Videncentret for Landbrug
Økonomikonference 30.9.2011
Erhvervspsykolog Ejnar Bryld
www.ejnar-bryld.dk
Hvorfor er det en udfordring at
ændre adfærd?
Hvordan kan vi hjælpe os selv og hinanden, når der skal ske
forandringer på arbejdspladsens dagsorden?
Materialet er alene til
brug for deltagerne på
konferencen
Jeg holder af hverdagen
Mest af alt holder jeg af hverdagen
Jeg er vild med den
Hold da helt ferie hvor jeg holder af
hverdagen
Jeg holder stinkende meget af hverdagen
Dan Turéll, Hyldest til hverdagen, udsnit af digt fra
antologien ”Et udvalg omkring en generation”, 1981
2
Den gode nyhed:
Selv kannibaler kan lære at
spise med kniv og gaffel…
3
Den dårlige nyhed:
Det er svært at lave om på mere
dybereliggende vaner og rutiner
– rigtigt svært endda…
4
Din personlighed er som et løg…
Hvordan styrer personligheden, hvad
vi gør og ikke gør?
Yderst er dine kompetencer: Din viden,
dine færdigheder og erfaringer.
Længere inde er dine meninger, dine
holdninger og dine værdier. Dét, du finder
vigtigt i forhold til måden, du vil være i
livet på.
Længere inde kommer din moral og dine
normer.
Længere inde er dine grundlæggende
antagelser.
Længst inde er dine behov, dine
præferencer, dit temperament og andre
dybereliggende personlighedsstrukturer.
Det paradoksale:
Selv forandringer, der åbenlyst er til
personens fordel, kan være svære
at komme i gang med
- og kræver ofte lidt terapeutisk
hjælp…
6
Værktøj 1: Fordele/ulempe skema
Fordele ved det
eksisterende
Ulemper ved det
eksisterende
Fordele ved
det nye
Ulemper ved
det nye
Kilde: William R. Miler & Stephen
Rollnick, Motivationssamtalen, 2004
Omkostninger ved det
eksisterende
Udbytte ved det nye
Omkostninger ved det nye
Udbytte ved det
eksisterende
8
Værktøj 2: Bevidsthed om værdier
Nedenfor følger et antal områder i livet, som giver nogle mennesker værdi, fordi det er en vigtig del af personens livskvalitet.
Du skal nu bedømme, hvad der er vigtigt for dig i dit liv inden for disse områder. Du bedømmer hvert områdes betydning
ved at sætte en ring omkring det tal, som bedst stemmer overens med din opfattelse. 1 er laveste vigtighed og 10 er højeste.
Uden vigtighed
1. Familie (oprindelige familie)
2. Ægteskab/parforhold/nære relationer
3. Forældreskab
4. Venner/sociale aktiviteter
5. Arbejde
6. Uddannelse
7. Fritid/sjov
8. Åndelighed
9. Samfundsengagement
10. Fysisk egenomsorg (motion, søvn, diæt)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Meget vigtigt
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
Oversættelse af Valued Living Questionnaire. Copyright Kelly G.
Wilson. Oversat til dansk af aut. psykolog Rikke Kjelgaard
9
Værktøj 2 (fortsat): Sammenhæng mellem værdier og handlinger
Nu skal du bedømme i hvor stor udstrækning, dine handlinger har været i overensstemmelse med dine værdier inden for
hvert område. Overensstemmelse mellem handlinger og værdier kan variere fra område til område i forskellige perioder i dit liv. Her
er fokus på i hvilken udstrækning, du har handlet i overensstemmelse med dine værdier den sidste uges tid. Du bedømmer hvert
område ved at sætte en ring rundt om tallet. 1 betyder at dine handlinger har været helt modstridende med dine værdier og 10
betyder, at dine handlinger har være fuldstændig i overensstemmelse med dine værdier.
Helt
modstridende
1. Familie (oprindelige familie)
2. Ægteskab/parforhold/nære relationer
3. Forældreskab
4. Venner/sociale aktiviteter
5. Arbejde
6. Uddannelse
7. Fritid/sjov
8. Åndelighed
9. Samfundsengagement
10. Fysisk egenomsorg (motion, søvn, diæt)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Fuldstændig
overensstemmelse
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
Værktøj 3: Feedback
Feedback er et
stærkt værktøj til at
kickstarte en
udviklingsproces
Er dit selvbillede i overensstemmelse med
hvad andre ser?
Værktøj 3: Feedback
Feedback er et
stærkt værktøj til at
kickstarte en
udviklingsproces
Er dit selvbillede i overensstemmelse med
hvad andre ser?
Hvad er den særlige udfordring,
når vi taler om at ændre adfærd
på arbejdspladsen?
Den rigtig dårlige nyhed:
Mange af os bryder os ikke om
forandringer
– og vi bruger gerne meget
energi på at undgå det…
14
Menneskers holdning til udvikling - og fejl
Fixed mindset
Growth mindset
Mennesker med et fixed mindset
er primært drevet af den
øjeblikkelige sociale bekræftelse
og ønsket om at se god ud.
Mennesker med et growth
mindset er også motiverede af
succes og stræber ambitiøst efter
at opnå den, men er ikke bange
for at fejle.
De vil for enhver pris undgå at
lave fejl. Derfor undgår de
udfordringer og søger konstant
hen i situationer, hvor de er i deres
comfort zone.
De ser fejl som nødvendig
feedback på rejsen mod succes, og
de opsøger udfordringer for at
flytte sig til det næste niveau.
De bruger deres tid på at
dokumentere, hvor gode de er,
snarere end på at udvikle sig.
Fejl er ubehagelige at begå, men
de lader sig ikke definere af deres
fejl – og bevarer deres selvværd.
Carol Dweck, Mindset: The New Psychology of Success, 2006.
Her citeret fra Berlingske Nyhedsmagasin, nr. 30,/28.09.2011
15
Danmarks befolkning i 1990…
1. ”Hverdagsmennesket”
50 %
2. ”De ængstelige”
15 %
3. ”De rædselsslagne”
15 %
4. ”De foretagsomme”
20 %
.
Kilde: Karen Schousboe, Slangen i
paradiset, Institut for Fremtidsforskning,1990
Det særlige på en arbejdsplads er,
at det ofte er andre – nemlig
ledelsen – der har bestemt at nu
skal du forandre dig...
Hvad er succesraten i forhold til at lave forandringer på
arbejdspladsen?
En lang række undersøgelser (Maurer, 1996, Kotter, 1996, McKinsey, 2008, Implement,
2011, PA Consulting Group, 2011 m.fl.) viser:
Kun 35% af de strategiske initiativer implementeres med
den forventede forretningsmæssige effekt.
Den væsentligste årsag er modstand.
Kilde: Rick Maurer, Beyond The Wall of Resistance,
1996, Berlingske Nyhedsmagasin, 04.05.2011,
Berlingske Business 06.04.2011, m.fl.
Hvad er modstand?
En bevidst eller ubevidst
psykologisk mekanisme, der
beskytter os mod at mærke
smerte og ubehag
Med andre ord: En sund reaktion på oplevede usunde påvirkninger
Modstand kommer til udtryk gennem forsvarsmekanismer







Aggression
Projektion
Introjektion
Fortrængning
Fornægtelse
Forstening
”Organisatorisk fribillet”








Ironi og sarkasme
Intellektualisering
Overspringshandlinger
Forvirrethed
Tilsyneladende enighed
Stilhed
Sabotage
Andre..?
Refleksion
Hvilken forsvarsmekanisme er din ”favorit”?
Hvordan reagerer du fx:
 Når nogen møder dig kritisk eller blot stiller kritiske spørgsmål?
 Når nogen ikke vil være med til ”det nye” – selv om det (i din optik)
er til deres eget bedste?
 Når den øverste ledelse eller politikkerne får ”en rigtig, rigtig god
ide” inden for dit fag- eller ansvarsområde?
3 typer modstand
Niveau 1
Forståelsesmæssig
modstand
Niveau 2
Niveau 3
Følelsesmæssig
modstand
Personrettet
modstand
Niveau 1 modstand
Niveau 1: Forståelsesmæssig modstand
”Jeg forstår det ikke”
Der er manglende forståelse, for få informationer, forvirring, meningsløshed eller slet og ret uenighed om en beslutning:





Hvad er baggrunden?
Hvad er formålet?
Hvad er perspektivet?
Hvilken betydning får forandringen for mig?
Jeg er ikke enig i ideen, løsningen, timingen, behovet… jeg har en anden ide
Niveau 2 modstand
Niveau 2: Følelsesmæssig modstand
”Jeg kan ikke lide dét”
Forandringen opfattes som en trussel om tab eller et reelt tab – og derfor
må jeg forsvare mig. Det er angstprovokerende, fordi det opleves som fx:

Tab af rutiner, tid, kontrol, handlefrihed, kompetencer, ansigt, selvforståelse –
herunder min opfattelse af mig selv som fx ”en hjælper”, personlige kontakter,
jobsikkerhed m.m.

Frygt for ikke at kunne slå til i forhold til nye kompetencer og ny måde at
udfylde rollen på

For massivt, fordi det kommer pludseligt, er helt nyt eller for overvældende
Niveau 3 modstand
Niveau 3: Personrettet modstand
”Jeg har ikke tillid til dig”
Der er en dybt forankret og grundlæggende modstand mod ledelsen eller det
ledelsen repræsenterer. Ideen er måske god, men der er fundamental mistillid,
fordi:






Jeg har tidligere dårlig erfaring med min leder eller ledelsen generelt
Jeg har følelsesmæssig modstand (niveau 2 modstand), som min leder ikke har håndteret
i tide eller på en for mig god og respektfuld måde
Jeg har ikke respekt for min leders person, rolle, faglighed, opgave m.v.
Vi har forskellige grundlæggende antagelser (fx om hvad er ”god rådgivning”?)
Vi har forskellig køn, alder, uddannelse, politisk holdning, etnisk baggrund eller religion
Det, som lederen repræsenterer, er negativt (fx ”Ordre”, ”Autoritet”, ”Skejby”, ”Axelborg”,
”Profit” etc.)
3 typer modstand
Niveau 1
Manglende forståelse
og mening
Niveau 2
Niveau 3
Tab af tryghed
og andre tab
Mistillid
Godt så!
Hvordan kan vi hjælpe os selv og
hinanden, når der skal ske
ændringer på arbejdspladsen?
Hvad kan ledelsen gøre?
Hvad kan ledelsen gøre for at reducere modstand?
Niveau 1
• Kommunikation
• Information
• Motivation
• Hvorfor x hvad x hvordan
Niveau 2
 Lytte, lytte, lytte
 Forståelse og empati
 Lave vind-vind
forhandling
 Give uddannelse
Niveau 3
 Undersøge årsagen til
mistilliden
 Aftal værdier for
forandringsprocessen
 Inviter til involvering
Et billede af en leder og gruppen af medarbejdere…
Hvad kan medarbejderen gøre?
Hvad kan medarbejderen gøre for at reducere egen
modstand?
Niveau 1
Stil gode spørgsmål til
ledelsen:
 Hvorfor, hvad, hvordan?
 Hvad er det konkret, jeg
skal gøre anderledes?
Niveau 2
Stil dig selv disse to
reflekterende spørgsmål:

Hvad skal der til, for at
jeg kan finde mig til rette
med det nye?

Hvad kan jeg vinde ved
denne ændring?
Niveau 3

Gå i dialog med ledelsen:
”Jeg har brug for…”

Find de gode viljer frem og
giv tingene en chance

Hvis forandringen er et
grundvilkår, er det tid for dig
til at træffe et valg…
Tak for nu – og fortsat god dag!