger fordelingsprincipper Timer til rådighed 6 • Styringsmodellen understøtter scenariebaseret budgetlægning og løbende prognosticering • Modellem forudsætter tæt samspil mellem økonomi, fagforvaltning og udførerniveau • Udvikling af modellen tager afsæt i nye sagbehandlingsmetoder og digitalisering af sagsbehandlingen 5 4 3 2 1 3-8,5 timer I 9-14 timer I 15-22 timer I 23-33 timer I 34-46 timer I 47- 65 timer I Balance Visitation Arbejdsplanlægning Tildeling til hver borger © 2015 Deloitte Udvikling af økonomistyringen Nye tildelingsmodeller kan medføre væsentlige omprioriteringer i det omfang at den eksisterende tildeling ikke modsvarer kommunens strategi Eksempel på omfordelingsmæssige konsekvenser 3.000.000 2.000.000 1.000.000 0 -1.000.000 -2.000.000 -3.000.000 -4.000.000 -5.000.000 -6.000.000 © 2015 Deloitte Løftestænger for en mere strategisk økonomistyring Økonomistyringen skal udvikles gennem en tydelige ramme og et bedre styringsgrundlag Udvikling af styringsramme: • Politisk fastsat strategi for området og klare styringsprincipper • Faglige standarder og fælles sprog mellem drift/fagområder og økonomi • Tydelig governancemodel Udvikling af styringsgrundlag • Digitalisering og systemintegration • Analytiske kompetencer • Øget specialisering og tværkommunalt samarbejde De svære forudsætninger • Investering og implementeringskraft • Udvikling af styringskultur • Accept af omfordelinger © 2015 Deloitte Om Deloitte Deloitte leverer ydelser indenfor Revision, Skat, Consulting og Financial Advisory til både offentlige og private virksomheder i en lang række brancher. Vores globale netværk med medlemsfirmaer i mere end 150 lande sikrer, at vi kan stille stærke kompetencer til rådighed og yde service af højeste kvalitet, når vi skal hjælpe vores kunder med at løse deres mest komplekse forretningsmæssige udfordringer. Deloittes ca. 200.000 medarbejdere arbejder målrettet efter at sætte den højeste standard. Deloitte Touche Tohmatsu Limited Deloitte er en betegnelse for Deloitte Touche Tohmatsu Limited, der er et britisk selskab med begrænset ansvar, og dets netværk af medlemsfirmaer. Hvert medlemsfirma udgør en separat og uafhængig juridisk enhed. Vi henviser til www.deloitte.com/about for en udførlig beskrivelse af den juridiske struktur i Deloitte Touche Tohmatsu Limited og dets medlemsfirmaer.