Organisatoriske greb i en omlægningsproces Temaseminar - referencekommuner 10. november 2015 Fokus i workshoppen • Balance i organisationen • Organisatoriske fokusområder i en omlægningsproces • Hvordan understøttes forandringen? • Motivation af den enkelte • Implementeringsprincipper • De ni centrale organisatoriske greb 2 En stor forandring for organisationen, når retningen ændres… 3 En velfungerende organisation kræver et system i balance Strategi De mål organisationen skal hjælpe med at indfri og den logik, som organisationen skal understøtte Struktur Den overordnede struktur (kasser og streger på organisationsdiagrammet), arbejdsdelingen mellem enhederne og dimensionering. Styringsmodel og ledelsesstruktur Hvad vi måler på, og hvordan chef- og ledergruppe styrer og koordinerer. Processer De væsentligste processer i organisationen. Kompetencer Organisationens kernekompetencer og de processer, der sikrer udvikling og vedligeholdelse af kompetencer. Fysisk indretning De fysiske aspekter af organisationen – fra hovedsædets placering til fysisk indretning af drift og administration. Mennesker, værdier og kultur Organisationens historiefortælling, om hvem vi er, hvad vi laver, for hvem og hvordan. 4 Strategi og struktur STRATEGI STRUKTUR Strategien udgør kernen for organisationens retning • • • • Strukturen tegner rammerne for praksis • Hvordan sikrer vi, at strategien sætter en retning hele vejen igennem organisationen? Hvordan sikrer vi, at ambitionen med strategien er kendt og anerkendt? Hvordan sikres den fortsatte politiske opbakning til og opmærksomhed i forhold til strategien? Er der sammenhæng mellem strategien og øvrige indsatsområder/målsætninger for de relevante fagområder? • • 5 Understøtter den strukturelle organisering den måde vi ønsker at arbejde på? Er der barrierer i den eksisterende struktur i forhold til samarbejdet mellem organisatoriske enheder? Understøtter dimensioneringen den retning vi vil bevæge os i? Styring/ledelse og processer STYRING OG LEDELSE PROCESSER Man får, hvad man beder om! • • • • • Hvordan kan opgaverne løses? • Hvis vi vil arbejde anderledes, hvad skal vi så måle på? Er der noget vi skal holde op med at måle på? Peger målene for de forskellige områder i samme retning? Hvilken form for ledelse kræver det at understøtte implementeringen af et nyt mindset? Er der enighed på tværs af ledelsen om, hvad de bærende principper i den nye retning indebærer? • • • 6 Hvordan kan samarbejdet på tværs af almen og specialområdet understøttes processuelt? Hvilke eksisterende arbejdsgange er en barriere for en mere effektiv indsats? Er der arbejdsgange vi kan undvære? Hvilke arbejdsgange mangler vi at skabe klarhed over? Kompetencer og fysiske rammer • • • • KOMPETENCER FYSISKE RAMMER Klædt på til opgaven En verden til forskel • Hvad kræver det af os at arbejde på en ny måde – er det mere af det samme eller skal vi kunne noget nyt? Anvendes vores kompetencer rigtigt? Hvordan understøttes nødvendig kompetenceudvikling? Skal vi kompetenceudvikle på tværs af fagområder? • • • 7 Anvendes de fysiske rammer optimalt i forhold til at understøtte et mere tværfagligt samarbejde? Hvordan kan vi anvende de fysiske rammer til at understøtte løbende videndeling? Er der fysiske barrierer for den måde, vi gerne vil arbejde på – så vi skal tænke mere aktivt i andre retninger? Hvordan kan de fysiske rammer understøtte inddragelsen af familie og barn i sagsforløbet? Mennesker, kultur og værdier – et landskab i farver 8 00:10:00 Mennesker, kultur og værdier Overordnet navigation i processen: • Klar kommunikation • Bred og tidlig involvering • Invester tid i forandringsagenter/kulturbærere/stakeholders… Sæt fokus på den enkeltes motivation og trivsel ved at understøtte: 1. Klart formål og retning: Arbejdet skal have et formål og en retning: Hvad er den dybere mening med det vi gør og det vi skal gøre? 2. Autonomi og kontrol: Der skal være en vis grad af autonomi, hvor man selv har kontrol over og kan vælge hvad man gør, hvornår og med hvem. Det kan samtidig gøre arbejdssituationen nogenlunde overskuelig og nogenlunde forudsigelig for den enkelte. 3. Mestring: Arbejdet skal give mulighed og oplevelsen af, at mestre noget, samt give mulighed for at blive bedre. 4. Opbakning: Der skal være mulighed for at få den rette faglige og sociale opbakning, der er brug for, samt hjælp til prioritering og til- og fravalg. 9 Implementering - forandring med effekt 10 De ni centrale organisatoriske greb 1. Projektlederkompetencer til at drive de enkelte spor i forandringen 2. Beslutningsvillighed ift. organisering mv. 3. Etablering af behovsspecifikke referencegrupper 4. Solid decentral dialog og inddragelse i design og validering 5. Hold personnavne ude af design inden organisering 6. Identificer både decentrale og centrale besparelser 7. Bemand opgaver både centralt og decentralt 8. Opgaver skal designes, så de løses hvor opgaven skaber mest værdi – ikke kun centralisering 9. Forandring handler om at anerkende den enkelte leders ledelsesrum – specifikt er standardisering og effektivisering en fælles proces 11 Øvelse: Særlige opmærksomhedspunkter – i grupper med 4 personer ? Opgave • Med afsæt i jeres overordnede lokale ambition, hvad vil I så være særlige opmærksomme på i forbindelse med den forandringsproces I skal igennem? • Genbesøg eventuelt, hvor I tidligere har haft for lidt opmærksomhed i forbindelse med en forandring med afsæt i temaerne i organisationsblomsten? Proces • Start med tre minutters individuel refleksion – i stilhed • Gennemfør en runde, hvor hvert medlem af gruppen præsenterer et eller flere temaer på papkort med bud på særlige opmærksomhedspunkter i egen kommune (evt. med afsæt i erfaringer fra tidligere forandringsprocesser) • Hæng papkortene på væggen – tematiseret, hvis muligt – og find i fællesskab forslag til proaktiv håndtering – samt bud på, hvordan der kan følges op på effekt Tid til opgaven: 20 minutter 12